Focus d’innovació

focusinnovacio

Les empreses i organitzacions necessiten innovar, per fe-ho han tenir clar el focus d’innovació. Noves idees per a què? Sovint tot comença amb experimentacions per part de la direcció, o per la reacció que provoca l’aparició d’un nou competidor, o per la davallada en els ingressos. Sigui com sigui ens cal innovar i posem en marxa equips especials per iniciar la generació d’idees. Però l’essencial és saber per a què, tenir clar el focus d’innovació.

La innovació té a veure amb el compromís; el compromís dels dirigents vers la organització i els equips; el compromís dels equips per fer front a nous reptes i trobar un futur millor. El procés de construcció de confiança és la base del compromís per a la innovació. Demanar idees per solucionar problemes no és suficient per enfortir el compromís per a la innovació, cal anar més enllà i trobar aplicacions útils que afegeixin valor per a que puguem parlar pròpiament d’innovació. Els dirigents han de saber crear el clima i entorn adients per a que la innovació floreixi. Una manera de començar passa per rumiar i plantejar a l’equip un conjunt de preguntes per fixar el focus d’innovació:

  • Per què? Per què volem innovar? Quin és el motiu? Què pretenem?
  • Què? Plantejarem evolucions de productes? De serveis? Del model de negoci? Serà una evolució dels ja existents o una disrupció?
  • Qui? Quin és el grup de referència, qui impulsarà la innovació, a qui ens adrecem?
  • On? Quins canals utilitzarem per distribuir la innovació? A quins països anirem? Quins nous territoris abordarem?
  • Quan? Quins terminis ens plantegem?
  • El posicionament del nou concepte s’ajusta al de la nostra marca?
  • Alineació estratègica. El nou concepte encaixa en el negoci i estratègia de la nostra organització?
  • Atributs atractius. Quins atributs ha de tenir el nou concepte de tal manera que resultin atractius per al segment de mercat al que ens adrecem
  • Els nous conceptes, ho son per a nosaltres? Per al mercat? Per al món?
  • Volum de negoci. Quin volum de negoci esperem a curt termini a partir dels nous conceptes introduïts, quin increment d’ingressos esperem?
  • Quin marge de benefici ens donaran els nous conceptes?
  • Promoció. Com volem donar a conèixer el concepte entre els clients potencials, com generarem el boca-orella
  • Producció. El nou concepte el desenvoluparem i fabricarem nosaltres o cercarem socis i/o aliats?

Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris. La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort re-disseny de la cadena de valor de la innovació.

Illes d’utopia

utopia

Illes d’utopia, quina mena de cosa podrien ser o arribar a ser; què es el que les caracteritzaria; quines serien les condicions que s’haurien de donar per a la seva creació; quina situació psicològica requereixen; quin paper hi juguen els sentiments en elles; per a què haurien de servir; com es va d’una illa a un altre; com s’ho fan per no “a-illarse”; com es fa possible -alhora- la idea d’illa d’utopia (“utopia realista o mínima”) i la actitud no teleològica; …. Potser ja hi han prou interrogants per a començar a escriure i veure què passa.

No sé exactament per què, però d’una cosa estic ben convençut, siguin el que siguin les illes d’utopia, no s’hi pot arribar gratis ni per casualitat, cal un cert bagatge i experiència vital. Sense això, no es deu poder pensar les illes d’utopia de forma correcte ni neix la necessitat de fer-ho, senzillament es mira de viure amb la màxima – en el millor del casos – intensitat.

Probablement, el que més s’acosta a la intuïció que tinc respecte les illes d’utopia passa per una manera de ser i estar a la vida, en primer lloc amb un mateix, desprès, amb els altres. No ve definida per cap lloc concret ni depèn d’un espai determinat, es tracta d’un conjunt d’actituds a assumir i compartir. Mai assumides del tot, mai compartides del tot, sempre en tensió, sempre en perill, amb necessitat de cura constant. Es una invitació a una vida inquieta, en moviment, quiescent.

No s’hi val tot en les illes d’utopia, no son un fi en elles mateixes sinó les persones que hi formen part, si el projecte d’illa poses en risc una sola persona, llavors, es que algú s’enganya i enganya als altres – o be aquests s’hi deixen enganyar -. No aptes per postmoderns.

Viatjant viatgem i ens fem millors, si s’hi va conjuntament es difícil que ningú es sorprengui de les diferents possibilitats que es van activant. Arribats aquí, cal introduir l’impopular universalisme: es necessari un cert paraigües de valors prou amplis i consensuables per tothom, la llei de l’illa d’utopia no es la del mes fort i intens, aquest ha de posar la seva intensitat vital al servei dels altres, els altres el reconeixeran precisament per això. L’illa d’utopia no es un joc de loteria amb un sol guanyador.

El “modus” illa d’utopia permet mirar el futur, projectar, activar possibilitats entre possibilitats, equivocar-se i tornar a començar – un dels drets més importants es el dret a l’error – condició de possibilitat per a la innovació constant.

El “modus” illa d’utopia permet fer tot això sense crear dependències ideològiques-doctrinàries, no és el futur el que tira de l’illa, sinó l’illa la que tira del futur. El “modus” illa d’utopia es actiu i pro-actiu, no espera que les coses passin, sinó que fa que passin, el llenguatge de l’illa d’utopia es el llenguatge de l’assoliment.

En realitat son els altres els que ens diuen com som, no nosaltres – es una pena per l’ego -. Només ens queda l’esperança de saber-ho per nosaltres mateixos en l’instant de la mort, i no es segur que ens agafi prou lúcids. A la llum d’aquest fet, més val anar fent de la millor manera possible i intentar tenir control del nostre viatge, donar sentit a la nostra manera de ser, estar i actuar des del ara projectat al futur.

El sentiment i la seva didàctica son el cor de l’illa; donat que no fem les coses ni per posseir determinats coneixements ni per adquisició d’informació, sinó senzillament, per que no podem evitar-ho i sentim que ho hem de fer, ens cal prendre consciència d’això i crear les condicions per a que es desenvolupin tots aquells aspectes de la personalitat capaços d’harmonitzar sentiment i raó intel·ligent. A l’illa no hi ha lloc per els bons “professionals”que resulten ser uns fills de puta per sí mateixos i per els altres.

La “feina de la vida” es sempre per amateurs emocionalment intel·ligents matriculats  permanentment de l’assignatura “aprendre a viure”.

Hans Jonas ens ho diu apel·lant a una ètica de la responsabilitat. L’illa d’utopia no es un projecte aïllacionista, el mot illa el remet a la humilitat i consciència de feblesa més que al concepte de “lost islands“. No es la recerca de cap paradís perdut; ni hi ha cap paradís ni se’ns ha perdut res en ell si n’hi hagués algun. Es un illa “d’utopies realistes”, mirem el món i intentem de representar-nos com funciona, construïm projectes i hipòtesis que mirin d’explicar-nos el que passa i com podem el podem millorar – fer-ho heretable – les contrastem i tornem a començar un i altre cop.

No hi ha espai per als escèptics a l’illa, l’escepticisme porta inexorablement a actituds reaccionaries, passives. Els amateurs emocionalment intel·ligents es conformen amb un grau de certesa suficient per anar tirant i fent provatures, viatgen conscients de que la incertesa els acompanya, però no s’angoixen per aquest motiu, no hi ha res més on agafar-se ni cap altre lloc privilegiat des d’on mirar-s’ho, això és el que tenim i trobo que aquesta es una actitud èticament prou responsable.

No hi ha una única illa d’utopia, no es un concepte excloent, al contrari. En tota illa d’utopia trobaríem “modus” de ser-estar i actuar a la vida similars, però de ben segur que les possibilitats activades seran diferents, complementaries i contradictòries entre sí. L’única manera de salvar les contradiccions amb efectes perversos es apel·lant per segon cop a l’impopular universalisme; les que no tinguin efectes perversos es millor deixar-les fer. A vista d’ocell totes elles formen part d’un arxipèlag que se’n sap arxipèlag, divers i idèntic.

No hi ha res més que persones, persones que fan coses per persones. L’illa d’utopia es una organització de persones.

Poden existir diferents tipus d’illes si juguem amb el factor espai i temps: Les illes més comuns son aquelles en que les persones coincideixen en l’espai i el temps (el lloc de treball, d’estudi, els veïns, la família,..). Les que coincideixen en l’espai però no en el temps (els torns d’una fàbrica, d’una universitat) que afegeixen un grau de dificultat superior. Les que coincideixen en el temps però no en l’espai (videoconferències, comunicacions telefòniques, xats,…) també amb graus de dificultat superiors a les comuns.

Les que no coincideixen ni en el temps ni en l’espai, es a dir, les illes virtuals, suposen el grau més alt de complexitat i sofisticació en la gestió de la seva organització; la virtualitat les fa possibles d’una manera que altrament seria impossible de plantejar-se, i poden relligar a totes les altres.

Tot això no es res més que un conjunt de dubtes i intuïcions que dono per absolutament provisionals, tal i com demana l’esperit de l’illa. El “realisme idealista”, la necessitat d’uns determinats valors per funcionar m’obliguen a imaginar situacions on sigui possible aprendre a viure-vivint, viatjar-viatjant, aprenent-equivocant-me, pensar-pensant-me. Reivindico la figura del “estudiant-estudiant-se amateur” que inverteix tot el seu tresor vital en aconseguir graus d’intel·ligència més alts alhora que és senyor dels seus sentiments. Difícil, molt difícil.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La presa de decisions

decidir

La presa de decisions a les empreses i organitzacions es veurà dràsticament modificada en menys de cinc anys. La Internet de les coses i la intel·ligència artificial conformen un binomi per millorar cadascuna de les decisions a prendre a partir d’un gran volum de dades consolidades i correlacionades al núvol.

Un únic dispositiu permetrà administrar tot el conjunt de dispositius connectats entre sí que ens envolten als llocs de treball. Disposarem del nostre assistent personal (heu vist “Her”?) que ens facilitarà tot allò que utilitzem diàriament: sabrà on estem, on anem i què necessitem en cada moment, gestionarà la nostra agenda i reunions i planificarà les rutes més eficients. Avui en dia les organitzacions disposen de punts de treball equipats (taula, cadira, ordinador,..), algunes permeten als seus empleats treballar des de casa extensivament. En pocs anys estarem asseguts còmodament al nostre sofà participant de reunions amb sistemes de realitat augmentada i visitant clients per tot el món amb sistemes de realitat virtual. Si mai necessitem res de les oficines centrals, un drone en ho deixarà a la porta.

Els productes connectats son el sumatori de components físics; components intel·ligents (sensors, xips, memòria, programari, interficie,..);  i connectivitat (antenes, comunicació amb la xarxa). Tota aquesta nova tecnologia comparteix una plataforma per l’emmagatzematge i anàlisi de dades, de totes les interaccions entre els usuaris i el productes i amb altres usuaris i productes relacionats,… el nirvana de la presa de decisions.

Els productes connectats poden controlar i informar sobre el seu estat  i rendiment, poden ser accessibles per als usuaris amb independència del temps i l’espai i ser totalment personalitzables. Els productes connectats poden aprendre, adaptar-se a l’entorn i preferències dels usuaris i… operar pel seu compte.

Els productes connectats canviaran la presa de decisions i les oportunitats de creació de valor per part de les empreses i organitzacions, modificaran la manera com treballem i ens organitzem. Una nova revolució s’apropa.

Gestió innovadora

gestio_innovadora

La gestió innovadora implica canvi, canvi en la planificació, canvi en la ideació, canvi en l’execució i producció de recursos d’una manera tal que tot plegat arribi a ser més funcional  i productiu i amb una major satisfacció per als clients. En el context de les empreses i organitzacions aquests canvis es centren en la millora de les operacions i/o en la millora dels productes i serveis per als clients i els usuaris finals. Lideratge, capacitat de gestió, creativitat, pensament crític, treball d’equip,… són els elements clau que es necessiten per produir aquests canvis.

Hi ha un conjunt de bones pràctiques que poden ajudar a una gestió innovadora:

  • La innovació com a valor intrínsec del model de negoci. Es tracta de generar un clima i un entorn que protegeixi la creativitat i la innovació com a valor constant i amb una definició compartida per tota l’organització per garantir el creixement i la sostenibilitat.
  • Invertir en formació dels equips. Una organització innovadora necessita dirigents creatius. No hi ha inversió petita en formació per tal d’enfortir i motivar els equips millorant els processos i la productivitat.
  • Disposar d’un equip d’innovació i creativitat es crucial per inspirar l’organització i penetrar en tots els seus processos de gestió acompanyant les idees des del moment inicial fins als resultats tangibles finals.
  • Recompensar el talent Apreciar i reconèixer el treball creatiu envia senyals a tota l’organització.
  • No tenir por ni ser autocomplaents. Només experimentant i assumint riscos podrem desenvolupar nous productes i serveis i millorar els processos i estratègia de negoci. Aquest procés mai s’acaba, sempre podem buscar noves idees innovadores per servir millor als nostres clients.
  • Implementar tecnologies per a la col·laboració. Disposar d’una infraestructura TIC eficaç que faciliti la fluïdesa i la connectivitat per enfortir la col·laboració i el compromís de tota l’organització.
  • Mesurar la innovació. Disposar d’eines de mètrica per als processos de creativitat i desenvolupament, mesurar el temps i diners invertits en innovació: sessions de creativitat, formació,…
  • Prendre la iniciativa. Ser els primers a marcar una nova tendència.

Avui en dia les tecnologies fan que sigui més fàcil estar en contacte amb l’organització, però el risc de viure en bombolles persisteix, res com el contacte directe per garantir una gestió innovadora. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’ organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny. La gestió innovadora requereix de líders jardiners.

Aprenentatge personalitzat

personalitzacio

Amb un aprenentatge personalitzat podem identificar les necessitats úniques dels estudiants i fer-lis front optimitzant el procés d’aprendre dia a dia. Optar per un aprenentatge personalitzat passa per l’adaptació als punts forts de cada estudiant, a les seves necessitats i interessos, a què, com, quan i on vol aprendre, proporcionant la màxima flexibilitat i suports per assegurar el domini de les matèries i continguts.

El propòsit d’un aprenentatge personalitzat és fomentar la vinculació, participació i l’elecció en la seva educació. La diferenciació és clau en l’aprenentatge personalitzat, l’aproximació per part de l’educador és a mida, propera, un a un. Es produeix un canvi en la dinàmica educador-alumne; els educadors assumeixen nous rols: mentors, facilitadors. El fet de donar als estudiants la propietat del seu procés d’aprenentatge valorant els seus interessos i passions incrementa la seva motivació al sentir-se més valorats.

L’aprenentatge personalitzat es dona en tot moment i espai, l’escola no es redueix a l’aula. En tot lloc i moment es pot donar un aprenentatge que uneix experiències formals i no formals connectades tecnològicament. L’aprenentatge personalitzat és una aprenentatge connectat on els estudiants disposen d’una xarxa de connexions i un conjunt de recursos flexibles per capturar, distribuir i compartir els coneixements.

Podem distingir un conjunt d’elements que caracteritzen un model d’aprenentatge personalitzat:

  • L’ensenyament diferenciat
  • Plans individualitzats d’aprenentatge
  • Ritmes flexibles
  • Retroalimentació constant entre educador i estudiant, resolució de problemes
  • En tot lloc i moment (físic i virtual)
  • L’estudiant en el centre del model educatiu
  • Avaluacions basades en el rendiment, metodologies de projectes, de treball d’equip, gammificació de les activitats.

La personalització de l’aprenentatge no es pot reduir a la millora dels dissenys dels currículums acadèmics, o a la introducció de la tecnologia. Es tracta de transformar el sistema, un sistema que fracassa. Es tracta de transformar el rol del professorat i dels alumnes. Es tracta de posar l’èmfasi en que els estudiants aprenguin, en produir canvis positius en les seves vides.

Millorar l’experiència dels clients

clients

La conversa amb el clients ha canviat, millorar l’experiència dels clients i la creació de nous productes i serveis és cada cop més complexe. No existeix un entrenament formal per resoldre aquest repte, tradicionalment les empreses han utilitzat el mètode d’assaig-error per anar aprenent als llarg dels anys com dissenyar la experiència dels clients. Els clients estan molt ben informats i connectats. Gràcies a Internet i les xarxes socials tots tenen veu, i les empreses i organitzacions poden aprofitar aquesta oportunitat per escoltar el que diuen i oferir-los productes i serveis més diversificats i personalitzats.

Per millorar l’experiència dels clients podem posar en marxa algunes pràctiques a les nostres organitzacions:

  • Alinear l’estratègia del negoci amb l’experiència dels clients. Enfocar l’estratègia del negoci a allò que el client espera que succeeixi. Identificar i resoldre els problemes dels clients de forma rellevant pel model de negoci triat.
  • La gestió de l’experiència dels clients és un procés clau que requereix treball i anàlisi constants amb indicadors crítics mesurables. És imprescindible conèixer què i com ens veuen els clients al llarg de totes les seves interaccions amb nosaltres, col·locar-se en la seva perspectiva per a poder prendre les millors decisions possibles.
  • Produir millores incrementals. Fixar les petites millores (en els detalls s’amaga el “dimoni”) i alhora mantenir les polítiques d’innovació per sorprendre i sobre-servir les expectatives dels clients.
  • Fer números. Les inversions en millorar l’experiència dels clients han de ser rendibles. És clar que millorar la captació i fidelització de clients és bo pels models de negoci, però cal tenir clar com ho mesurarem. Per exemple, abans d’invertir en un CRM hem de saber com organitzarem els contactes; quines accions voldrem fer (correus, trucades, presentacions, reunions, enviaments de documentació,…); per on i com ens arribaran els contactes i quines polítiques de SEO i SEM podem desenvolupar,…; seleccionar i formar un equip propi d’atenció al client; dissenyar el procés d’atenció i les mètriques del mateix,…
  • Etern retorn. Els clients sempre canvien, la feina per millorar l’experiència dels clients mai s’acaba. Els productes i serveis també hauran de canviar constantment per ajustar-se a les noves expectatives i necessitats, la millora de l’experiència del client es un procés continu.

Les empreses i organitzacions no són ni les seves missions ni les seves visions, sinó les necessitats que resolen de manera satisfactòria, el que les empreses i organitzacions són només admet una definició des de l’exterior, des dels seus clients.

Desenvolupar l’autoeficàcia

autoeficacia_mentor

Ens cal desenvolupar l’autoeficàcia. Ara ha fet un parell d’anys que vaig dedicar un post al tema de l’autoeficàcia i el connectivisme citant al psicòleg Albert Bandura. Sintèticament l’autoeficàcia planteja que podem exercir control sobre les pròpies motivacions i comportament impactant així en el nostre entorn social. Els educadors-mentors poden jugar un paper clau per desenvolupar l’autoeficàcia treballant en les quatre àrees clau que Bandura va detectar:

a) Experiències anteriors o primàries: Són les experiències positives que desperten interès en un nen en la recerca de nous reptes. La generació d’experiències positives està directament relacionada amb els recursos dels que disposa la família, així que ens cal posar en marxa programes – dins i fora de l’horari lectiu – amb mentors que proporcionin informació personalitzada, assessorament i ajuda tècnica als estudiants per tal de garantir millor una experiència positiva d’aprenentatge.

b) Experiències indirectes: Altres persones o models que inspiren a actuar i explorar nous temes. Si un estudiant es pot identificar amb algú que representi una història d’èxit o superació es pot inspirar en el seu comportament i seguir el model, quelcom semblant passa amb els amics, els mitjans de comunicació, les pel·lícules,…

c) Entrenament i persuasió verbal: la figura del mentor com a entrenador que pot proporcionar estímuls, motivar i persuadir.

d) Experiències emocionals amb avaluació fisiológica: Aprofitar l’experiència d’aprenentatge per donar un retorn emocional que alimenti i reforci l’interès. Proporcionar experiències inoblidables que donin forma als interessos i comportaments a llarg termini.

Els mentors són clau per desenvolupar l’autoeficàcia, poden proporcionar suport, ànims, estímuls i retroalimentació individualitzada tant a estudiants com al professorat. Per a fer-ho cal:

a) Experiències anteriors: Entendre les experiències prèvies, interessos i capacitats existents; entendre les limitacions i pors de la persona; començar amb tasques petites que proporcionin ràpidament experiències positives; establir objectius clars, significatius i alineats amb els valors i interessos de la persona; permetre un cert grau de llibertat en la presa de decisions i eleccions

b) Experiències indirectes: Aprenem imitant (Burke, imitació, ambició i simpatia), construïm el nostre sentit d’autoeficàcia observant comportaments d’altres que porten a l’èxit.

c) Entrenament i persuasió verbal: La persuasió verbal ajuda a desenvolupar l’autoeficàcia i una actitud positiva en el dia a dia. El reforç positiu anima a trobar solucions i a veure els problemes amb una perspectiva crítica.

d) Experiències emocionals: L’estat físic i emocional són claus per desenvolupar l’autoeficàcia. La tensió, estrès, dolor, fatiga, gana,… El mentor ha de tenir en compte a la persona globalment

Els mentors són una mena de confidents, no avaluadors, preocupats exclusivament per donar suport als seus aprenents, els observen i miren de construir confiança invertint moltes hores en ells. És així com reconeixem i admirem als bons educadors.

Robots o professorat

bots

Robots o professorat, aquest és el tema d’un recent article de Tony Bates que m’ha cridat l’atenció. Planteja el dilema de si la tecnologia ha de substituir al professorat automatitzant els processos d’aprenentatge o si l’hem d’utilitzar per a potenciar al professorat i estudiants. Sembla que la resposta podria passar per una solució híbrida i equilibrada.

El dilema robots o professorat neix als anys seixanta amb Skinner i les seves màquines d’ensenyament per reemplaçar al professorat. Als vuitanta Seymour Papert planteja un ús de la tecnologia que apoderi als estudiants, no que els ensenyi directament substituint al professorat.

Llavors va arribar Internet fent possible la interacció asíncrona – sense coincidència ni el temps ni en l’espai –  entre estudiants i professorat i entre els mateixos estudiants. Apareix un enfocament constructivista de l’ús de la tecnologia en l’educació. Es desenvolupen iniciatives d’educació on line incrementant la comunicació entre professorat i estudiants amb diferents intensitats d‘asincronia en la concreció de les seves metodologies educatives. Més tard neixen els MOOC’s, donant lloc a grans volums de dades pel que fa a l’anàlisi del procés d’aprenentatge i a una reactivació de l’enfocament adaptatiu del mateix amb l’aplicació d’intel·ligència artificial capaç de gestionar cursos massius. Torna a aparèixer el dilema entre robots o professorat, sorgeix un conflicte de filosofies i pedagogies; d’una banda la visió objectivista i conductista del món representada per l’automatització (una forma per reduir la despesa pública en educació i liberalitzar el mercat?); de l’altra, l’enfocament constructivista de l’aprenentatge col·laboratiu on line.

La tecnologia impacta en tots els sectors, també en el món de l’educació, però substituir al professorat per robots no millorarà l’aprenentatge en els aspectes clau necessaris al segle XXI: habilitats intel·lectuals d’alt nivell, pensament crític, innovació, creativitat, resolució de problemes complexos, treball d’equip, gestió del coneixement,…

Som animals socials i emocionals i aprenem de manera diferent al robots (per ara?). Hem d’utilitzar la tecnologia per permetre als estudiants més control i responsabilitat del seu aprenentatge, però l’automatització – en sí mateixa – no és la solució per al procés d’ensenyament-aprenentatge.

Les missions expliquen les intencions

missió

Les missions expliquen les intencions, es necessari disposar d’una intenció clara per desenvolupar la estratègia de les organitzacions; el nostre propòsit  no es redueix només a innovar, ho fem amb un objectiu i visió específica dissenyat al voltant de les necessitats dels nostres clients i usuaris. Es tracta d’imaginar-nos en què volem canviar el món i fer-ho sobre els nostres clients, millorar la seva vida de tal manera que no la puguin imaginar sense nosaltres.

Necessitem capturar, analitzar i integrar les idees, necessitats i desitjos dels nostres clients per garantir la nostra missió i el seu desenvolupament d’una manera sostenible. Per tal d’assegurar-nos l’èxit podem:

  • Captar i integrar la informació sobre els nostres clients en el diferents canals de comunicació (correu electrònic, telèfon, xarxes socials, suport d’atenció, …) en els diferents cicles de planificació i desenvolupament.
  • Analitzar les dades amb suport d’eines tic per poder valorar la seva satisfacció, alineació, participació, opcions preferides,…
  • Introduir elements de col·laboració per involucrar als clients en el desenvolupament de noves iniciatives i mantenir-los informats de l’estat de les mateixes.

Un cop les nostres intencions han quedat establertes i explicites (ens podem ajudar de símbols que representin els valors subjacents de la missió) i hem pogut recollir el màxim de dades dels nostres clients, podem començar a crear amb ells noves innovacions:

  • Ens poden aportar noves i valuoses idees de productes i serveis.
  • Participen voluntàriament, estan interessats.
  • Els podem explicar el marc de requeriments i necessitats de l’experiment d’innovació i establir els canals i formats de comunicació més adients.
  • Ens caldrà activar un sistema de mètriques per mesurar el desenvolupament del projecte, els pics d’activitat, l’interès,…
  • També cal activar un sistema d’incentius (una espècie de moneda social que els permet gaudir de més prestigi, reconeixement, funcionalitats, …) que reconegui els esforços i participació dels clients

Activar aquesta nova col·laboració i conversa amb els clients requereix disposar de l’equip de persones i eines tecnològiques tals que acompleixin els següents atributs:

  • Accessibilitat. Hem de poder capturar idees de tots els racons d’una organització, tothom ha de poder participar fàcilment.
  • Escalabilitat. L’hem de poder estendre i fer créixer.
  • Transparència. La comunicació es la condició de possibilitat de la innovació, les idees ha de poder fluir amb llibertat. La comunicació efectiva i regular és el que fa arribar les idees a lloc. Els clients i usuaris han de poder expressar les seves idees, votar, compartir comentaris,…

Si les missions expliquen les intencions de les organitzacions, haurem de ser especialment curosos amb el nostre enfocament. Fem el que fem hem de ser coherents amb els valors i objectius de la nostra organització i reconèixer i recompensar aquelles persones (clients interns i externs) que amb el seu comportament exerceixen una influència positiva envers la intenció estratègica.

Organitzacions d’aprenentatge

org_apren

Hi va haver un temps – abans de la revolució industrial – en que les persones eren valorades pel coneixement d’un ofici, llavors van venir les màquines i es van fer càrrec del treball físic devaluant aquestes habilitats. A finals del segle XX la economia del coneixement va començar a consolidar-se, ara el valor consistia en el coneixement especialitzat; les empreses havien de convertir-se en  organitzacions d’aprenentatge.

Avui estem passant d’una econòmica del coneixement a una economia de la informació. Al finals dels seixanta Peter Drucker va introduir el concepte de “economia del coneixement” per explicar com es creava valor a partir de coordinar el treball d’especialistes altament  capacitats, aquest treball consistia en crear nous coneixements. Però l’aparició i ús del big data supera la rendibilitat de milers d’especialistes treballant coordinadament; el seguiment de la grip que va fer Google va permetre correlacionar els termes de cerca amb els brots de la grip amb més velocitat que mai.  Les màquines estan aprenent a reconèixer els patrons i convertir-los en informació processable. En els inicis del segle XXI hem començat una nova revolució, les màquines estan començant a fer-se càrrec de tasques cognitives. Torna a redefinir-se el paper de les persones i de les organitzacions d’aprenentatge.

En l’era dels algorismes ens cal passar de la planificació estratègica a la estratègia bayesiana. Fins ara la estratègia era planificació, es tractava d’arribar a formular un pla i després executar-lo. Massa lent avui en dia. L’èxit té més a veure amb el temps i el lloc (el nostre locus i situs) que amb un determinat pla. Passar d’un paradigma de falsa seguretat a un enfoc orientat a examinar dades i conformar-nos amb resultats capa cop menys dolents. La mera extrapolació de dades històriques no és suficient, ens caldrà examinar les noves dades constantment i a mesura que aquestes estiguin disponibles, a ser possible tant bon punt succeeixin.

Tradicionalment assumíem que el coneixement augmenta amb l’escala. Avui el coneixement que tenim no es tant important com al que podem accedir. Un nou entrant al sector – amb un valor en borsa d’actius intangibles superior al de moltes empreses grans i consolidades –  pot competir amb nosaltres aprofitant la fabricació, finances, màrqueting, dades…. del núvol. Cada cop més la estratègia té a veure amb les nostres connexions, el nostre ecosistema de relacions, l’accés a nova informació i coneixements i la nostra capacitat per adaptar-nos en temps real. Mentre que els ordinadors es faran càrrec de les tasques, el paper de les persones es centrarà cada cop més en la cura de les altres persones. Les habilitats socials seran tant importants com les tecnològiques.

Aquests dies hem inaugurat una nova línia de metro automàtic; el avions ja no es piloten com quan van començar, ara els ordinadors dels avions es connecten amb bases de dades per ajustar paràmetres de milions de vols similars. Els pilots dirigeixen el rumb, la velocitat, la gestió del coneixement i el control en casos d’emergència. Fa anys vaig assistir a una conferència d’un reputat directiu, ens va explicar quelcom que en aquell moment – i ara també- em va semblar un mal acudit, ens deia que en el futur les empreses només tindrien dos treballadors, un home i un gos. L’home per donar de menjar al gos, i el gos per a que l’home no toques res.

En l’era industrial les organitzacions dirigien el treball, en l’era algorísmica les organitzacions d’aprenentatge s’han de centrar en la passió i el propòsit.