Posts Tagged ‘filosofia’

Illes d’utopia

utopia

Illes d’utopia, quina mena de cosa podrien ser o arribar a ser; què es el que les caracteritzaria; quines serien les condicions que s’haurien de donar per a la seva creació; quina situació psicològica requereixen; quin paper hi juguen els sentiments en elles; per a què haurien de servir; com es va d’una illa a un altre; com s’ho fan per no “a-illarse”; com es fa possible -alhora- la idea d’illa d’utopia (“utopia realista o mínima”) i la actitud no teleològica; …. Potser ja hi han prou interrogants per a començar a escriure i veure què passa.

No sé exactament per què, però d’una cosa estic ben convençut, siguin el que siguin les illes d’utopia, no s’hi pot arribar gratis ni per casualitat, cal un cert bagatge i experiència vital. Sense això, no es deu poder pensar les illes d’utopia de forma correcte ni neix la necessitat de fer-ho, senzillament es mira de viure amb la màxima – en el millor del casos – intensitat.

Probablement, el que més s’acosta a la intuïció que tinc respecte les illes d’utopia passa per una manera de ser i estar a la vida, en primer lloc amb un mateix, desprès, amb els altres. No ve definida per cap lloc concret ni depèn d’un espai determinat, es tracta d’un conjunt d’actituds a assumir i compartir. Mai assumides del tot, mai compartides del tot, sempre en tensió, sempre en perill, amb necessitat de cura constant. Es una invitació a una vida inquieta, en moviment, quiescent.

No s’hi val tot en les illes d’utopia, no son un fi en elles mateixes sinó les persones que hi formen part, si el projecte d’illa poses en risc una sola persona, llavors, es que algú s’enganya i enganya als altres – o be aquests s’hi deixen enganyar -. No aptes per postmoderns.

Viatjant viatgem i ens fem millors, si s’hi va conjuntament es difícil que ningú es sorprengui de les diferents possibilitats que es van activant. Arribats aquí, cal introduir l’impopular universalisme: es necessari un cert paraigües de valors prou amplis i consensuables per tothom, la llei de l’illa d’utopia no es la del mes fort i intens, aquest ha de posar la seva intensitat vital al servei dels altres, els altres el reconeixeran precisament per això. L’illa d’utopia no es un joc de loteria amb un sol guanyador.

El “modus” illa d’utopia permet mirar el futur, projectar, activar possibilitats entre possibilitats, equivocar-se i tornar a començar – un dels drets més importants es el dret a l’error – condició de possibilitat per a la innovació constant.

El “modus” illa d’utopia permet fer tot això sense crear dependències ideològiques-doctrinàries, no és el futur el que tira de l’illa, sinó l’illa la que tira del futur. El “modus” illa d’utopia es actiu i pro-actiu, no espera que les coses passin, sinó que fa que passin, el llenguatge de l’illa d’utopia es el llenguatge de l’assoliment.

En realitat son els altres els que ens diuen com som, no nosaltres – es una pena per l’ego -. Només ens queda l’esperança de saber-ho per nosaltres mateixos en l’instant de la mort, i no es segur que ens agafi prou lúcids. A la llum d’aquest fet, més val anar fent de la millor manera possible i intentar tenir control del nostre viatge, donar sentit a la nostra manera de ser, estar i actuar des del ara projectat al futur.

El sentiment i la seva didàctica son el cor de l’illa; donat que no fem les coses ni per posseir determinats coneixements ni per adquisició d’informació, sinó senzillament, per que no podem evitar-ho i sentim que ho hem de fer, ens cal prendre consciència d’això i crear les condicions per a que es desenvolupin tots aquells aspectes de la personalitat capaços d’harmonitzar sentiment i raó intel·ligent. A l’illa no hi ha lloc per els bons “professionals”que resulten ser uns fills de puta per sí mateixos i per els altres.

La “feina de la vida” es sempre per amateurs emocionalment intel·ligents matriculats  permanentment de l’assignatura “aprendre a viure”.

Hans Jonas ens ho diu apel·lant a una ètica de la responsabilitat. L’illa d’utopia no es un projecte aïllacionista, el mot illa el remet a la humilitat i consciència de feblesa més que al concepte de “lost islands“. No es la recerca de cap paradís perdut; ni hi ha cap paradís ni se’ns ha perdut res en ell si n’hi hagués algun. Es un illa “d’utopies realistes”, mirem el món i intentem de representar-nos com funciona, construïm projectes i hipòtesis que mirin d’explicar-nos el que passa i com podem el podem millorar – fer-ho heretable – les contrastem i tornem a començar un i altre cop.

No hi ha espai per als escèptics a l’illa, l’escepticisme porta inexorablement a actituds reaccionaries, passives. Els amateurs emocionalment intel·ligents es conformen amb un grau de certesa suficient per anar tirant i fent provatures, viatgen conscients de que la incertesa els acompanya, però no s’angoixen per aquest motiu, no hi ha res més on agafar-se ni cap altre lloc privilegiat des d’on mirar-s’ho, això és el que tenim i trobo que aquesta es una actitud èticament prou responsable.

No hi ha una única illa d’utopia, no es un concepte excloent, al contrari. En tota illa d’utopia trobaríem “modus” de ser-estar i actuar a la vida similars, però de ben segur que les possibilitats activades seran diferents, complementaries i contradictòries entre sí. L’única manera de salvar les contradiccions amb efectes perversos es apel·lant per segon cop a l’impopular universalisme; les que no tinguin efectes perversos es millor deixar-les fer. A vista d’ocell totes elles formen part d’un arxipèlag que se’n sap arxipèlag, divers i idèntic.

No hi ha res més que persones, persones que fan coses per persones. L’illa d’utopia es una organització de persones.

Poden existir diferents tipus d’illes si juguem amb el factor espai i temps: Les illes més comuns son aquelles en que les persones coincideixen en l’espai i el temps (el lloc de treball, d’estudi, els veïns, la família,..). Les que coincideixen en l’espai però no en el temps (els torns d’una fàbrica, d’una universitat) que afegeixen un grau de dificultat superior. Les que coincideixen en el temps però no en l’espai (videoconferències, comunicacions telefòniques, xats,…) també amb graus de dificultat superiors a les comuns.

Les que no coincideixen ni en el temps ni en l’espai, es a dir, les illes virtuals, suposen el grau més alt de complexitat i sofisticació en la gestió de la seva organització; la virtualitat les fa possibles d’una manera que altrament seria impossible de plantejar-se, i poden relligar a totes les altres.

Tot això no es res més que un conjunt de dubtes i intuïcions que dono per absolutament provisionals, tal i com demana l’esperit de l’illa. El “realisme idealista”, la necessitat d’uns determinats valors per funcionar m’obliguen a imaginar situacions on sigui possible aprendre a viure-vivint, viatjar-viatjant, aprenent-equivocant-me, pensar-pensant-me. Reivindico la figura del “estudiant-estudiant-se amateur” que inverteix tot el seu tresor vital en aconseguir graus d’intel·ligència més alts alhora que és senyor dels seus sentiments. Difícil, molt difícil.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Filosofia, lideratge i management

ladislaugirona:filosofia

La reflexió filosòfica és essencial per a liderar una organització, quan un líder s’enfronta a un greu problema o dilema necessita rumiar i tenir en compte els seus valors fonamentals. Beure de les preguntes que es feien grans filòsofs ens pot ajudar a destriar el camí i prendre decisions. Filosofia, lideratge i management caminen junts.

Si Sòcrates estigués al nostre costat ens demanaria que penséssim en quina seria la pregunta més difícil i compromesa que algú ens podria fer respecte del nostre enfocament actual del problema. Aristòtil segurament ens reclamaria que la nostra decisió fos coherent amb aquelles virtuts que considerem més importants. Per Nietzsche segur que el més important seria com dirigir la nostra voluntat de poder per actuar d’acord amb els valors triats. Sartre i Camús es preocuparien de com pensem assumir la plena responsabilitat de les nostres accions i les seves conseqüències.

Un líder pot optar per diferents estratègies de gestió, però el que el farà créixer i incrementar la seva saviesa pràctica, passarà per la seva capacitat de reflexionar i valorar les seves decisions des de les diferents perspectives filosòfiques esmentades.

Hi han líders que opten per trobar una causa, quelcom que animi al seu equip a lluitar. La causa pot ser qualsevol cosa que es desitgi i que es presenta de forma progressiva, s’ajusta al temps, està en un futur proper assolible. Altres es preocupen per la motivació i la posta en marxa d’iniciatives sabent que no hi ha res pitjor per a una organització que quedar-se parats o no tirar endavant. Una altra aproximació es centra en la satisfacció dels equips i en la fidelització dels millors. Donar exemple és una altra estratègia que sempre funciona, el líder davant de tots assumint riscos i dissolent moments de pànic o cansament. Apel·lar a les emocions, fer discursos apassionats barrejar drama i humor és una altre estratègia utilitzada en moments clau per molts líders. L’ús del càstig i la recompensa és una altra via de mantenir en tensió a l’organització. Generar un mite en relació al grup reforça i dona identitat alhora que barreja causes i emocions per enfortir la organització i el seu lideratge.

Com veureu en el següent vídeo, tots som manipulables, són les nostres emocions les que determinen la nostra voluntat, no pas la raó. És per això que cal que cal un lideratge amb valors, orientat al servei del grup i no a servir-se’n.

Un bon líder ha de fer cas a Sòcrates (Gòrgies, 469b ss) quan deia que és millor patir una injustícia que cometre-la, ja que si la comet es torna injust, que es el pitjor mal que pot patir “l’ànima”.

Com aplicar el pensament crític a l’educació

ladislaugirona:pensament crític

Al segle XXI és imprescindible ser capaç de resoldre problemes, el pensament crític és l’eix principal per a educar ciutadans competents. Doncs bé, segons el darrer informe PISA el 23% dels nois i noies de 15 anys no saben resoldre problemes de la vida real.

No hi ha prou amb aprendre a llegir, escriure, comptar… Els reptes que els esperen requereixen capacitat d’anàlisi i de resolució de problemes complexes i inesperats de forma creativa. El noi de la imatge superior ha de prendre una decisió, quina seria la opció que triaries tu?

El pensament crític és el que ens permet dur a terme l’anàlisi sistemàtic dels enormes volums d’informació als que hem de fer front seleccionat aquella part rellevant per a nosaltres; és el que ens permet construir opinions pròpies al respecte i poder decidir què donem per vàlid i veritable; és una habilitat bàsica per poder parlar de ciutadans lliures – capaços de controlar la seva pròpia vida personal i professional- , competents i responsables.

ladislaugirona: pensament crític

Educar en el pensament crític implica educar en la capacitat de prendre decisions per un mateix; es a dir, no acceptant les opinions i/o afirmacions dels altres sense sotmetre’ls a la pròpia anàlisi en base als propis coneixements o informacions d’altres fonts. És a partir d’aquí que podrem formar-nos el nostre propi criteri sobre el que es vertader o el que és fals.

Per dur a terme a questa tasca, hem de ser capaços de:

  • Reflexionar, ens hem d’interpel·lar a nosaltres mateixos en relació a les dades i informacions rebudes.
  • Completar i adquirir nova informació, hem de saber trobar, recopilar, contrastar dades procedents d’altres fonts que ens ajudin a confirmar o rebutjar les dades inicials que hem analitzat.
  • Analitzar, amb el nostre propi coneixement i les dades obtingudes hem de poder construir arguments sobre una base sòlida que reforcin o posin en qüestió les idees.
  • Ser creatius, connectar i associar idees i coneixements per tal de poder construir els nostres arguments.
  • Prendre decisions, aprendre a decidir en funció del nostre criteri i ser capaços de comprometre’ns amb el mateix de forma responsable, sense contradir-nos.
  • Comunicar i debatre, explicar i defensar el nostre criteri ( haurem de ser valents) i contrastar-lo amb els criteri dels altres, que pot ser tant vàlid com el nostre (ens caldrà ser humils).

ladislaugirona: pensament crític

Una estratègia per començar a desenvolupar el pensament crític i creatiu amb els nois i noies passa per influir positivament en ells, en la seva confiança en ells mateixos i en els seves habilitats creatives – més o menys dormides per diferents factors i frens socials- per fer front de forma eficient i eficaç als diversos problemes als que hauran de fer front en un món globalitzat i interconnectat. Podem començar interpel·lant-los en relació a:

  • Qui volen ser? Per a que comencin definint els seus propis trets diferencials o bé triar-ne d’una selecció prèvia proposada al grup
  • Què volen fer? Definir la seva missió en funció dels trets diferencials triats i comparar-la amb la dels altres membres del grup
  • Comunicar el seu propòsit i accions. Poden generar material multimèdia i socialitzar-ho a Internet
  • Conversar. Obtenir feedback  de la pròpia publicació de les accions i donar opinió de la dels altres

ladislaugirona: plujaidees, pensament crític

Un recurs força interessant per a mestres i educadors és el “visible thinking”, es tracta de fer visible als nostres sentits el pensament.

Seguint aquest altre enllaç podeu trobar diferents guies, materials i rúbriques sobre el pensament crític per a treballar a l’escola.

Set habilitats i molta filosofia

ladislaugirona

Tony Wagner, co-director del Harvard’s Change Leadership Group, ha detectat un “gap” entre el que s’ensenya actualment a les escoles i el que els caldrà als estudiants en un futur.

Això passa en bona part perquè molts dels treballs futurs avui encara no existeixen; però ens cal cal afegir altres factors: les continues reformes educatives, la necessitat d’una educació continua al llarg de la vida, l’impacte de la societat del coneixement en els estudiants, les diferents motivacions per l’aprenentatge que necessita la net-generation

Per resoldre aquest “gap” ens cal avançar en el desenvolupament de set habilitats clau:

  1. Pensament crític i resolució de problemes: com podem saber si una cosa es verdadera o falsa, quines coses son evidents i creïbles, com detectar el punt vista de qui ens parla i conèixer les seves intencions, com contrastar els punts de vista, com podem connectar models i idees, com generar escenaris alternatius i noves suposicions..
  2. Treball en xarxa i lideratge per influència
  3. Agilitat i adaptabilitat al canvi
  4. Capacitat d’iniciativa i emprenedoria
  5. Capacitat de comunicació oral i escrita
  6. Cerca, localització i anàlisi d’informació
  7. Curiositat i imaginació

He desenvolupat el primer punt dels set tant per “afecte professional” com per el convenciment que actua de condició de possibilitat de tots els altres i perquè en un entorn cada cop més complex a les empreses i organitzacions, el raonament crític és el que marcarà la diferència.

Ja hem vist que existeix una manca de sincronia – expressada en el conjunt de les set habilitats necessàries que els joves no tenen – entre el món de la educació i el món del treball.

El pensament crític i creatiu, la capacitat de resoldre problemes abstractes i estratègics, son cada cop més demandats per les empreses, això obre oportunitats a la filosofia. Empreses i filosofia poden semblar extrems oposats, però això pot estar canviant. La filosofia, amb el raonament crític, pot ajudar a qüestionar i repensar les certeses i premisses dels models organitzatius i de negoci.

Incorporant la filosofia al management podem obtenir una major comprensió dels valors i les lògiques de funcionament de les empreses i organitzacions. La filosofia, més que donar-nos respostes, pot qüestionar les nostres respostes i ajudar-nos a fer noves i millors preguntes, a gestionar millor la complexitat i ajudar-nos a prendre decisions correctes no només pel negoci, sinó d’acord amb les necessitats de la societat.

ladislaugirona

http://pleasandexcuses.com/2012/09/06/philosophy-major/

 

Els hàbits i les eines d’una dieta digital saludable

Per tal d’estar connectats i en constant moviment sense morir infoxicats, ens cal incorporar un conjunt de nous hàbits digitals que ens permetin estar al dia de les novetats, informacions i coneixements relacionats amb les nostres activitats de forma eficaç i eficient. Amb el permís d’Aristòtil, una nova manera de ser que incorporem a la nostra vida.

La meva dieta digital comença de bon matí consultant 629 fonts RSS que tinc organitzades en 24 categories diferents (el nombre canvia constantment), fins fa poc l’eina que utilitzava era google reader, ara estic provant feedly, i te bona pinta. Aquestes fonts les he anat descobrint al llarg del temps, alguns blogs i webs interessants  que he guardat a Delicious – eina de marcar y guardar els favorits al núvol de manera social -, als que després m’he subscrit via RSS i que orgànicament m’han anat portant a fer noves i interessants descobertes.

La primera lectura és ràpida, molt ràpida. Quan detecto quelcom que requereix una lectura més atenta, ho envio a Pocket, aquests articles acostumen a ser lectures de cap de setmana. Utilitzo Buffer per compartir les descobertes que faig a les diferents xarxes socials on tinc presència: Twitter, Facebook, LinkedinSocialBro m’ajuda a fixar el moment de publicació a les diferents xarxes per tal de coincidir al màxim amb les persones que segueixo i em segueixen.

Haig de reconèixer que soc poc de Facebook, i que el twitter quasi sempre el consulto en la seva versió original, m’he fet llistes de gent i temes i és el primer que miro quan entro a Twitter, però també tinc intal.lat Hootsuite per poder consultar i gestionar des d’un sol lloc la meva presència a les diferents xarxes socials.

Si afegim Evernote; alguna eina de mapes mentals; el meu estimat Paper53; i l’Ifttt per automatitzar algunes tasques com ara enviar a evernote els mails marcats amb una etiqueta determinada, pujar a dropbox una còpia dels posts del bloc, publicar a facebook les fotos de flickr…, la llista d’ingredients per aquesta dieta queda completa.

Aquest procés es repeteix a primera hora de la tarda i al vespre (al vespre des de la tableta digital) , tot i que en itinerància també aprofito per consultar i compartir. Totes aquestes eines tenen versió gratuïta – suficient per començar -i les podeu trobar tant per android com per IOS,  i per descomptat tant per web, com per smartphone i tablet.

I ara els agraïments, la major part d’aquestes eines les he descobert gràcies al David Alcubierre, el podeu trobar a Skolti.

Dialèctica i dialògica a les empreses i organitzacions

 

Les converses poden ser dialèctiques o dialògiques. En les converses dialèctiques tractem d’arribar a una comprensió comú, l’esforç dialèctic és el d’arribar a un fonament comú, a una síntesi. En canvi, les converses dialògiques fan referència a una discussió que no es resol trobant un fonament comú; encara que no s’arribi a un acord, els participants de la conversa prenen una major consciència dels seus propis punts de vista i incrementen la comprensió mútua.

Doncs bé, tant la innovació en el si de les organitzacions, com la complexitat de les relacions de cooperació comunitària a la xarxa i en el món dels àtoms, necessiten d’una estructura dialògica. Només la dialògica ens permet “pensar des de fora de la capsa“, pensar diferent. Si eliminéssim les reaccions dialògiques en una conversa a la xarxa o en el sí d’una organització, estariem destruint els pensaments poc comuns.

La capacitat que tenim per cooperar és molt més gran i complexa del que les institucions ens permeten; no ens ha de fer por el dissens, sovint marca l’inici de la innovació. La organització comunitària, amb tota la seva complexitat i mutació constant, demana intercanvis dialògics per poder fer possible la cooperació i avançar plegats.

Per aprofundir en aquests temes, us recomano la lectura de “Juntos“, d’en Richard Sennett

 

Burke, el treball d’equip i els wicked problems

Fins ara els problemes es deixaven definir més o menys bé, els podíem arribar a resoldre si disposàvem de prou coneixement expert ja sigui de dins o de fora de la pròpia organització. Ara les coses han canviat, el món s’ha tornat més complex i els problemes son de molt difícil definició, ja no diguem de resolució.
Aprenem a resoldre’ls a mesura que ens endinsem en ells. Ja no hi ha prou amb disposar del suficient coneixement expert, cal l’acord previ del l’equip de treball (atenció, hem dit “equip” i no pas “grup”) per a treballar plegats i evitar la centrifugació del coneixement i les idees – pròpia de la nostra condició humana i  especialització particular- per tal d’anar avançant plegats cap a les diferents alternatives de solució que se’ns vagin presentant, casi sempre de forma emergent.

Tot això és bastant recent, el primer cop que vaig sentir parlar dels “wicked problems” va ser a l’admirat Alfons Cornella, però d’una altra manera ja podem trobar antecedents en el filòsof conservador Edmund Burke, un monstre – en el bon sentit de la paraula – del pensament i de la política quan deia que ” cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns”.

D’aquest filòsof em va captivar la simplicitat de la seva teoria del coneixement, en un petit llibre “Indagación filosófica sobre el orígen de nuestras ideas acerca de lo sublime y lo bello“, en un moment determinat dedica unes ratlles a determinar com ho fem per aprendre, i redueix a tres elements el que fa que els humans aprenguem: la imitació, la ambició i la simpatia ( avui en diríem empatia). Aprenem imitant als altres, després la nostra ambició i curiositat ens fa voler més i millor, volem sortir de la caverna, i, finalment, som empàtics, ens alegrem amb les alegries dels altres i ens afligim amb els altres en les adversitats, connectem emocionalment. Per tant, a la vida i a les empreses i organitzacions, hem d’actuar de forma que siguem/mereixem ser imitables (com diria Kant); amb capacitat per millorar, competir, diferenciar-nos, i adaptar-nos (Porter, Darwin, Schumpeter) i comportar-nos èticament garantint uns mínims.

Estratègies per a la estratègia

Al llarg dels anys he tingut la oportunitat de conèixer i treballar amb diverses metodologies per al desenvolupament estratègic d’organitzacions i empreses, des de la teoria de les limitacions de Eliyahu M. Goldratt que essencialment s’esforça en identificar les restriccions i veure com explotar-les i/o superar-les; a les famoses forces competitives de Porter on ens fixem amb el poder negociador que tenim en relació als agents que interactuen amb nosaltres i analitzem els competidors i possibles substitutius així com les relacions que es donen entre ells; passant per l’anàlisi de la cadena de valor, amb l’intent de definir i classificar els processos estratègics, clau i de suport que intervenen en les diferents activitats i ajustant les relacions entre ells;  i la matriu del BCG per estudiar el portafoli de productes i serveis per prioritzar els recursos i esforços i la matriu de McKinsey com a complement i millora de la anterior; també de McKinsey, el seu model de les 7S, centrada en els valors compartits d’una organització; també el model de Gartner per a la representació gràfica de la maduresa, adopció i aplicació comercial d’una tecnologia determinada; i, darrerament, la innovació a partir de l’anàlisi del model de negoci del Canvas d’Osterwalder, que ens ajuda a identificar els clients i com ens relacionem amb ells, les nostres propostes de valor, activitats i recursos clau i les aliances que necessitem per dur a terme tot plegat de forma sostenible econòmicament.

  

Segur que hi han més i totes funcionen, però al final es poden sintetitzar en un parell de preguntes clau: on volem anar i a fer què? No són preguntes fàcils…

Saltar les fogueres… per avançar

De petit, amb els amics del carrer, ens passàvem tota la setmana prèvia a la nit de Sant Joan recollint mobles vells i fustes per preparar la foguera. Ara en diríem treball col·laboratiu.

Quan ja ho teniem tot a punt ens calia establir torns de vigilància (els nois del carrer del costat ens podrien prendre les fustes i mobles que tant ens havia costat de recollir).

Arribats a la nit màgica, dues pors/reptes eren la principal fita a resoldre: la por als petards (érem molt bèsties amb això dels petards) i la por a saltar la foguera. Amb el temps he perdut la por als petards, al menys així m’ho sembla; ara bé, la por a saltar les fogueres persisteix i s’ha de vèncer any rere any.

Tenim moltes coses que val la pena cremar i sobre les que ens cal saltar i avançar amb el valor cívic que ens recomana Aristòtil.