Compartir i col·laborar

Amb la WWW compartir i col·laborar s’han convertit en la manera d’excel·lir. Si volem tenir èxit ens cal cooperar més enllà dels límits de les nostres organitzacions, ”coopetint” amb els nostres competidors o substitutius.

La WWW ha redefinit per sempre els models tradicionals d’aprenentatge. Podem anar més enllà dels continguts i centrar-nos en aprenentatges rics en experiències. Podem saber qui aprèn i com aprèn.

L’era de compartir i col·laborar necessita mentalitats col·laboratives per impulsar l’aprenentatge col·laboratiu. L’acció no es redueix a un redisseny dels cursos i itineraris, es fa necessari un nou pensament per explotar tot el potencial de la col·laboració.

Venim d’un paradigma de transferència de coneixement centrat en l’adquisició i memorització; però, per què hem de memoritzar res si tot ho tenim a un clic? En aquest vell paradigma el coneixement era quelcom estàtic i que el millor aprenentatge era l’individual ja que treballàvem com a individus.

Amb la WWW i l’era de compartir i col·laborar sembla més eficient un enfocament basat en saber buscar i trobar. Amb l’explosió d’informació dinàmica actual, només té sentit memoritzar i aprendre conceptes bàsics i fonamentals que s’apliquen a la majoria de situacions (de moment). A continuació ens cal saber tirar dels fils, trobar i triar la informació relacionada amb cada projecte, escollir, recuperar i seleccionar i identificar les diferents fonts. Si sabem qui ho sap, podrem tenir accés i recuperar la informació detallada que necessitem.

El treball basat en compartir i col·laborar requereix de quatre accions que conformen un cicle:

  • Les contribucions son la matèria prima amb la que s’inicia tot el procés: les aportacions de pensaments, idees, opinions, suggeriments, preguntes, problemes… son el fonament i marquen l’inici del cicle de treball.
  • Feedback, a partir de les contribucions inicials, la resta de membres proporciona el seu parer i valoració, puntua les aportacions i expressa el seu punt de vista. Tot plegat millora la opinió col·lectiva de la comunitat en relació a les diferents contribucions.
  • La validació. A través de l’agregació de les diferents discussions en relació a un tema determinat, la comunitat acaba emeten un judici de validació. Aquesta validació és la que va construint la reputació de les contribucions i de qui les fa; així, les bones aportacions i els seus autors – sovint amb sistemes de gammificació integrats – van guanyant posicions, punts, funcionalitats… que els permeten una millor visibilitat dins la comunitat. El sistema col·lectiu d’avaluació de tot el procés és el que garanteix que les millors contribucions siguin les que aflorin.
  • Canvi. La retroalimentació i la avaluació transparent i competitiva per part dels membres de la comunitat es el que permet considerar el valor de les contribucions i comportaments. Els membres intenten ser cada cop més ben considerats per la resta; si tot es desenvolupa correctament, la comunitat evolucionarà imitant els bons comportaments per sobre dels comportaments incorrectes i anirà assolint millors resultats i productivitat. Aquest nous comportaments i canvis van influenciant a la resta de la comunitat de forma iterativa fent que el cicle es repeteixi.

Sense l’adopció de mentalitats col·laboratives  per construir pràctiques i compartir experiències, els professionals de l’aprenentatge s’aniran afeblint i aïllant quedant exiliats de l’era col·laborativa.

Reorientar el disseny de l’escola

Reorientar el disseny de l’escola, aquest és l’eix de la “innovació educativa efervescent” que estem vivint i que preocupa i ocupa a tots els líders educatius i responsables polítics. L’eficàcia del model tradicional de l’escola requereix una reorientació del seu disseny cap un enfocament  que col·loca als alumnes com a agents del seu propi aprenentatge, amb nous models d’avaluació i impacte i que situa a les escoles dins les comunitats, connectades capil·larment amb les mateixes.

En aquesta tasca de reorientar el disseny de l’escola apareixen un grapat de conceptes emergents a tenir en compte:

  • Disseny centrat en l’estudiant. Organitzar les escoles, sistemes educatius i enfocaments d’aprenentatge col·locant al centre a l’alumne i a les seves necessitats d’aprenentatge al llarg de la vida.
  • Compromís. Priorització de la vinculació emocional i el compromís més enllà de completar un conjunt de tasques determinades. Cal despertar l’interès, la curiositat i el gust per aprendre.
  • Control del procés d’aprenentatge. Replantejament de les responsabilitats i del co-disseny del procés d’ensenyament-aprenentatge.
  • Creativitat. Escoles com a motors de coneixement, de producció d’idees creatives i aplicables, i no com a espais de memorització.
  • Aprenentatge profund. Domini del contingut i desenvolupament social i emocional amb metodologies d’aprenentatge personalitzat.
  • Relacions amb les persones. Escoles on cada alumnes és reconegut com a una persona amb necessitats, interessos, passions, possibilitats,… On els educadors generen confiança i cultiven l’autoestima dels alumnes.
  • Escoles connectades amb el seu entorn on l’aprenentatge té lloc a tot arreu i en tot moment a través dels diferents agents de la comunitat generant un fort sentit de pertinença.

El següent esquema de New Schools Venture Fund és un bon recull de la necessitat de reorientar el disseny de l’escola:

 

Aprenentatge i joc

Aprenentatge i joc poden anar de la mà a les aules. La capacitat dels videojocs per desenvolupar habilitats visio-motores i  estimular la captació de dopamina del cervell està contrastada i és estudiada per la neurociència; amb més dopamina major capacitat d’emmagatzemar i recuperar informació (memòria), el jugador pot recuperar el contingut educatiu que acaba d’aprendre, per no parlar de l’impacte en la seva motivació.

Per integrar aprenentatge i joc a les aules cal seguir un conjunt de passos:

  • És necessari determinar el propòsit d’utilitzar un determinat joc. El podem triar com a mecanisme d’intervenció per a obtenir una millor comprensió de continguts centrals i complexes; per enriquir o complementar amb altres formats un contingut ja explicat; com a reforç per a estudiants individuals o en petits grups.
  • Provar abans el joc amb l’equip d’educadors i verificar la coherència amb els objectius d’aprenentatge fixats a priori. És necessària una certa capacitat de control del professorat per ajustar la configuració del joc a les necessitats dels estudiants; ha de ser fàcil d’utilitzar, el joc és un mitjà; ha d’enganxar, els estudiants han de voler-hi jugar i, per tant, aprendre; ha de permetre diferents nivells i formats de contingut: gràfics, taules, números, text,..
  • Complicitat amb els pares. Els pares han de conèixer els plans per introduir el joc a l’aula i entendre el binomi aprenentatge i joc. Reunions i comunicacions amb els pares abans de la implementació facilitarà el procés d’aplicació i la feina del professorat.
  • Cal dedicar un temps suficient i consistent, el joc no pot ser quelcom esporàdic, cal seguir la planificació establerta fins l’assoliment dels objectius d’aprenentatge. Aprenentatge i joc requereixen temps.
  • Cal recollir dades i descobrir els punts conflictius i aptituds dels estudiants per introduir millores en la seva aplicació basant-se en nous coneixements. Alguns videojocs incorporen sistemes de mètriques i registre d’accions; els estudiants poden autoavaluar els seus resultats a partir de formularis prèviament dissenyats; el grup classe pot discutir un cop acabat el joc en relació a la seva dificultat, avenços, fites i èxits,..

El joc com a eina d’aprenentatge ja ha demostrat la seva eficàcia, permet als estudiants millorar el seu pensament crític, a resoldre problemes en equip, a col·laborar i comunicar. Ara és el moment dels jocs de realitat alternativa (ARG) i dels jocs multi jugador massius en línia (MMOG) aplicats a l’educació. Podeu trobar exemples aquí i aquí.

Tot això sense perdre mai de vista tant l’atenció individual,  com si l’aspecte competitiu del joc fomenta o resta valor als processos d’aprenentatge.

 

La proposta de valor

La proposta de valor és el conjunt de productes, serveis, solucions i experiències que proporcionem als nostres clients al llarg de totes les interaccions amb nosaltres.

Posar el focus en el client és el camí a seguir en un món on els clients tenen cada cop més i més poder de negociació, les empreses i organitzacions necessiten introduir els canvis necessaris en el conjunt dels seus processos per garantir la satisfacció dels seus clients.

Necessiten descobrir constantment les necessitats insatisfetes; el per què del comportament dels clients i com prenen decisions i utilitzen les solucions proposades. Una organització realment centrada en el client ha de conèixer a fons les preocupacions dels mateixos i ser capaç de respondre a aquestes expectatives reorganitzant els seus processos i relacions internes i externes.

El significat profund de la proposta de valor rau precisament en el mot valor, en allò que els client valoren de nosaltres, allò que ens fa atractius. La proposta de valor, un cop formulada, actua com a criteri de veritat i posiciona el pensament i operacions d’una organització en un mercat determinat. La proposta de valor s’inicia posant de relleu la centralitzat del client i va progressant a mida que obtenim més informació qualificada de les seves necessitats, desitjos, comportament, problemes,… Però la clau és la capacitat d’adaptar l’organització per que els clients sempre trobin valor en les seves interaccions.

La connexió amb els clients passa per saber quin valor afegim, quin problema ajudem a resoldre, quines necessitats estem satisfent i com ho fem.

La millor manera d’alinear els equips és que tothom entengui el benefici que l’organització està tractant de lliurar als seus clients, la seva proposta de valor.

Operacions de servei al client

La qualitat de les operacions de servei al client són fonamentals per a les empreses i organitzacions. Sense clients que tornin buscant més servei o més producte no hi ha manera de fer sostenible cap empresa. Què passaria si no poden contactar amb nosaltres, o si necessiten fer un canvi de mercaderies o qualsevol altre tràmit i no els donem resposta?

És necessari implementar estratègies en el disseny de les operacions de servei al client:

  • Cal disposar d’un relat clar de la nostra relació amb els clients. Els missatges als nostres clients han de ser clars i consistents al llarg de tots els punts de contacte amb nosaltres. Si el client detecta contradiccions i incoherències, no tornarà.
  • El servei al client afecta a tota l’organització, no només al call center. És necessari fer del servei al client un valor principal, cada client és un valor independentment de que la nostra feina ens posi en contacte directe amb ell o no. La formació dels equips en aquest sentit estratègic és clau.
  • Fora bústies lògiques (les que no tenen un nom de persona). Els clients volen saber amb qui parlen i qui els ajuda a solucionar els seus problemes o necessitats, no volen parlar amb noms de serveis (atenció al client) o amb pseudònims. Per establir una base de confiança es fa necessari el tracte personal. A més, si els empleats es donen a conèixer, serà més senzill el rendiment de comptes i tenir control sobre les diferents accions.
  • Disponibilitat. Sense límits de temps i espai, hem d’estar disponibles a un clic des de la butxaca dels nostres clients, a cop de smartphone. Els canals no es redueixen a un mail o un telèfon. La mobilitat i la virtualitat són condició de possibilitat de bones operacions de servei al client.
  • Cocreació. La conversa amb el clients ha canviat, la experiència de client i creació de nous productes és cada cop més complexa. No existeix un entrenament formal per resoldre aquest repte, tradicionalment les empreses han utilitzat el mètode d’assaig-error per anar aprenent als llarg dels anys com dissenyar la experiència de client i com crear nous productes. Els clients estan molt ben informats i connectats. Gràcies a Internet i les xarxes socials tots tenen veu, i les empreses poden aprofitar aquesta oportunitat per escoltar el que diuen i oferir-los productes i serveis més diversificats i personalitzats.

L’experiència de client és l’element diferenciador clau, les estratègies de disseny de les operacions de servei al client necessiten ser dominades per les empreses i organitzacions. Només amb experiències òptimes de client s’assoleixen els objectius desitjats: participar de transaccions, taxes de rotació reduïdes, increment de la fidelització, dels ingressos, dels nivells de satisfacció dels clients,…

 

Posicionament

Res més difícil d’establir que el posicionament desitjat, res més car de modificar. El màrqueting estratègic té com a objectiu posicionar la nostra marca d’una manera diferenciada en relació a la dels nostres competidors.

Les organitzacions apliquen aquesta estratègia ja sigui posant l’accent en els atributs distintius de la seva marca (el que és, el que fa, com ho fa,…) o tractant de crear una imatge adequada (baix, cost, luxe, conveniència,…) a través de la publicitat amb missatges distintius lliurats de maneres distintives. Canviar el posicionament d’una marca posa en risc la seva credibilitat, d’aquí la necessitat d’encertar.

En mercats madurs l’allau de missatges de màrqueting és constant, tothom utilitza les mateixes tècniques i tàctiques, el que crida més fort és el que disposa d’un pressupost més gran. En mercats nous el problema és la credibilitat a causa de la novetat.

Sigui com sigui, el discurs basat en les capacitats i atributs del producte o servei tendeixen a no ser prou eficaços. Tant en marcats madurs com en nous, els clients potencials estan molt més interessats en el que els productes i serveis els poden ajudar a aconseguir, quins problemes els solucionen.

El posicionament s’ha de fonamentar en una comprensió clara dels problemes que som capaços de resoldre millor que ningú i de com els clients poden reconèixer determinats símptomes que els faci implementar les nostres solucions, les millors i més diferencials.

Els missatges han de representar un desafiament a les percepcions existents dels clients potencials  i enfortir les necessitats de canvi, però res no funcionarà si el personal comercial no és capaç d’adaptar i ajustar l’essència del missatge a les circumstàncies de cada client.

El posicionament requereix atenció, per captar-la  ens hem d’assegurar d’haver donat resposta a tot un seguit de qüestions crucials:

  • Hem identificat els problemes dels nostres clients que podem ajudar a resoldre millor que ningú?
  • Hem identificat els símptomes i conseqüències d’aquests problemes?
  • Som capaços de convèncer als clients potencials de passar a l’acció? Ho podem explicar de forma clara, senzilla i creïble?
  • Hem segmentat els nostres clients de forma clara?
  • L’equip comercial és capaç de generar confiança i d’adaptar el nostre missatge a les necessitats i circumstàncies de cada client?

El posicionament, com l’autoritat, ens ve donat pels altres. Les organitzacions no son les seves missions, sinó el que els seus client viuen i veuen, els problemes que els hi solucionen. Cuidar el posicionament i la marca és crític, en cas contrari es pot perdre tot.

 

 

 

 

 

 

 

La visualització d’escenaris estratègics

La visualització d’escenaris estratègics, combinada amb una clara estratègia d’activitat, ens pot ajudar a reduir el soroll de la imatge de futur, trenca la bretxa psicològica entre el present i el futur, ens ajuda a fer més real el futur als efectes de la innovació en el present, s’estableix una connexió raonable.

La visualització d’escenaris estratègics implica la percepció de necessitats i preferències d’un mercat determinat. La visualització no és el mateix que la visió; la visió es refereix a una imatge amplia de la missió i objectius d’una organització, no es tant concreta com la visualització.

La visualització d’escenaris estratègics no es redueix a recollir allò que els clients i usuaris diuen que volen, podrien no tenir una comprensió completa dels possibles estils de vida futurs i de les innovacions tecnològiques associades. La visualització requereix creativitat, pensar d’una altra manera.

Una bona visualització ha d’incloure tant la veu dels usuaris i clients actuals i potencials, com els dissenys tecnològics més innovadors; tot plegat en un context realista de tendències sociodemogràfiques i econòmiques. Els escenaris estratègics ens ajuden a visualitzar el futur.

Els escenaris  estratègics són les situacions, combinació de diverses variables, amb les que preveiem que ens podem trobar, per tant, estan vinculats als canvis del nostre entorn. Els escenaris estratègics projecten situacions plausibles i diferents de la situació actual, ho fan de manera imaginativa i creativa, alhora que analítica i rigorosa.

Els escenaris estratègics son perspectives estructurades del futur, intrínsecament coherents i creïbles, les seves hipòtesis han de poder ser fonamentades.

Treballant amb escenaris aprenem a dur a terme estratègies emergents, adaptatives; ja no visualitzem la estratègia com a quelcom fixat en un pla, sinó com un procés d’aprenentatge que ens permet anar millorant de forma contínua i coherent amb el nostre entorn.

En la generació/planificació d’escenaris el focus està posat en la generació de consciencia dels desafiaments externs que tenim i en rumiar maneres de resoldre’ls.

L’exercici mental del “què passa si?” ens fa pensar en rutes alternatives per arribar on volem anar, ens ajuda a resoldre les contingències que trobarem.

Tot i que fins ara han anat sortint diferents elements clau que els escenaris estratègics han de contemplar per a poder tenir fortalesa estructural i ser comparables, aquí teniu un “check list” d’atributs que us pot ajudar a anar avançant i corregir les possibles desviacions:

  • Quines oportunitats i amenaces presenten els escenaris descrits?
  • Quines són les limitacions de l’escenari?
  • Identifiquem les restriccions
  • Decidim com explotar les restriccions que se’ns presenten
  • Decidim superar les restriccions
  • Quines evidencies de canvi detectem avui que ens ajuden a imaginar els escenaris?
  • Quines son les grans tendències dels escenaris? Quines han estat fins ara? Els seus “megatrends”.
  • Quins son els seus principis estructurals? (població, mercat, lleis,…)
  • Quins són els agents claus de l’escenari?
    • Com es comportaran aquests agents i quin paper jugaran en el nostre escenari?
    • Quin serà el nostre poder negociador amb ells?
    • Apareixeran nous agents? Nous competidors?
    • Apareixeran serveis substitutius prestats per aquests agents?
  • Com afectarà l’escenari descrit a la nostra cadena de valor?
    • Es veurà afectat el nostre portafoli de productes o serveis?
  • Som capaços de diagramar i interconnectar les informacions rellevants de l’escenari?

La manca de familiaritat amb aquesta metodologia ens pot fer caure en un conjunt de paranys, aquí teniu una selecció dels principals errors a evitar:

  • Els escenaris no son pronòstics, no se’ns demana un pronòstic de futur. Se’ns demana el dibuix d’un futur alternatiu, un relat alternatiu. Hem de deixar de banda la suposició que un escenari és un pronòstic. No ho és.
  • Tirar pel camí fàcil i decidir-vos per una taxonomia del tipus: optimista, pessimista, realista; light, semi, fort… Fugiu de reduccions simplistes.
  • Tenir por. No tingueu por, sigueu atrevits i imaginatius. La clau per a fer-ho és rumiar constantment en clau de : “ i si?”

La velocitat dels canvis en el que les persones, empreses i organitzacions estan sotmeses incrementa les incerteses respecte del futur i el fa més complex d’imaginar. La visualització d’escenaris estratègics ens pot ajudar a imaginar futurs disruptius i treballar des del present amb innovacions disruptives per fer-hi front.

 

 

 

 

 

 

 

 

L’altruisme és una innovació social pràctica

L’altruisme és una innovació social pràctica; la innovació oberta impulsa el creixement dels coneixements intercanviant-los lliurament entre diferents grups i organitzacions. L’altruisme s’enfoca a l’alteritat, la innovació oberta també. Es tracta de maximitzar la cooperació i la col·laboració amb l’entorn, competidors inclosos.

Des de la perspectiva altruista de la innovació oberta, tant el professional (el que cobra per la feina) com el voluntari (fa la mateixa feina que el professional, però no cobra), són membres d’un equip capaç de pensar críticament, col·laborar i aprofitar les oportunitats per innovar.

En un entorn obert de naturalesa altruista és més fàcil posar el focus en la cooperació com a forma d’innovació. En un temps de xarxes no sembla que l’opció individualista-egoista-solipsista pugui prendre el protagonisme a escenaris altruistes-socials. La millor manera que tenen les empreses i organitzacions de maximitzar la seva utilitat està representat per el model altruista de la innovació oberta, compartir amb altres els fons propis per poder fer més, millor i de manera diferent.

Les empreses i organitzacions poden optar per diferents estratègies d’impuls a la innovació, el ventall d’opcions és ampli:

  • Constituir un equip d’innovació. Escollir un conjunt híbrid de persones de la pròpia organització per activar programes d’innovació. Han de tenir perfil de comunicadors i ser agents de canvi.
  • Crear un centre d’innovació i excel·lència. La idea és permetre la innovació a través dels diferents departaments d’una organització. Els membres són els directius dels diferents departaments; la intenció estratègica és fer arribar la innovació i l’estandardització a tots els racons.
  • Emprenedors propis. Facilitar a emprenedors interns la plataforma i recursos necessaris per innovar; aprofitar la passió de l’empleat propi per introduir millores a tots els nivells: de producte, de servei, d’experiència de client,…
  • Innovació oberta. Incubadores i acceleradores d’innovació compartides, suportades, patrocinades i finançades per diferents empreses amb la participació de proveïdors externs i sovint d’institucions d’educació superior.
  • Benchmarking. Descobrir tendències en diferents indústries i trobar inspiració en les bones pràctiques de tercers per introduir-les a la pròpia organització
  • Creació o adquisició d’empreses. Un petit capital inicial que permeti arrancar i generar oportunitats per a noves inversions pot ser un camí cap a la innovació o bé adquirir una més rodada i incrementar la seva escala

Cada empresa o organització ha de trobar, d’acord amb la seva cultura corporativa, la millor manera de posar en marxa programes d’innovació. Les organitzacions sense afany de lucre, ja sigui en el món social, educatiu o comunitari, poden aprofitar l’altruisme del seu ADN per potenciar la seva per camins oberts.