pensament creatiu

idees

Sovint creiem que el pensament creatiu té a veure a tenir moltes idees, noves i flexibles. Però això és un reduccionisme, el pensament creatiu va més enllà del pensament divergent, el pensament creatiu és capaç de pensar des de dins i des de fora de la nostra àrea de confort per després dur a terme una síntesi realitzable i innovadora.

idees

En un primer moviment el pensament creatiu utilitza les habilitats i coneixements del pensament crític, és un enfocament vertical que s’alimenta de la pròpia experiència per adquirir, comprendre i aplicar coneixements. En aquest moment es poden generar moltes idees que després serem capaços de connectar.

El segon moviment del pensament creatiu és el més pròpiament divergent que senyalàvem a l’inici, el focus és més angular i extern, es tracta de generar el màxim de categories d’idees possibles, d’imaginar un nou univers ple de possibilitats activables. Estem dins el terreny de la fantasia i la imaginació, després ens caldrà avaluar i sintetitzar aquestes idees.

El tercer moviment del pensament creatiu és la síntesi. Cal sintetitzar, ordenar, connectar i refinar les idees. El procés d’innovació necessita dels tres moviments del pensament creatiu; estar alerta envers els prejudicis de la innovació; i enfortir les habilitats pròpies del pensament creatiu:

  • Escolta activa i capacitat d’impulsar el concepte proposat per l’altre.
  • Ser tant crític amb les pròpies idees com amb les dels altres i aplicar els mateixos filtres
  • Combinar idees diferents per crear una de nova i millor
  • Compartir idees i treballar en equip
  • Cerca i aprenentatge constant de nous coneixements i habilitats
  • Sentit de l’humor
  • Domini dels socialmedia per connectar amb l’equip
  • Dialèctica i dialògica
  • Compartir i ensenyar el que s’aprèn
  • …/…

brainsparker_infographic_1000x2000

Les empreses i organitzacions estan dissenyades per ser eficaces i predicibles, no per a ser flexibles i àgils, això els porta inexorablement cap a la obsolescència i la irrellevància. No hi pot haver coneixement sense moviment, i tot moviment implica canvi. Liderar vol dir tenir pensament creatiu i moure constantment la organització per garantir la sostenibilitat i el creixement necessaris, el pensament creatiu es fa imperatiu.

El canvi passa per al gestió de la discrepància (podem explicar la necessitat del canvi); la pertinença del canvi (tenim una estratègia per executar-lo); la eficàcia (el podem gestionar, som capaços). La creació de sentit s’orienta a comprendre el que està passant, aprendre i millorar. La construcció de sentit passa per la cerca dels impulsors i condicionaments socials, tecnològics, econòmics, polítics, ambientals, els valors i motivacions de les persones i organitzacions,… L’ús del pensament creatiu és clau per aconseguir-ho.

La construcció de sentit cerca patrons i anomalies que expliquin comportaments i expliquin millor la realitat, ens fa reunir dades, incrementa la nostra capacitat de detecció personal i en xarxa, aprofita les xarxes socials i aprèn dels ecosistemes de clients.

tipologies d’innovació

tipus_innovacio

La innovació i els seus mites són objecte de reflexió constant en les diferents entrades d’aquest blog, avui ens centrarem en veure quines són les diferents tipologies d’innovació que necessitem conèixer per tal de crear una cultura sostenible innovació a les empreses i organitzacions.

  • De dalt a baix. La supervivència de les empreses passa per ser capaços d’activar eines pel lideratge i la cultura d’innovació a les organitzacions. És necessari que els líders siguin accessibles i propers. La millor manera de garantir la legitimitat de la cultura i del lideratge passa per estar allà on és l’acció, veure, tocar, escoltar i compartir impressions i idees amb els equips. Els directors d’innovació necessiten generar un sentiment de comunitat i de propòsit compartit, per aconseguir-ho poden promoure reunions heterogènies i vetllar per l’equilibri entre la rotació i l’empoderament dels seus equips. Per a que la innovació funcioni millor cal que es mogui de baix a dalt, però cal garantir la participació dels de la part de dalt i el lideratge necessari.
  • De fora a dins. La innovació només té sentit si és valorada pels clients, l’esforç per la innovació no és solipsista. Per descobrir els “treballs” que els potencials clients o usuaris estan intentant dur a terme ens cal anar més enllà de l’anàlisi fred de bases de dades, es necessari observar, participar, rumiar; ens cal saber on hem de cercar, com fer-ho i aprendre a llegir els resultats. El primer lloc lògic es mirar la nostra base de clients actuals (saber què compra el nostre client ens pot sorprendre; per exemple, al sector educatiu, hi han molt operadors que es pensen que els clients compren formació, recerca o difusió, quan una bona part d’ells només estan comprant títols). El segon lloc el conformen tots aquells que podrien ser els nostres clients, però han optat per un competidor nostre per obtenir les solucions que necessiten. El tercer lloc és l’espai dels no clients, persones que resolen de forma no prou satisfactòria o massa complexa les seves necessitats i a les que nosaltres potser podríem atendre de manera millor i diferent. Ara els clients volen estar involucrats en el procés de disseny dels productes i serveis. En els models d’innovació oberta el client ha d’estar sempre en el centre; cal fugir del solipsisme i connectar i treballar amb agents externs; moure’s amb velocitat i cercar aliances doncs algunes de les millors idees vindran des de fora de la pròpia organització.
  • De dins a fora. És imprescindible trobar la manera d’activar el desig innat de trobar sentit i gaudi en allò que fem. Cal trobar la manera de ser competitius tenint en compte l’autonomia dels treballadors i les seves expectatives de flexibilitat, personalització dels encàrrecs, aprenentatge permanent, col·laboració i connexió.

El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi, només així podrem – a partir del coneixement de les diferents tipologies d’innovació – crear una cultura sostenible d’innovació.

L’economia semàntica

economia_semantica

Com ja vam veure en un anterior post, les empreses i organitzacions van començar a produir valor reduint els costos de transacció, d’informació i recerca. La idea era que els increments d’escala podien millorar els accessos a la informació i enfortir el poder de negociació amb els proveïdors i clients fent possible la inversió en recerca i tecnologia per tal d’augmentar la eficiència i la qualitat.

Al 1985 Michael Porter va introduir la idea de la cadena de valor, argumentant que per adquirir un avantatge competitiu es necessari tenir en compte la totalitat de la cadena de valor invertint en múltiples competències al llarg de tot el procés capturant un nou valor que superi l’increment dels costos d’organització.

Porter_Value_Chain

Els canvis tecnològics i la digitalització han introduït un nou escenari; ara és més fàcil que els costos d’organització superin els informacionals i de transacció, avui tot gira al voltant del client. Al 1999 Tim Berners-Lee va introduir el concepte de la web semàntica, tot a un “clic”. Mitjançant un sistema d’enllaços i etiquetes es podia tenir accés universal a qualsevol document des de qualsevol punt d’accés. Internet ho ha canviat tot.

L’economia semàntica acaba de néixer, encara no tenim prou coneixements i experiència per valorar totes les seves capacitats i possible evolució, però si que podem senyalar alguns elements que comencen a tenir un fort impacte:

  • Big Data: el procés de captació, emmagatzemament, processament, anàlisi i explotació de grans quantitats de dades. La intenció del big data és la predicció dels comportaments (dels clients actuals i potencials) per tal de ser capaços de personalitzar les solucions i respostes a les necessitats de cada client/usuari en cada moment. Es tracta de ser capaços de recollir el màxim de dades de totes les interaccions amb els nostres clients/usuaris i analitzar-les fins que siguem capaços d’identificar patrons de comportament que ens ajudin a predir, realitzar i satisfer els seus desitjos i necessitats. Si fem això, els podrem fidelitzar i incrementar el posicionament de la nostra marca i el seu avantatge competitiu respecte de les altres.

bigdata

  • L’Internet de les coses: L’Internet of Everything – IoE – , resulta de la connexió intel·ligent de les persones, els processos, les dades i les coses (els objectes) per a crear nou valor i oportunitats. Les persones veurem multiplicats els nostres sentits (la manera en la que percebem el món), de cop i volta objectes fins ara inanimats ens diran coses, podrem detectar, comprendre i gestionar millor el món que ens envolta. Les empreses i organitzacions desenvoluparan noves oportunitats de negoci i activitat i milloraran la seva eficiència.
  • La co-creació. La conversa amb el clients ha canviat, la experiència de client i creació de nous productes és cada cop més complexa. No existeix un entrenament formal per resoldre aquest repte, tradicionalment les empreses han utilitzat el mètode d’assaig-error per anar aprenent als llarg dels anys com dissenyar la experiència de client i com crear nous productes. Els clients estan molt ben informats i connectats. Gràcies a Internet i les xarxes socials tots tenen veu, i les empreses poden aprofitar aquesta oportunitat per escoltar el que diuen i oferir-los productes i serveis més diversificats i personalitzats. Amb el desenvolupament de les tecnologies 3D Printing la forma més ràpida i rendible de construir peces i prototips ja és a l’abast de tothom, sense sorolls i amb un manteniment fàcil i senzill. Cada cop més el disseny és el producte, i és un producte que serà dissenyat a les xarxes de valor.

A  l’economia semàntica el nou avantatge competitiu passa a ser la capacitat de crear nova informació que pugui ser aprofitada per tota la xarxa; de cadenes de valor a xarxes de valor.

 

El prototip

prototip

El prototip és un experiment per determinar allò que funciona i el que no funciona. Amb el prototip traduïm les idees de productes i serveis en elements tangibles que ens permetin avaluar la capacitat de resoldre: les necessitats i desitjos dels nostres clients i usuaris; la manera en com prestem el servei; els principals atributs del producte o servei; la seva producció; els costos,…

En el procés d’innovació, el prototip és el pas posterior a la definició del model de negoci. Un cop estem convençuts d’una bona idea – ho és quan resol necessitats i desitjos insatisfets – hem de construir un prototip i realitzar una prova pilot per determinar els nivells de fracàs i d’èxit; els resultats envers les expectatives inicials; els efectes determinats i les seves causes.

El procés d’innovació requereix treball en equip. Quan un conjunt de persones amb diferents punts de vista, experiència i coneixements aconsegueixen treballar en equip, sovint poden trobar nous dissenys i solucions viables a la resolució de problemes complexos. Les cultures d’innovació son cultures en xarxa composades per membres de dins i de fora de la organització. El lideratge a les empreses i organitzacions passa per ser capaços de crear noves xarxes d’innovació i enfortir les existents. El que relliga les xarxes es la confiança, el nou valor i els resultats afloren en els moments d’intercanvi a les xarxes i entre les xarxes i subxarxes de projectes.

Podem fer diferents aproximacions a la construcció del prototip. Un primer mètode passaria per la construcció d’un producte/servei mínim viable; la intenció és llançar ràpidament -reduint el temps de disseny intern – el producte al mercat i veure com responen i interactuen els clients per anar introduint millores no essencials en funció de la resposta. Un altre mètode consisteix en la creació d’un prototip A i un prototip B, és a dir, dues versions d’un producte o servei per testar en el mercat i veure quin resulta més atractiu. En qualsevol cas, és important tenir en compte la impossibilitat de conèixer a priori tots el requeriments i especificacions en el moment de crear el prototip, van canviant a mesura que el projecte avança. Només el contrast amb el client final validarà les característiques, disseny i funcionalitats del nostre producte o servei.

El procés d’innovació pretén transformar idees en un prototip acompanyat del seu model de negoci amb la màxima velocitat possible.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

sis preguntes clau per a la innovació

preguntes_innovacio

Sovint hem abordat el tema de la innovació en aquest blog; amb la mateixa freqüència em trobo amb organitzacions que no disposen de suficients recursos per desenvolupar una estratègia d’innovació: els manca capital, estudis de mercat i informes, suport estratègic, dades, materials, procediments,… Hi ha però una manera ràpida i econòmica per començar fent-se sis preguntes clau per a la innovació.

QUI?

  • Qui més podria participar en la nostra estratègia d’innovació?
  • Qui està treballant en innovació de productes i serveis en el nostre àmbit o àrea de treball?
  • Qui coneix algú que vulgui participar?

QUÈ?

  • Què ens permetria innovar amb menys recursos?
  • Què podríem fer per alliberar recursos per a la innovació?

COM?

PER QUÈ?

  • Per què ens donaran suport en la nostra estratègia d’innovació?
  • Per què trobarem suport financer per a desenvolupar la nostra estratègia?
  • Per què els client voldran co-crear i participar amb nosaltres del desenvolupament de nous productes i serveis?

ON?

  • A quin segment o mercat ens podríem adreçar per captar un públic diferent?
  • On podríem trobar noves persones pel nostre equip que ens ajudessin a desenvolupar innovacions de producte i servei?
  • On podríem adquirir un avantatge aprofitant l’experiència i coneixements d’altres respecte de les nostres àrees d’innovació?

QUAN?

  • Quin seria el millor moment per posar en marxa les noves innovacions de productes i serveis, quan estarem més preparats?
  • Quan podríem captar més recursos per donar suport a la estratègia d’innovació?
  • Quan creiem que obtindríem resposta positiva i suport del target al que ens adrecem?

La innovació té a veure amb el compromís; el compromís dels dirigents vers la organització i els equips; el compromís dels equips per fer front a nous reptes i trobar un futur millor. El procés de construcció de confiança és la base del compromís per a la innovació. Demanar idees per solucionar problemes no és suficient per enfortir el compromís per a la innovació, cal anar més enllà i trobar aplicacions útils que afegeixin valor per a que puguem parlar pròpiament d’innovació. Els dirigents han de saber crear el clima i entorn adients per a que la innovació floreixi. Una manera de començar passa per rumiar i plantejar a l’equip aquestes sis preguntes clau per a la innovació.

Tendències en tecnologia educativa per al 2015

techedu

El darrer informe Horizon destaca sis importants tendències en tecnologia educativa per al 2015 que estant tenint un gran impacte en el món de l’educació:

1. La necessitat de desenvolupar cultures d’innovació. Tothom està d’acord en que la cultura d’una escola és quelcom molt important, però sovint és fàcilment oblidada per la pressió del dia a dia i la rutina de les operacions de gestió.

Crear un ambient on els professionals – professorat i gestors – es sentin valorats i compromesos és crític per a l’èxit d’una escola. Els increments de productivitat, de beneficis, de creixement, de més eficàcia i eficiència del professorat i millor rendiment dels estudiants  estan directament vinculats amb el canvi cultural a les escoles. Algunes institucions educatives comencen a introduir metodologies importades del món de la empresa per desenvolupar poc a poc noves cultures d’innovació; altres ja han entrat en el món del BYOD.

2. Aliances i col·laboració entre institucions educatives. Els canvis demogràfics, la necessitat de fortes inversions, la connexió de la oferta educativa amb el món del treball, l’impacte digital,… Fan cada cop més necessari l’establiment d’aliances per fer front a tots aquests reptes amb majors garanties d’èxit; la tecnologia juga un paper catalitzador:

  • La tecnologia és un factor clau d’èxit, però necessita de fortes inversions. Els problemes pressupostaris i d’inversió de les escoles dificulten la seva capacitat per adquirir tecnologia. A més, el seu grau d’obsolescència es molt elevat, cal una renovació constant de maquinari i programari. Les aliances poden permetre l’obtenció de tecnologia de manera més assequible i sostenible.
  • Compartir dades i continguts. La tecnologia fa possible la compartició i edició de dades i de continguts. El bigdata a l’educació ens pot ajudar a entendre millor grans volums d’informació molt variable i a gran velocitat. En un post anterior ja vàrem abordar el bigdata des d’una perspectiva genèrica i de negoci, però també pot tenir un impacte directe a l’educació, per millorar i personalitzar els processos d’aprenentatge. El bigdata també pot servir per donar sentit i connectar l’àmplia varietat de situacions, pot connectar punts d’informació entre estudiants d’orígens i circumstàncies diferents i estudiar la correlació entre el rendiment de l’educació i el medi on es desenvolupa l’estudiant.

3. Mètriques i avaluacions. La tecnologia ajuda i permet la personalització de l’aprenentatge. Les dades juguen un paper clau en l’aprenentatge adaptatiu i en la millor comprensió de l’evolució dels estudiants. Els estudiants han de poder avançar al seu propi ritme a mesura que demostren el domini d’un conjunt d’habilitats i coneixements determinats. La tecnologia permet una avaluació de l’aprenentatge de forma personalitzada i un salt des d’un món de proves estandarditzades i dirigides pel professorat, a un món on l’avaluació també es aprenentatge i els estudiants són responsables de supervisar i reflexionar entorn els seus progressos.

4. Recursos educatius oberts. A Internet podem trobar tot els continguts del món, mai podríem arribar a consumir tot el que hi ha. Avui es pugen setanta dues hores de nous vídeos a Youtube cada seixanta segons. Els ingredients ja hi són, els plans d’estudi es podrien construir a partir dels continguts seleccionats i aprovats pels mestres i d’altres experts i els estudiants obtindrien un univers més gran d’opcions a triar per assolir els requisits curriculars. Els cursos es podrien organitzar en funció del nivell de dificultat, metodologia d’aprenentatge, temàtica i d’altres atributs rellevants per optimitzar i personalitzar l’aprenentatge i la participació dels estudiants.

5. Increment de l’aprenentatge semi presencial, on i off line. La oferta de formació on line no para de créixer, és la més convenient per aquells que no es poden desplaçar, no tenen prou temps o no disposen a prop seu de la oferta formativa que necessiten. Però la formació semi presencial pot recollir el millor dels dos mons: els beneficis de la tecnologia i el contacte directe amb els mestres i les pràctiques de laboratori i empresa.

6. Nou disseny dels espais d’aprenentatge. Si tanquem els ulls i intentem imaginar-nos com seran les aules del futur, de ben segur que el primer que ens pot passar pel cap és un espai que no es construeix a partir de taules alineades front d’una pissarra. En una escola on s’imposarà el BYOD caldrà una interfície que permeti compartir i interactuar amb la informació, potser tota una paret de l’aula fa de pantalla interactiva, o potser les taulesAl Col·legi Claver-Raimat dels Jesuïtes de Lleida ja han començat a fer-ho dins el context del seu programa Horitzó 2020.

la integració vertical

integració

A principis del segle passat la integració vertical era la manera de gestionar una empresa o una organització. Es tractava de ser el propietari de tota la cadena de valor controlant els mitjans de producció, els subministraments, la distribució i les vendes. Així, empreses com Ford posseïen des de plantacions de cautxú, mines per garantir el subministrament de les matèries primeres, i els ferrocarrils per traslladar les matèries primes i els productes acabats.

Més tard, a mitjans de segle passat es va a començar a abandonar la integració vertical de tots els processos i operacions de la cadena de valor. Les empreses van concentrar els seus esforços en les activitats principals passant a subcontractar aquelles que no eren essencials pel seu negoci. En el darrer post ja vam fer un repàs de les disrupcions en els estructures organitzatives de les empreses.

Ara sembla que la integració vertical torna a jugar un fort paper per tal de garantir:

  • Capa client: Contacte directe amb els clients, entendre el que els motiva i el que els molesta. Tant als clients actuals com als potencials.
  • Capa producte: Identificar i resoldre les necessitats de la capa client. Informa als productes i serveis que creen valor per als clients i ajuden a avançar en la innovació de la pròpia empresa.
  • Capa estratègia. Avaluar les millors rutes a llarg termini, desenvolupament de productes i noves formes de comercialització i aliances potencials.
  • Capa persones i relacions. La cultura corporativa i la comunicació interna d’idees i valors per tal d’establir vincles emocionals per fidelitzar el talent i garantir la sostenibilitat de la empresa.

Avui en dia podem veure empreses com Apple que posseeix les seves pròpies botigues per comercialitzar els seus productes;  Google posant en marxa el seu propi operador de telecomunicacionsStartbucks torrant el seu cafè. La integració vertical ha permès a aquestes empreses solucionar un problema que el mercat no els ho resolia prou bé (riscos d’oferta, demanda, preu i benefici) i que perjudicava el seu negoci. A més, tenien capacitat de fer-ho amb solvència. La integració vertical esdevé quan existeix el risc que un tercer no resolgui prou bé algun dels processos i operacions de la nostra cadena de valor, és en aquest moment  quan cal valorar les pròpies capacitats i fer el pas.

Un cas típic és el de valorar la integració vertical del contact center o la subcontractació del mateix. Personalment soc de la opinió que és una activitat clau que no es prudent ni convenient subcontractar, ja que qui té el client té el negoci, però podem valorar diferents aspectes:

  • Productivitat dels agents assessors. Si el personal és propi el cost fixe és total, mentre que si el subcontractem només pagarem pel temps de l’agent productiu de forma variable. La productivitat real del personal propi de temps dedicat a atendre clients pot ser del 85% (la resta del temps participa d’altres activitats), la del subcontractat del 100%.
  • Gestió del call center. En un cas d’integració vertical, cal dotar-se de supervisors, coordinadors, formadors, directors d’equip. Normalment quan es subcontracta aquests costos ja estan integrats en el cost dels agents.
  • Reports i mètriques. Un call center és una màquina de precisió, cal estar amatent i vetllar i estudiar una gran quantitat de dades: resolucions en la primera trucada, temps de resposta, durada de trucades, satisfacció dels clients, nivells de serveis, resultats nets per agent, per producte, vendes mitjes mínimes necessàries,… Es necessari un equip d’anàlisi de dades amb suport d’eines i tecnologies per introduir millores constants i continues. Si la opció és la integració vertical caldrà tenir en compte aquests costos.
  • Infraestructura. Cal un espai, instal·lacions, estacions de treball, software especialitzat, suport tècnic, actualitzacions,…
  • Persones. Costos de selecció, formació, nòmines i impostos… Tenint en compte una taxa de rotació dels agents.

Malgrat tot, el contacte directe amb el client, la possibilitat de co-crear amb ell, de garantir la seva satisfacció i fidelització, d’obtenir feed-back directe per retro alimentar les nostres operacions i facilitar la innovació poden compensar els esforços.

l’estructura organitzativa

estructura_org

Ja al 1937 l’economista Ronald Coase va reflexionar al voltant de l’estructura organitzativa assenyalant l’important paper que juguen les organitzacions per tal de reduir els costos de transacció, d’informació i recerca. Això va fer créixer les organitzacions fins el punt que els mateixos costos d’organització anul·laven aquest avantatge. Avui l’estructura organitzativa els hi permet accedir – sense haver de tenir la propietat ni el control – a les mateixes capacitats que les antigues, grans i pesants empreses. Les avantatges de l’escala han desaparegut (?).

Els darrers anys hem pogut veure diferents estratègies pel que fa a pensar l’estructura organitzativa:

  • Trèvol. L’estructura organitzativa de les empreses en tres parts. Descriu una forma d’organització entorn a un nucli d’executius clau, personal intern, i proveïdors externs i especialistes a temps parcial. En aquest model es passa de la integració vertical de les operacions a la subcontractació externa de totes aquelles funcions no essencials del negoci i/o activitat.
  • Federal. La funció central corporativa coordina, suggereix, assessora, influeix. La funció central no està orientada a les decisions del dia a dia – que delega i confia als seus professionals bàsics -, sinó en la estratègia a llarg termini.
  • 3i, informació , intel·ligència, idees. Aquest tipus d’estructura organitzativa racional és molt exigent en matèria de personal, necessita individus especialitzats, professionals, orientats a l’aprenentatge i al canvi. Aquestes empreses tenen un centre petit i orientat al futur i necessiten generar un sentiment de pertinença per tal de poder mantenir la fidelització dels seus equips.

Internet ha canviat l’estructura organitzativa de les empreses. Internet ha canviat els productes i els processos. La manera de treballar ha canviat, les grans empreses tenen més capacitat d’inversió en tecnologia, però canviar la cultura de treball és quelcom complex i lent. Diferents disrupcions han impactat en l’estructura organitzativa amb conseqüències directes en els mètodes, procediments i cultura de treball:

  • La producció ajustada o “lean manufacturing”. Iniciat per Toyota amb la combinació de la producció ajustada, les operacions “just in time”, l’automatització intel.ligent i l’avaluació i millora dels processos per tal d’eliminar residus i reduir els costos i terminis de producció.
  • El pensament de disseny o “design thinking”. Desenvolupat per David i Tom Kelly a Ideo. Podem pensar en el design thinking com la cerca d’equilibri entre negocis i art, estructura i caos, intuïció i lògica, concepte i execució, joc i formalitat, control i llibertat. No és quelcom que es deixi reduir a un conjunt de post-it enganxats a la paret. Els principis i solucions del design thinking ajuden a estructurar les interaccions.d’equip, incrementen la creativitat i alineen l’organització envers uns objectius i resultats concrets.
  • Metodologies àgils o processos àgils, “Agile software development”. Representen la substitució dels mètodes seqüencials, es basen en una major capacitat d’adaptació a l’entorn i l’intorn (s’assumeix que els requeriments d’un projecte no son mai fixes ni coneguts completament, per tant, el disseny anirà evolucionant a través de les diferents interaccions de desenvolupament) per millorar les possibilitats d’èxit d’un projecte.
  • La empresa ajustada o “lean startups”. Es tracta de testar ràpidament en el mercat amb els costos fixes més baixos possibles. El desenvolupament ràpid de productes mínimament viables per tal d’anar millorant-los a partir del fluxe de dades dels clients. La intenció és avaluar les demandes específiques dels clients i mirar de satisfer-les amb el mínim cost possible.

Sigui quina sigui l’estructura organitzativa triada, el més important és tenir clar per a què, el propòsit que ens guia i el relat que ens explica.

Serveis d’atenció al client

atc

Els serveis d’atenció al client són complexes de gestionar i sovint cars. No es pot parlar d’un model exacte a seguir per a garantir l’èxit, la manera de mesurar la seva eficiència esta directament relacionat amb els objectius que la organització pretén assolir. Ens podem trobar exemples extrems d’atenció al client com a Zappos i d’altres com Google al que no podem trucat per telèfon. I totes dues companyies funcionen d’allò més bé.

Tot i això, disposar de serveis d’atenció al client pot ser de gran utilitat per a les empreses i organitzacions per tal de:

  • Per co-crear amb els clients. La conversa amb el clients ha canviat, la experiència de client i creació de nous productes és cada cop més complexa. No existeix un entrenament formal per resoldre aquest repte, tradicionalment les empreses han utilitzat el mètode d’assaig-error per anar aprenent als llarg dels anys com dissenyar la experiència de client i com crear nous productes. Els clients estan molt ben informats i connectats. Gràcies a Internet i les xarxes socials tots tenen veu, i les empreses poden aprofitar aquesta oportunitat per escoltar el que diuen i oferir-los productes i serveis més diversificats i personalitzats.
  • Per sobre-servir als clients. Donar més als clients d’allò que esperen, per exemple els assessors experts a la Genius Bar a les botigues d’Apple.
  • Gestió del boca-orella. Les persones no escoltem els anuncis, escoltem els amics, als nostres iguals. Els serveis d’atenció al client poden ajudar a construir i enfortit confiança en la marca i tractar de manera diferencial i personalitzada als millors clients.
  • Per activar la funció de client ajuda a client. Podem trobar exemples de crowdsourcing customer als fòrums de companyies com Apple, Sony, Samsung,.., on els clients ajudena a altres clients donant resposta a les seves preguntes.
  • Crear un avantatge competitiu, un factor diferencial de la resta dels competidors amb un enfocament de satisfacció de client molt difícil d’imitar. És l’exemple de Zappos que hem vist més amunt. Per algunes companyies els serveis d’atenció al client és vist com un cost, per d’altres són un centre de beneficis. Sigui com sigui a tots ens agrada que ens tractin bé, és el que esperem que facin quan adquirim un producte o un servei, i és el que les empreses i organitzacions han de fer més enllà de les quotes de mercat.
  • Agilitzar el lliurament de béns i serveis, el model seguit per la majoria dels llocs de menjar ràpid on cal garantir la fluïdesa i ràpida rotació de les cues i espais amb protocols clars de funcionament i circulació per anticipar i anular les possibles queixes i pèrdues de temps i satisfacció.
  • Per mantenir un nivell d’expectatives suficient però satisfactori. Exemples d’aquestes pràctiques son els llocs web on les interaccions amb persones són inexistents, tot s’automatitza per baixar els costos i els clients accepten aquesta relació a canvi de rebre les mercaderies pel preu i temps compromès.

El disseny de l’ecosistema de clients ha d’incloure els mecanismes de captació de feedback per part dels serveis d’atenció al client per a retro alimentar les operacions i facilitar la innovació dels productes i serveis.