Relat estratègic

relat_estratègic

En el darrer post vam veure la necessitat que les empreses i organitzacions tenen de definir una nova estratègia construint un relat estratègic que orienti i doni sentit al conjunt de les seves accions, canvis, aliances, relacions,… Els equips han d’entendre el relat estratègic, cal assegurar-se que cada membre de l’equip pot articular clarament el propòsit estratègic donant impuls i enfortint el nou enfocament.

Per construir el relat estratègic no hi ha res més pràctic que una bona teoria, en aquest cas una vella i bona teoria que passa per l’eix visió-missió-valors. Sovint he hagut de participar en aquest tipus d’exercici i és ara, al cap dels anys i de les diferents dinàmiques, que més valoro la seva utilitat essencial.

La visió representa una imatge clara del futur que ens imaginem; la missió té a veure en com convertirem la visió en una realitat; els valors son les guies de les nostres accions, conformen el criteri de veritat per decidir correctament. Una estratègia convincent i clara dirigeix i orienta les accions dels equips assegurant que tinguin un enfocament clar i connectat amb els objectius de la organització, la estratègia defineix les accions de la missió.

relat

Dur a terme de forma concisa l’exercici plantejat en l’esquema ens pot ajudar a validar la estratègia existent o a desenvolupar-ne una altra basada en les condicions actuals o imminents de la organització. Sigui com sigui, és responsabilitat dels dirigents poder construir una estratègia que expliqui una història convincent – relat estratègic – per assolir la missió plantejada i obtenir resultats significatius.

Compromís per a la innovació

confiança

La innovació té a veure amb el compromís; el compromís dels dirigents vers la organització i els equips; el compromís dels equips per fer front a nous reptes i trobar un futur millor. El procés de construcció de confiança és la base del compromís per a la innovació.

Incrementar el compromís dels equips passa per cuidar les persones, solucionar els seus problemes quotidians i pràctics i millorar el seu entorn immediat de treball per a que puguin veure més enllà donant pas als motivadors intrínsecs que actuen com a palanca d’acció:

  • Per amor a una persona, objecte, resultat
  • Per deure, ens sentim involucrats i actius tot esperant jugar un determinar rol o posició.
  • Per l’autosatisfacció i gaudi que sentim quan creiem que fem el be i coses bones, pel desig i glòria de ser els millors i fer quelcom que ens transcendeix
  • Per la identitat, per ser coneguts i reconeguts
  • Per la recompensa
  • Per por a algú o als resultats
  • Per empoderar-nos i tenir l’oportunitat d’influir o determinar el resultat

Demanar idees per solucionar problemes no és suficient per enfortir el compromís per a la innovació, cal anar més enllà i trobar aplicacions útils que afegeixin valor per a que puguem parlar pròpiament d’innovació. Els dirigents han de saber crear el clima i entorn adients per a que la innovació floreixi.

Ja hem vist com la globalització, la tecnologia i la digitalització han suprimit les barreres d’entrada a la majoria d’indústries, i és clar que si no som capaços d’innovar algú altre ho farà, però crear un canvi real i innovar no és fàcil, ens hem d’enfrontar i resoldre grans reptes: definir una nova estratègia; modificar la xarxa de relacions i aliances per canviar les inèrcies i l’estatus quo; mantenir els marges econòmics i superar la tensió entre els rendiments a curt termini i la necessitat d’invertir en innovar i arriscar en nous mercats, productes i serveis.

Potser la única guia i sortida tant per als dirigents com per als equips sigui l’establiment de la missió com a criteri de veritat i resolució de dubtes, el propòsit és el motor de la innovació, el compromís és la benzina. La innovació passa per resoldre problemes reals, no es redueix a la obtenció de beneficis.

Gratis?

gratis

A qui no li agraden les coses gratis? El reclam “gratis” ens atrau més que el “2 x 1” o “a meitat de preu”. Econòmicament és la mateixa oferta, però el mot “gratis” té un poder d’atracció superior. El fet és que res no surt gratis per les empreses, sempre hi han costos als que cal fer front.

El compte de resultats de les empreses i organitzacions està sotmès a un conjunt de costos:

  • Costos variables: Els associats a la producció i entrega de cada unitat de producte i/o servei lliurat als clients. Per exemple els costos de compra o fabricació dels productes i serveis que es comercialitzen; els possibles royalties o llicències, les despeses d’operacions i logístiques per servir les comandes; les despeses financeres i d’impagaments.
  • Costos fixes: Els que tenim independentment de les vendes que realitzem. Aquí trobem els costos de màrqueting i comercialització (que també poden ser fixes i variables); les despeses generals com els salaris, lloguers, consums,…

Hi han altres tipus de costos que, encara que no tenen un impacte directe en el compte de pèrdues i guanys, juguen un paper clau en el moment de prendre decisions de màrqueting i comercialització que tard o d’hora acabaran també impactant en els resultats:

  • Projecció de costos futurs, si en funció de la demanda ens caldrà fer noves inversions o subcontractar a tercers i preveure la diferència de despeses entre les dues opcions.
  • Els costos incrementals. Per exemple perquè volem afegir algun nou atribut, característica o acabat al producte i/o servei.
  • Els costos ocults, aquells que no apareixen en el moment de prendre les decisions de negoci.
  • Els costos d’oportunitat, és a dir el lucre cessant per no haver invertit en la millor opció del moment.
  • Els costos històrics. Irrellevants per a futures decisions de negoci perquè els diners ja ens el vam gastar, per exemple en la creació de la imatge corporativa i el logotip.

Abans de començar a pensar en termes de “gratis” és important entendre bé les tipologies del cost i les seves interrelacions amb les decisions de màrqueting i comercialització. Les ofertes “gratis” generalment es refereixen a:

a. El producte. Aquestes ofertes són les més fàcils d’entendre, cada regal és un element tangible, a vegades una mostra del producte o un altre producte relacionat. Es tracta d’aconseguir més compradors i més ingrés per comprador amb l’aparició de nous productes o evolucions dels ja els existents. El problema de les ofertes és mantenir l’índex de fidelització ja que molts compradors només ens escullen per la oferta, no pel producte en sí.

b. El contingut. És una oferta gratis, però menys tangible. Es tracta d’informació en format d’informe, llibre digital, seminari on line,… L’objectiu és aconseguir les dades de contacte per anar conformant bases de dades segmentades i qualificades. Aquí ens podem trobar amb persones que la única cosa que cerquen és l’obtenció d’informació gratuïta.

c. El temps. Semblant a l’anterior pel seu grau d’intangibilitat i per la intencionalitat d’obtenir les dades de contacte i el màxim d’atributs possibles per enriquir la base de dades de possibles clients. Qui no ha “patit” trucades oferint serveis i consells d’estalvi?

d. L’enviament. Les despeses d’enviament gratis són un bon reclam, com la gent d’Amazon sap. Amb les despeses d’enviament gratis el client sap exactament el cost final que tindrà, el problema es que probablement mai més estarà disposat a pagar per costos d’enviament que pretenguem facturar-li (excepte per situacions especials que pugui entendre pel volum, tamany, pes, caducitat,…).

Per tant, abans d’oferir res gratis hem de calcular tots els costos que té per nosaltres i el cost per unitat gratuïta (total de costos de la oferta gratis/número d’unitats regalades). No esta gens clar que la millor manera d’atreure audiència o de competir amb els altres operadors passi pel gratis. Abans cal fer números i veure com afecta la oferta al posicionament desitjat, res és més car i lent de modificar que el posicionament d’una marca.

La innovació disruptiva

innovació disruptiva

A la era digital les noves organitzacions son millors, més eficients i ràpides que les ja establertes. La innovació disruptiva amb nous productes i serveis que modifiquen per sempre el sector i la categoria on irrompen és la seva línia d’acció.

Les organitzacions i empreses madures i establertes orienten la seva innovació cap a la eficiència de costos i la millora continua dels seus productes; necessiten preservar el problema per al que elles representen la solució.

Bitcoin, Uber, Airbnb, Coursera, Tesla, 3DPrint,.. son exemples clars d’innovació disruptiva, tots van començar a operar en sectors existents oferint productes i serveis amb enfocaments radicalment diferents i amb millors condicions per captar grans quotes de mercat.

La velocitat dels canvis tecnològics és molt superior a la velocitat dels canvis interns i de la nostra capacitat per gestionar-los i decidir quins cal adoptar per deixar de banda pràctiques tradicionals que sabem com funcionen.

innovació disruptiva

La bona notícia es que semblem estar just al principi d’aquesta nova era digital de canvis i disrupcions i que poden aparèixer noves oportunitats per a totes les empreses i organitzacions. El paper que en el seu moment van jugar el vapor, el petroli o l’acer avui ho farà la tecnologia digital, la diferència es que ara tot anirà més ràpid i cada cop més eficient en costos. Fer front a aquesta acceleració reclama el re-disseny dels productes i serveis i dels models de negoci.

innovació disruptiva

Assumint aquest nou panorama com a la nova normalitat es fa del tot necessari un canvi cultural en el si de les empreses i organitzacions per tal que puguin produir innovació disruptiva i tenir en compte que:

a. El desenvolupament tecnològic creix exponencialment provocant l’aparició de noves innovacions disruptives que pressionen a les empreses i institucions instal·lades que vindran obligades a canviar i adaptar-se de forma continua.

b. La innovació passa a ser el procés central de les empreses i organitzacions.

c. Descentralització i connectivitat. Els avenços tecnològics aplicats a les empreses i organitzacions faciliten la participació, connexió, col·laboració,… la confiança s’ha fet escalable gràcies a la digitalització.

d. Transparència i migració de producte a servei. No es tracta tant de tenir la propietat i control dels productes sinó de donar/tenir accés a diferents serveis. Es necessiten nous mètodes de treball i de relació amb els clients, la nostra marca i reputació és la clau.

e. Focus en el client. El client te les eines per poder optimitzar la seva experiència i donar i compartir la seva opinió i desitjos. Podem oferir-los productes i serveis que tinguin un flaire d’exclusivitat alhora que siguin  assolibles?

 De tota manera, abans de fer res, us recomano rumiar entorn els mites de la innovació.

Tres eixos pel màrqueting digital al sector educatiu

mk_edu

Les institucions educatives, universitàries i no universitàries necessiten disposar dins la seva organització d’un equip de màrqueting que pugui crear i dirigir les qüestions relacionades amb la marca i el relat corporatiu, els processos de generació de demanda, de captació, matriculaciófidelització,… integrant en la seva estratègia tant el món dels àtoms com el món dels bits. Aquests equips han de tenir en compte tres eixos pel màrqueting digital al sector educatiu.

En primer lloc és imprescindible disposar d’un pla estratègic de màrqueting que contempli i integri totes les accions de la cadena de valor on els estudiants contacten amb la organització.

cadena_edu

  • Ens cal determinar clarament els objectius per a cada procés: quants interessats volem captar, quin percentatge de conversió esperem, quin és el nombre final de nous estudiants que volem assolir, quants necessitem que continuïn estudiant a la nostra institució, quin és el volum de vendes consolidat final, quin és l’ingrés per estudiant desitjat,…
  • Cal fixar la nostra estratègia de diferenciació, què és allò que ens farà i presentarà com a diferents. No es tracta del portafoli de productes i serveis – el compartim amb la resta de competidors – sinó del nostre relat. El vector força del sector educatiu es aspiracional, el marc de valors on s’emmarca la nostra oferta, la metodologia educativa innovadora, les tecnologies i instal·lacions, el professorat, les relacions,… la conveniència i utilitat de la nostra opció com a la millor de les possibles.
  • Hem de definir i segmentar les audiències a les que ens adrecem. Ens cal una descripció que defineixi als nostres clients i als nostres usuaris (en el sector educatiu sempre són perfils diferents) i ens permeti esbrinar les seves característiques i objectius més importants, quin es el problema o necessitat que necessiten resoldre i on són i a quins llocs online podem contactar.
  • Mesurar les audiències: Com és el nostre tràfic a la web pel que fa a pàgines visitades, vídeos i altres recursos visualitzats, documents descarregats, quants han compartit la nostra informació, quants han omplert correctament els formularis de dades, noves subscripcions a blogs corporatius i/o newsletters, nivell de comentaris als blogs, nivells de conversió de visites a formularis amb dades de contacte, nivell de vendes online y offline, costos per cada lead (persona amb dades correctes al formulari d’informació), costos per matrícula, retorn esperat per matrícula en condicions de fidelització determinades, sistema de reporting de campanyes,…
  • Investigar les necessitats del nostre mercat i clients per oferir-los digitalment els continguts que necessiten. Hem de poder oferir diferents continguts i solucions en les diferents moments de la nostra relació amb els clients en cadascun del processos identificats en la cadena de valor abans descrita. Si el procés de generació i captació de la demanda descriu, per exemple, sis moments diferents de contacte, hem de poder donar respostes personalitzades als diferents clients potencials en cadascuna de les diferents interaccions amb nosaltres pels diferents canals. Cal preveure molts tipus i formats de resposta diferents.
  • Dotar-nos d’un pla editorial de continguts per donar resposta a les diferents interaccions definint la tipologia i llibre d’estil del contingut (àudio, vídeo, text, post al blog, infogràfics, fotografia, llibre digital,…); identificar als autors del continguts dins i/o fora de la nostra organització; l’audiència a la que va dirigit, els llocs i xarxes on pot aparèixer, la vinculació a la acció que incorporarà el contingut d’acord amb la estratègia de màrqueting, la sincronia temporal del contingut en relació a les campanyes i el cicle de vida útil del mateix, l’indicador de mètriques pel que podrem avaluar la conveniència i utilitat de cada contingut.
  • Decidir com i on publicarem aquests continguts. Quines seran les accions d’informació dels diferents suports tant online com offline. On i com els donarem a conèixer: anuncis, publicitat, correus electrònics, cerques orgàniques, banners, adwords, xarxes socials, agències de relacions públiques, difusió per part dels propis empleats, viralitat social per part dels propis clients potencials i actuals,….

El segon eix té a veure amb la marca. El control de la marca i del relat és crucial per garantir la connexió emocional amb el conjunt de stakeholders de la organització. El millor màrqueting és aquell que fa les vendes innecessàries.

El tercer està relacionat amb la tecnologia de relació amb els nostres clients, el CRM (Customer Relationship Management). El nombre i complexitat de les interaccions amb els clients potencials i actuals fa del tot imprescindible poder disposar d’eines CRM per poder gestionar, automatitzar, mesurar, conèixer als clients i millorar els nostres productes i serveis de forma eficaç i eficient. El CRM pot contenir tot el cicle de vida de l’estudiant des del moment en que es un lead interessat fins a que forma part activa de l’associació d’alumni de la nostra institució.

El sector educatiu té un munt d’obstacles que dificulten la innovació, però és un sector on també imperen fortes regles de competència i de diferenciació entre els diferents operadors. Des d’un punt de vista estratègic és crític que les institucions educatives desenvolupin capacitats de màrqueting on i offline i amb equips adhoc. Cap organització no perdura només amb polítiques de reducció de costos, cal garantir i incrementar els ingressos i marges per fer-les sostenibles, les institucions educatives no son diferents.

Capacitat i cultura digital

capacitat_digital

Digitalització, big data, serveis al núvol, portabilitat-contextualització-mobilitat, internet de les coses, clients i xarxes socials,… tot plegat ha vingut a modificar la manera com les empreses poden ser sostenibles al segle XXI. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital.

Les empreses hauran de millorar les seves interaccions amb els diferents stakeholders fent ús dels diferents canals i formats multimèdia, personalitzant els missatges a cada diferent context social i geogràfic, facilitant la connectivitat de les seves comunitats. Això els permetrà baixar els seus costos d’interacció alhora que incrementarà el seu grau de coneixement dels clients i el nivell de satisfacció dels mateixos. La digitalització està provocant l’aparició de nous models de negoci al permetre noves intermediacions i un nou rol per als clients i els seus iguals.

La consultora McKinsey ha detectat set noves forces que canviaran la manera de competir en un món digitalitzat:

  1. Pressió sobre els preus i els marges. Cap cop el mercat és més perfecte, és més fàcil comparar preus, nivells de servei, opinions dels productes,… tota la informació està a un clic de distància. Els clients volen – i exigeixen – poder comparar els diferents productes i serveis al seu abast, això farà que tots es semblin més entre ells i provoca pressions per baixar el preu i fer-se més atractius mitjançant ofertes i promocions.
  2. Competidors emergents. Operadors d’altres indústries poden aparèixer i competir al nostre sector. Google Wallet, Apple Pay, Rakuten,… no son empreses del sector financer, però ofereixen serveis i productes financers.
  3. Un pot arrossegar a tots. Els negocis digitals redueixen els costos de transacció i laborals. Els minoristes online poden arribar a generar el triple d’ingressos per empleat que els de les grans botigues. Les economies d’escala al gestionar gran quantitat de dades digitalitzades poden provocar disrupcions en sectors intensius en informació com la banca, les assegurances, telecomunicacions,… el primer que faci el moviment s’ho pot endur tot.
  4. Models de negoci clau en mà. Les barreres financeres d’entrada per competir en un determinat sector s’han fet més baixes, un exemple clar és el Saas (software com a servei). Els models de negoci poden integrar parts o peces de tercers. Amazon ofereix serveis logístics, serveis tecnològics,… Al sector del turisme apareixen portals per dissenyar i empaquetar viatges, personalitzar experiències,.. que també integren productes i serveis de tercers. Nous intermediaris digitals que afegeixen un nou valor.
  5. Trobar i retenir talent. La digitalització i el creixement exponencial de la computació envairà cada cop més funcions de coneixement dins les empreses i les organitzacions. Però no tot es automatitzable, calen programadors, analistes, creatius, pensadors de nous models de negoci,… Sembla clar que la part digital dels negocis tendirà a créixer.
  6. Globalització. El món digital no te fronteres, les experiències d’usuari i sistemes de pagament funcionen per tot el món tant pel que fa al B2C com al B2B.
  7. Velocitat i canvi dels models de negoci. La digitalització fa que els models de negoci estiguin en constant evolució. El sector de la música ha passat del CD al MP3 i a Spotify; al transport, iniciatives com Uber o Zipcar estant provocant forts canvis, a l’automoció Google provocarà canvis a curt i els fabricants d’automòbils s’hauran d’adaptar a les noves demandes.

Davant d’aquests forces les empreses i organitzacions hauran de repensar la seva estratègia i prendre decisions en relació a:

a. Vendre i/o comprar. La rendibilitat d’alguns negocis pot ser menys atractiva en un món digitalitzat on calen noves capacitats. La cartera de negocis es pot alterar per tal de trobar el perfil i talent adient.

b. Dirigir o seguir als clients. Fer el canvi de producte a servei i passar a dissenyar i gestionar un ecosistema de clients o protegir-se en sectors que encara tinguin fortes barreres d’entrada, reglamentació complexa i patents que protegeixen els beneficis. L’alternativa de mantenir-se als dos mons – àtoms i bits – obre la porta a la por a la canibalització dels propis productes i serveis, però no prendre cap decisió no és una opció.

c. Cooperar o competir. Segurament les dues coses alhora, cooperar amb uns i competir amb d’altres. Jeremiah Owyang, expert en estratègia digital, ha elaborat una llista de 200 empreses que ja hi treballen en l’economia col·laborativa, constantment actualitzada en aquest directori.

d. Diversificar o centralitzar en iniciatives digitals. La diversificació redueix riscos però tendeix a limitar la capacitat d’inversió per aconseguir suficient diferenciació dels competidors. Aquest camí demana un tipus de gestió de l’estil de fons privats per monitoritzar les inversions i tancar aquelles que no generin un impuls prou ràpidament. En empreses grans i madures la estratègia pot passar per concentrar els esforços i aprofitar el vector digital per desenvolupar noves experiències multicanal i multiformat per als seus clients

e. Integrar o separar les iniciatives digitals. Integrar, encara que ens suposi un gran esforç cultural i més dificultats per atreure talent nou. D’altre manera els negocis físics no evolucionaran i afegiran nou valor als clients ni generaríen sinergies de costos i economies d’escala.

f. Delegar o integrar verticalment. Integrar amb el suport necessari, però integrar. No és quelcom que puguem deixar en mans de tercers. És clau i estratègic. Qui té el client té el negoci, necessitem estar connectats amb els nostres clients. El propòsit de les empreses i organitzacions no es delegable.

Les empreses i organitzacions, per poder mantenir la seva competitivitat, necessiten vitaminar les seves capacitats i cultura digital modificant les seves estructures, processos, sistemes i model d’incentius. És necessari plantejar-se objectius de creixement de vendes o de quota de mercat en els diferents canals digitals així com de reducció de costos tenint en compte els dels nous competidors digitals.

L’adquisició de les diferents capacitats digitals passarà per una triple acció: adquirir-ne de fora incorporant nous perfils; encarregar tasques a tercers que ens ajudin; establir plans de formació intensius. Però les empreses i organitzacions necessiten tenir dins aquestes capacitats i cultura, no es quelcom delegable, és central i estratègic, ha d’impregnar el nostre propòsit. La integració del món analògic i del mon digital és quelcom que esperen i desitgen els clients i usuaris i això només es pot garantir des de dins i amb aliances que ens permetin créixer i oferir nous serveis i experiències amb costos més baixos. I tot això en un cicle molt dinàmic de generació constant de nous avantatges competitius.

Potser la millor manera per començar a millorar la nostra capacitat i cultura digital passa per dibuixar i afinar tots aquells processos que ens permeten captar, retenir i aprendre de totes les interaccions amb els nostres clients i usuaris per tal de garantir la millor experiència possible.

Captació de fons per a entitats sense afany de lucre

fundraising

Les entitats sense afany de lucre necessiten captar fons privats per poder garantir la seva sostenibilitat, en certa manera es bo que això sigui així doncs les manté en tensió i innovació constants, els permet teixir noves aliances i relacions i consolida la seva necessària independència. A curt termini apareixen noves tendències que poden ajudar a definir les estratègies de captació de fons per a entitats sense afany de lucre:

Fer ús de la tecnologia: Les entitats sense afany de lucre hauran d’activar els avenços tecnològics per captar i fidelitzar nous donants. La captació de fons passa per la construcció de relacions amb persones i institucions que volen o voldran donar diners o altres recursos; persones i institucions amb disposició i capacitat de donar. Quan més estreta és la relació, quan més propera i personal, més fàcil resulta la interacció i la comunicació i la conversió en forma de donatiu.

El problema es que aquest tipus d’acció no és escalable, demana molt de temps i esforç. Es fa necessari l’aplicació de metodologies de segmentació i l’ús d’eines socialmedia per identificar millor els potencials donants; el volum dels diferent tipus de segment i el seu nivell possible de donació; el seu grau de convertibilitat; les diferents accions on i off line a desenvolupar per captar-los; el cost que tindran aquestes accions; el temps que trigarem a amortitzar aquest cost de captació inicial; el moment en el que haurem recuperat la inversió realitzada; el marge net que significarà cada donant si aconseguim la seva fidelització,… És a dir, aplicar estratègies de màrqueting, aquest cop per una bona causa.

nonprofit_fundraising

Emergències versus necessitats estructurals. Molts dels donants actius efectuen els pagaments de forma automàtica, com si estiguessin pagant una factura, els arriba un rebut domiciliat al compte corrent i el paguen. Aquest tipus de donant és el que ha establert un vincle amb la entitat, existeix una relació i un relat compartit. Però avui en dia veiem altres aproximacions on les persones son capaces de fer un donatiu si perceben una necessitat – la Marató de TV3 és un clar exemple -, aquí no hi ha història i relats compartits, sinó la percepció d’una necessitat i la motivació per veure un resultat a curt termini. Per moltes entitats del tercer sector ha estat més senzill captar fons privats per dur a terme casals d’estiu als mesos de juliol i agost – per garantir la dieta complerta – que obtenir-los explicant la complexitat i diversitat de la seva tasca diària.

Anàlisi de dades. Les entitats sense afany de lucre necessiten disposar d’eines i coneixements per monitoritzar i supervisar el valor dels seus donants, quan fan les aportacions, com les fan, cada quan les fan, des d’on i amb quin valor,… L’anàlisi d’aquestes dades de comportament financer i no financer ja és a l’abast d’aquest tipus d’entitats.

Proactivitat per aprofitar oportunitats. És necessari ser pràctics i tenir la capacitat de desenvolupar estratègies que connectin fets i idees rellevants de l’imaginari col·lectiu amb la causa i la missió de les entitats sense afany de lucre. Cal presentar les entitats com a catalitzadores d’aquestes necessitats captades per l’imaginari col·lectiu (pobresa infantil, pobresa energètica, fracàs escolar, atur juvenil, marginació i exclusió, necessitat d’habitatge,…) per activar plans i campanyes per captar donacions.

El lideratge a les entitats sense afany de lucre passa també per la capacitat de desenvolupar aquestes polítiques de captació de fons.

La vida dels treballadors i dels gerents

gerent_treballador

Jacob Morgan al seu llibre “el futur del treball” descriu com serà la vida dels treballadors i dels gerents a les organitzacions en un futur molt proper i com s’han de repensar les organitzacions passant d’un model on els treballadors s’adaptaven als gerents i aquests s’adaptaven a les organitzacions a un model on, per tal de prosperar i ser sostenibles, caldrà reemplaçar aquests paradigmes de gestió convencionals amb enfocaments de lideratge adaptats als futur de l’empleat.

La demografia, valors i estils de treball han canviat; caldrà trobar la manera de ser competitius tenint en compte l’autonomia dels treballadors i les seves expectatives. El “millenials” representaran el gruix de la força de treball cap el 2020 i esperen poder treballar de forma diferents a com s’ha fet fins ara.

Els nous treballadors es caracteritzaran per:

a. Flexibilitat en el lloc de treball. Els treballadors tindran horaris i espais flexibles, podran treballar quan i des d’on vulguin i estaran sempre connectats. La rutina no passarà per una caravana matutina i una taula fixe de 9.00 a 17.00h

b. Personalització del treball. Els empleats seran capaços de donar forma al seu pla de carrera i anar triant els projectes en els que treballen. El esquema de jugar un únic rol determinat per a tota la vida laboral s’ha acabat.

c. Capacitat de compartir informació. D’una mentalitat d’atresorar coneixement per fer-se imprescindible i tenir més poder i mèrit de les idees pròpies a un model on els empleats comparteixen les seves idees i informació utilitzant tecnologies de col·laboració i xarxes socials.

d. Capacitat de liderar. Els futurs líders neixen d’aquest nous grups on la comunitat reconeix l’autoritat i coneixement dels que aporten bones i noves idees. La tecnologia permet l’empoderament dels empleats i l’establiment de vincles i relacions a les organitzacions com mai fins ara.

e. Aprenentatge permanent. El treballador del futur aprèn a aprendre. Passem d’un treballador de la societat del coneixement a un treballador de la societat de l’aprenentatge. La capacitat d’aprendre coses noves i aplicar-les a nous escenaris i entorns és molt més valuosa que el coneixement estàtic. L’ensenyament i l’aprenentatge no passaran necessàriament per manuals corporatius i cursos pre-establerts, la intel·ligència col·lectiva de la mateixa organització o d’altres xarxes de col·laboració permetran la capacitació a un clic de distància.

Els gerents també han de canviar, han de passar d’administrar a conduir el canvi, liderar i vetllar per la cultura de la seva organització:

a. És un líder. Té la capacitat de generar una visió compartida i és accessible i proper, aplana els obstacles i treballa al servei i per l’èxit de l’equip. El nou gerent es guanya l’autoritat dels seu equip, dóna exemple amb el seu comportament. L’autoritat no la té pel fet que ocupi una posició de poder o un sou més alt. Sempre ha estat així, però ara les organitzacions no podran suportar gerents sense aquesta capacitat.

b. Entén les TIC i té cultura digital. No necessita ser un expert en cada nova tecnologia que apareix, però ha d’entendre el benefici potencial de les tecnologies aplicades a la organització.

c. No té por de ser vulnerable. Sap admetre quan s’equivoca i sap quan i com demanar ajuda. Aquesta actitud dóna pas i obre la porta a la possibilitat d’innovació, de l’acceptació d’errors raonables i de la necessitat de provar i testar nous camins i solucions llençant reptes nous a l’equip.

d. Creu en la cultura de la col·laboració. L’intercanvi i la gestió de la intel·ligència col·lectiva són claus, sap que no té totes les respostes ni pot prendre tot sol les millors decisions. Sap que és més eficaç confiar en la intel·ligència col·lectiva de la seva organització.

e. Valora i reconeix. S’han acabat les reunions anuals de revisions d’objectius. Els nous gerents lideren el equips donant informació i feedback en directe i constantment aprofitant les noves tecnologies i plataformes de col·laboració. Els controls han de ser curts i periòdics; a vegades digitals i a vegades presencials en funció de les disponibilitats.

La personalització de l’aprenentatge

personalitzacio

Recentment he llegit un article de Barbara Bray al voltant del tema de la personalització de l’aprenentatge que trobo especialment encertat. Posa el dit a la nafra al plantejar que la personalització de l’aprenentatge no es pot reduir a la millora dels dissenys dels currículums acadèmics, o a la introducció de la tecnologia. Es tracta de transformar el sistema, un sistema que fracassa. Es tracta de transformar el rol del professorat i dels alumnes. Es tracta de posar l’èmfasi en que els estudiants aprenguin, en produir canvis positius en les seves vides.

La investigació planteja quatre grans àmbits d’actuació des d’on generar l’impacte necessari per avançar en la personalització de l’aprenentatge: Generar una cultura de l’aprenentatge; crear entorns d’aprenentatge; l’aprofundiment de l’aprenentatge, i, finalment, la necessitat d’establir aliances per a l’educació.

Per a generar una cultura de l’aprenentatge cal:

a. Disposar d’un sistema de creences. És la condició de possibilitat d’impulsar qualsevol canvi a l’escola, el propòsit.. Modificar les inèrcies i el statu quo actual dels diferents agents no es possible sense fer cap moviment en direcció a un sistema de creences compartit com a base del canvi.

b. Avaluació per competències. Els estudiants han de poder avançar al seu propi ritme a mesura que demostren el domini d’un conjunt d’habilitats i coneixements determinats

c. Escoles que aprenen i fan xarxa. Els professors també són estudiants, cal garantir el suport i acompanyament necessaris per a dur a terme el canvi del seu rol, dels seus nous mecanismes autosuficients d’aprenentatge.

Els entorns d’aprenentatge es caracteritzen per:

d. La seva flexibilitat i connectivitat. Els espais d’aprenentatge han de ser concebuts i dissenyats per donar als estudiants les màximes opcions d’aprenentatge

e. La barreja d’edats i professors. Com diu Ken Robinson, per què hem d’agrupar als nois i noies per “data de fabricació”? En un sistema basat en competències ens podem trobar edats barrejades, o en més d’un professor per aula atenent a diferents nivells i col·laborant plegats.

Aprofundir en l’aprenentatge passa per:

f. La utilització de metodologies d’aprenentatge basat en projectes on els estudiants desenvolupen la seva capacitat de treballar en equip, la creativitat i les habilitats comunicatives en un aprenentatge relacionat directament amb el món real.

g. Gamificar l’aprenentatge. El joc és una forma natural d’aprendre que dóna suport a la creativitat i la imaginació.

h. Avaluar l’aprenentatge. Investigar com es produeix l’aprenentatge i fer un seguiment personalitzat. D’un món de proves estandarditzades i dirigides pel professorat, a un món on l’avaluació també es aprenentatge i els estudiants són responsables de supervisar i reflexionar entorn els seus progressos. La màxima personalització de l’aprenentage possible.

Calen aliances en educació:

i. Construir relacions entre els estudiants i el professorat. Mantenir converses aspiracionales fent explícita la preocupació del professorat per l’aprenentatge i futur dels seus alumnes.

j. Assessors i tutors. Tant per estudiants com per professors; es tracta de garantir el suport i reflexió suficients en relació als seus plans d’aprenentatge personals.

k. L’entorn. Les escoles no poden actuar de forma aïllada, han d’establir relacions amb la resta d’institucions i entitats educatives del territori on s’inscriuen i del que formen part els estudiants i les seves vides.

Tendències en servei als clients

satisfaccio_clients

El focus client ha estat una constant en la reflexió de les entrades del blog, avui farem un recull de les recents tendències en servei als clients:

1. La experiència del client com a focus. Cal garantir la experiència del client des de totes les posicions de la organització, caldrà invertir en formar, capacitar, donar suport, millorar l’anàlisi de les dades,.. El client és al centre de la teva organització? 

Captura de pantalla 2015-01-09 a les 9.50.19

2. El client és multicanal. Al 2105 es calculen més de dos mil milions de telèfons intel·ligents connectats. La interacció amb text amb els clients mitjançant les diferents xarxes socials sembla ser una preferència clau que algunes empreses ja han començat a explotar aprofitant serveis al núvol per millorar la qualitat del seu servei i fer el correcte en relació a les expectatives dels clients.

3. Saber com fer quelcom quan ho necessito. Les empreses ja comencen a tenir moltes dades dels seus clients i de l’ús que fan dels seus productes i serveis, els sensors i l’internet de les coses han obert un nou escenari. Quan no sabem com fer una cosa concreta anem a Google a buscar-ho, si un amic ens demana com fer quelcom, també anem a Google a fer la cerca i li enviem l’enllaç. Necessitem tenir un accés fàcil als continguts. Els departaments de màrqueting han de treballar per garantir al presència de guies, tutorials, entrevistes, materials,… a les xarxes socials, especialment a Youtube. I, evidentment, pensant en els diferents formats finals: tabletes, telèfons intel·ligents, ordinadors,…

4. Ull amb l’autoservei. Segons una enquesta de Forrester l’autoservei web es la via més utilitzada de servei al client, per sobre del canal telefònic. No tots els clients busquen una connexió emocional amb la nostra empresa o organització, sovint només necessiten resoldre un problema concret. Cal garantir que les tecnologies d’autoservei siguin eficients (automatització, xat predictiu,…) i cal garantir que sigui molt fàcil per al client interactuar amb persones de la nostra organització si així ho desitja.

5. Eines de suport i gestió socialmedia. És un deure tenir incorporat dins el màrqueting les polítiques i solucions socialmedia que garanteixin als clients experiències socials convincents. Les noves solucions SaaS permeten resoldre a costos molt ajustats les necessitats de mobilitat, actualitzacions, maquinari necessari, explotació i anàlisi de dades, suport i formació dels agents comercials,…

your-2015-customer

Us recomano fer un cop d’ull a aquest document on Tony Hsieh, CEO de Zappos, explica les 7 claus de la seva companyia per aconseguir un excel.lent servei d’atenció al client.