Fidelització

fidelitzacio

Les empreses i organitzacions consideren la fidelització dels equips com un element clau per aconseguir la fidelització dels clients. Sense poder comptar amb la lleialtat, vinculació i alineació amb els objectius per part de l’equip, es fa molt difícil aconseguir la productivitat necessària, i per tant la desitjada fidelització dels clients. La fidelització dels equips és una condició necessària per a la fidelització dels clients, però, com ja hem vist, no és suficient.

En un context d’alta desocupació com l’actual, les empreses poden baixar la guàrdia pensant que trobaran alternatives, però el cert és que retenir el personal qualificat clau ha de ser una prioritat crítica. Els empleats tenen cicles de vida dins l’organització, cada cicle condiciona el seu comportament i impacte en el client. Predir els punts d’estrès pot evitar desercions i reorientar les situacions: friccions amb nous caps;  cargues de treball inesperades;  dificultats de promoció;  avorriment, … Necessiten ser compensades amb mentors més experimentats que acompanyin transicions; encàrrecs de projectes jugant un nou rol; adaptar les tasques als interessos,…

Disposar d’un equip satisfet (ben equipat i amb prou habilitats i competències per servir als seus clients) millora la qualitat dels serveis i  la fidelització dels equips i la seva productivitat, és a dir, millora la satisfacció i el valor percebut pels clients (interns i externs) i la seva fidelització.

Extrínsecament es pot gestionar el cicle de vida de l’empleat, però res funcionarà sense una motivació intrínseca vinculada al desig de pertànyer a quelcom més gran que un mateix. La missió de l’organització, el relat estratègic que la defineix, la cultura del treball són els elements clau de la fidelització. Establir plans de carrera i de formació, reconèixer i recompensar les iniciatives, avaluar i enquestar als equips periòdicament, generar un clima de confiança, autonomia i transparència,… son bones pràctiques a seguir per aconseguir la fidelització.

Avui en dia les tecnologies fan que sigui més fàcil estar en contacte amb l’organització, però el risc de viure en bombolles persisteix, res com el contacte directe amb els equips. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu l’empleat; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’ organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny.

Experiències memorables

experiencies_memorables

Com podem construir experiències memorables per als nostres clients i usuaris? Què és el que fa que una experiència sigui memorable? Per donar resposta a aquests interrogants  necessitem retro alimentar-nos amb cada punt d’interacció i dissenyar i gestionar cada punt de contacte amb ells establint un llistat de rellevància de les seves experiències, el criteri d’ordenació de les mateixes ha de ser la intensitat de l’emoció que ha sentit el client.

Aquesta tasca de retro alimentació necessita ser executada immediatament després de cada interacció per tal de captar el màxim de dades fiables possibles, quan més temps passi menys valor tindran les dades, tendim a oblidar-nos dels detalls i acabem omplint els buits de contingut inferint les parts que oblidem.

El que afecta la nostra relació amb els clients són les parts que recorden de les seves interaccions amb nosaltres, aquestes parts que recorden són la clau per fidelitzar als clients i reforçar la promesa de la nostra marca. És el record de la experiència, no la experiència en sí mateixa, la que afecta al comportament futur dels clients.

Les experiències memorables necessiten de connexions emocionals, un impacte en els sentits (l’olor dels cotxes nous, desempaquetar una joia o un smartphone,..), un relat amb sentit. Les emocions donen sentit a les experiències, les omplen de significat i les fan més rellevants per nosaltres, i per tant, més memorables. Això s’aplica especialment a les experiències negatives, les decepcions emocionals són més fàcils de recordar.

La relació amb els clients i usuaris no es deixa reduir a la simple suma de les interaccions i experiències, l’índex d’impacte emocional marca la diferència. L’impacte emocional és més important que la qualitat percebuda pel client o el seu nivell de satisfacció en aquell moment. La força de la relació amb els clients i usuaris està directament relacionada amb el vincle emocional.

Fa uns dies he hagut de canviar la caldera de casa, l’empresa instal·ladora va resultar força eficaç en un primer moment, quinze dies després i varies trucades infructuoses per resoldre alguns acabats han destruït  el primer vincle que em van generar (seguretat en el manteniment) , no han dissenyat el servei ni s’han preocupat per cuidar a un nou client.

Les empreses i organitzacions necessiten mesurar, seguir, dissenyar i gestionar l’experiència i dimensió emocional del client. Cal captar els comentaris dels clients i activar alertes per garantir bones experiències i anar afinant els processos de treball interns.

Cada client o usuari és únic, amb les seves necessitats, limitacions i preferències. Personalitzar la experiència que els volem oferir passa per ser capaços d’atendre’ls a nivell personal (obtenint dades personals i de comportament) i comprendre les seves preferències individuals (l’artesania en les relacions no es deixa escalar, i per tant encareix molt els costos). El bigdata i la IoT poden ajudar a resoldre aquests problemes, ja ho estan fent, tots hem rebut ofertes personalitzades d’Amazon, per exemple.

En el món digital és fàcil recollir gran quantitat de dades sobre el comportament dels consumidors: què busquen, què compren, per on naveguen, quina música i pel·lícules els agraden, quan temps i des d’on es connecten, on han estat, quins amics tenen,… En el món digital també és més fàcil oferir experiències úniques, les opcions de personalització del software són impossibles de traslladar al món físic. La transformació digital ja és un imperatiu si volem personalitzar i generar experiències memorables en el client i usuari. La fusió de dades de comportament digital amb les dades del món físic captades per la multitud de sensors de la IoT combinada amb l’AR (realitat augmentada) generarà un grau de personalització de ciència-ficció.

El temps juga a favor de la personalització, és a dir, de l’enfocament a client i a les seves necessitats i preferències per oferir experiències memorables com a estratègia central de negoci.

Transformació digital

transformaciodigital

La transformació digital s’associa a la modernització de les aplicacions i serveis web d’una empresa o organització. Però això només és una part, la transformació digital i l’experiència del client van plegats. Avui no podem crear una bona experiència de client sense disposar d’avantatges digitals, però la experiència del client no es deixa reduir a la creació d’un lloc web o una aplicació pel mòbil.

La transformació digital passa per l’alineació de tots els recursos al voltant del client, de la seva experiència amb nosaltres com a client.

Moltes organitzacions disposen d’un conjunt de tecnologies de suport als clients: CRM, ERP, CMS, plataformes de comerç electrònic, call centers,….  Però gairebé sempre sense connexions entre les diferents aplicacions, amb multitud de duplicacions en els perfils de clients i les seves transaccions, errors en les diferents bases de dades,.. La transformació digital requereix l’alineació de totes aquestes tecnologies, necessita connexions i informació compartida, unificació del perfil del client i millores en la interacció amb ell.

És comú observar com els equips comercials, els de màrqueting i els d’atenció al client treballen per separat desenvolupant les seves accions sense conèixer ni tenir en compte les interaccions dels altres departaments amb el mateix client.  Però això no és el que els clients esperen i desitgen, els clients assumeixen que els coneixem cada vegada que interactuem amb ells, ja sigui en una conversa telefònica o quan interactuen a la nostre plana web. El client vol i necessita interactuar amb les organitzacions al llarg de tots els canals i punts de contacte, tant és si es màrqueting, vendes, o atenció al client.

La transformació digital té a veure amb el canvi en el model de negoci i els processos de treball, cal reajustar-ho tot per a que es centri en el client i la seva experiència amb l’organització. Cal garantir el disseny de la experiència del client en tot el seu cicle de relació i no de forma aïllada per a cada punt de contacte. Per això és imprescindible disposar d’un perfil de client i d’un sistema unificat.

El perfil unificat garanteix i consolida tota la informació que tenim sobre el client i les seves interaccions amb nosaltres en un sol lloc i accessible per a tota la organització; es requereixen tecnologies que connectin els diferents sistemes per poder obtenir una visió total del client, només així podrem garantir experiències personalitzades. El sistema unificat permet als clients l’accés als productes i serveis i obtenir informació i eines de suport.

mapa_ecosistema_clients1

La transformació digital de les organitzacions ha de començar en els clients, en el que necessiten, no en les tecnologies – que només són facilitadors o mitjans – . Només així obtindrem una millor idea del que cal canviar – model de negoci, processos, tecnologies – per millorar la experiència del client. La transformació digital és la millora de l’experiència del cient.

La intel·ligència artificial

La intel·ligència artificial promet resoldre molts problemes: vehicles intel·ligents sense accidents de trànsit, edificis que estalvien consums energètics, allargar-nos la vida amb aplicacions mèdiques, millorar i personalitzar l’educació,…

Es podria definir la intel·ligència artificial com un sistema que pensa racionalment i actua com els éssers humans; en el fons són sistemes que tracten d’automatitzar o replicar un comportament intel·ligent.

Actualment la intel·ligència artificial es troba en molts serveis: sistemes de recomanació, planificacions de viatges, diagnòstics mèdics, però sembla que encara resten molts anys per a la seva implantació efectiva en tots els sectors.

S’especula molt respecte a un futur possible amb ordinadors més intel·ligents que els humans. Es pensa en sistemes d’intel·ligència artificial dedicats a millorar-se a si mateixos fins arribar a un moment on les màquines estiguessin molt per endavant dels humans, un món on les maquines tinguessin el control de tots els sistemes crítics, un món on els humans ja no tindrien control del seu destí i es podrien extingir. Una altra visió – menys catastròfica – descriu un món on la intel·ligència artificial ajuda, assisteix i entrena als humans operant de forma ètica.

L’aprenentatge automàtic (machine learning) és un dels principals enfocaments tècnics de la intel·ligència artificial, es basa en mètodes estadístics d’anàlisi de gran quantitat de dades per trobar un procediment de decisió que funcioni be en la pràctica. Una altra aproximació és la de l’aprenentatge profund (deep learning), emulant el funcionament del cervell humà a partir d’un conjunt d’unitats – neurones – que combinen un conjunt de valors d’entrada per produir un valor de sortida. Funciona com una mena de sistema de capes, els resultats de la primera capa es combinen amb els de la segona i així successivament per permetre el reconeixement de patrons. Una manera d’imaginar com funciona és una aplicació de reconeixement d’imatges que ens les successives capes guanya en nitidesa i ens permet reconèixer el contingut de la imatge.

machine_intelligence

L’autonomia i automatització de tasques és un altre terreny d’acció de la intel·ligència artificial. L’autonomia es refereix a la capacitat d’un sistema per operar, diagnosticar errors i reparar-se i adaptar-se a les circumstàncies sense control humà (vehicles autònoms, operacions financeres, edició de continguts,…). L’automatització es dona quan una màquina fa la feina que abans feia un humà, tant física com a mental o cognitiva.

En contrast a l’automatització, on la màquina substitueix a l’humà, apareix l’aplicació de la intel·ligència artificial en la producció d’un equip híbrid, humà i màquina es complementen. Sistemes que tenen com a objectiu complementar capacitats cognitives humanes, es a dir, incrementar la seva intel·ligència. S’hauran acabat les partides d’escacs com fins ara les coneixem.

Sembla clar que la intel·ligència artificial pot ser un gran motor de creixement econòmic i de progrés social. L’educació, la seguretat, la justícia, el medi ambient, la indústria…. es veuran afectats per noves oportunitats. Molts marcs reguladors hauran d’analitzar les implicacions i adaptar-se a aquests canvis. Caldrà garantir que els sistemes d’intel·ligència artificial son governables, oberts, transparents i que operin de forma consistent amb els valors i aspiracions humans.

Forces disruptives

forces_disruptives

Les forces disruptives no resulten de canvis incrementals o de petites millores en els productes i serveis. Les forces disruptives representen un avanç, un tipus de canvi que transforma la societat per sempre.

A vegades les forces disruptives actuen de manera completa i ràpida i devasten els mercats existents (per exemple, la digitalització de la música); d’altres més lentament (l’imparable escalfament global). Sigui com sigui el resultat de l’aparició de les forces disruptives significa un canvi que impedeix a les persones, empreses i organitzacions seguir operant com abans, exigeixen un comportament nou, canvien les regles de l’èxit i del fracàs.

Les forces disruptives destrueixen o potencien els avantatges competitius. Les podem veure venir, el que és més difícil és calcular l’abast del seu impacte en l’estratègia que seguim, però el que és segur es que necessitem entendre com incorporar-les per ser sostenibles. Ens cal a més no confondre les forces disruptives amb la innovació, no són el mateix. Totes les forces disruptives són innovadores, per no tota innovació es una disrupció. La disrupció dibuixa un canvi radical en la forma de pensar i operar en les empreses i organitzacions. La disrupció desplaça un mercat determinat, una indústria o una tecnologia existent i en produeix una de nova més útil i eficient. Les forces disruptives destrueixen i creen.

Una llista de forces disruptives que podem veure ara mateix passa per:

  • La Internet de les coses. Segons l’Ericsson Mobility Report al 2016 hi hauran 6.400 milions de dispositius connectats a Internet, preveuen 26.000 milions al 2020.
  • Impressió 3D. Acabarem tots amb una impressora 3D a casa. Ara ja s’estan imprimint cotxes, els fabricants de vehicles i els seus proveïdors es veuran afectats.
  • P2P. Peer to peer, la col·laboració entre iguals. L’economia col·laborativa és un model econòmic on la propietat i l’accés són compartits entre les persones i les empreses. El supòsit principal descansa en el fet que les persones que actualment estan compartint idees i continguts a les xarxes socials passaran (ja han començat a passar) en breu a compartir productes i serveis: Airbnb, Uber,.. són exemples.
  • Vídeo a la carta. Netflix, YouTube i Amazon produint series i guanyant premis Emmy. Els operadors clàssics d’aquest canal hauran de fer canvis…
  • Cotxes/Camions elèctrics i autònoms. L’impacte social d’un trànsit intel·ligent – sense congestions ni contaminació – canviarà les nostres vides i la indústria del transport de mercaderies.
  • Realitat Augmentada. Pokemon Go sembla ser només el principi del que ens espera. Les eines de comunicació virtual ens permetran interactuar amb persones d’arreu com mai fins ara. Els assistents virtuals (Siri, Google Now, Cortana) en ajudaran.
  • Millenials. Una nova generació que decideix i desitja de forma diferent, socials i hàbils tecnològicament.
  • M2M. Machine to Machine. Màquines que aprenen i parlen entre elles amb l’ús de la intel·ligència artificial. Les màquines estan aprenent a reconèixer els patrons i convertir-los en informació processable. Les màquines estan començant a fer-se càrrec de tasques cognitives.
  • Blockchain, tecnologia de cadena de blocs, l’exemple més conegut és el bitcoin. Es tracta de crear una propietat digital sense la necessitat d’una autoritat central que controli les interaccions de compra i venda. Una espècie de comptabilitat digital descentralitzada. El sector de les assegurances i banca veurà afectada la seva estratègia i operacions.

El canvi és una constant, la tensió per descobrir, desenvolupar i implementar conforma la essència del canvi. Les forces disruptives són les palanques de canvi per excel·lència i es fa necessari integrar-les en la estratègia per garantir avantatges competitius transitoris…

2

Internet de les coses

iiot

Hi ha una nova tendència, Internet de les coses a la indústria. Es tracta de l’ús de la – IoT – en les tecnologies i operacions de fabricació.

Un recent informe d’OReilly descriu els fonaments d’aquesta nova tendència i anticipa l’impacte d’aquesta nova revolució de la fabricació en l’economia mundial a mig termini. La Internet de les coses a la indústria promet cicles de producció més curts, predicció en els canvis en el consum, optimització de les cadenes de subministrament, re-disseny ràpid de la producció.

La Internet de les coses combina el treball de les persones, les dades al núvol i les màquines intel·ligents per millorar la productivitat, l’eficiència i les operacions.

Es pot millorar l’eficiència en el consum de combustible mitjançant el bigdata i la introducció de millors tècniques de producció; el manteniment predictiu ajudarà a identificar problemes en els equips i instal·lacions reduint els costos de reparacions; millor atenció als pacients en el sector de la salut, les tecnologies permetran recopilar dades en temps real i realitzar anàlisis predictius millorant així la gestió de l’atenció i detectant anticipadament factors de risc; agricultura intel·ligent, millora dels cultius, de l’ús i distribució de l’aigua, dels fertilitzants,… milloraran el rendiment de les collites.

Les organitzacions necessiten preparar-se per a la revolució de la Internet de les coses a la indústria, tindrà un impacte directe en els equips d’operacions. Caldrà:

  • Crear i gestionar una infraestructura de la Internet de les coses a la indústria. Cal adquirir un nous conjunt de coneixements i habilitats i estar preparats.
  • Els departaments TIC han d’estar preparats per recol·lectar, analitzar i reaccionar a les dades de forma efectiva.
  • Les empreses necessitaran perfils de persones amb la capacitat de dissenyar, re-dissenyar i re-organitzar tots els processos amb un ritme i cicles de fabricació molt àgils.

Amb la Internet de les coses els diferents dispositius ja recopilen dades i les connecten a una font central per a ser analitzades i processades. Cada cop aquest recull de dades serà més intel·ligent i combinarà les diferents dades en informació i coneixement útil… El pas de dades a informació ens farà més ràpids i capaços de prendre millors decisions.

El “com” fem les coses amb els altres, els processos, també es veuran afectats, les diferents connexions i interrelacions seran millors i més rellevants perquè podrem garantir que la informació correcta arriba a la persona que la necessita quan la necessita i com la necessita.

La sostenibilitat i competitivitat de les empreses i organitzacions passarà per la capacitat dels seus equips per viure i treballar en aquest nou món híper-connectat de la Internet de les coses a la indústria.

Dades

dades

Les dades són una eina excepcional per crear noves oportunitats per a cada estudiant al llarg del seu recorregut d’aprenentatge. Les dades ens permeten fer connexions i arribar a noves i millors idees que els diferents agents educatius han de posar a treballar al servei dels estudiants. Quan es proporciona informació sobre els estudiants d’una manera útil i oportuna, els educadors poden donar un suport a l’aprenentatge de l’estudiant de manera més eficaç.

Obtenir dades és crític, les dades no es redueixen a les avaluacions. Les dades són una bona eina per desenvolupar la personalització del procés d’aprenentatge, fins ara l’educació ha funcionat industrialment, en massa, a tots els nascuts el mateix any per igual en paquets aula. Cal passar d’un paradigma on les dades es redueixen a resultats d’avaluació a un altre que ens ajudi a implementar millores continues i personalitzades.

Hem d’obtenir dades de cada estudiant, de cada arquetip d’estudiant que identifiquem a les nostres escoles. Hem de ser capaços d’obtenir-la oportunament i processar-la per ajudar als que més ho necessitin:

  • Necessitem mesurar els elements rellevants. Cal disposar d’un pla clar sobre els que els estudiants necessiten assolir i obtenir dades per assegurar que tots hi arribin.
  • Necessitem poder usar les dades. Cal invertir en formar als educadors en la captació i processament de les dades per arribar a conclusions d’acció.
  • Necessitem guanyar-nos la confiança. La comunitat educativa ha d’entendre i acordar el que s’està fent amb les dades, qui ho fa i els seus usos.
  • Necessitem garantir l’accés a les dades garantint la protecció i privacitat, proporcionant a educadors i famílies les informacions necessàries.

La introducció de la tecnologia en l’educació obre la porta a la personalització de l’aprenentatge alhora que té fortes implicacions – bases de dades, aplicacions de tercers,..-  per a la privacitat i seguretat de la informació dels estudiants que les polítiques educatives cal que garanteixin per fomentar la necessària confiança en l’ús de les dades dels estudiants.

La tecnologia i les dades, per si soles, no ens garanteixen automàticament arribar a un aprenentatge personalitzat. Cal capacitar als educadors a utilitzar i interpretar les dades i les tecnologies de noves maneres per tal d’obtenir una millor imatge de l’aprenentatge de cada estudiant i poder així adaptar millor la seva pràctica professional.

El que és segur es que parlar d’innovació a l’educació passa necessàriament per incorporar el l’estudi de les dades a les escoles com a recurs per:

  • Obtenir feedback. Des de la perspectiva de l’alumne que ha fallat una resposta i no sap exactament per què, el bigdata el pot ajudar a veure qui més ha fallat, quines altres persones han tingut la mateixa experiència i obtenir pistes i idees per fer-hi millor la propera vegada
  • Personalització. El bigdata ens ha de permetre personalitzar el disseny dels cursos i adaptar-los a les necessitats dels estudiants, especialment els online.
  • Seguiment. Podem analitzar el patró de comportament de cada alumne, quan consulta els materials, a quines hores, els intents de resolució d’un exercici, el temps de resposta, els recorreguts pels diferents materials… Ara ja és possible dur a terme una veritable avaluació continuada amb totes les garanties de la veritable identitat de l’alumne.
  • Motivació. Els mateixos estudiants veuran l’impacte positiu – personalització- d’introduir dades al sistema, la gammificació els ajuda.
  • Increment de l’eficiència. Ens pot ajudar a estalviar motes hores de temps i d’esforç a indicar-nos de forma personalitzada les millors estratègies d’aprenentatge en funció de les nostres capacitats, historial acadèmic i tenint en compte els resultats d’altres estudiants en diferents itineraris.
  • Col·laboració. Diferents departaments d’una escola poden incrementar el seu grau de col·laboració i generar processos interdisciplinaris d’aprenentatge.

Hem de preparar-nos per poder rebre una quantitat exponencial de dades i tenir en compte que cada cop més, estarem envoltats de noves solucions  i aplicacions que aprofitaran la potencia del bigdata per ajustar les respostes i solucions de manera hiper personalitzada.

La construcció d’un clar avantatge competitiu per a l’escola passa pel bigdata .

 

Disseny de serveis educatius

disseny_serveis

La pregunta clau que es fa el disseny de serveis educatius és: què faria que el servei sigui més eficaç per aquells que han d’usar-lo?. El disseny de serveis educatius examina la relació entre els que utilitzen un determinat servei i l’entorn del mateix; descobreix els diferents elements que el composen i els punts febles de les interaccions. Finalment, el disseny de serveis educatius introdueix millores en aquestes interseccions per tal de proporcionar un millor servei als usuaris i permetre a l’escola un millor funcionament.

El procés de disseny de serveis educatius s’inicia amb una reunió amb els diferents agents: estudiants, professorat, personal de gestió. La idea és poder crear diferents “personatges tipus” que ens podem trobar a l’escola: l’estudiant nou, el de primer d’ESO, el que està preparant la selectivitat, el professor de ciències, el de cicles formatius,… els diferents arquetips característics que identifiquem.

Els pas següent del disseny de serveis educatius és la construcció del mapa de ruta del personatge identificant cada punt del seu camí que sigui rellevant. Aquest esforç permet a l’equip avaluar els procediments actuals i crear-ne de nous més eficients i eficaços. Quan tenim el mapa de ruta de tots els personatges arquetip podem començar a imaginar un programa de serveis identificant els canals pels quals es presta el servei i els elements clau del front-office i back-office. Aquests programes de serveis s’han d’avaluar constantment i refinar en funció de la informació rebuda.

El disseny de serveis ha demostrat la seva eficàcia en les indústries centrades en el client com ara el comerç, l’hostaleria, la salut, els serveis públics. Ara comença a tenir demanda dins el món educatiu i universitari. Per garantir el ritme de manteniment de la demanda, les universitats i escoles  redissenyen el seu procés de matriculació, de recerca, d’ensenyament i aprenentatge, de serveis bibliotecaris,..

 disseny de serveis

El disseny de serveis educatius promou la participació d’estudiants, professorat i personal de gestió gràcies a la seva perspectiva d’enfocament cap a l’usuari. Un usuari que cada cop està més acostumat a compartir serveis i treballar on line, un usuari que cada cop tindrà més accés a serveis i menys a productes (lloguers de llibres, ordinadors,…). Aquest accés a serveis comuns, béns comuns, més fàcilment adaptables i personalitzats per a cada usuari contribuiran a un estalvi de costos (al compartir serveis i no adquirir productes) i a una millor sostenibilitat del model educatiu.

El disseny de serveis educatius permet un enfocament integrat de la planificació, operació i avaluació de les activitats de l’escola. Ens pot ajudar a dissenyar espais centrats en l’usuari per tal que siguin més fàcils d’usar menys cars de mantenir. La cultura que s’amaga darrera del disseny de serveis és la millora continua; amb un enfocament on estudiants, professorat i personal de gestió son els usuraris dels serveis de l’escola i participen d’un mateix relat.

Equips de treball

Construir una cultura escolar de col·laboració entre gestors i professorat és la condició del canvi. La construcció de veritables equips de treball híbrids no és gens fàcil, requereix temps, eines, recursos, acompanyament.

No és el mateix un equip de treball que un grup de treball:

Els equips de treball necessiten d’un cicle de vida per arribar a ser-ho:

I tot i que estan orientats a obtenir determinats resultats, els equip de treball en sí mateixos també son objecte de metes i condicions a assolir:

Per generar les condicions pel canvi podem seguir  un conjunt de estratègies que orientin l’equip de treball:

  • Aprendre sobre el canvi. Dedicar espais de formació i desenvolupament professional per conèixer els conceptes, experiències d’altres institucions i teories sobre el canvi organitzacional.
  • Comprometre’s amb el canvi. L’equip ha de contaminar a la resta de la organització, s’han de veure a si mateixos com a els veritables agents del canvi i encoratjar als seus companys més reticents, tant des del punt de vista educatiu com del de gestió.
  • Generar un clima agradable i segur. És un procés lent que requereix confiança i respecte, la velocitat no te premi. El treball col·laboratiu, l’assumpció de rols, la planificació compartida, l’acceptació del punt de vista de l’altre és un procés de cura personalitzada i constant.
  • Prendre riscos. No podrem prendre riscos sense confiança. La confiança neix en petits equip que generen noves experiències i les escalen al conjunt de la organització.
  • Escollir un focus clar. El que sigui, però clar: l’abandonament i el fracàs, l’alfabetització digital, el procés d’ensenyament-aprenentatge, la gobernança,… La vinculació del focus amb el treball diari a l’escola és garantia d’èxit.

  • Discutir sense por al dissens. La capacitat que tenim per cooperar és molt més gran i complexa del que les institucions ens permeten; no ens ha de fer por el dissens, sovint marca l’inici de la innovació. La organització comunitària, amb tota la seva complexitat i mutació constant, demana intercanvis dialògics per poder fer possible la cooperació i avançar plegats.
  • Compartir el lideratge. El lideratge dels equips sotmet a un fort desgast, la presa de decisions ha de ser compartida entre professorat i gestors. Els equips de treball afloren nous lideratges.
  • Treball col·lectiu i gestió del coneixement. L’ètica del treball d’equip és la cultura de la col·laboració. En funció de la seva cultura, les organitzacions s’acosten a la gestió del coneixement de maneres molt diferents. Les primeres definicions de la gestió del coneixement parlaven de captura, distribució i utilització eficaç dels coneixements. No es tenia en compte com es crea i es comparteix el coneixement, avui en dia es tendeix a una visió més integral, com un procés per a la innovació i la millora continua.

Convertir les escoles en comunitats d’aprenentatge i canvi requereix una forta planificació i diàleg entre professorat i gestors. Crear un ambient on els professionals – professorat i gestors – es sentin valorats i compromesos és crític per a l’èxit d’una escola. Els increments de productivitat, de beneficis, de creixement, de més eficàcia i eficiència dels equips de treball  i el millor rendiment dels estudiants  estan directament vinculats amb el canvi cultural a les escoles.

Els canvis generen sentiments (l’ansietat és la primera resposta emocional al canvi), i el sector educatiu està canviant. Quan estem aclaparats per les emocions ens consta molt aprendre i desaprendre. El lideratge i direcció de les escoles ha de tenir una estratègia clara per a la gestió de les emocions dels equips de treball; no podem esperar que el professorat faci la seva tasca de la millor manera possible sense donar el suport i acompanyament necessari a la gestió de les seves emocions. Educació i emoció van plegats.

 

Relacions amb els clients

relacions amb els clients

Si el propòsit de les empreses és tenir clients, el disseny de la experiència de servei i la gestió de les relacions amb els clients és, per definició, la principal prioritat.

Posar el focus en les relacions amb els clients requereix una determinada visió, és una opció estratègica que col·loca l’èxit i la sostenibilitat de l’organització en el compromís per una determinada cultura de relacions amb els clients.

L’atracció, retenció i vinculació dels clients es juga en les nostres relacions amb ells, en el poder de les mateixes. El màrqueting relacional vol crear connexions emocionals i promoure el boca-orella on els clients generen nous i potencials clients.

Els CRM són una eina potent i eficaç per a organitzar les dades i consolidar les relacions amb els clients. Les organitzacions sempre han depès de les dades per comunicar-se amb els clients, per gestionar les operacions del negoci, les finances, els pagaments,… per definir la estratègia. Les organitzacions que han aconseguit obtenir les millors dades possibles han gaudit d’un avantatge competitiu oferint millors productes i serveis, a millors preus i condicions allà on eren necessaris i amb alta satisfacció dels seus clients i usuaris. Ara hi han més dades que mai al servei de la estratègia de les organitzacions per trobar noves i millors maneres de guanyar en eficàcia, eficiència i qualitat per competir en millors condicions.

Com més sabem dels nostres clients actuals i potencials, més oportunitat tenim d’establir connexions profundes. Quan omplen un formulari, es baixen una cançó o un llibre electrònic no només obtenim informació socio-demogràfica, sinó també les dades que envolten els seus interessos i problemes no resolts. La segmentació dels contactes i la personalització dels nostres missatges en funció d’aquestes  dades pot ajudar als nostres clients a resoldre millor les seves necessitats.

Les xarxes socials es configuren com un espai ideal per establir contacte amb els clients actuals i potencials; disposar d’un CRM integrat amb la nostra presència a Internet ens pot permetre escoltar activament la conversa i participar d’ella. Quan realitzem un seguiment de la conversa dels nostres clients a la xarxa (Twitter, facebook, Linkedin,…) podem copsar els seus interessos i necessitats.

Aquestes dades organitzades al CRM ens poden ajudar a desenvolupar millors connexions. El CRM es constitueix com l’eina de gestió de les relacions amb els clients, ens ajuda a organitzar el nostres processos i flux de treball de forma transparent al llarg de tota la organització. Donat que totes les relacions amb els clients es troben en una única plataforma, tots el membres de l’equip poden veure que està passant i quines són les tasques completades i quines les pendents, facilitant el treball col·laboratiu dels diferents departaments. Tots tenen accés a les dades i poden prendre les millors decisions per a cada client quan ho necessitin.