Tendències en servei als clients

satisfaccio_clients

El focus client ha estat una constant en la reflexió de les entrades del blog, avui farem un recull de les recents tendències en servei als clients:

1. La experiència del client com a focus. Cal garantir la experiència del client des de totes les posicions de la organització, caldrà invertir en formar, capacitar, donar suport, millorar l’anàlisi de les dades,.. El client és al centre de la teva organització? 

Captura de pantalla 2015-01-09 a les 9.50.19

2. El client és multicanal. Al 2105 es calculen més de dos mil milions de telèfons intel·ligents connectats. La interacció amb text amb els clients mitjançant les diferents xarxes socials sembla ser una preferència clau que algunes empreses ja han començat a explotar aprofitant serveis al núvol per millorar la qualitat del seu servei i fer el correcte en relació a les expectatives dels clients.

3. Saber com fer quelcom quan ho necessito. Les empreses ja comencen a tenir moltes dades dels seus clients i de l’ús que fan dels seus productes i serveis, els sensors i l’internet de les coses han obert un nou escenari. Quan no sabem com fer una cosa concreta anem a Google a buscar-ho, si un amic ens demana com fer quelcom, també anem a Google a fer la cerca i li enviem l’enllaç. Necessitem tenir un accés fàcil als continguts. Els departaments de màrqueting han de treballar per garantir al presència de guies, tutorials, entrevistes, materials,… a les xarxes socials, especialment a Youtube. I, evidentment, pensant en els diferents formats finals: tabletes, telèfons intel·ligents, ordinadors,…

4. Ull amb l’autoservei. Segons una enquesta de Forrester l’autoservei web es la via més utilitzada de servei al client, per sobre del canal telefònic. No tots els clients busquen una connexió emocional amb la nostra empresa o organització, sovint només necessiten resoldre un problema concret. Cal garantir que les tecnologies d’autoservei siguin eficients (automatització, xat predictiu,…) i cal garantir que sigui molt fàcil per al client interactuar amb persones de la nostra organització si així ho desitja.

5. Eines de suport i gestió socialmedia. És un deure tenir incorporat dins el màrqueting les polítiques i solucions socialmedia que garanteixin als clients experiències socials convincents. Les noves solucions SaaS permeten resoldre a costos molt ajustats les necessitats de mobilitat, actualitzacions, maquinari necessari, explotació i anàlisi de dades, suport i formació dels agents comercials,…

your-2015-customer

Us recomano fer un cop d’ull a aquest document on Tony Hsieh, CEO de Zappos, explica les 7 claus de la seva companyia per aconseguir un excel.lent servei d’atenció al client.

Els hubs d’innovació

hub

Acabo de fer la cerca “Innovation hub Barcelona” a Google i m’han sortit 2.250 resultats. Els hubs d’innovació estan de moda en el món del management. Però què són realment? S’ha generat una terminologia que apareix sempre associada: emprenedoria, empoderament, creativitat, connectivitat, co-creació, co-working, col·laboració, joc, hackathons, acceleradors, innovació social, canvi, think outside the box,… Però què són els hubs d’innovació, què els caracteritza principalment?

Els hubs d’innovació no són quelcom que es pugui reduir a un espai físic amb més o menys disseny; el que defineix un hub és la seva missió explícita de fomentar la innovació, la formació i l’aprenentatge i l’intercanvi d’idees. És el focus de la missió el que acaba configurant espais oberts, diversos, connectats i capil·lars per a la innovació comunitària i col·laborativa.

Els hubs d’innovació incorporen conceptes heretats del món de la gestió de la innovació en els seus diferents formats: incubadores, parcs científics, laboratoris d’idees i innovació, comunitats de pràctica,… Un grup d’investigadors dirigit per Tuuka Toivonen ha estudiat la nova manera en la que els hubs d’innovació s’organitzen per combinar les diferents metodologies de treball en xarxa i comunitari per tal de generar noves idees.  Han identificat set característiques diferencials:

  1. Fluïdesa i diversitat. Garantir la fluïdesa constant de nous perfils és clau per mantenir un alt potencial creatiu. Els hubs d’innovació han de poder reunir als millors especialistes en una tecnologia determinada, però també a inversors, artistes, activistes,… La connexió de diferents perfils i coneixements configura el cor del concepte de hub d’innovació.
  1. Focus en l’impacte. L’èxit dels individus i les organitzacions té a veure amb la influència que tenen en les seves comunitats, en els canvis positius que aporten als seus clients i l’empremta que generen en el seu entorn. El desig de tenir impacte és el motor que motiva les persones i els equips a ser creatius, a pensar més enllà de les solucions clàssiques, a compartir i assumir riscos. El desig d’obtenir resultats a curt termini activa i vincula els equips i els stakeholders i permet innovacions més radicals.
  1. Iniciativa i serendipitat. Els hubs d’innovació es configuren com espais oberts, amb estructures modulars que afavoreixin el treball flexible, les interaccions informals, els àpats comuns,… Són espais dissenyats com a punt de trobada de diferents professions, cultures, nacionalitats, orígens,… la força impulsora té a veure amb la heterogeneïtat. La idea força que s’amaga darrere es que si aconseguim reunir a la gent adequada, la casualitat i la iniciativa personal s’encarregarà de la resta.
  1. Crear sentiment de comunitat. Els membres dels hubs d’innovació es veuen a sí mateixos com a comunitats amb idees i creences afins, és aquesta concòrdia el que els uneix. Aquest sentiment d’exclusivitat motiva els membres i disminueix els típics obstacles de la innovació com la por al fracàs o la reticència a compartir idees.
  1. Innovació col·laborativa. Més enllà de les trobades casuals, els hubs d’innovació estimulen les activitats de col·laboració fomentant la “co-creació”, la “co-locació”, el “co-working”, el crowdsourcing, el disseny de serveis,… El que fa singulars als hubs d’innovació és l’ús intensiu i constant d’aquestes metodologies de treball, la col·laboració és el factor comú i el criteri de veritat.
  1. Dinamització del procés d’innovació. Els hubs d’innovació necessiten tensió constant, activitats constants, reptes constants. L’enfocament dinàmic de l’activitat genera un clima propici per a la innovació, divulgació, visibilitat,… ajuden a convertir el hub en el centre de l’atenció i remouen les energies necessàries per avançar. L’estancament és el principal enemic de la innovació.
  1. Habilitar la innovació. Es tracta de crear les condicions per a la innovació, no és quelcom que puguem forçar. Els hubs d’innovació generen els espais i recursos, però no poden coaccionar als membres. Cal donar suport i encoratjar per a que els equips s’organitzin, s’inspirin i s’arrisquin.

Els directors d’innovació poden tenir en compte aquestes experiències per a gestionar la innovació a les seves organitzacions i treballar per:

a.  Generar un sentiment de comunitat i de propòsit compartit per encoratjar la innovació. El focus d’aquesta cultura compartida és el propòsit compartit.

b.  Promoure reunions heterogènies per aconseguir resultats innovadors, generar canals de relació que ho facilitin. Les polítiques de contractació de personal propi o aliè i la selecció de proveïdors ha de tenir en compte el criteri d’heterogeneïtat

c.  Equilibri entre la rotació i l’empoderament. Canvis en les configuracions dels equips, les incorporacions d’agents exteriors a les organitzacions poden ser una bona pràctica de gestió de la innovació.

d.  De baix a dalt i de dalt a baix. Per a que funcioni millor cal que es mogui de baix a dalt, però cal garantir la participació dels de la part de dalt i el lideratge necessari.

 

 

 

 

Les dades i les vendes

dades_vendes

Les dades per sí mateixes no ens ajuden a vendre. Les dades poden jugar un paper clau en el desenvolupament de la estratègia millorant la precisió de la nostra execució, però és el contingut el que estableix la connexió emocional i anima el desig; el que determina la voluntat a actuar no és la raó (ohhhh) és l’emoció. La intel·ligència comercial i de màrqueting de la nostra marca viu en la intersecció del cap i el cor.

La consultora Gartner ha elaborat una matriu per ajudar als equips de màrqueting y comercials a trobar aquest equilibri a partir dels quatre àmbits que representen les competències bàsiques de la comercialització :

Captura de pantalla 2014-11-21 a les 10.34.39

L’eix data-centric representa el lloc on conflueixen les fonts de dades que ens ajuden a descobrir patrons, predir i mesurar per anar corregint les accions i optimitzar les estratègies. Des de l’eix human-centric prenem decisions fonamentalment des del punt de visa del judici humà, de l’emoció i l’intel·lecte, de moments d’inspiració. L’estratègic és el domini del “què” i el “per què”, representa l’espai con els comercials utilitzen una combinació de dades i pràctiques per afinar les idees de venda. L’operacional és el ”com”, aquí els equips de màrqueting i comercials utilitzen l’automatització dels processos per lliurar les ofertes de servei als clients en el moment adequat per optimitzar la participació, la captació i la conversió.

La intersecció d’aquests quatre dominis rebel·la els àmbits estratègics clau per al màrqueting i la comercialització moderna:

  1. Observació. És on el comportament del client ens informa de les seves necessitats i se’ns rebel·len noves perspectives. Aquestes noves idees les obtenim pels mètodes tradicionals: focus grups, enquestes, mineria de dades, anàlisi de textos, etnografia digital,…
  2. Vinculació i compromís. És on l’acció de màrqueting i comercial es concentra en humanitzar la marca, els equips comercials s’involucren en les interaccions socials per sorprendre, i satisfer als clients.
  3. Inspiració. Els moments on capturem el geni i les bones idees. Les pràctiques comercials més habituals passen per la gammificació, el crowdsourcing, i la col·laboració per aprofitar la intel·ligència col·lectiva.
  4. Automatització. El terreny dels ordinadors per explotar les dades amb precisió i velocitat per orientar i dirigir les ofertes a través dels diferents canals amb màxima eficiència.

La matriu de Gartner pot ser d’utilitat per analitzar en quin quadrant es troba el centre de gravetat de la nostra empresa, quin és el que representa millor el nostre avantatge competitiu i on som més dèbils, on estan posicionats el principals competidors,… Fer l’inventari de capacitats i necessitats per a cada quadrant pot ser una bona manera de començar per poder establir una bona estratègia comercial.

Gestió del coneixement i cultura corporativa

gestió del coneixement

Als 90 la gestió del coneixement estava de moda, es van invertir molts diners en la creença que si érem capaços de codificar tots els actius de coneixement de la empresa podríem accedir a un nivell nou i superior de coneixement i majors nivells d’innovació. Es tractava de crear un gran repositori d’informació on poder trobar resposta a diferents problemes a través de la transferència dels aprenentatges dels altres. En general no va anar bé, es van acabar tractant com a projectes de tecnologia d’informació i no des de la perspectiva de gestió del coneixement i cultura corporativa; però encara ens agrada la idea de tenir un lloc per posar totes les nostres dades.

Volen els usuaris realment fer el salt cap una veritable gestió del coneixement i assumir la transformació cultural que implica? L’alta direcció donarà el salt?.

En funció de la seva cultura, les organitzacions s’acosten a la gestió del coneixement de maneres molt diferents. Les primeres definicions de la gestió del coneixement parlaven de captura, distribució i utilització eficaç dels coneixements. No es tenia en compte com es crea i es comparteix el coneixement, avui en dia es tendeix a una visió més integral, com un procés per a la innovació i la millora continua.

Parlem de dues categories de coneixement, l’explícit i el tàcit:

  • El coneixement explícit es aquell que pot ser fàcilment escrit i es pot transferir als altres. És un coneixement formal i validat.
  • El coneixement tàcit es difícil de posar en comú de forma escrita, es un coneixement que prové de la experiència, de les habilitats apreses amb la pràctica. S’expressa a través d’un procés de socialització i permet el desenvolupament de noves idees i perspectives.

Podríem parlar del coneixement explícit en termes d’informació, mentre que el coneixement tàcit exigeix la comprensió de la informació sobre la base de la pròpia experiència i aprenentatge.

nonaka_KM

La espiral de coneixement de Nonaka descriu les etapes per les que discorren el coneixement i l’aprenentatge:

  • De tàcit a tàcit. Es la posada en comú directament amb un altre. Una determinada ubicació, conflictes de personalitat, divisions departamentals,… creen barreres per crear i compartir nous coneixements. La socialització es necessària per a compartir el coneixement tàcit, les xarxes socials i les comunitats de pràctiques dinamitzades i – obertes més enllà de la empresa – son bones eines per compartir experiències.
  • D’explícit a explícit. Es la combinació d’un coneixement explícit per a desenvolupar un nou enteniment o comprensió.
  • De tàcit a explícit. Quan utilitzem els conceptes apressos a partir d’experiències anteriors, per exemple les tasques de recerca utilitzen en el moment del disseny experimental els conceptes apressos. El coneixement explícit es crea a partir del tàcit.
  • D’explícit a tàcit. Quan es comparteixen nous coneixements explícits els altres els comencen a interioritzar i els utilitzen per ampliar el seu propi coneixement tàcit.

La gestió del coneixement no és una tecnologia d’informació, la gestió del coneixement te a veure amb la cultura corporativa, implica persones i processos i necessita:

  • Estratègia i procés. Cal dotar-se de metes i objectius concrets i clars situats en el temps d’acord a les etapes que descriu Nonaka en el gràfic anterior. Establir comunitats de pràctica que permetin la captura del coneixement tàcit i adaptar els processos del negoci al concepte de compartir obertament el coneixement i les idees.
  • Lideratge. Les iniciatives de gestió de coneixement necessiten d’un fort lideratge per accelerar el canvi cultural. Caldrà prendre riscos, experimentar, provar, cometre errors, i sense un fort lideratge que doni seguretat i animi a la participació el fracàs està assegurat.
  • Edició dels continguts. La velocitat, veracitat i validesa dels continguts compartits han de ser gestionats per un procés d’administració continua que doni suport al sistema de gestió del coneixement i garanteixi una correcta categorització i un vocabulari comú que faciliti la capacitat de comparar i cercar dades.
  • Tecnologia. Eina per apropar les persones de la organització, cal que estigui totalment alineada amb els processos per a la comunicació i l’intercanvi.
  • Dades. Cal una aproximació científica a la explotació de les dades, són necessàries un conjunt d’habilitats tècniques i matemàtiques per poder extreure coneixement a partir de gran quantitat de dades.

La cultura de la gestió del coneixement és una força imparable i farà de palanca per a la propera nova transició on les empreses i organitzacions posaran el focus de la seva activitat i negocis en la creativitat personal com a motor d’innovació i diferenciació constants.

L’economia col·laborativa

economia_collaborativa

L’economia col·laborativa és un model econòmic on la propietat i l’accés són compartits entre les persones i les empreses. El supòsit principal descansa en el fet que les persones que actualment estan compartint idees i continguts a les xarxes socials passaran (ja han començat a passar) en breu a compartir productes i serveis. Aquest fet tindrà un fort impacte en la vida de les empreses i organitzacions.

A l’economia col·laborativa les persones obtenen el que necessiten/volen l’un de l’altre, desintermediant a les empreses. Poden idear, finançar, dissenyar, desenvolupar, produir, distribuir i vendre productes pel seu compte. Això és molt disruptiu.

Jeremiah Owyang, expert en estratègia digital, ha elaborat una llista de 200 empreses que ja hi treballen en l’economia col·laborativa, constantment actualitzada en aquest directori.

Teoritza que la fase següent a la dels negocis socials es l’economia col·laborativa, les tecnologies que han canviat les comunicacions i el màrqueting són les que ara utilitzaran directament els clients per comprar i compartir productes i serveis entre ells modificant així les relacions actuals entre compradors i venedors. Cada vegada que es comparteix, per exemple, un vehicle, baixa el nombre de vendes dels mateixos, i de les assegurances, benzina, recanvis,… hi ha un impacte directe de pèrdua d’ingressos per a les empreses.

Com explica Javier Creus, les empreses innovadores ja han detectat aquesta disrupció i s’estan movent cap a l’economia col·laborativa: En aquesta iniciativa de Peugeot es pot llogar un cotxe, però també una bicicleta, una moto,.. En aquest altra, Toyota ofereix un servei de lloguer (no de venda) dels seus cotxes. Jeremiah Owyang en el següent vídeo defensa que les empreses han d’integrar l’economia col·laborativa en la seva cadena de valor si no volen quedar desintermediades, necessiten repensar el seu model de negoci i esdevenir una empresa com a servei que doni solucions i proporcioni una plataforma per a un mercat determinat.

El camí cap a la empresa com a un model servei passa per 4 nivells de maduració:

  1. Sponsor del moviment. Les empreses poden donar suport a noves startups del món de l’economia col·laborativa en forma de finançament, marca, distribució.. Perfecte per a empreses que no ofereixen productes físics com aquest exemple de Barclays.
  2. Fer disponibles els productes sota demanda. Enlloc de vendre un producte, passar a llogar l’ús del mateix. Per a empreses que tinguin alts costos de producció, o bons nivells de marca, es pot oferir un servei d’accés compartit. Abans veiem l’exemple amb Toyota i el lloguer dels seus cotxes
  3. Subscripció a llarg termini. Les empreses poden posar en marxa sistemes de subscripció als seus productes, amb aquest moviment passen a convertir-se en un servei. Si es tenen productes que es consumeixen ràpidament o que són molt estacionals els pot convenir. L’exemple paradigmàtic el representa el sector del llibre, però també al sector de la cosmètica es poden trobar iniciatives de models de negoci per subscripció.
  4. Generar un club de membres amb accés a serveis. Es tracta de donar accés a diferents productes, serveis i experiències més enllà del propi portafoli de la empresa, totalment orientat a solucionar les necessitats dels clients en cada circumstància. Per estendre’s més enllà de la oferta i mercats actuals d’una empresa. L’exemple citat anteriorment de Peugeot oferint no només lloguers de cotxes, sinó també de furgonetes, bicicletes, motos,…

Els beneficis de migrar cap una empresa com a servei poden ser múltiples:

  • Satisfer les noves necessitats dels clients en un món de béns i serveis compartits.
  • Fidelitzar els clients. No limitar-se a una única venda, sinó a revendre constantment.
  • Activar els estocs i reduir l’inventari i els costos de depreciació.
  • Connectar amb un mercat emergent i nou, adreçar-se a nous segments de client.
  • Afegir nous serveis. No només un producte com a servei, sinó un paquet de nous serveis que facin incrementar les vendes.
  • Incrementar els guanys i els marges. Un producte convertit en servei digital es pot vendre milers de cops. Un bé físic també es pot vendre moltes vegades en termes de servei.
  • Reduir l’impacte ambiental: Consumidors i empreses socialment responsables.

La economia col·laborativa té colors grisos,… Farà baixar els preus, s’emportarà per endavant algunes demandes i crearà de noves, al final l’eficiència i la capacitat de generar millors solucions s’imposarà, tot va molt ràpid. Les empreses necessiten fer un pensament.

Millorar el procés d’ensenyament-aprenentatge

milloraraprenentatge

Un recent estudi realitzat a la Universitat de Durham ha investigat com millorar el procés d’ensenyament-aprenentatge, per fer-ho han donat resposta a tres interrogants: Què és el que fa gran a un ensenyament? Quins marcs o eines de treball ens podrien ajudar? Com podríem amb tot això garantir un millor aprenentatge?.

Per respondre a la primera pregunta en relació a què és el que fa gran a un ensenyament necessitem establir què entenem com a “gran”. Un gran ensenyament es aquell que condueix a la millora de l’estudiant, resulta eficaç per al seu rendiment i progrés. L’anàlisi detalla sis components per un gran ensenyament:

  • Domini i coneixement del contingut. Els millors mestres i professors tenen un coneixement profund de les seves matèries, si el coneixement del professorat està per sota d’un determinat nivell resulta un impediment significatiu per l’aprenentatge dels estudiants. El professorat ha de dominar el contingut i la manera com els estudiants el pensen i el comprenen per tal d’identificar els errors i trobar noves formes d’explicació.
  • Qualitat de l’ensenyament. Les pràctiques, les avaluacions, els treballs previs i la revisió valorada dels mateixos, la gestió del temps per a garantir prou pràctiques i estudi,.. són elements clau de qualitat que tenen un impacte directe en els resultats dels estudiants.
  • La gestió del clima/emocions a l’aula. La relació i interacció entre el professorat i els estudiants i entre els estudiants és una demanda constant. Les accions encaminades a reforçar la autoestima i l’èxit dels esforços ajudaran més que la valoració de les insuficiències.
  • La gestió de l’aula. L’ús eficient del temps, la coordinació de recursos i espais, l’establiment de regles clares,… són rellevants per maximitzar l’aprenentatge.
  • Les creences i models del professorat. El professorat adopta unes determinades pràctiques particulars segons la seva cosmovisió de l’aprenentatge i selecciona un rol determinat com a ensenyant i un altre per l’estudiant. Què és més important? Que el professorat ensenyi o que l’alumnat aprengui? Cada cosmovisió donarà diferents posicions.
Captura de pantalla 2014-11-05 a les 19.12.10

eficàcia de 10 tècniques d’aprenentatge. Dunlosky 2013

  • Comportament professional. Els comportaments exhibits pel professorat també impacten en el resultat dels estudiants. La reflexió pedagògica i didàctica, la col·laboració i el treball d’equip amb l’equip de professors, el suport a d’altres col·legues professionals, l’enllaç de comunicació amb els pares… són elements molt rellevants.

La segona pregunta que ens fèiem més a dalt volia donar resposta als marcs i eines de treball necessaris per millorar la qualitat de la docència i  el procés d’ensenyament-aprenentatge, les vies de resposta passen per:

  • Observacions a l’aula per part de companys i col·legues professionals. L’èxit de les observacions s’ha de circumscriure en un procés formatiu emmarcat com a una eina de desenvolupament. La observació serà eficaç en la mesura que sigui un exercici de col·laboració entre iguals.
  • Models que avaluïn els guanys en el rendiment dels estudiants. Medir correctament, sense arbitrarietat, curs rere curs, evitant desviacions subjectives… No és tasca fàcil, el bigdata aplicat a l’educació pot ser una bona solució.

La tercera qüestió posava el focus en com millorar l’aprenentatge. La millora continua i el feedback necessari per retrolimentar al professorat és més sostingut i probable quan:

  • El focus es manté clarament en la millora dels resultats dels estudiants.
  • El feedback es clar i es vincula a l’assoliment de reptes concrets.
  • L’atenció està en l’aprenentatge més que a una persona concreta o en comparació a d’altres.
  • Fomenta en el professorat la necessitat de la formació continua.
  • La retroalimentació està intervinguda i gestionada per un mentor que ajuda al professorat en un ambient de confiança i suport.
  • L’ambient d’aprenentatge professional i de suport a la innovació es promogut i liderat des de la institució educativa.

Prioritzar la innovació

innovació_pressupost

Totes les organitzacions es mouen entre la tensió de complir els compromisos diaris, garantint el dia a dia i els temes urgents,  i la capacitat de trobar i invertir en oportunitats d’innovació que poden crear l’èxit del demà. Resoldre aquesta tensió per la via de l’assignació de recursos adhoc és un tema crític però no sempre implementat formalment. La tendència natural és a resoldre el que tenim davant, però aquesta resposta instintiva desplaça la visió estratègica a llarg termini i el pensament innovador. Cal prioritzar la innovació, cal dedicar un pressupost a la innovació; és obvi, però repasseu els vostres pressupostos a veure si trobeu la línia en qüestió de forma explícita.

Steven Stanton i Brad Power de FCB Partners estableixen quatre grans nínxols on les empreses i organitzacions aboquen els seus recursos i han confirmat el diagnòstic que el dia a dia es menja el futur tot i el reconeixement de la necessitat d’invertir més en innovació.

ladislaugirona:innovació

La seva enquesta a gerents de diferents sectors i indústries rebel·la que les operacions diàries es mengen el 85% dels recursos, mentre que els dedicats a les diferents tipologies d’innovació es reparteixen proporcionalment el 15% restant. A la pregunta sobre quina seria una millor proporció la resposta varia: les operacions diàries s’emportarien el 75%; les millores incrementals un 5%; i les innovacions sustentadores i disruptives l’altre 20% a parts iguals.

Per poder modificar la estructura pressupostària i reforçar la despesa dedicada a Inversions en creació de valor de futur es poden seguir les següents pautes:

  • Separar el fons per a la millora i la innovació. Mesurar la despesa dedicada a les quatre categories descrites i mantenir aquesta disciplina. Si no els separem radicalment, el dia a dia se’ls menjarà.
  • Identificar les causes de les turbulències operatives del dia a dia: No dispersar la organització, treballar per concentrar l’activitat en pocs projectes clau que permetin als equips una millor alineació i integració de les iniciatives; permetre el triomf de l’important per sobre d’allò urgent, crear polítiques clares sobre qui pot llançar nous projectes i com es monitoritzen; analitzar les causes dels problemes abans de sortir corrents a apagar el foc dels efectes pot ajudar-nos a estalviar diners més endavant.
  • Crear un equip i sistemes de gestió per a la innovació. Les operacions i les millores incrementals poden ser executades per la estructura de gestió tradicional, però les innovacions sustentadores i les disruptives necessiten d’un equip i sistemes específics. Necessiten protecció, autonomia, recursos i espais propis, sistemes de control i rendiment, lideratge.

Repasseu el vostre pressupost i identifiqueu el percentatge de despesa dedicat a cadascun dels quatre apartats. Fareu quelcom al respecte? Penseu-hi,…

Com seran les aules del futur

aules_futur

Si tanquem els ulls i intentem imaginar-nos com seran les aules del futur, de ben segur que el primer que ens pot passar pel cap és un espai que no es construeix a partir de taules alineades front d’una pissarra.

A partir d’aquí la cosa es complica, és difícil saber com serà el futur, qui podia preveure fa cinc anys l’impacte de les tauletes digitals i les xarxes wifi a les escoles? I la irrupció de les pissarres digitals interactives? (encara que s’acabin utilitzant com a pissarres analògiques clàssiques). Sigui com sigui, planificar i preveure el disseny de les aules més enllà d’un termini de cinc anys és molt arriscat, impossible de predir a la velocitat dels canvis tecnològics actuals.

Podem però tenir en compte un conjunt de criteris que ens poden ajudar a pensar com seran es aules del futur:

a) Crear espais que fomentin el treball col·laboratiu. La distribució de seients amb certa flexibilitat que facilitin transicions ajudarà als estudiants. No té massa sentit que els alumnes es passin el dia mirant clatells, sinó pensar en clau de les necessitats que tindran: accés a internet, solucions per a la càrrega de les bateries, ports USB,… En una escola on s’imposarà el BYOD caldrà una interfície que permeti compartir i interactuar amb la informació, potser tota una paret de l’aula fa de pantalla interactiva, o potser les taules mateixes. Al Col·legi Claver-Raimat dels Jesuïtes de Lleida ja han començat a fer-ho.

aula1

aula2

L’ús del núvol per generar dinàmiques de treball col·laboratiu i d’equip, de compartir notes, de realitzar treballs,… Totes aquelles aproximacions tecnològiques que resolguin la fusió del núvol i la classe formaran part de les aules del futur. La domòtica aplicada a l’aula també pot generar millors ambients per a la col·laboració, per exemple controlant la il·luminació per crear sub-espais diferents o adequar-la al tipus de contingut que s’estigui desenvolupant en aquell moment (no m’imagino una aula amb fluorescents de llum freda, no.)

b) Connectivitat i connectivisme. Garantir que arribi senyal a les aules és clau, i no sempre serà fàcil en escoles d’edificis singulars i antics amb grans murs. Caldrà foradar i enderrocar parets. El connectivisme es la tesi que defensa que el coneixement es distribueix a través d’una xarxa de connexions, i que per tant, l’aprenentatge consisteix en l’habilitat de construir i travessar aquestes xarxes.

aules_futur2

c) Suport i mentorització del professorat. Si tothom veu clar que un equip de jugadors de futbol necessita l’entrenador, l’entrenador de porters, el preparador físic, els entrenadors especialitzats en jugades d’estratègia, els que observen els competidors, els que analitzen les dades dels partits, els psicòlegs, els coachers,… Per jugar a pilota! (1,7% PIB). I per educar i transmetre valors?,  per garantir l’aprenentatge? (5% PIB). Hem de deixar tot sol al professorat? No, rotundament no. Necessiten mentors amb els que compartir dubtes i errors sense tenir por ni passar vergonya, un confident-assessor que els ajudi a tenir èxit a l’aula.

d) Contingut curricular com a eix vertebrador principal. Aquestes aules del futur han de servir i estar orientades a la missió fonamental d’aprenentatge per part dels estudiants, de tots, també d’aquells amb necessitats especials. El disseny, la forma i les tecnologies de l’espai han de recolzar el pla d’estudis.

Sigui com sigui per dissenyar les aules del futur ens faran falta grans dosis d’empatia per tal de satisfer les necessitats reals dels alumnes i dels pares i del professorat, escoltar als usuaris és la única manera d’alliberar les restriccions actuals sobre la forma en com pensem les aules i les escoles. En aquest vídeo podeu veure una experiència a Finlàndia on el disseny s’ha inspirat de les converses amb els diferents agents educatius  i del joc amb els espais oberts i la lluminositat per fer de les aules i de l’escola en si mateixa una eina educativa de primer ordre.

23 tecnologies dominants

ladislaugirona: futur

L’Institute of Electrical ans Electronics Engineers preveu en el seu darrer estudi un conjunt de 23 tecnologies dominants pels vols de 2.022

1. Seguretat. El creixement exponencial de les dades (Big Data, cloud computing,..) i el desenvolupament de l’anàlisi de les mateixes poden ser subjecte d’atacs. Equilibrar la seguretat i la privacitat és la pregunta clau a la que cal donar resposta tecnològicament.

2. Propietat intel·lectual oberta. Des del programari lliure fins als estàndards d’accés obert per a la publicació de codi.

3. Sostenibilitat. Cotxes, equipaments, il·luminació LED , bateries, xips,… farà falta molta energia, molta.

4. MOOCs. Amb el potencial de transformar el panorama de l’educació universitària, desintermediant continguts i institucions i modificant el rol dels diferents agents del sector.

5. Ordinadors quàntics. La llei de Moore avançarà implacablement.

6. Nanotecnologia. Dispositius MEM, nanopartícules i la seva aplicació a la roba, el cos, la medicina i els medicaments…, no s’escaparà cap indústria de la seva aplicació.

7. Circuïts 3D integrats. Transició de les plaques de circuïts impresos per a 3D ja en funcionament en l’àmbit de l’automoció, s’entendrà a tot l’espectre de productes tecnològics.

8. Memòria universal. Vindrà a substituir la memòria DRAM i modificarà l’arquitectura del maquinari i del programari.

9. Nuclis. Pels vols del 2.022 els processadors amb diversos nuclis estaran estesos a tots els aparells informàtics.

10. Fotònica. Vindrà a resoldre els problemes d’ample de banda, latència, i reptes de consum energètic.

11. Treball en xarxa i interconnectivitat. L’evolució a tots els nivells del treball en xarxa seguirà impulsant la investigació i l’economia digital.

12. Xarxes definides pel programari. Openflow i SDN. Amb increment de transparència, flexibilitat i funcionalitat. Cisco és una de les empreses que ho treballa.

13. Informàtica d’alt rendiment. Des de l’exascale computing fins al núvol.

14. Informàtica al núvol. Al 2.022 estarà molt consolidada i desenvolupada.

15. Internet de les coses. Domòtica, roba, multitud de gadgets,.. el límit serà la nostra privacitat.

16.Interfícies naturals. Interactuar amb els equips informàtics a través del tacte, el gest i la parla seran una realitat. (vídeo1, vídeo2).

 

17. Impressió 3D. La propera revolució industrial, canviarà la manera de fabricar i baixarà els costos de producció al democratitzar-la.

18. Big Data y anàlisi de les dades. L’exponencial creixement de les dades i la demanda del seu anàlisi per extreure idees i conclusions té un gran potencial per millorar les decisions basades en dades en tots els sectors d’activitat.

19. Aprenentatge automàtic i sistemes intel·ligents. Classificant i millorant resultats de cerca, recomanant productes i serveis, generant models de previsió meteorològica, bursàtil,… (vídeo3, vídeo4).

20. Visió per computador i reconeixement de patrons. Extraient informació de fotografies i vídeos.

21. Ciències de la vida. La tecnologia tindrà un gran impacte en la millora de la salut humana i animal, així com de les amenaces mediambientals.

22. Bioinformàtica. El Big Data, la nanotecnologia i la fotònica aplicats a la medicina permetran la millora de la salut i un nou coneixement de la vida humana.

23. Robòtica mèdica. Des de tasques de subministraments als hospitals passant per la telemedicina, les pròtesis avançades,.. la robòtica innovarà la medicina.