Competir comercialment

Totes les empreses i organitzacions es troben en la necessitat de competir comercialment, i no és gens fàcil encertar la estratègia de campanya per generar compromisos, oportunitats de venda i resultats reals i rendibles.

El primer que ha d’aconseguir una bona campanya per poder competir comercialment es tenir en compte que la inèrcia és molt poderosa, a les persones i a les organitzacions  ens costa molt canviar la manera com fem les coses, ens costa arriscar.

Fins i tot quan estem insatisfets amb la solució o producte actual, la resistència al canvi és molt forta, especialment si la nova solució implica tecnologia.

El segon aspecte a tenir en compte es que generalment no ens agrada que ens diguin que estem equivocats. Sempre hi ha una solució millor, però recordar al client que no va saber escollir correctament no és un bon inici.

Per a competir comercialment de forma més eficient és millor comunicar els beneficis que pot obtenir el client i enumerar les raons per les que un producte o servei és millor que l’altre. Fer explícita la insatisfacció o la mala resolució de les seves necessitats amb la solució actual.

Finalment, esmentar al competidor pot col·locar al client a la defensiva, cal despertar la curiositat del nou client potencial. Aquest enfocament pot generar més fàcilment una certa interacció amb l’equip comercial que permeti oferir informació de valor amb una nova solució més barata, ràpida i segura.

Rendiment

El rendiment d’una empresa o organització necessita ser avaluat. El món del management ha utilitzat diferents sistemes d’avaluació del rendiment (PES, performance evaluation System). Depèn de quin model escollim per mesurar,  optem per un model de gestió i de realització diferent.

Podem optar per diferents models:

  • El sistema de reporting financer. En aquest model, les organitzacions basen les seves avaluacions de rendiment a partir de les xifres donades per la comptabilitat financera. Les xifres financeres son clares i precises,… encara que manipulables. Els informes financers expliquen el que ja ha passat i ho fan de forma convencional, sovint s’ignoren els recursos intangibles i estratègics que impulsen l’economia basada en la innovació.
  • Quadre de comandament integral. Aquest model de gestió col·loca al centre la visió i l’estratègia com a conductors de les finances i els processos interns i externs del negoci. A diferència del sistema de reporting financer, no hi ha uns criteris clars de rendiment.
  • El model EFQM. De Fundació Europea per a la Gestió de la Qualitat; proposa un model d’autoavaluació i rendiment que separa els facilitadors dels resultats. El lideratge juga un paper principal, impulsant la gestió de persones, la política i l’estratègia i els recursos i processos. La satisfacció de les persones i clients i l’impacte en la societat també formen part del conjunt d’indicadors quantitatius i qualitatius del model. Requereix organitzacions força madures.

Avui, la velocitat i agilitat estratègica i organitzatives són claus. Les organitzacions s’entenen en forma de xarxes i equips que interactuen i col·laboren. Cada equip té tasques assignades, les planifica, desplega i avalua. El valor es creat en cadenes de valor; l’estratègia implementa els plans, objectius i mitjans sobre les xarxes d’equips, que són xarxes de valor.

 

Estils de treball

En un recent llibre, Kim Christfort ha identificat quatre estils de treball que es basen en com interactuen les persones.

  • En primer lloc el Pioners. Valoren les possibilitats, prenen riscos i generen energia i imaginació en els seus equips. Tendeixen a no ser detallistes, i prenen decisions ràpides i espontànies.
  • En segon, els Guardians. Garants de l’estabilitat, l’ordre i el rigor. Són pragmàtics, orientats a detalls i amb aversió al risc. A diferència dels pioners, són més lents en assumir coses noves, i es necessiten analitzar-les i anticipar-les abans que passin.
  • En tercer lloc els Pilots. Prosperen en el repte i estan orientats a resultats i fites. Tracten problemes amb lògica.
  • Finalment, els Integradors.  Prefereixen la connexió i el consens. Són diplomàtics i fan equip. Connecten amb les persones i son empàtics. Son el ciment que manté juntes totes les peces de l’organització.

Les persones sovint som una combinació de dos tipus, les més habituals són Pioners/Pilots i Guardians/Integradors.

Identificar els estils de treball de  les persones a partir de característiques observables incrementa la capacitat de saber què està passant en una organització i quines decisions cal prendre. Amb preguntes com: Estàs obert al risc?, trigues a decidir?, comencem a identificar als nostres equips.

Un cop identificat l’estil de treball propi i el dels companys de feina, es pot iniciar una col·laboració diferent. Sovint l’arrel dels conflictes és el diferent estil de cadascú, no és res personal. Es fa necessària una certa flexibilitat. Ningú – per si sol- té tot el que cal i es necessita per aconseguir l’èxit. Sovint combinar estils de treball genera millors resultats, disposar d’un perspectiva alternativa a la pròpia ajuda a entendre millor els problemes i a obtenir millors solucions.

Els equips de treball necessiten la participació dels diferents estils de treball: cal un guardià per a que controli els recursos i el temps, un pioner per veure oportunitats, un integrador que alineï l’equip i un pilot que els porti fins l’objectiu. Els líders són els arquitectes d’aquests equips i han d’assegurar la construcció de confiança, afectes i interessos comuns.

La felicitat dels empleats

La felicitat dels empleats és la dels clients. Per crear una experiència de client de primer nivell, les empreses han de posar en primer lloc la felicitat dels seus empleats. Per crear empleats feliços, els drectius haurien de centrar-se en crear una cultura empresarial sòlida i oportunitats de desenvolupament professional.

Una cultura empresarial forta, amb un conjunt de valors fonamentals i que afavoreixi la innovació i la creativitat és clau per a la vinculació dels empleats. La passió per a una ètica laboral  sòlida – des de l’alta direcció fins el darrer empleat – i orientada a resoldre els problemes dels clients amb altes dosis de cultura innovadora,  és tot el que cal per aconseguir empleats i clients feliços.

El propòsit és l’element vinculant i alineador. JFK, quan va visitar la NASA es va trobar al conserge escombrant a la porta, el President li va demanar què feia a la NASA, aquest li va respondre que ajudar a portar a l’home a la Lluna. Teia clar el seu propòsit.

La comunicació interna ajuda a la difusió del propòsit, però el que més ajuda al propòsit és el seu sentit. Empleats com el conserge d’abans son empleats que cal retenir. Per retenir el talent es necessari que sigui reconegut i que els empleats puguin visualitzar el seu desenvolupament, pla de formació  i promoció professional.

L’orgull de pertinença a una organització i la felicitat dels empleats, és quelcom que els clients capten i del que també volen sentir-se part. Empleats feliços fan clients feliços.

Rastre digital

Les interaccions amb els clients deixen un rastre digital que podem aprofitar per entendre millor les seves intencions i comportaments i així, poder elaborar prediccions de futur.

L’aprenentatge automàtic (ML, Machine learning) posa a disposició de les empreses i organitzacions la capacitat d’anàlisi de grans conjunts de dades sobre els clients. Pot incorporar fonts externes, dades dels competidors, notícies i esdeveniments rellevants en un moment donat, la previsió meteorològica, l’historial comercial del client,… tot un conjunt de dades que ajuden a explicar el comportament present i de futur del client.

L’aprenentatge automàtic es pot utilitzar en campanyes de màrqueting per produir contingut personalitzat, per ajudar a identificar rutes d’interacció i mètriques que generin un millor percentatge de conversió, per decidir el millor moment per enviar un correu electrònic a un individu concret i amb quin tipus de publicitat per a generar la millor resposta possible.

El rastre digital permet la personalització de la experiència digital a partir de la recopilació específica d’un determinat client. Amazon i Google ja ho fan des de fa molt temps, la recollida continua de dades en temps real permet que se’ns mostrin anuncis hiperpersonalitzats basats en dades del nostre comportament a la xarxa.

L’impacte de l’anàlisi del rastre digital en temps real hauria de ser visible en el compte de resultats de les empreses: el nivell de fidelització dels clients hauria d’augmentar, així com els ingressos. Les eines d’aprenentatge automàtic ens haurien d’ajudar a identificar als millors clients, les operacions amb menys risc financer, els tipus d’oferta que hem d’oferir a cada segment de client per obtenir el millor percentatge de resposta.

Escoltar i  comprendre la veu i el rastre digital del client és un element competitiu diferencial per a les empreses i organitzacions.

 

AI i ML, intel·ligència artificial i aprenentatge automàtic

AI i ML són conceptes diferents, el segon és un subconjunt o branca del primer. La intel·ligència artificial (AI, artificial intelligence)  és la capacitat d’un ordinador per dur a terme operacions anàlogues a l’aprenentatge i presa de decisions en humans. En l’aprenentatge automàtic (ML, machine learning),  l’ordinador genera regles subjacents o basades en dades brutes que prèviament s’han introduït dins del sistema.

L’aprenentatge automàtic descobreix coneixement analitzant dades amb l´ús d’algorismes:

  • Les dades s’importen i es segmenten en tres grups: dades d’entrenament; dades de validació i dades de prova.
  • Es construeix un model a partir de les dades d’entrenament.
  • El model es valida amb les dades de validació.
  • S’ajusta el model per millorar la seva precisió, ja sigui afegint dades o ajustant els diferents paràmetres.
  • Es desplega el model ja entrenat per a fer prediccions a partir de conjunts de dades noves.
  • El model entra en un cercle de perfeccionament, provant, validant i ajustant contínuament.

Avui les eines (AI)  inclouen el reconeixement de veu, la generació de llenguatge, els agents virtuals, l’aprenentatge automàtic i el processament del llenguatge natural. En lloc d’aprendre d’un conjunt de dades, els ordinadors utilitzen (AI) per formar plans i comunicar aquests plans als humans.

L’aprenentatge automàtic és només una aproximació a la intel.ligència artificial. En lloc d’ensenyar als ordinadors com fer tasques, ML permet que els ordinadors analitzin grans conjunts de dades i aprenguin per ells mateixos. ML ajuda als ordinadors a reconèixer i comprendre els grans matisos del llenguatge humà, i cada vegada amb més eficàcia i intel·ligència.

En el món del màrqueting i les vendes l’aprenentatge automàtic ajuda a predir i optimitzar els esforços i recursos implementant noves estratègies més segmentades i rendibles. Els equips comercials poden manegar millor la presa de decisions, incrementar la seva eficiència i resultat i aconseguir nivells més alts de personalització, i per tant, cotes més altes de satisfacció per als clients.

Les empreses i organitzacions han de veure com incloure dins les seves estratègies aquestes noves tecnologies

  • Existeixen avantatges competitius si aprofitem la intel·ligència artificial i l’aprenentatge automàtic en el mercat on actuem?
  • Quin tipus d’avantatges son?
  • Podem generar nous avantatges competitius transitoris amb l’ús de ML i AI?

lideratges diferents

La gestió actual necessita lideratges diferents on la confiança és l’ingredient principal i on l’art acompanya i pren el relleu al reduccionisme de l’aproximació científica de la gestió propi de temps passats.

El substrat de gestió de les organitzacions s’assenta en la tradició científica, l’objectiu de maximitzar la productivitat es traduïa en control del treballadors en tant que peces d’una màquina més gran. En la societat del coneixement prima un model de gestió basat en estratègies emergents: cada empleat té l’oportunitat de prendre decisions no només del seu treball, sinó de tota l’organització.

Aquests lideratges diferents passen per nous models:

  • El líder aprenent. Apostant pel canvi i l’experimentació, cercant i aprenent noves formes de treballar. És un facilitador del canvi, en aprenentatge constant i capaç de sintetitzar i aplicar la informació oportuna en cada node de l’organització.
  • El líder mobilitzador. Anticipant i donant resposta a les necessitats organitzacionals. És conscient de les necessitats organitzatives i ajuda als altres a formar part de l’acció comuna de l’equip. A partir d’un tema concret és capaç de moure i alinear a tots els equips.
  • El líder proper. El lideratge de proximitat connecta amb la gent real que fa les feines reals de les nostres organitzacions.Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’ organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny.
  • El líder mestre. Capacitant els empleats i equips per créixer i millorar de forma contínua. Vol ser exemple de conducta, educa amb l’exemple. Distribueix autoritat entre els membres de l’equip, comparteix coneixement, és transparent. La confiança i els afectes comuns entre un equip de professionals competents són el motor d’aquest model de lideratge.
  • El líder generós. Posant als altres en primer lloc, actuant amb veritable voluntat de servei als altres i a l’organització.

La definició estratègica i el seu lideratge es un “wicked problem” que pren més importància que mai, encara ens cal prendre decisions respecte el que s’ha de fer i el que no s’ha de fer, on es vol competir i com generar avantatges és crític. El que ha canviat és la velocitat, ara és més important que la precisió ja que les oportunitats passen molt ràpidament i les avantatges son transitòries.

Ja no visualitzem la estratègia com a quelcom fixat en un pla, sinó com un procés d’aprenentatge que ens permet anar millorant de forma contínua i coherent amb el nostre entorn amb lideratges diferents.

 

 

 

Transformació digital

Podem pensar la transformació digital en clau de canvi cultural, d’operacions, de processos. Com un conjunt de blocs que recolzen una estratègia global al servei dels objectius de màrqueting i de negoci.

Els nous blocs que apareixen en la transformació digital passen per:

  • Experiència de client: Garantir l’experiència de client desitjada independentment del dispositiu que el client utilitzi o el departament amb el que es relacioni en aquell moment. L’estratègia de marca depèn en gran part d’aquesta capacitat.
  • Visibilitat. Es tracta d’estar present en tots el entorns que habiten els clients: on line, off line, smartphone, IA, …
  • Anticipació. El màrqueting passa a ser un servei. Ofereixen els productes i serveis als clients abans que s’adonin que els necessiten. Per a fer possible això, cal molta tecnologia capaç de creuar i analitzar dades de comportament del clients per produir ofertes anticipades. El màrqueting anticipatori és a les basseroles, cal una combinació de dades sociodemogràfiques, de comportament de client i d’aprenentatge automàtic que encara no està a l’abast de la majoria d’empreses, però a mig termini ho estarà.
  • Personalització. Cada client és un mercat, es imprescindible obtenir dades detallades d’aquest mercat i fer-les accessibles al conjunt dels departaments que interaccionen amb ell.

El equips de màrqueting necessitaran pensar a llarg termini en cadascun d’aquest blocs, amb una estratègia global que faci de paraigües a l’evolució tàctica dels blocs mencionats. Necessiten d’una visió de gran abast, d’un model compartit de com arribar-hi i d’un fort compromís d’equip. És a dir, tota transformació digital necessita d’un pla com els de tota la vida.

Economia circular

Economia circular i no residus van de la mà. L’economia circular té com a objectiu el disseny d’un model econòmic i de negoci en el que els residus no existeixen. Es tracta de realitzar un disseny de producte optimitzat per ser fàcilment desmuntat i reutilitzat per tal de reduir els residus que pot generar.

L’economia circular es basa en el cicle de retorn d’energia i valor que el producte incorpora a l’empresa. Ràpidament es passa d’un model de pagar un sol cop a un altre de pagar per ús, el productes allarguen la seva vida útil.

Per als clients el model de negoci circular implica gaudir de productes de major longevitat i menor cost de manteniment; per a l’empresa representa millors marges, costos més competitius i capacitat  sostenible de generar valor a llarg termini

El manteniment, la re-utilització, la restauració i el reciclatge passen a ser cicles  principals del model de negoci. Els diferents socis i aliats vinculats amb aquests cicles han d’estar involucrats en funcionar com una xarxa d’empreses que col·laboren en aquest model circular. En cada moment del cicle el soci o aliat executor retornarà valor a l’iniciador o als usuaris.

El manteniment és un servei ofert per la empresa que ven el producte, és el primer cicle del model de l’economia circular, el més intern de tots i el que representa un major potencial d’estalvi d’energia.

Si en el moment del disseny de producte es pren en consideració el seu manteniment futur, es millora el rendiment del producte i per tant, cal menys manteniment i menys cost. D’altra banda, el client està més satisfet, ja que té menys preocupacions. Un altra punt de vista del disseny del producte en relació al seu manteniment passa per preveure la reparació per part dels mateixos usuaris.

La reutilització implica que un producte es pugui utilitzar de nou – en la seva forma original o amb petits canvis- per al mateix propòsit. La re-venda del producte és el segon cicle intern i genera beneficis perquè els productes arriben al mercat amb menys temps i esforç per part de l’empresa abans que puguin ser re-utilitzats. La re-venda estalvia costos de materials, d’energia i de mà d’obra.

La restauració és un procés de retorn d’un producte que no funciona i que es pot arreglar substituint o reparant components importants aprofitant els d’altres productes ja utilitzats. Els productes resultants es poden vendre a un preu més baix i generar un benefici addicional a les empreses al mateix temps que es capten nous clients i nous mercats.

Els productes que ja no tenen possibilitat de ser restaurats es poden reciclar. El cicle de reciclatge pot recuperar materials amb risc d’esgotament que es poden tornar a incorporar com a material d’entrada per als nous productes.

Hi ha grans oportunitats per a les empreses que adoptin un model d’economia circular, la competitivitat i la sostenibilitat van plegades.

.

 

 

El model de negoci circular

El model de negoci circular busca com reduir, retenir i reciclar. El model de negoci circular s’esforça en:

  • Emprar menys materials i recursos per produir productes i/o serveis
  • Allargar la vida dels productes i serveis mitjançant la reutilització i remodelació
  • Reciclar els productes un cop s’ha acabat el seu cicle de vida.

El model de negoci tradicional es centra en la proposició de valor, la seva creació i lliurament de forma sostenible, és a dir, captant una part de valor per a l’empresa. El model de negoci circular vol millorar la gestió dels recursos, disminuir els residus i costos i incrementar el rendiment de les empreses. Per fer-ho possible va més enllà de les activitats internes de l’empresa i vincula als membres de la cadena de subministrament.

Les organitzacions passen d’un model lineal de negoci a un de circular per poder anticipar-se i accedir a nous mercats, tot i que les normatives i regulacions també generen una forta pressió. Encara que els beneficis esperats i les millores de rendiment són un bon incentiu per fer el pas cap a un model de negoci circular, cal tenir en compte els riscos:

  • Canibalització. La vida dels productes i serveis s’allarga.
  • Canvis en les modes i costums. Si la vida dels productes i serveis s’allarga, la vulnerabilitat dels mateixos augmenta al poder quedar desfasats. El valor de marca serà crucial per poder mantenir-los en el mercat.
  • Resistència interna. La manca de suport intern dificulta el lideratge.
  • Conflictes amb proveïdors i aliats. No és possible implementar un model de negoci circular sense la implicació dels membres de la cadena de subministrament, els diferents conflictes d’interessos poden suposar una forta barrera.

Per fer front als diferents riscos cal adoptar diferents estratègies:

  • Disseny del producte, reduir els materials i facilitar el reciclatge i traçabilitat dels diferents components.
  • Convertir el disseny de producte en el producte. Compartir i vendre els servei.
  • Cadena de subministrament. Fer una selecció acurada dels partners facilita l’adopció del model de negoci circular.
  • Aprofitar les normatives. Es poden obtenir recompenses pel reciclatge i altres factors mediambientals

El model de negoci circular s’ha de baixar a nivell de negoci i de costos, cal conèixer el valor financer directe de la venda de residus, estalvis d’adquisició de materials, reciclatge, reutilització,… D’altra banda, al allargar-se la vida dels productes, s’incentiva la venda dels mateixos en termes de servei, és a dir, cobrant per servei de manera periòdica i regular i no només en el moment de venda.