Els gerents i els projectes

gerents

Els gerents i els projectes són un binomi clau en el funcionament de les organitzacions. Sovint els gerents continuen fent bona part de la feina de disseny, producció, vendes,… O qualsevol altre que faci la gent del seu equip, es a dir, continuen operant i igualment gerenciant. Un gerent pot estar segur que està fent de gerent si la major part del seu temps el dedica a assumptes com els següents:

  • Què s’ha d’aconseguir o produir
  • Quin treball cal fer per assolir els resultats
  • Com es farà aquest treball
  • Quan ha d’estar realitzat el treball
  • Qui farà la feina
  • Quins recursos caldrà per realitzar la feina
  • Com motivar a l’equip per a que facin la feina
  • Nivell de qualitat desitjat de la feina
  • Nivell de qualitat assolit de la feina
  • Quines mesures s’han de prendre si les tasques no s’ajusten a la planificació
  • Dirigir projectes. Moltes vegades els projectes fracassen precisament perquè ningú els dirigeix, ningú sembla interessant, no disposa d’estructura i recursos suficients, no es fa seguiment, no hi ha comunicació, o s’aparta dels objectius originals.

Quines característiques tenen els projectes?

  • Els projectes son complexes i estan constituïts per diferents activitats.
  • Els projectes son singulars, hi ha un conjunt d’esdeveniments que només es donen un cop.
  • Els projectes son finits, tenen una data d’inici i una de finalització.
  • Els projectes disposen d’un conjunt limitat de recursos.
  • En els projectes intervenen diferents persones, sovint de diferents àrees funcionals.
  • Els projectes estan orientats a objectius.
  • Els projectes han de donar com a resultat un producte o servei finals.

La direcció de projectes és una de les tasques principals dels gerents, però, què vol dir exactament dirigir un projecte, quines tasques incorpora?

  • Planificació, establiment d’objectius clars i precisos, així com de les activitats per assolir-los
  • Organització, de persones y recursos per a poder realitzar el treball definit al pla. També inclou la creació de la estructura necessària per a la seva execució
  • Control, de l’evolució del projecte. Definició i creació d’una estructura específica d’informes en punts clau al llarg de la vida del projecte
  • Canvi, introducció de modificacions i millores en el desenvolupament del projecte, aprofitament d’oportunitats.

El cicle de vida d’un projecte es pot organitzar en cinc fases i vint i cinc passos diferents:

Captura de pantalla 2016-06-13 a les 9.38.30

1 El panorama del projecte és un document resum  que serveix com:

  • Instrument d’informació general del projecte
  • Definició de la meta i de la direcció del projecte
  • Enunciat de problemes i oportunitats als que farà front el projecte

És la base de referència per a futures preguntes/conflictes, ens servirà per a captar els recursos i equip necessaris i com a punt de control per avaluar els objectius establerts. Un exemple sintètic de panorama pot ser el següent:

Captura de pantalla 2016-06-13 a les 9.46.06

2 La següent fase és la definició de la estructura que desglossa els treballs a realitzar, cinc son els passos a seguir:

  • Dividir el projecte en els seus objectius principals
  • Fragmentar cada objectiu en les activitats necessàries per assolir-lo
  • Subdividir les activitats complexes
  • Repassar el pas 3 fins definir totes les sub-activitats
  • Les sub-activitats de més baix nivell constitueixen la base dels paquets de treball a assignar per a la realització del projecte

En aquesta fase ens cal també estimar el temps (millor fer tres estimacions de temps, l’optimista, la pessimista i la més probable i fer la mitjana)  i els costos (persones, materials, costos directes – viatge, comunicacions, serveis,…- costos indirectes – despeses generals imputades-). La estructura d’activitats del projecte ens permet distingir les activitats que es poden fer simultàniament de les que cal fer seqüencialment. Per construir la xarxa d’activitats hem de determinar quines són les que es necessari completar abans de d’iniciar-se una altre: les predecessores immediates.

Captura de pantalla 2016-06-13 a les 9.57.32xarxa

La xarxa del pla de projecte és l’eina principal del gerent per planificar, executar i controlar tota la vida del projecte.

  • Planejament: la xarxa ens mostra les interdependències de totes les activitats. A vista d’ocell ens permet programar terminis i assignar recursos i persones
  • Execució: la xarxa es pot anar actualitzant; ens dona flexibilitat per anar re-assignant recursos
  • Control: permet veure d’un cop d’ull les desviacions
    • Vigilància de les activitats crítiques
    • Control dels temps d’inici i de fi
    • Control de fites clau
    • Control de pròrrogues tolerables
    • Activitats que es poden permetre desviar recursos a altres si fos necessari

Arribats a aquest punt, ja podem redactar la proposta de projecte, el propòsit de la proposta és:

  • Fer una exposició de la necessitat que s’està atenent, l’enfoc general que hem adoptat i els beneficis que se’n deriven
  • Una descripció completa de les activitats del projecte, la seva trajectòria i requeriments
  • Una eina dinàmica per al gerent i l’equip del projecte per prendre decisions en el desenvolupament del mateix
  • Un document de referencia per al control gerencial
  • Una eina per a formar i entrenar als membres nous de l’equip
  • Un document informatiu per altres persones de la organització que necessiten conèixer els detalls del projecte

x1

3 A la fase d’organització el primer que hem de tenir en compte son les característiques del gerent del projecte, ens cal una gerència que disposi de:

  • Antecedents i experiència: una bona combinació d’experiència conceptual, analítica, operativa i pràctica
  • Lideratge i habilitat estratègica: el gerent és un líder que ajuda a dissenyar, coordinar, controlar i executar el pla segons els objectius establerts. Ha de visualitzar la imatge global i les fases del pla mantenint la orientació a resultats
  • Habilitats tècniques: cap gerent de projecte te totes les habilitats tècniques que un projecte requereix, però ha de conèixer:
    • La tecnologia implicada i les tendències i evolucions de la mateixa
    • Els mercats, clients, les aplicacions del producte, requeriments específics
    • Tendències i evolucions tecnològiques, persones de la comunitat tècnica
  • Competència interpersonal: motivador, escolta activa, preveure i resoldre conflictes, comunicar decisions difícils i ser sensible a les necessitats dels altres..
  • Capacitat gerencial: dirigir emprenedors, gestionar recursos eficientment, moure’s per la organització en totes direccions, concedir reconeixement als altres..

I un equip de projecte, idealment, amb les següents característiques:

  • Compromís amb la meta del projecte i amb assolir-lo
  • Capacitat per comunicar i compartir responsabilitats i poder
  • Flexibilitat: ser capaç de canviar d’una activitat a una altre
  • Competència tècnica
  • Disposició per admetre errors, prejudicis i ser corregit
  • Orientació a tasques comprenent les restriccions de recursos
  • Capacitat per confiar en els altres i treballar en equip
  • Capacitat per treballar sense sistemes d’estructura formal i autoritat
  • Tenir experiència i coneixement d’eines de direcció de projecte

No existeix una manera òptima d’organitzar un projecte, depèn de:

  • La natura del mateix
  • Els recursos necessaris
  • Qui haurà de comunicar-se amb qui i amb quina freqüència
  • Si és independent, intern o està plantejat per fora de la organització

Sovint s’organitza una “oficina de projecte” dirigida pel gerent i on l’equip de projecte és una combinació de l’equip assignat al projecte i el personal funcional de la organització. Actua com a focus de interaccions amb els clients interns i externs del projecte.

En la fase anterior vam desglossar i descomposar el projecte en tasques específiques, paquets de treball. Un paquet de treball es una activitat continua, té unes tasques inicials i finals descrites clarament, es pot mesurar i percebre la seva finalització.

x2

El gerent de projecte té diferents alternatives, i pot anar equilibrant els paquets al llarg del desenvolupament del projecte. En el següent dibuix, el gerent de projecte ha intentat equilibrar la carga de treball al llarg de 32 setmanes, no es veuen acumulacions de “3 pisos” en el període.

x3

4 La quarta fase del projecte es centra en el control del mateix, controlar amb eficàcia un projecte implica:

  • Un lideratge de projecte
    • Tenir iniciativa
    • Començar amb el final dins la ment
    • Posar primer el primer
    • Pensar en guanyar/guanyar
    • Primer comprendre, després ser comprès
    • Cercar sinèrgies ( el tot es més que la suma de les parts)
    • Cercar equilibri i autorenovació
  • Seguidors del projecte
  • Motivar i relacionar-se eficaçment amb altres i amb la organització

Els controls estan dissenyats per dirigir l’atenció cap als 3 components principals d’un projecte: nivells d’evolució de la feina, costos, programació del temps. Utilitzarem els controls per:

  • Fer un seguiment, el gerent del projecte ha de tenir establert un sistema d’informes periòdics que identifiqui l’estat de cada activitat
  • Detectar desviacions, el gerent de projecte ha de tenir establert un sistema d’informes per a les excepcions i les desviacions que de forma gràfica i concisa li permeti prendre decisions
  • Adoptar mesures correctives: Quan apareixen desviacions significatives cal determinar si es requereix dur a terme accions correctives, cal estudiar les diferents alternatives possibles.. Què passa si..?

Es tracta d’oferir una imatge senzilla i instantània de l’estat del projecte ( en el moment actual) o de qualsevol de les activitats. El millor és el més simple, un únic format per informar de les desviacions:

  • Desviacions de pressupost
  • De recursos humans
  • De temps
  • De materials o equips….

Un format senzill redueix preguntes, permet fer comparacions i acumulats al llarg del projecte i determinar les tendències probables. No cal dir que ens podem trobar amb desviacions positives i desviacions negatives.

x4

5 La cinquena i darrera fase és la conclusió del projecte, una seqüència racional per concloure un projecte es:

  1. Donar terme formal a les relacions contractuals amb proveïdors, fabricants, clients i altres parts pressupostades i que esperen la cancel·lació dels seus serveis ja anticipada i acordada
  2. Cancel·lar formalment les assignacions dels membres del projecte
  3. Obtenir del client l’acceptació del treball i de les entregues
  4. Assegurar que totes les entregues han estat realitzades d’acord al temps, pressupost i especificacions
  5. Assegurar que la documentació del projecte està disponible per facilitar interaccions o canvis que puguin ser necessaris en el futur
  6. Emetre i obtenir la darrera signatura del informe final d’estat del projecte, que indiqui que les entregues s’han realitzat satisfactòriament
  7. Donar per finalització a les relacions internes i externes

Captura de pantalla 2016-06-13 a les 10.21.05Captura de pantalla 2016-06-13 a les 10.22.10Captura de pantalla 2016-06-13 a les 10.22.30

Sovint el treball dels gerents està condicionat per exigències (algú els imposa el que han de fer), restriccions (que limiten el que poden fer) i alternatives (que indiquen el grau de llibertat per actuar); millorar l’eficàcia i eficiència dels gerents passa per no permetre que les operacions obstaculitzin la seva tasca de gerència.

 

satisfacció de la demanda a l’educació

cadena_valor_edu

El procés de satisfacció de la demanda a l’educació s’encarrega de la gestió acadèmica i dels diferents programes, i inclou 3 grans àrees d’activitat:

El procés de gestió d’expedients acadèmics:

  • Avaluació dels estudis previs d’alumne
  • Matriculació oficial
  • Gestió de l’expedient acadèmic:
    • Obertura i seguiment de l’expedient
    • Actualització matriculacions i notes
    • Marc legal de homologació i titulació
  • Expedició de la titulació

El procés de desenvolupament de l’activitat docent:

  • Gestió de les aules (presencials i virtuals). Quin paper jugaran les TIC?
  • La definició del servei passarà per preveure com es concreta la nostra metodologia educativa en la seva intersecció en els diferents processos. Ens cal construir una matriu on processos i metodologia educativa detecten i omplen de contingut (quines coses fer i de quina manera) les diferents interseccions al llarg de la cadena de valor que representa el cicle de vida dels nostres alumnes. Hem de donar una guia de benvinguda als estudiants? Comencem amb una entrevista personal? Tindrem una finestra única per resoldre totes les necessitats no acadèmiques dels estudiants? Quina idea tenim del lleure educatiu? Com serà el nostre material didàctic i el conjunt de recursos i dispositius que activem en la nostra metodologia? La biblioteca tindrà versió digital i permetrà  préstecs i enviaments?. Ens hem de fer moltes preguntes, el criteri de veritat per orientar-nos és la nostra metodologia educativa, els elements que la configuren.
  • Acollida estudiants i funció tutorial, contracte de compromís mutu
  • Suport al desenvolupament de l’aprenentatge
  • Suport a l’acció docent
  • Gestió del professorat: selecció, formació, acollida, contractes, pagaments, recursos, coordinació, reunions de seguiment …

El procés d’avaluació:

  • Desenvolupament de l’avaluació: contínua, presencial, virtual,…
  • Gestió de notes, pràctiques, exàmens, validacions, indicadors clau seleccionats,…
  • Indicadors clau d’avaluació
  • Guies d’avaluació i suport
  • Calendaris acadèmics i d’avaluació

Finalment entra en joc el procés de vinculació, es tracta de mantenir el fil emocional amb la nostra institució ideant serveis i productes que puguin ser d’utilitat pels antics alumnes i les seves famílies: bossa de treball, mentorització de carreres professionals, seminaris d’aprofundiment,… Tot plegat consolida el nostre posicionament i fomenta el boca-orella de forma natural.

 

Màrqueting al sector educatiu

Imagen 1

En el procés de màrqueting al sector educatiu podem distingir tres moments diferents. El primer d’ells correspon al bloc d’activitats de generació de la demanda; el segon està relacionat amb el conjunt d’activitats vinculades al moment de conversió de la demanda, la captació i la matrícula; i finalment, les activitats d’atenció a l’estudiant i dinamització de la comunitat.

En un primer moment actua el procés de generació de la demanda. Les principals tasques i responsabilitat d’aquest procés son:

  • Dur a terme l’anàlisi i els estudis de mercat.
  • Benchmarking i estudi competidors i substitutius.
  • Definició, encàrrec i compra d’estudis de mercat adhoc.
  • Identificació de públics objectiu i canals d’aproximació.
  • Disseny i realització de les polítiques i del pla de màrqueting .integral, suports i accions informatives on i offline.
  • Evolució i adaptació dels suports actuals on i off line.
    • Espais comercials en el site i la Newsletter.
    • Activació del canal telefònic.
    • Activació formularis informació i enllaç al CRM.
    • Posada en marxa del sistema de telepagament segur (TPV).
    • Construcció de la “fitxa de producte”, la base de dades que defineix cada producte i permet la generació de diferents suports de difusió on i off line.
    • Informació pública completa (preus, condicions,…).
    • Disseny “responsive” dels diferents elements de difusió.
  • Execució de les accions de generació d’impactes: creativitats, relacions públiques, comunicació i difusió, compra de mitjans, màrqueting directe.

En segon lloc s’activa el procés de captació de la demanda, encarregat de:

  • Aconseguir convertir en matrícula les sol·licituds d’informació i admissió optimitzant les taxes de conversió de forma permanent.
  • Atendre de manera completa totes les sol·licituds d’informació rebuda en el mínim temps possible (24 hores màxim) amb l’objectiu de millorar-coherència de la informació i les pautes de comunicació en els diferents moments de cada campanya de captació, incrementant d’aquesta manera la ràtio de conversió.
  • Centralitzar les interaccions amb els potencials participants:
    • Lideratge de les comunicacions.
    • Tractament informàtic (BBDD, CRM) de les sol·licituds admissió:
    • Un únic centre d’informació i contacte telefònic.
    • Atenció personalitzada.
    • Disseny i control sessions informatives presencials.
  • Gestió de la informació comercial:
    • Informació – fitxa tècnica – de cada producte en un únic sistema accessible a tots els comercials.
    • Fitxa tècnica argumentari de cada producte.
    • Sistema de gestió i accés al professorat i backoffice per al tancament comercial de determinats processos de matriculació.

Imagen 2

  • Formació comercial per a la venda, informacions de producte.
  • Gestió de continguts d’informació comercial.
  • Selecció i preparació dels assessors de formació.
  • Accions de captació: disseny i realització de sessions informatives presencials i virtuals.
  • Coordinació de l’activitat comercial.
  • Gestió i seguiment de les sol·licituds d’informació dels interessats.
  • Matriculació, venda i gestió del cobrament i de les incidències del mateix fins al seu ingrés efectiu.
  • Disseny del sistema de remuneració comercial orientat a objectius de conversió a venda i volums de facturació assolits.
  • Preparar l’oferta comercial dels programes:
    • Conèixer l’oferta formativa, preus, beques i descomptes.
    • Definició de les accions informatives personalitzades i en grup.
    • Realització de la matriu de comunicació en els diferents canals (telèfon, mail, presencial) i per als diferents moments en el temps de la campanya de captació.
  • Gestió de les peticions d’informació:
    • Tractament i gestió (CRM) de les sol·licituds d’informació i admissió.
    • Coordinació amb els processos de gestió economica, i acadèmica.
  • Seguiment dels objectius de captació
  • Gestió operativa del contact center:
    • Assignació de sol·licituds als operadors.
    • Gestió diària del CRM, pla diari de treball i objectius.
    • Selecció i formació dels assessors de formació.
    • Seguiment dels cobraments i incidències.
  • La gestió dels indicadors de campanya:
    • % de conversió de sol·licitud a matrícula.
    • % de contactats per campanya.
    • Número de persones ateses.
    • % de dades no vàlides al CRM.
    • Abast de l’objectiu de campanya en funció del número d’alumnes per producte.

Finalment, el procés d’atenció al client ha de responsabilitzar-se de:

  • Les activitats de fidelització dels estudiants i les seves famílies.
  • El desenvolupament i realització de la funció tutorial-comercial.
    • Portar a terme una funció tutorial personalitzada de manera activa que acull, acompanya i orienta a l’estudiant en tot moment: assessora l’estudiant en el procés d’aprenentatge i en el desenvolupament d’habilitats per a l’estudi.
    • Fomenta el sentit de pertinença a la comunitat.
    • Fa de mitjancer entre el participant i l’organització.
    • Gestió de suport al professorat i tutors.
    • Informes de seguiment i activitat i rendiment acadèmic.
    • Enquestes de satisfacció.
    • Atenció i resolució d’incidències, queixes, consultes …
  • La dinamització de la comunitat
    • La gestió i actualització del informació en els diferents entorns presencials i virtuals.
    • Publicació de notícies i avisos a la comunitat.
    • Gestió dels espais comunitaris (fòrums) i activitats presencials de fidelització (conferències, esdeveniments …).
    • Atenció als suggeriments de millora.

En Curs - 86

Un cop generada i captada la demanda, entra en joc el procés de satisfacció de la demanda, però això serà fruit d’un proper post que completarà la cadena de valor de les institucions educatives.

 

Estratègia

estrategia

Estratègia i competidors van plegats. Entendre l’activitat d’una organització o d’un negoci passa per comprendre les característiques inherents i els aspectes fonamentals que afecten als seus ingressos, despeses, beneficis i rendiment sobre el capital invertit. Per fer correctament aquest anàlisi necessitem entendre en profunditat la pròpia empresa i el sector en el que opera, és imprescindible comprendre el comportament relatiu de l’empresa davant dels seus competidors per poder fixar l’estratègia.

Sovint es confon estratègia amb planificació, i no son el mateix. El pensament estratègic és una potent eina de gestió que requereix d’un conjunt d’habilitats que la organització necessita aprendre: creativitattreball en equip, resolució de problemespensament crític. El pensament estratègic tracta de visualitzar el conjunt de la organització des d’una perspectiva holística. La planificació estratègica es fonamenta en un procés de planificació contínua que s’ha d’anar revisant trimestralment per confirmar, revisar o desestimar el conjunt d’iniciatives i plans de la organització.

Tots dos són necessaris i actuen de forma complementaria, la planificació estratègica necessita d’un fort pensament estratègic. Aquesta confusió porta a molts dirigents a creure que qualsevol pla a gran escala i que necessiti molts recursos és una estratègia, i això els distreu de la veritable tasca estratègica de protegir i explotar els avantatges competitius com a base real per a l’èxit i la sostenibilitat. Les estratègies són plans, però per aconseguir i mantenir l’èxit, i per fer-ho es centren en les accions i respostes dels competidors.

El cor del pensament estratègic és la capacitat per crear, protegir i explotar avantatges competitius, aquells que no poden ser replicats pels competidors o només per un grup reduït dels mateixos. L’existència o absència d’avantatges competitius és clau per l’estratègia.

Hi ha mercats ens els que no hi ha organitzacions que gaudeixin d’avantatges competitius diferencials, tots tenen el mateix accés als clients, les tecnologies, les operacions,.. En aquests mercats l’estratègia no és un problema, no es tracta tant de superar als competidors com de funcionar tant eficientment com sigui possible. L’eficiència operativa és una qüestió tàctica, no estratègica Es centra en els sistemes, estructures, persones i pràctiques d’una organització. L’estratègia mira cap a l’exterior, l’estratègia mira el mercat i els competidors i les seves accions.

En altres l’estratègia és crucial, són mercats on els operadors gaudeixen d’avantatges competitius i la carrera de la rendibilitat passa per la eficàcia en la gestió de la competència. Aquests avantatges competitius poden ser:

  • De subministrament. Avantatges de costos que permeten a una organització produir i lliurar els seus productes i serveis més barats que els seus competidors. El know-how, les patents, les tecnologies, l’accés privilegiat a matèries primeres, poden explicar aquest avantatge.
  • D’accés a la demanda. Algunes organitzacions tenen un accés a la demanda difícil d’igualar, sovint es basa en tenir clients captius, en els costos de canviar ja sigui pel costum o per la dificultat i despeses de trobar proveïdors alternatius.
  • D’economies d’escala. Les grans organitzacions establertes gaudeixen de costos unitaris més baixos que els seus competidors.

La tradició en management s’ha centrat en trobar aquests avantatges competitius sostenibles, es tractava de trobar una posició millor que la dels competidors a llarg termini. La globalització, les turbulències del mercat, la desaparició de les barreres d’entrada, la revolució digital i la nova economia semàntica… recomanen una estratègia que no exigeixi mesos d’elaboració, cal actuar amb velocitat i ser capaços d’armar un conjunt d’avantatges competitius transitoris que puguem construir i abandonar per uns altres de nous constantment i a la mateixa velocitat. El focus per a la construcció d’aquests avantatges transitoris és la creació de productes i serveis – que encara que seran copiats ràpidament – es centrin en proporcionar experiències i solucions als problemes dels clients, de com ens relacionem amb ells per generar un propi ecosistema que generi una barrera competitiva.

Cal operar de forma diferent per ser capaç de crear un conjunt d’avantatges transitoris:

  • Pensar en termes d’escenaris i no només d’indústries o sectors. El “job to be done” no es deixa aprehendre només des del punt de vista de la indústria o sector en el que operem.  Un escenari es una combinació d’un segment de clients, una oferta i un lloc on es produeix el servei o s’entrega el producte. Els escenaris permeten la generació d’estratègies emergents i adaptatives, la estratègia passa a ser un procés d’aprenentatge continu i adaptat al nostre entorn i clients.
  • Repensar el model de negoci, examinar les dades, cercar patrons, fer observació directe del que fan els nostres clients.
  • Centrar-se en el disseny de la experiència del client i les solucions als seus problemes. Generar un conversa amb ell, crear el nostre ecosistema de clients.
  • Canviar i reestructurar constantment, no de cop i un sol cop. Ens cal ajustar i reajustar els recursos constantment, és més pràctic planificar i executar gradualment diferents transicions tant pels clients interns com per els externs
  • Governar la innovació. Dotar-nos d’un pressupost i un equip adhoc

Apareixen doncs, tres preguntes que cal que les organitzacions es facin en clau de la seva estratègica i els competidors:

  • Existeixen avantatges competitius en el mercat on actuem?
  • Quin tipus d’avantatges son?
  • Podem generar nous avantatges competitius transitoris?

 

Fracàs

fracas

Els moments de fracàs són necessaris per tal de garantir l’aprenentatge. El fracàs no és del tot dolent, ens ha de fer capaços de reconèixer els propis errors i seguir endavant repensant noves estratègies. Aquests moments de fracàs formen part del procés de creació i d’innovació d’entorns d’aprenentatge plens de contingut acadèmic, resolució de problemes, pensament crític, col·laboració, comunicació, autoeficàcia i autoaprenentatge.

La competència clau a fomentar és la confiança; la confiança ha d’existir entre professors i estudiants i entre la direcció els mestres. La creació d’un ambient d’aprenentatge personalitzat s’inicia amb la construcció de relacions sòlides, de confiança, d’una concòrdia com la que definia Edmund  Burke : ”Cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns”.

El propòsit d’un aprenentatge personalitzat és fomentar la vinculació, participació i l’elecció de l’alumne en la seva educació. La diferenciació és clau en l’aprenentatge personalitzat, l’aproximació per part de l’educador és a mida, propera, un a un. Es produeix un canvi en la dinàmica educador-alumne; els educadors assumeixen nous rols: mentors, facilitadors. El fet de donar als estudiants la propietat del seu procés d’aprenentatge valorant els seus interessos i passions incrementa la seva motivació al sentir-se més valorats.

La creació d’aquest clima de confiança i  de cura de l’altre està sotmès a moltes possibilitats de fracàs, és bo saber-ho i reconèixer que és un procés que demana temps fins a aconseguir l’equilibri desitjat.

La metodologia de l’aprenentatge basat en projectes pot ser una bona manera de començar, permet als estudiants adquirir i produir coneixements, aplicar-los en diferents contextos, i desenvolupar les habilitats necessàries per adaptar-se als canvis. Es tracta tant del saber com del saber fer. Els estudiants s’organitzen en grups i treballen plegats per resoldre problemes que tenen significat per a ells; apliquen el seu aprenentatge al món real, practiquen en situacions que els preparen per a la vida.

Els serveis

serveis

La diferencia fonamental entre la manufactura de productes i els serveis és que un implica la creació i transmissió de la propietat d’un producte, metre que l’altre és intangible: visitem al metge, a l’advocat, anem a la universitat, contractem un consultor,.. i no rebem cap giny o estri por portar a casa; a més, si volem més d’un servei l’hem de tornar a pagar.

Els serveis s’assemblen al món del programari – món dels bits- , són intangibles i personalitzables. Poden funcionar amb el mateix model de negoci, pagar per ús. Als inicis de la indústria del programari això no era possible, no hi havia manera de mesurar  eficientment la freqüència d’ús i els costos de distribució i transacció eren elevats, encara funcionava amb el model de negoci de la manufactura i fabricació. Internet va canviar tot això, ara ja es possible executar des d’un servidor central el servei a diversos clients amb baixos costos de distribució i zero costos de transacció per calcular l’ús. Com a resultat la indústria del programari a migrat el seu model de negoci, ara es ven en un model de servei. No fa pas gaire temps que la compra, personalització, implementació, manteniment i actualització eren els principals conceptes facturadors de les grans companyies de venda de solucions informàtiques per a la gestió de les empreses. Un negoci que s’ha esfumat en gran part. El cloud compunting  i el software as a service (SaaS) han canviat les regles de joc, ara el nou facturador és el lloguer d’us per usuari i mes, i no es ven el paquet sencer sinó només els components que el client necessita i quan ho necessita.

El món del maquinari – món dels àtoms- també està migrant cap un model de negoci de servei. Iniciatives com Uber i Airbnb eliminen els costos de transacció. Internet fa més convenient llogar els béns físics, la distribució i els costos de transacció tornen a ser zero. Amb un clic un cotxe que no hauria estat utilitzat ens porta a lloc per un petita fracció del cost de comprar-ne un de nou; amb un altre clic aprofitem un espai llogant una habitació enlloc de comprar la casa. Ara també pots llogar un servei d’iphone i disposar sempre del darrer model. Facebook i Amazon són negocis nascuts a Internet, l’un et permet llogar tota la potència de càlcul que necessitis sense haver de comprar cap servidor; l’altre serveix mil sis cents milions de persones de forma personalitzada.

Moltes d’aquestes iniciatives tenen menys de deu anys, i fa deu anys ningú s’ho pensava. El que succeirà en els propers deu anys no ho sabem. Anem cap una economia semàntica?

Horitzons d’innovació

horitzons_innovacio

A mesura que les empreses es fan grans i maduren,  la innovació deixa pas a la inèrcia. Per combatre aquesta tendència i trobar vies de creixement sostenible, Steve Coley va plantejar tres horitzons d’innovació.

El primer dels horitzons d’innovació (incremental) es centra en les activitats i negocis principals, els que representen majors guanys. Es tracta de veure com maximitzar el rendiment i obtenir millors marges de valor. En aquest escenari els líders treballen pas a pas, amb objectius ben definits i amb un càlcul acurat del retorn de les inversions

El segon dels horitzons d’innovació (expansió i creixement)  engloba les oportunitats emergents i nous projectes susceptibles de generar guanys substancials en el futur, però que requereixen inversions. El lideratge en aquest escenari és més empresarial, desafia el mateix model de negoci. La ideació i creació de prototips mesurables, la selecció de projectes i el time to market són essencials.

El tercer dels horitzons d’innovació (aproximació i exploració) centra la seva atenció en idees de creixement rendible com ara la participació minoritària en altres negocis, projectes de recerca,… Aquest és l’escenari de la innovació oberta i la co-creació, de l’intercanvi de coneixement.

Captura de pantalla 2016-05-02 a les 10.17.58

Ja hem vist com la globalització, la tecnologia i la digitalització han suprimit les barreres d’entrada a la majoria d’indústries, i és clar que si no som capaços d’innovar algú altre ho farà, però crear un canvi real i innovar no és fàcil, ens hem d’enfrontar i resoldre grans reptes: definir una nova estratègia; modificar la xarxa de relacions i aliances per canviar les inèrcies i l’estatus quo; mantenir els marges econòmics i superar la tensió entre els rendiments a curt termini i la necessitat d’invertir en innovar i arriscar en nous mercats, productes i serveis.

Potser la única guia i sortida tant per als dirigents com per als equips sigui l’establiment de la missió com a criteri de veritat i resolució de dubtes, el propòsit és el motor de la innovació, el compromís és la benzina. La innovació passa per resoldre problemes reals, no es redueix a la obtenció de beneficis.

Focus d’innovació

focusinnovacio

Les empreses i organitzacions necessiten innovar, per fe-ho han tenir clar el focus d’innovació. Noves idees per a què? Sovint tot comença amb experimentacions per part de la direcció, o per la reacció que provoca l’aparició d’un nou competidor, o per la davallada en els ingressos. Sigui com sigui ens cal innovar i posem en marxa equips especials per iniciar la generació d’idees. Però l’essencial és saber per a què, tenir clar el focus d’innovació.

La innovació té a veure amb el compromís; el compromís dels dirigents vers la organització i els equips; el compromís dels equips per fer front a nous reptes i trobar un futur millor. El procés de construcció de confiança és la base del compromís per a la innovació. Demanar idees per solucionar problemes no és suficient per enfortir el compromís per a la innovació, cal anar més enllà i trobar aplicacions útils que afegeixin valor per a que puguem parlar pròpiament d’innovació. Els dirigents han de saber crear el clima i entorn adients per a que la innovació floreixi. Una manera de començar passa per rumiar i plantejar a l’equip un conjunt de preguntes per fixar el focus d’innovació:

  • Per què? Per què volem innovar? Quin és el motiu? Què pretenem?
  • Què? Plantejarem evolucions de productes? De serveis? Del model de negoci? Serà una evolució dels ja existents o una disrupció?
  • Qui? Quin és el grup de referència, qui impulsarà la innovació, a qui ens adrecem?
  • On? Quins canals utilitzarem per distribuir la innovació? A quins països anirem? Quins nous territoris abordarem?
  • Quan? Quins terminis ens plantegem?
  • El posicionament del nou concepte s’ajusta al de la nostra marca?
  • Alineació estratègica. El nou concepte encaixa en el negoci i estratègia de la nostra organització?
  • Atributs atractius. Quins atributs ha de tenir el nou concepte de tal manera que resultin atractius per al segment de mercat al que ens adrecem
  • Els nous conceptes, ho son per a nosaltres? Per al mercat? Per al món?
  • Volum de negoci. Quin volum de negoci esperem a curt termini a partir dels nous conceptes introduïts, quin increment d’ingressos esperem?
  • Quin marge de benefici ens donaran els nous conceptes?
  • Promoció. Com volem donar a conèixer el concepte entre els clients potencials, com generarem el boca-orella
  • Producció. El nou concepte el desenvoluparem i fabricarem nosaltres o cercarem socis i/o aliats?

Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris. La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort re-disseny de la cadena de valor de la innovació.

Illes d’utopia

utopia

Illes d’utopia, quina mena de cosa podrien ser o arribar a ser; què es el que les caracteritzaria; quines serien les condicions que s’haurien de donar per a la seva creació; quina situació psicològica requereixen; quin paper hi juguen els sentiments en elles; per a què haurien de servir; com es va d’una illa a un altre; com s’ho fan per no “a-illarse”; com es fa possible -alhora- la idea d’illa d’utopia (“utopia realista o mínima”) i la actitud no teleològica; …. Potser ja hi han prou interrogants per a començar a escriure i veure què passa.

No sé exactament per què, però d’una cosa estic ben convençut, siguin el que siguin les illes d’utopia, no s’hi pot arribar gratis ni per casualitat, cal un cert bagatge i experiència vital. Sense això, no es deu poder pensar les illes d’utopia de forma correcte ni neix la necessitat de fer-ho, senzillament es mira de viure amb la màxima – en el millor del casos – intensitat.

Probablement, el que més s’acosta a la intuïció que tinc respecte les illes d’utopia passa per una manera de ser i estar a la vida, en primer lloc amb un mateix, desprès, amb els altres. No ve definida per cap lloc concret ni depèn d’un espai determinat, es tracta d’un conjunt d’actituds a assumir i compartir. Mai assumides del tot, mai compartides del tot, sempre en tensió, sempre en perill, amb necessitat de cura constant. Es una invitació a una vida inquieta, en moviment, quiescent.

No s’hi val tot en les illes d’utopia, no son un fi en elles mateixes sinó les persones que hi formen part, si el projecte d’illa poses en risc una sola persona, llavors, es que algú s’enganya i enganya als altres – o be aquests s’hi deixen enganyar -. No aptes per postmoderns.

Viatjant viatgem i ens fem millors, si s’hi va conjuntament es difícil que ningú es sorprengui de les diferents possibilitats que es van activant. Arribats aquí, cal introduir l’impopular universalisme: es necessari un cert paraigües de valors prou amplis i consensuables per tothom, la llei de l’illa d’utopia no es la del mes fort i intens, aquest ha de posar la seva intensitat vital al servei dels altres, els altres el reconeixeran precisament per això. L’illa d’utopia no es un joc de loteria amb un sol guanyador.

El “modus” illa d’utopia permet mirar el futur, projectar, activar possibilitats entre possibilitats, equivocar-se i tornar a començar – un dels drets més importants es el dret a l’error – condició de possibilitat per a la innovació constant.

El “modus” illa d’utopia permet fer tot això sense crear dependències ideològiques-doctrinàries, no és el futur el que tira de l’illa, sinó l’illa la que tira del futur. El “modus” illa d’utopia es actiu i pro-actiu, no espera que les coses passin, sinó que fa que passin, el llenguatge de l’illa d’utopia es el llenguatge de l’assoliment.

En realitat son els altres els que ens diuen com som, no nosaltres – es una pena per l’ego -. Només ens queda l’esperança de saber-ho per nosaltres mateixos en l’instant de la mort, i no es segur que ens agafi prou lúcids. A la llum d’aquest fet, més val anar fent de la millor manera possible i intentar tenir control del nostre viatge, donar sentit a la nostra manera de ser, estar i actuar des del ara projectat al futur.

El sentiment i la seva didàctica son el cor de l’illa; donat que no fem les coses ni per posseir determinats coneixements ni per adquisició d’informació, sinó senzillament, per que no podem evitar-ho i sentim que ho hem de fer, ens cal prendre consciència d’això i crear les condicions per a que es desenvolupin tots aquells aspectes de la personalitat capaços d’harmonitzar sentiment i raó intel·ligent. A l’illa no hi ha lloc per els bons “professionals”que resulten ser uns fills de puta per sí mateixos i per els altres.

La “feina de la vida” es sempre per amateurs emocionalment intel·ligents matriculats  permanentment de l’assignatura “aprendre a viure”.

Hans Jonas ens ho diu apel·lant a una ètica de la responsabilitat. L’illa d’utopia no es un projecte aïllacionista, el mot illa el remet a la humilitat i consciència de feblesa més que al concepte de “lost islands“. No es la recerca de cap paradís perdut; ni hi ha cap paradís ni se’ns ha perdut res en ell si n’hi hagués algun. Es un illa “d’utopies realistes”, mirem el món i intentem de representar-nos com funciona, construïm projectes i hipòtesis que mirin d’explicar-nos el que passa i com podem el podem millorar – fer-ho heretable – les contrastem i tornem a començar un i altre cop.

No hi ha espai per als escèptics a l’illa, l’escepticisme porta inexorablement a actituds reaccionaries, passives. Els amateurs emocionalment intel·ligents es conformen amb un grau de certesa suficient per anar tirant i fent provatures, viatgen conscients de que la incertesa els acompanya, però no s’angoixen per aquest motiu, no hi ha res més on agafar-se ni cap altre lloc privilegiat des d’on mirar-s’ho, això és el que tenim i trobo que aquesta es una actitud èticament prou responsable.

No hi ha una única illa d’utopia, no es un concepte excloent, al contrari. En tota illa d’utopia trobaríem “modus” de ser-estar i actuar a la vida similars, però de ben segur que les possibilitats activades seran diferents, complementaries i contradictòries entre sí. L’única manera de salvar les contradiccions amb efectes perversos es apel·lant per segon cop a l’impopular universalisme; les que no tinguin efectes perversos es millor deixar-les fer. A vista d’ocell totes elles formen part d’un arxipèlag que se’n sap arxipèlag, divers i idèntic.

No hi ha res més que persones, persones que fan coses per persones. L’illa d’utopia es una organització de persones.

Poden existir diferents tipus d’illes si juguem amb el factor espai i temps: Les illes més comuns son aquelles en que les persones coincideixen en l’espai i el temps (el lloc de treball, d’estudi, els veïns, la família,..). Les que coincideixen en l’espai però no en el temps (els torns d’una fàbrica, d’una universitat) que afegeixen un grau de dificultat superior. Les que coincideixen en el temps però no en l’espai (videoconferències, comunicacions telefòniques, xats,…) també amb graus de dificultat superiors a les comuns.

Les que no coincideixen ni en el temps ni en l’espai, es a dir, les illes virtuals, suposen el grau més alt de complexitat i sofisticació en la gestió de la seva organització; la virtualitat les fa possibles d’una manera que altrament seria impossible de plantejar-se, i poden relligar a totes les altres.

Tot això no es res més que un conjunt de dubtes i intuïcions que dono per absolutament provisionals, tal i com demana l’esperit de l’illa. El “realisme idealista”, la necessitat d’uns determinats valors per funcionar m’obliguen a imaginar situacions on sigui possible aprendre a viure-vivint, viatjar-viatjant, aprenent-equivocant-me, pensar-pensant-me. Reivindico la figura del “estudiant-estudiant-se amateur” que inverteix tot el seu tresor vital en aconseguir graus d’intel·ligència més alts alhora que és senyor dels seus sentiments. Difícil, molt difícil.