3. Saber com fer quelcom quan ho necessito. Les empreses ja comencen a tenir moltes dades dels seus clients i de l’ús que fan dels seus productes i serveis, els sensors i l’internet de les coses han obert un nou escenari. Quan no sabem com fer una cosa concreta anem a Google a buscar-ho, si un amic ens demana com fer quelcom, també anem a Google a fer la cerca i li enviem l’enllaç. Necessitem tenir un accés fàcil als continguts. Els departaments de màrqueting han de treballar per garantir al presència de guies, tutorials, entrevistes, materials,… a les xarxes socials, especialment a Youtube. I, evidentment, pensant en els diferents formats finals: tabletes, telèfons intel·ligents, ordinadors,…
4. Ull amb l’autoservei. Segons una enquesta de Forrester l’autoservei web es la via més utilitzada de servei al client, per sobre del canal telefònic. No tots els clients busquen una connexió emocional amb la nostra empresa o organització, sovint només necessiten resoldre un problema concret. Cal garantir que les tecnologies d’autoservei siguin eficients (automatització, xat predictiu,…) i cal garantir que sigui molt fàcil per al client interactuar amb persones de la nostra organització si així ho desitja.
5. Eines de suport i gestió socialmedia. És un deure tenir incorporat dins el màrqueting les polítiques i solucions socialmedia que garanteixin als clients experiències socials convincents. Les noves solucionsSaaS permeten resoldre a costos molt ajustats les necessitats de mobilitat, actualitzacions, maquinari necessari, explotació i anàlisi de dades, suport i formació dels agents comercials,…
Us recomano fer un cop d’ull a aquest document on Tony Hsieh, CEO de Zappos, explica les 7 claus de la seva companyia per aconseguir un excel.lent servei d’atenció al client.
Les dades per sí mateixes no ens ajuden a vendre. Les dades poden jugar un paper clau en el desenvolupament de la estratègia millorant la precisió de la nostra execució, però és el contingut el que estableix la connexió emocional i anima el desig; el que determina la voluntat a actuar no és la raó (ohhhh) és l’emoció. La intel·ligència comercial i de màrqueting de la nostra marca viu en la intersecció del cap i el cor.
La consultora Gartner ha elaborat una matriu per ajudar als equips de màrqueting y comercials a trobar aquest equilibri a partir dels quatre àmbits que representen les competències bàsiques de la comercialització :
L’eix data-centric representa el lloc on conflueixen les fonts de dades que ens ajuden a descobrir patrons, predir i mesurar per anar corregint les accions i optimitzar les estratègies. Des de l’eix human-centric prenem decisions fonamentalment des del punt de visa del judici humà, de l’emoció i l’intel·lecte, de moments d’inspiració. L’estratègic és el domini del “què” i el “per què”, representa l’espai con els comercials utilitzen una combinació de dades i pràctiques per afinar les idees de venda. L’operacional és el ”com”, aquí els equips de màrqueting i comercials utilitzen l’automatització dels processos per lliurar les ofertes de servei als clients en el moment adequat per optimitzar la participació, la captació i la conversió.
La intersecció d’aquests quatre dominis rebel·la els àmbits estratègics clau per al màrqueting i la comercialització moderna:
Observació. És on el comportament del client ens informa de les seves necessitats i se’ns rebel·len noves perspectives. Aquestes noves idees les obtenim pels mètodes tradicionals: focus grups, enquestes, mineria de dades, anàlisi de textos, etnografia digital,…
Inspiració. Els moments on capturem el geni i les bones idees. Les pràctiques comercials més habituals passen per la gammificació, el crowdsourcing, i la col·laboració per aprofitar la intel·ligència col·lectiva.
Automatització. El terreny dels ordinadors per explotar les dades amb precisió i velocitat per orientar i dirigir les ofertes a través dels diferents canals amb màxima eficiència.
La matriu de Gartner pot ser d’utilitat per analitzar en quin quadrant es troba el centre de gravetat de la nostra empresa, quin és el que representa millor el nostre avantatge competitiu i on som més dèbils, on estan posicionats el principals competidors,… Fer l’inventari de capacitats i necessitats per a cada quadrant pot ser una bona manera de començar per poder establir una bona estratègia comercial.
Als 90 la gestió del coneixement estava de moda, es van invertir molts diners en la creença que si érem capaços de codificar tots els actius de coneixement de la empresa podríem accedir a un nivell nou i superior de coneixement i majors nivells d’innovació. Es tractava de crear un gran repositori d’informació on poder trobar resposta a diferents problemes a través de la transferència dels aprenentatges dels altres. En general no va anar bé, es van acabar tractant com a projectes de tecnologia d’informació i no des de la perspectiva de gestió del coneixement i cultura corporativa; però encara ens agrada la idea de tenir un lloc per posar totes les nostres dades.
Volen els usuaris realment fer el salt cap una veritable gestió del coneixement i assumir la transformació cultural que implica? L’alta direcció donarà el salt?.
En funció de la seva cultura, les organitzacions s’acosten a la gestió del coneixement de maneres molt diferents. Les primeres definicions de la gestió del coneixement parlaven de captura, distribució i utilització eficaç dels coneixements. No es tenia en compte com es crea i es comparteix el coneixement, avui en dia es tendeix a una visió més integral, com un procés per a la innovació i la millora continua.
Parlem de dues categories de coneixement, l’explícit i el tàcit:
El coneixement explícit es aquell que pot ser fàcilment escrit i es pot transferir als altres. És un coneixement formal i validat.
El coneixement tàcit es difícil de posar en comú de forma escrita, es un coneixement que prové de la experiència, de les habilitats apreses amb la pràctica. S’expressa a través d’un procés de socialització i permet el desenvolupament de noves idees i perspectives.
Podríem parlar del coneixement explícit en termes d’informació, mentre que el coneixement tàcit exigeix la comprensió de la informació sobre la base de la pròpia experiència i aprenentatge.
La espiral de coneixement de Nonaka descriu les etapes per les que discorren el coneixement i l’aprenentatge:
Detàcit a tàcit. Es la posada en comú directament amb un altre. Una determinada ubicació, conflictes de personalitat, divisions departamentals,… creen barreres per crear i compartir nous coneixements. La socialització es necessària per a compartir el coneixement tàcit, les xarxes socials i les comunitats de pràctiques dinamitzades i – obertes més enllà de la empresa – son bones eines per compartir experiències.
D’explícit a explícit. Es la combinació d’un coneixement explícit per a desenvolupar un nou enteniment o comprensió.
De tàcit a explícit. Quan utilitzem els conceptes apressos a partir d’experiències anteriors, per exemple les tasques de recerca utilitzen en el moment del disseny experimental els conceptes apressos. El coneixement explícit es crea a partir del tàcit.
La gestió del coneixement no és una tecnologia d’informació, la gestió del coneixement te a veure amb la cultura corporativa, implica persones i processos i necessita:
Estratègia i procés. Cal dotar-se de metes i objectius concrets i clars situats en el temps d’acord a les etapes que descriu Nonaka en el gràfic anterior. Establir comunitats de pràctica que permetin la captura del coneixement tàcit i adaptar els processos del negoci al concepte de compartir obertament el coneixement i les idees.
Lideratge. Les iniciatives de gestió de coneixement necessiten d’un fort lideratge per accelerar el canvi cultural. Caldrà prendre riscos, experimentar, provar, cometre errors, i sense un fort lideratge que doni seguretat i animi a la participació el fracàs està assegurat.
Edició dels continguts. La velocitat, veracitat i validesa dels continguts compartits han de ser gestionats per un procés d’administració continua que doni suport al sistema de gestió del coneixement i garanteixi una correcta categorització i un vocabulari comú que faciliti la capacitat de comparar i cercar dades.
Tecnologia. Eina per apropar les persones de la organització, cal que estigui totalment alineada amb els processos per a la comunicació i l’intercanvi.
Dades. Cal una aproximació científica a la explotació de les dades, són necessàries un conjunt d’habilitats tècniques i matemàtiques per poder extreure coneixement a partir de gran quantitat de dades.
L’economia col·laborativa és un model econòmic on la propietat i l’accés són compartits entre les persones i les empreses. El supòsit principal descansa en el fet que les persones que actualment estan compartint idees i continguts a les xarxes socials passaran (ja han començat a passar) en breu a compartir productes i serveis. Aquest fet tindrà un fort impacte en la vida de les empreses i organitzacions.
A l’economia col·laborativa les persones obtenen el que necessiten/volen l’un de l’altre, desintermediant a les empreses. Poden idear, finançar, dissenyar, desenvolupar, produir, distribuir i vendre productes pel seu compte. Això és molt disruptiu.
Teoritza que la fase següent a la dels negocis socials es l’economia col·laborativa, les tecnologies que han canviat les comunicacions i el màrqueting són les que ara utilitzaran directament els clients per comprar i compartir productes i serveis entre ells modificant així les relacions actuals entre compradors i venedors. Cada vegada que es comparteix, per exemple, un vehicle, baixa el nombre de vendes dels mateixos, i de les assegurances, benzina, recanvis,… hi ha un impacte directe de pèrdua d’ingressos per a les empreses.
Com explicaJavier Creus, les empreses innovadores ja han detectat aquesta disrupció i s’estan movent cap a l’economia col·laborativa: En aquesta iniciativa de Peugeot es pot llogar un cotxe, però també una bicicleta, una moto,.. En aquest altra, Toyota ofereix un servei de lloguer (no de venda) dels seus cotxes. Jeremiah Owyang en el següent vídeo defensa que les empreses han d’integrar l’economia col·laborativa en la seva cadena de valor si no volen quedar desintermediades, necessiten repensar el seu model de negoci i esdevenir una empresa com a servei que doni solucions i proporcioni una plataforma per a un mercat determinat.
El camí cap a la empresa com a un model servei passa per 4 nivells de maduració:
Sponsor del moviment. Les empreses poden donar suport a noves startups del món de l’economia col·laborativa en forma de finançament, marca, distribució.. Perfecte per a empreses que no ofereixen productes físics com aquest exemple de Barclays.
Fer disponibles els productes sota demanda. Enlloc de vendre un producte, passar a llogar l’ús del mateix. Per a empreses que tinguin alts costos de producció, o bons nivells de marca, es pot oferir un servei d’accés compartit. Abans veiem l’exemple amb Toyota i el lloguer dels seus cotxes
Subscripció a llarg termini. Les empreses poden posar en marxa sistemes de subscripció als seus productes, amb aquest moviment passen a convertir-se en un servei. Si es tenen productes que es consumeixen ràpidament o que són molt estacionals els pot convenir. L’exemple paradigmàtic el representa el sector del llibre, però també al sector de la cosmètica es poden trobar iniciatives de models de negoci per subscripció.
Generar unclub de membres amb accés a serveis. Es tracta de donar accés a diferents productes, serveis i experiències més enllà del propi portafoli de la empresa, totalment orientat a solucionar les necessitats dels clients en cada circumstància. Per estendre’s més enllà de la oferta i mercats actuals d’una empresa. L’exemple citat anteriorment de Peugeot oferint no només lloguers de cotxes, sinó també de furgonetes, bicicletes, motos,…
Els beneficis de migrar cap una empresa com a servei poden ser múltiples:
Fidelitzar els clients. No limitar-se a una única venda, sinó a revendre constantment.
Activar els estocs i reduir l’inventari i els costos de depreciació.
Connectaramb un mercat emergentinou, adreçar-se a nous segments de client.
Afegir nous serveis. No només un producte com a servei, sinó un paquet de nous serveis que facin incrementar les vendes.
Incrementar els guanys i els marges. Un producte convertit en servei digital es pot vendre milers de cops. Un bé físic també es pot vendre moltes vegades en termes de servei.
1. Seguretat. El creixement exponencial de les dades (Big Data, cloud computing,..) i el desenvolupament de l’anàlisi de les mateixes poden ser subjecte d’atacs. Equilibrar la seguretat i la privacitat és la pregunta clau a la que cal donar resposta tecnològicament.
2. Propietat intel·lectual oberta. Des del programari lliure fins als estàndards d’accés obert per a la publicació de codi.
3. Sostenibilitat. Cotxes, equipaments, il·luminació LED , bateries, xips,… farà falta molta energia, molta.
4. MOOCs. Amb el potencial de transformar el panorama de l’educació universitària, desintermediant continguts i institucions i modificant el rol dels diferents agents del sector.
5. Ordinadors quàntics. La llei de Moore avançarà implacablement.
6. Nanotecnologia. Dispositius MEM, nanopartícules i la seva aplicació a la roba, el cos, la medicina i els medicaments…, no s’escaparà cap indústria de la seva aplicació.
7. Circuïts 3D integrats. Transició de les plaques de circuïts impresos per a 3D ja en funcionament en l’àmbit de l’automoció, s’entendrà a tot l’espectre de productes tecnològics.
8. Memòria universal. Vindrà a substituir la memòria DRAM i modificarà l’arquitectura del maquinari i del programari.
9. Nuclis. Pels vols del 2.022 els processadors amb diversos nuclis estaran estesos a tots els aparells informàtics.
10. Fotònica. Vindrà a resoldre els problemes d’ample de banda, latència, i reptes de consum energètic.
11. Treball en xarxa i interconnectivitat. L’evolució a tots els nivells del treball en xarxa seguirà impulsant la investigació i l’economia digital.
12. Xarxes definides pel programari. Openflow i SDN. Amb increment de transparència, flexibilitat i funcionalitat. Cisco és una de les empreses que ho treballa.
14. Informàtica al núvol. Al 2.022 estarà molt consolidada i desenvolupada.
15. Internet de les coses. Domòtica, roba, multitud de gadgets,.. el límit serà la nostra privacitat.
16.Interfícies naturals. Interactuar amb els equips informàtics a través del tacte, el gest i la parla seran una realitat. (vídeo1, vídeo2).
17.Impressió 3D. La propera revolució industrial, canviarà la manera de fabricar i baixarà els costos de producció al democratitzar-la.
18. Big Data y anàlisi de les dades. L’exponencial creixement de les dades i la demanda del seu anàlisi per extreure idees i conclusions té un gran potencial per millorar les decisions basades en dades en tots els sectors d’activitat.
19. Aprenentatge automàtic i sistemes intel·ligents.Classificant i millorant resultats de cerca, recomanant productes i serveis, generant models de previsió meteorològica, bursàtil,… (vídeo3, vídeo4).
20. Visió per computador i reconeixement de patrons. Extraient informació de fotografies i vídeos.
21. Ciències de la vida. La tecnologia tindrà un gran impacte en la millora de la salut humana i animal, així com de les amenaces mediambientals.
22. Bioinformàtica. El Big Data, la nanotecnologia i la fotònica aplicats a la medicina permetran la millora de la salut i un nou coneixement de la vida humana.
23. Robòtica mèdica. Des de tasques de subministraments als hospitals passant per la telemedicina, les pròtesis avançades,.. la robòtica innovarà la medicina.
Idris Moote – CEO de Idea Couture -, defineix el design thinking com la cerca d’equilibri entre negocis i art, estructura i caos, intuïció i lògica, concepte i execució, joc i formalitat, control i llibertat. No és quelcom que es deixi reduir a un conjunt de post-it enganxats a la paret. Els principis i solucions del design thinking ajuden a estructurar les interaccions d’equip, incrementen la creativitat i alineen l’organització envers uns objectius i resultats concrets.
– Principi 1. El design thinking està orientat a l’acció. El seu enfoc és el d’actuar per aprendre, és pràctic i aplicat. Sovint comença per un disseny que cal construir i experimentar des de la “sala de màquines”, lluny dels despatxos de la alta direcció.
– Principi 2. El design thinking viu i frueix en el canvi. Es disruptiu i provocador per naturalesa, aborda els problemes des de perspectives totalment diferents, s’escapa dels rols convencionals i dogmes existents en la cultura de la organització, busca noves maneres del resoldre els problemes.
– Principi 3. El design thinking ésantropocèntric. Totalment orientat a les necessitats del client o l’usuari en cada diferent moment, tant les explícites com les desconegudes. Observa i escolta per recollir totes les possibles necessitats, tasques, passos, fites del procés del client i de la seva interacció amb els altres i amb la nostra organització.
– Principi 4. El design thinking integra la previsió. Imagina de forma anticipada i disciplinada el futur, convida a explorar incerteses i imaginar escenaris alternatius de forma flexible per crear resultats tangibles.
– Principi 5. El design thinking es un procés constructiu i dinàmic. Es iteratiu, cal definir i redefinir constantment, cal anar afegint noves percepcions per anar fent front a uns objectius canviants. La definició d’artefactes i prototips ajuda a anar tangibilitzant i compartint la experiència.
– Principi 6. El design thinking fomenta la empatia. El client és el centre de tot, cal activar tot tipus d’instruments per establir comunicacions per entendre’l millor i conèixer les motivacions, valors, necessitats no resoltes o mal resoltes de la seva vida.
– Principi 7. El design thinking redueix els riscos. Representa una proba pilot que permet aprendre dels fracassos amb baix risc econòmic i millorar el producte o servei abans del seu llançament final.
– Principi 8. El design thinking crea significat. S’escapa de l’excel i el power point i utilitza eines com mapes mentals, maquetes, prototips, esquemes i dibuixos, relats,… que ajuden a captar i expressar la informació necessària per socialitzar i compartir el significat.
– Principi 9. El design thinking desenvolupa la creativitat. Fomenta una determinada cultura organitzacional que valora el dissens i la dialògica, celebra la creativitat i accepta la ambigüitat. Enforteix el vincle emocional amb la organització.
– Principi 10. El design thinking és estratègic. El seu ús reforça la nostra innovació constant i la nostra estratègia competitiva i de diferenciació. Permet desenvolupar nous productes, serveis, experiències, processos i models més enllà del merament funcional, els fa desitjables.
El design thinking també ofereix un conjunt de solucions per fer front als problemes i reptes de les empreses i organitzacions:
– Solució 1. Storytelling com a solució al repte del creixement. Les organitzacions aspiren a créixer per ser viables i prosperar, quan ho fan es tornen més complexes, necessiten enfortir el seu lideratge, la seva cultura, sistemes de gestió i el seu model de negoci. Però el creixement no és indefinit, és per això que ens calen eines per reinventar-nos una i una altre vegada. El creixement suposa crear una visió clara i atractiva del futur, tota estratègia de creixement necessita d’una història que li doni sentit, d’un relat que expliqui el passat, el present i el futur. Per a que aquesta història inspiri als membres de la organització cal que sigui:
Participativa: cal garantir que el relat reculli inputs de converses o dades de persones de l’equip
Atractiva: Lluny del powerpoint. Cal desplaçar a l’audiència a llocs, materials i formats nous: vídeos, il·lustracions, espais inspiradors fora de l’oficina,…
Estructurada: Tots ens orientem en un relat que te un inici, un punt mitjà i un final; donada aquesta estructura clara i entenedora ens podem centrar en el contingut, és a dir, el que volem ser i on volem anar per a fer què.
Performativa: No només descriure els fets, sinó realitzar-los pel fet d’explicar-los. Utilitzar les paraules del nostre discurs per actuar sobre la realitat intersubjectiva que comparteixen els membres de la organització. El to, el ritme, el moviment, el sentit del drama i de l’humor ajuden a involucrar a l’audiència i els connecta emocionalment amb el discurs.
Tangible: Ens agrada veure i tocar les coses. Les demostracions, els prototips i tota mena d’artefactes que necessitem ajuden a tangibilitzar la intenció estratègica i articula el creixement en una direcció concreta.
Divertit: Els jocs i simulacions reforcen l’enfoc personal i fomenten la interactivitat, permeten explorar i jugar diferents rols en el marc de la experiència compartida i comprensible per a l’equip.
Realista. El relat que fem del futur – encara que lluny de l’abast actual – ha de ser plausible. Un relat així pot ser inspirador i incentivar a l’equip envers la seva consecució.
– Solució 2. La previsió estratègica com a solució al repte de la predictibilitat. La predictibilitat té a veure amb els processos, amb tasques repetitives i mesurables amb l’objectiu de guanyar en eficiència, productivitat i costos. El pensament estratègic té a veure amb la síntesi, eines com la creativitat i la intuïció són les que ajuden a donar forma a la visió de futur de la organització. La previsió (pre-visió) estratègica ens ajuda a preveure (pre-veure) el futur i estar preparats per a les sorpreses, no sorprendre’ns de que les coses siguin diferents a com les havíem previst (pre-vist). Això ajuda i entrena i involucra a la organització a entendre millor les dinàmiques competitives i a detectar noves i millors oportunitats. La previsió estratègica reforça la innovació doncs l’alimenta de nous futurs possibles en forma d’escenaris que poden servir de guia per orientar la innovació
– Solució 3. La creació de sentit com a solució al repte del canvi. Les empreses i organitzacions estan udissenyades per ser eficaces i predicibles, no per a ser flexibles i àgils, això els porta inexorablement cap a la obsolescència i la irrellevància. No hi pot haver coneixement sense moviment, tot moviment implica canvi. Liderar vol dir moure constantment la organització per garantir la sostenibilitat i el creixement necessaris. El canvi passa per al gestió de la discrepància (podem explicar la necessitat del canvi); la pertinença del canvi (tenim una estratègia per executar-lo); la eficàcia (el podem gestionar, som capaços). La creació de sentit s’orienta a comprendre el que està passant, aprendre i millorar. La construcció de sentit passa per la cerca dels impulsors i condicionaments socials, tecnològics, econòmics, polítics, ambientals, els valors i motivacions de les persones i organitzacions,… La construcció de sentit cerca patrons i anomalies que expliquin comportaments i expliquin millor la realitat, ens fa reunir dades, incrementa la nostra capacitat de detecció personal i en xarxa, aprofita les xarxes socials i aprèn dels ecosistemes de clients.
– Solució 4. La redefinició del valor com a solució al repte de la rellevància. Les marques necessiten visibilitat, propòsit, significat i credibilitat per a ser considerades rellevants. La rellevància és molt difícil de conservar a llarg termini, les marques necessiten redefinir el valor que aporten als seus clients per impactar-los i mantenir-se rellevants per a ells alhora que converteixen en irrellevants als competidors. El design thinking s’enfoca en les persones, no només en els productes, vol localitzar els valors emocionals, socials, funcionals, culturals d’una marca i alinear-los amb els valors actuals i emergents dels clients. Es essencial la conversa amb el client, la seva satisfacció es el centre de la estratègia competitiva.
– Solució 5. El disseny d’experiències com a solució de la competència extrema. La innovació mitjançant el disseny de la experiència del client/usuari permet a les organitzacions un alt grau de diferenciació respecte dels seus competidors y substitutius. El disseny de la experiència comprèn quatre dimensions:
Determinar l’abast de la experiència. Te límits, cal marcar un inici i un final i detectar totes les interaccions online i offline.
Entendre la intensitat de la experiència. Algunes interaccions seran senzilles, ràpides i rutinàries; d’altres seran complexes i emotives. Cal analitzar i prioritzar els esforços en les parts més intenses, racionals i emocionals, de la experiència dels clients.
Identificar els activadors clau de la experiència. Localitzar els diferents estímuls (vídeos, fotos, olors, sons, símbols,…). Els dissenyadors de la experiència s’han de plantejar la combinació correcta d’activadors del reconeixement de la nostra marca i reforçar el missatge.
Desenvolupar la participació del client. Aprofitar el punts de contacte amb el client per evocar significats que associïn la nostra marca a valors essencials.
– Solució 6. La humanització com a solució a la estandardització. Com hem vist, Les empreses cerquen l’estandardització per assolir eficàcia operativa de costos, productivitat i rendiment, però aquestes pràctiques sovint els poden allunyar dels clients. Com ser eficients alhora que estimats pels clients? El design thinking és sensible als punts de contacte humà que indueixen emocions, són els moments de vinculació amb una marca, un producte o un servei. La eficiència i la estandardització són claus en els processos del negoci, però el que impacta en la experiència dels clients són els punts de contacte i cal garantir que oferim veritable valor i significat en cadascun d’ells. És imprescindible comprendre tots els significats i emocions que defineixen la experiència de cada client, comprendre la seva cultura. El design thinking intenta humanitzar la narrativa empresarial introduint qualitats antropocèntriques, al cap i a la fi, els negocis son projectes humans que produeixen béns i serveis destinats a les persones.
– Solució 7. La creació de prototips com a solució al repte de la cultura creativa. Si la cultura d’una organització no està dissenyada per a córrer riscos se la menjaran els competidors més tolerants amb la experimentació creativa. Davant la competència intensiva i la estandardització excessiva, cal que la creativitat i el design thinking siguin la guia de la estratègia competitiva de les organitzacions. La creació ràpida de prototips és un procés d’aprenentatge iteratiu que ens permet obtenir a baix cost informació sobre l’impacte de les millores que anem implementant en el mateix. Es tracta d’aprendre de forma ràpida i barata, és una eina lúdica per al diàleg creatiu de l’equip. La creació de prototips genera sentit de propietat i de pertinença en els equips; ajuda a veure les diferents possibilitats dels productes i serveis; tangibilitza la visió estratègica de la organització, la concreta en un artefacte determinat; promou la funcionalitat creuada entre els membres de la organització. La creació de prototips reforça el desenvolupament de la cultura creativa i participativa de la organització al induir a l’equip a posar en pràctica les seves idees de forma tangible.
– Solució 8. El disseny de models de negoci com a solució al repte de la estratègia i la organització. Cap empresa es fa sostenible i creix només millorant processos i guanyant amb eficiència, cal generar ingressos, nous ingressos. Cal reimaginar el negoci. Cal trobar un futur on jugar un paper clau afegint valor als clients. El disseny del model de negoci forma part de la innovació de la estratègia i es concentra en el disseny de les activitats que ens cal dominar per tenir èxit en el futur:
La estratègia posa el focus en la diferenciació i la competència, els models de negoci es centren en la interrelació i relacions necessàries per crear, capturar i transferir valor. És a dir, explica com es guanyen diners.
La estratègia es preocupa de les habilitats organitzacionals per prendre decisions operacionals, el model de negoci mira a la cadena de valor del client o les xarxes de valor per entendre el seu funcionament.
El model de negoci s’orienta a la monetització, a com es guanyen els diners. S’ocupa de temes com les aliances, els canals de comunicació i venda, el preu,… La estratègia resol temes de més ampli abast com la estructura de costos, el capital necessari, els actius,…
Els models de negoci estan subjectes a canvis en la tecnologia i entorn competitiu, viuen en el canvi. La estratègia es concentra en la seva execució pràctica.
Algunes de les preguntes que es fa el design thinking al plantejar el model de negoci son:
Quin valor afegim al client? Quin problema dels nostres clients ajudem a resoldre? Quines necessitats dels clients estem satisfent? Quin conjunt de productes/serveis estem oferint a cada segment de client?
Per a qui estem creant valor? Qui són els nostres client més importants?
Per quins canals els nostres segments de clients desitgen ser contactats? Com estem contactant amb ells ara? Quin canal funciona millor, és més eficient? Com ens integrem en les operacions del client?
Quina expectativa de relació amb nosaltres espera cada segment de client? Quins tipus de relació hem establert? Quins costos tenen? Com estan integrades amb la resta del model de negoci?
Quin valor estan els nostres clients disposats a pagar? Per què estan pagant ara? Com ens paguen? Com els agradaria pagar-nos? Com contribueix l’ingrés de cada segment de client als ingressos totals?
Quines activitats clau requereixen les nostres propostes de valor? I els nostres canals de distribució? I les nostres relacions amb els clients? I la nostra generació d’ingressos?
Quins són els nostres partners clau? Quins són els nostres proveïdors clau? Quins són els recursos clau que estem adquirint dels partners? Quines activitats realitzen els nostres partners?
Quins són els costos inherents al nostre model de negoci? Quins recursos clau són els més cars? Quines activitats clau són les més cares?
Quines son les conductes emergents que poden afectar al sistema d’activitats de creació de valor?
Quines son les necessitats insatisfetes o mal satisfetes dels clients i com els afectaran aquestes noves conductes emergents?
Com definim el valor per a cada segment de client? Com encaixen aquest valors en la empresa?
Com creem i distribuïm valor actualment?
El model de negoci, es basa en una única corrent de beneficis o en varies? Com canviaran aquests beneficis en el temps? Què provocarà el canvi?
Quins son els impulsors emergents ens els sistemes de valor del client?
Quines combinacions de capacitats i actius podem fer per servir els nous sistemes de valor?
Quin és el model de beneficis subjacent? Vendes, llicències, lloguers, subscripcions, publicitat, patrocinis,..?
Quines opcions de pagament tenim?
El nostre model de beneficis està vinculat al valor o èxit dels nostres clients?
La reflexió filosòfica és essencial per a liderar una organització, quan un líder s’enfronta a un greu problema o dilema necessita rumiar i tenir en compte els seus valors fonamentals. Beure de les preguntes que es feien grans filòsofs ens pot ajudar a destriar el camí i prendre decisions. Filosofia, lideratge i management caminen junts.
Si Sòcrates estigués al nostre costat ens demanaria que penséssim en quina seria la pregunta més difícil i compromesa que algú ens podria fer respecte del nostre enfocament actual del problema. Aristòtil segurament ens reclamaria que la nostra decisió fos coherent amb aquelles virtuts que considerem més importants. Per Nietzsche segur que el més important seria com dirigir la nostra voluntat de poder per actuar d’acord amb els valors triats. Sartre i Camús es preocuparien de com pensem assumir la plena responsabilitat de les nostres accions i les seves conseqüències.
Un líder pot optar per diferents estratègies de gestió, però el que el farà créixer i incrementar la seva saviesa pràctica, passarà per la seva capacitat de reflexionar i valorar les seves decisions des de les diferents perspectives filosòfiques esmentades.
Hi han líders que opten per trobar una causa, quelcom que animi al seu equip a lluitar. La causa pot ser qualsevol cosa que es desitgi i que es presenta de forma progressiva, s’ajusta al temps, està en un futur proper assolible. Altres es preocupen per la motivació i la posta en marxa d’iniciatives sabent que no hi ha res pitjor per a una organització que quedar-se parats o no tirar endavant. Una altra aproximació es centra en la satisfacció dels equips i en la fidelització dels millors. Donar exemple és una altra estratègia que sempre funciona, el líder davant de tots assumint riscos i dissolent moments de pànic o cansament. Apel·lar a les emocions, fer discursos apassionats barrejar drama i humor és una altre estratègia utilitzada en moments clau per molts líders. L’ús del càstig i la recompensa és una altra via de mantenir en tensió a l’organització. Generar un mite en relació al grup reforça i dona identitat alhora que barreja causes i emocions per enfortir la organització i el seu lideratge.
Com veureu en el següent vídeo, tots som manipulables, són les nostres emocions les que determinen la nostra voluntat, no pas la raó. És per això que cal que cal un lideratge amb valors, orientat al servei del grup i no a servir-se’n.
Un bon líder ha de fer cas a Sòcrates (Gòrgies, 469b ss) quan deia que és millor patir una injustícia que cometre-la, ja que si la comet es torna injust, que es el pitjor mal que pot patir “l’ànima”.
Podríem establir un paral·lelisme entre la indústria del software corporatiu i el sector universitari per arribar a induir el proper naixement de l’educació com a servei.
No fa pas gaire temps que la compra, personalització, implementació, manteniment i actualització eren els principals conceptes facturadors de les grans companyies de venda de solucions informàtiques per a la gestió de les empreses. Una gran negoci que s’ha esfumat en gran part. El cloud compunting i el software as a service (SaaS) han canviat les regles de joc, ara el nou facturador és el lloguer d’us per usuari i mes, i no es ven el paquet sencer sinó només els components que el client necessita i quan ho necessita. L’educació com a servei tindrà el mateix impacte, (EaaS, Education as a Service).
Carreres universitàries, màsters, postgraus, doctorats, post doctorats…. paquets grans, cars, llargs, on els clients paguen per tot des de l’inici independentment del que necessitin… té pinta d’evolucionar cap a una oferta d’educació com a servei a mida, no?
Les preferències dels potencials clients; l’aparició i evolució dels mooc; la innovació de les ofertes de formació des del món de la empresa – professionals, amb reconegut know-how d’un sector, verticals, pràctiques, certificades, incrustades en el mercat -, obligaran a les universitats a evolucionar cap a sistemes d’educació com a servei.
Això no passarà de cop, és qüestió de pocs anys que els clients potencials exigeixin ofertes més a mida respecte als seus gaps de coneixement i les demandes laborals i respecte del temps necessari per adquirir nou coneixement i retornar al mercat laboral.
Com mantenir el client al centre de totes les decissions: Orientar-se a client, als seus resultats, acompanyar i guiar als clients per connectar los amb el mercat i els seus ocupadors
Com decidir: Repensar les estructures de govern i de lideratge per millorar en eficiència i eficàcia.
El sector va reaccionar tard i malament al naixement de l’e-learning (l’aparició de la UOC es produeix en gran part perquè el sector no la veia com una amenaça, senzillament no creia que fos possible), ara actúa a la defensiva amb els mooc,… En el proper futur les universitats guanyadores seran les que puguin (podran?) dur a terme aquests passos, la resta es veurà relegada o desapareixerà.
Però tot plegat és una inducció, és a dir, un intent d’afegir coneixement nou per al debat del futur de les universitats.
En Jeremiah Owyang ens ha explicat que en un primer moment vàrem compartir idees i recursos multimèdia (el moment dels bits i el socialmedia); ara ja estem compartint àtoms, estem a la fase de l’economia col·laborativa.
Des del nostre telèfon ja podem compartir – entre nosaltres, directament – molts béns i serveis del món físic. Javier Creus ho desenvolupa molt bé en el següent vídeo:
Iniciatives com yerdle ens permeten connectar amb els veïns del barri per intercanviar gratuïtament objectes que ja no utilitzem; cada vegada que donem quelcom obtenim “crèdits” per obtenir dels altres els béns que necessitem. Amb airbnb podem intercanviar les nostres cases i fer turisme en condicions més econòmiques. També podem demanar préstecs a LendingCLub, o compartir el cotxe i viatjar amb serveis com Zipcar o com Uber, o intercanviar tasques amb TaskRabbit, o trobar experts independents per dur a terme una tasca amb Elance, oDesk, comprar i vendre productes artesans a Etsy,…
Aquest moviment no pararà, cada cop connectarà més persones que podran ajudar-se i començar a treballar de forma col·laborativa, en una economia col·laborativa:
Les empreses i grans marques volen participar d’aquest moviment, el desenvolupament d’aquest model disruptiu trenca el mercat tradicional al desintermediar iniciatives que ja no aporten suficient valor; els clients contacten directament entre ells.
Les empreses hauran de repensar els seus model de negoci i tenir en compte nous aspectes clau:
De mesurar unitats venudes a mesurar unitats usades. Les persones comprarem menys i compartirem més. Probablement el rati de dos o més cotxes per família té els dies comptats i s’acabarà imposant el préstec o el transport a la carta. Caldrà migrar d’un model de venda de béns a un model d’accés als béns i serveis.
Increment dels productors. El moviment DIY (do it yourself) amb el suport de les tecnologies de producció a petita escala com la impressió 3D i les xarxes do col·laboració generen un nou escenari. Les empreses hauran d’introduir en els seus catàlegs aquests nous béns produïts.
Increment del treball independent. L’economia col·laborativa pot fer que s’incrementi el treball per compte propi (enlloc del treball a temps complert i més estable) i això pot impactar en els costos socials… Seria mala idea per part de les empreses concentrar-se en una cursa per baixar els costos laborals, serà més útil estratègicament concentrar-se en generar nous serveis de valor afegir aprofitant l’impuls de l’economia col·laborativa.
Oferir un estil de vida com a servei. Les persones més joves de zones urbanes seran propenses a compartir determinats productes i serveis sense haver de suportar els costos de la propietat dels mateixos. La conveniència, comoditat d’accés i zero costos d’enviament poden ser claus.
Fer ús de les xarxes socials per viralitzar la satisfacció i recomanacions dels clients. Els equips de màrqueting han d’identificar com els seus clients actuals estan participant de l’economia col·laborativa i descobrir a quins béns i serveis estan accedint en comptes de comprar-los. Cal monitoritzar les notícies i iniciatives de l’economia col·laborativa, especialment les que tinguin impacte en el propi sector d’activitat i mirar d’aprofitar els avantatges competitius de la nostra organització.
Compatir amb els stakeholders de la empresa la informació en relació al moviment de l’economia col·laborativa.
Estudiar amb l’equip jurídic l’impacte previsible en relació als canvis en el model de negoci i de finançament, increment de la producció independent i de treball col·laboratiu i en espais compartits i aliens a la pròpia empresa o organització.
Considerar la possibilitat d’establir aliances en aquells mercats on l’economia col·laborativa comença a funcionar i expressa força potencial.
Empoderar els equips de logística i operacions per a millorar l’eficiència dels recursos i generar ingressos dels actius aprofitant l’impacte de l’economia col·laborativa.
Treballar amb l’equip de recursos humans per comprendre els nous espaisque està generant l’economia col·laborativa per aprofitar les capacitats del propi equip en moments de baixa producció/demanda i co-crear amb ells les possibilitats d’incrementar valor per a la organització.
En altres post hem abordat la necessitat de generar un ecosistema de clients com a mecanisme per comprendre els mercats i les necessitats dels clients, doncs bé, l’adveniment de fenòmens com la co-creació, el DIY i l’economia compartida, encara reforcen més aquesta idea per tal de poder incorporarals clients en el nostre procés de desenvolupament i distribució de béns i serveis. No fer-ho és arriscar-se a quedar arraconat; atrevir-se a fer-ho aprofitant els propis punts forts pot generar un bona avantatge competitiva transitòria.
Desenvolupar una estratègia i cultura d’innovació en una organització es una tasca complexa. Al nucli de tota organització innovadora trobem un equip que lidera i participa activament en el procés de trobar noves i millors idees. No cal pagar per xerrameques de gurús, només cal erigir les actituds d’aquests equips en model de conducta desitjat.
Un bon clima d’innovació ha de començar a la part superior de la empresa, s’ha de donar exemple i practicar el que es predica, una bona i concreta manera de començar a fer-ho passa per:
Dedicar un pressupost. L’assignació d’un pressupost dedicat a projectes d’innovació és l’indicador final de que l’alta direcció està compromesa de veritat i tradueix en fets concrets les seves paraules envers la innovació.
Mostrar tolerància al risc. Cal definir un marc de risc possible, de “risc intel·ligent” en termes de de temps, financers, de creació de prototips. Es poden celebrar els èxits, però també els fracassos de determinats experiments per aprendre tots plegats dins d’una organització, fent-ho així també donem senyals a la organització en relació al suport de la direcció envers la cultura de la innovació.
Fomentar l’experimentació fixant temps i diners per a petits equips que dissenyin nous projectes per després compartir els resultats
Fer proves pilot decidint abans com les mesurarem, quins seran els seus indicadors d’èxit per tal de que l’equip pugui reconèixer un camp de joc de risc intel·ligent.
Empoderar els equips. Dipositar confiança i espais d’autonomia i pensament crític
Generar una xarxa de mentors d’innovació. Seleccionar els més inquiets, activar-los, connectar-los i demanar-lis que rastregin i donin suport a les activitats d’innovació per tota l’organització. Han de tenir objectius i calendaris de treball, però han de poder funcionar amb llibertat i autonomia.
Celebrar l’assumpció de riscos. Cal recompensar/reconèixer en públic els equip i persones que han fet passes endavant prenent riscos acceptables. Cal liderar l’atac contra la por al fracàs donant suport al pensament crític i a la col·laboració, els veritables motors de la innovació.
Admetre una taxa d’errors acceptable. Quin percentatge d’experiments han de tenir èxit? No podem parlar de veritable innovació sense la possibilitat de la prova i l’error. Reconeixent un percentatge de fallida obrim la possibilitat de que els equips puguin pensar de forma crítica i creativa.
Fracassar no és del tot dolent, ens de fer capaços d’aprendre dels propis errors, acceptar que ens equivocàvem i seguir endavant
Els fracassos obliguen a repensar, reconsiderar, trobar nous recursos per tal d’assolir els objectius
Explicitar les conductes desitjades. Cal definir les conductes desitjades per a la nostra organització i comunicar-les. Com volem que actuïn – idealment – els empleats; quina importància li donem al procés i quina al pensament creatiu; com de disruptius volem ser i quin paper juga la col·laboració en la nostra organització. Tothom ha de poder entendre quins comportaments volem veure i com es prenen les decisions i quines idees financem, això els ajudarà a prendre riscos.
Organitzar concursos d’idees, per tal d’aflorar als inquiets i fomentar la cultura d’innovació. Pot ser un concurs intern entre departaments, oficines, virtualment,… Es pot integrar als clients, proveïdors, socis,… un exemple famós és el “random hacks ok kindness”, una iniciativa de la Nasa amb Microsoft, Google i altres per desenvolupar una tecnologia per a la gestió de desastres i crisis on participen més de sis mil voluntaris de trenta països.
Ara bé, per liderar la innovació – fonamental per a rendibilitat i sostenibilitat de qualsevol organització -, també ens fan falta altres factors essencials que no cal oblidar: el màrqueting, la logística, i unes finances sòlides són la base d’una innovació eficaç. Aquesta base és la que precisament ens dona la garantia que la innovació no serà una flor d’estiu.
El retorn de la inversió (ROI) i el benefici net són crítics per a la salut financera d’una empresa. Són el combustible de la innovació.
Logística, tot és logística avui en dia. Necessitem una coordinació detallada de totes les operacions, instal·lacions i subministraments.
Màrqueting. Invertir en màrqueting i generar unecosistema de clients i posar a treballar la innovació al seu servei és clau per a la supervivència de les empreses.
