La veu del professorat

veu del professorat

Aquest passat diumenge el programa 30’ de TV3 va estar dedicat a la necessitat d’una altra escola i vam poder sentir la veu del professorat. Els vam veure en acció.

Els reptes més importants als que ha de fer front el professorat són sistèmics i es donen en un entorn de constant canvi i moviment en les polítiques educatives. Sovint aquest canvis no tenen prou en compte la veu del professorat, els professors no perceben que les seves opinions es tinguin prou en compte en el moment de prendre decisions sobre política educativa i innovació educativa.

Quan més a  prop de l’escola més impacte té l’opinió del professorat i això, com en totes les professions- té un impacte directe en el grau de satisfacció laboral i de desenvolupament i millora professional. És molt probable que si incrementem la veu del professorat i la seva influència en les decisions de polítiques educatives també creixi la seva capacitat per estimular i vincular als estudiants.

La cultura i valors de les escoles ha de potenciar la veu del professorat en la presa de decisions. Les administracions, direccions i equips d’educadors han de construir relacions de confiança que afavoreixin la participació i l’expressió d’opinions, cal compartir el control. Cal un tipus de lideratge que permeti:

  • Escoltar. Buscar i captar opinions de forma regular assegurant-nos arribar a tothom. Cal aprofitar les reunions, les enquestes, les trobades personals i també tot tipus d’eines que facilitin la conversa i la participació
  • Aprendre. Estar preparats per sortir de la zona de confort i aprendre dels altres. Estar disposat a adoptar idees diferents de les pròpies, no descartar opinions ni tenir por de que es facin preguntes. Es tracta de construir, mesurar i establir cicles d’aprenentatge de nous recursos i metodologies de forma permanent.
  • Compartir la informació de les experiències, les dades de les mateixes, el perfil dels participants, els seus progressos i rendiment en temps real i en xarxa passa a ser un factor clau d’èxit.
  • Facilitar. Mutar des d’un posició de dirigir a una de facilitar. Proporcionar al professorat el suport que necessita per tenir èxit a l’aula: formació, mentorització, desenvolupament. El que el professorat i equips de gestió vol i necessita es confiança, temps i connexions

Les escoles deixaran perplexes als estudiants i les famílies en la mesura que siguem capaços de pensar-les en gran, de crear noves escoles.  Incorporar la capacitat de deixar-los perplexes requereix la veu del professorat, empatia, idees, proves pilot i finalment noves solucions. Cada escola te la seva cultura, el repte és el d’aplegar al voltant d’una missió i visió al conjunt de professionals per a que la facin realitat amb paraules i amb fets cada dia.

Cadena de valor dels serveis

cadena de valor dels serveis

Què és el que dona sentit i impulsa el creixement i sostenibilitat d’una empresa/organització de serveis? Clients satisfets. Per aconseguir-ho ens cal gestionar tots els aspectes del nostre funcionament que afecten a la satisfacció del client, ens cal establir la cadena de valor dels serveis.

Disposar d’un equip de gestió de serveis satisfet (ben equipat i amb prou habilitats i competències per servir als seus clients) millora la qualitat dels serveis i  la fidelització dels equips i la seva productivitat, és a dir, millora la satisfacció i el valor percebut pels clients (interns i externs). El focus gerencial dels serveis s’ha de centrar en els equips de primera línia de gestió i en la satisfacció dels clients: invertir en les persones, en les tecnologies de suport, en la selecció i formació dels equips, en els sistemes de compensació i reconeixement.

La cadena de valor dels serveis concentra els seus esforços en l’eix “rendibilitat-sostenibilitat-fidelització-satisfacció-valor afegit-productivitat”.

La rendibilitat i sostenibilitat depenen de la fidelització dels clients (interns i externs) ; la satisfacció (mesurada periòdicament de forma consistent) dels clients està influenciada pel valor percebut dels serveis prestats; el valor es creat pels equips de serveis, que son empleats satisfets, lleials, estables i productius; la satisfacció dels equips de serveis depèn de les polítiques de gestió que els permetin oferir suports d’alta qualitat als seus clients. És necessari un lideratge orientat a cada membre de l’equip de serveis i a cada client.

El repte per a les grans organitzacions  que integren verticalment un conjunt de serveis orientats als seus clients interns, no és només mesurar les relacions entre els diferents processos, sinó posar a treballar el conjunt de la cadena de valor dels serveis per a l’estratègia global per aconseguir avantatges competitius.

Com es mesura el valor del servei? El valor no és una funció que puguem reduir als costos per al client, també hem de tenir en compte els resultat obtinguts per al client. El valor sempre és relatiu, depèn de la percepció del servei que es lliura i de les expectatives inicials del client; és per això que els esforços per millorar els índexs de satisfacció requereixen nivells de gestió molt propers als clients, personalitzats. El gap entre experiència de servei i expectatives de serveis es pot mesurar amb indicadors com la fiabilitat, la puntualitat, l’empatia, l’autoritat amb la que es presta el servei i la tangibilització del servei per part del client.

La identificació dels clients interns requereix d’un mapatge de les persones, processos i relacions i comunicacions del flux de treball i l’organització de reunions periòdiques per ajustar constantment els serveis. Cal identificar les relacions més importants en la cadena de serveis així com una comprensió global de com aquesta està al servei de l’estratègia general de creixement i sostenibilitat.

Els tres estadis de l’educador digital

estadis_digitals

Ja ha quedat establerta i acceptada la necessitat d’integrar de formà eficaç l’ús de la tecnologia al sistema educatiu. Per als educadors, la comprensió de com utilitzar aquestes tecnologies digitals determinarà el seu futur col·lectiu. És necessari que els educadors integrin aquestes noves alfabetitzacions digitals en els seus processos de treball personal, ens cal recórrer els tres estadis de l’educador digital.

El primer estadi és el de “conscientment incompetent” – sabem que no sabem –  (deixem de banda l’estadi zero en el que seriem inconscientment incompetents). En aquest moment es tracta d’omplir buits en un nivell d’habilitats i coneixements personals: administrar dispositius, utilitzar determinat programari. És el moment d’un cert domini digital en el que podem demostrar habilitats per l’ús de les tecnologies digitals i uns coneixements bàsics.

En el segon estadi ja som “conscientment competents” – sabem que sabem mentre pensem que sabem – . Ja estem alfabetitzats digitalment i apliquem aquests coneixements i habilitats en les accions i decisions que duem a terme. La tecnologia afegeix valor al nostre treball i forma part habitual del mateix i de les nostres relacions amb els altres educadors. El moment d’aquesta alfabetització digital es caracteritza per la comprensió i aplicació de les tecnologies de forma natural.

Arriba el tercer estadi, ja som “inconscientment competents” – sabem i no ens cal pensar-ho en cada moment per saber que ho sabem; semblant a la corba d’aprenentatge de la conducció d’un vehicle, en un determinat moment ja hem automatitzat les rutines – . Ja entenem el que vol dir ser digital i pensar en digital. La nostra conducta i comportament respecte dels altres i els nostres coneixements i habilitats tècniques, socials, legals ens permeten estar segurs en un món digital, som ciutadans digitals. Disposem d’una determinada saviesa digital que ens permet analitzar i avaluar en clau digital i de forma automàtica.

Per començar el curs ens cal donar uns primers passos per avançar en l’evolució dels tres estadis esmentats.

  • En primer lloc, començar per tenir cura de la nostra identitat digital, ara ja som un conjunt d’àtoms + bits. És coherent la nostra presència a Internet en les diferents xarxes amb la manera com ens presentem en el món físic? El món virtual és tan real com el món físic, el contrari del real no és el virtual, és l’irreal. Quan algú ens busqui on ens trobi per Internet hem de poder estar segurs de la imatge que oferim.
  • En segon lloc, la gestió del nostre flux de treball digital. Ens cal començar una dieta digital (en aquest darrer link trobareu un bon conjunt d’eines i recursos per començar). Per tal d’estar connectats i en constant moviment sense morir infoxicats, ens cal incorporar un conjunt de nous hàbits digitals que ens permetin estar al dia de les novetats, informacions i coneixements relacionats amb les nostres activitats de forma eficaç i eficient. Amb el permís d’Aristòtil, una nova manera de ser que incorporem a la nostra vida.

La feina l’educador  és educar; no és possible fer-ho sense estar connectat i en constant moviment i aprenentatge; un educador no connectat no fa la seva feina.

Els gerents i els projectes

gerents

Els gerents i els projectes són un binomi clau en el funcionament de les organitzacions. Sovint els gerents continuen fent bona part de la feina de disseny, producció, vendes,… O qualsevol altre que faci la gent del seu equip, es a dir, continuen operant i igualment gerenciant. Un gerent pot estar segur que està fent de gerent si la major part del seu temps el dedica a assumptes com els següents:

  • Què s’ha d’aconseguir o produir
  • Quin treball cal fer per assolir els resultats
  • Com es farà aquest treball
  • Quan ha d’estar realitzat el treball
  • Qui farà la feina
  • Quins recursos caldrà per realitzar la feina
  • Com motivar a l’equip per a que facin la feina
  • Nivell de qualitat desitjat de la feina
  • Nivell de qualitat assolit de la feina
  • Quines mesures s’han de prendre si les tasques no s’ajusten a la planificació
  • Dirigir projectes. Moltes vegades els projectes fracassen precisament perquè ningú els dirigeix, ningú sembla interessant, no disposa d’estructura i recursos suficients, no es fa seguiment, no hi ha comunicació, o s’aparta dels objectius originals.

Quines característiques tenen els projectes?

  • Els projectes son complexes i estan constituïts per diferents activitats.
  • Els projectes son singulars, hi ha un conjunt d’esdeveniments que només es donen un cop.
  • Els projectes son finits, tenen una data d’inici i una de finalització.
  • Els projectes disposen d’un conjunt limitat de recursos.
  • En els projectes intervenen diferents persones, sovint de diferents àrees funcionals.
  • Els projectes estan orientats a objectius.
  • Els projectes han de donar com a resultat un producte o servei finals.

La direcció de projectes és una de les tasques principals dels gerents, però, què vol dir exactament dirigir un projecte, quines tasques incorpora?

  • Planificació, establiment d’objectius clars i precisos, així com de les activitats per assolir-los
  • Organització, de persones y recursos per a poder realitzar el treball definit al pla. També inclou la creació de la estructura necessària per a la seva execució
  • Control, de l’evolució del projecte. Definició i creació d’una estructura específica d’informes en punts clau al llarg de la vida del projecte
  • Canvi, introducció de modificacions i millores en el desenvolupament del projecte, aprofitament d’oportunitats.

El cicle de vida d’un projecte es pot organitzar en cinc fases i vint i cinc passos diferents:

Captura de pantalla 2016-06-13 a les 9.38.30

1 El panorama del projecte és un document resum  que serveix com:

  • Instrument d’informació general del projecte
  • Definició de la meta i de la direcció del projecte
  • Enunciat de problemes i oportunitats als que farà front el projecte

És la base de referència per a futures preguntes/conflictes, ens servirà per a captar els recursos i equip necessaris i com a punt de control per avaluar els objectius establerts. Un exemple sintètic de panorama pot ser el següent:

Captura de pantalla 2016-06-13 a les 9.46.06

2 La següent fase és la definició de la estructura que desglossa els treballs a realitzar, cinc son els passos a seguir:

  • Dividir el projecte en els seus objectius principals
  • Fragmentar cada objectiu en les activitats necessàries per assolir-lo
  • Subdividir les activitats complexes
  • Repassar el pas 3 fins definir totes les sub-activitats
  • Les sub-activitats de més baix nivell constitueixen la base dels paquets de treball a assignar per a la realització del projecte

En aquesta fase ens cal també estimar el temps (millor fer tres estimacions de temps, l’optimista, la pessimista i la més probable i fer la mitjana)  i els costos (persones, materials, costos directes – viatge, comunicacions, serveis,…- costos indirectes – despeses generals imputades-). La estructura d’activitats del projecte ens permet distingir les activitats que es poden fer simultàniament de les que cal fer seqüencialment. Per construir la xarxa d’activitats hem de determinar quines són les que es necessari completar abans de d’iniciar-se una altre: les predecessores immediates.

Captura de pantalla 2016-06-13 a les 9.57.32xarxa

La xarxa del pla de projecte és l’eina principal del gerent per planificar, executar i controlar tota la vida del projecte.

  • Planejament: la xarxa ens mostra les interdependències de totes les activitats. A vista d’ocell ens permet programar terminis i assignar recursos i persones
  • Execució: la xarxa es pot anar actualitzant; ens dona flexibilitat per anar re-assignant recursos
  • Control: permet veure d’un cop d’ull les desviacions
    • Vigilància de les activitats crítiques
    • Control dels temps d’inici i de fi
    • Control de fites clau
    • Control de pròrrogues tolerables
    • Activitats que es poden permetre desviar recursos a altres si fos necessari

Arribats a aquest punt, ja podem redactar la proposta de projecte, el propòsit de la proposta és:

  • Fer una exposició de la necessitat que s’està atenent, l’enfoc general que hem adoptat i els beneficis que se’n deriven
  • Una descripció completa de les activitats del projecte, la seva trajectòria i requeriments
  • Una eina dinàmica per al gerent i l’equip del projecte per prendre decisions en el desenvolupament del mateix
  • Un document de referencia per al control gerencial
  • Una eina per a formar i entrenar als membres nous de l’equip
  • Un document informatiu per altres persones de la organització que necessiten conèixer els detalls del projecte

x1

3 A la fase d’organització el primer que hem de tenir en compte son les característiques del gerent del projecte, ens cal una gerència que disposi de:

  • Antecedents i experiència: una bona combinació d’experiència conceptual, analítica, operativa i pràctica
  • Lideratge i habilitat estratègica: el gerent és un líder que ajuda a dissenyar, coordinar, controlar i executar el pla segons els objectius establerts. Ha de visualitzar la imatge global i les fases del pla mantenint la orientació a resultats
  • Habilitats tècniques: cap gerent de projecte te totes les habilitats tècniques que un projecte requereix, però ha de conèixer:
    • La tecnologia implicada i les tendències i evolucions de la mateixa
    • Els mercats, clients, les aplicacions del producte, requeriments específics
    • Tendències i evolucions tecnològiques, persones de la comunitat tècnica
  • Competència interpersonal: motivador, escolta activa, preveure i resoldre conflictes, comunicar decisions difícils i ser sensible a les necessitats dels altres..
  • Capacitat gerencial: dirigir emprenedors, gestionar recursos eficientment, moure’s per la organització en totes direccions, concedir reconeixement als altres..

I un equip de projecte, idealment, amb les següents característiques:

  • Compromís amb la meta del projecte i amb assolir-lo
  • Capacitat per comunicar i compartir responsabilitats i poder
  • Flexibilitat: ser capaç de canviar d’una activitat a una altre
  • Competència tècnica
  • Disposició per admetre errors, prejudicis i ser corregit
  • Orientació a tasques comprenent les restriccions de recursos
  • Capacitat per confiar en els altres i treballar en equip
  • Capacitat per treballar sense sistemes d’estructura formal i autoritat
  • Tenir experiència i coneixement d’eines de direcció de projecte

No existeix una manera òptima d’organitzar un projecte, depèn de:

  • La natura del mateix
  • Els recursos necessaris
  • Qui haurà de comunicar-se amb qui i amb quina freqüència
  • Si és independent, intern o està plantejat per fora de la organització

Sovint s’organitza una “oficina de projecte” dirigida pel gerent i on l’equip de projecte és una combinació de l’equip assignat al projecte i el personal funcional de la organització. Actua com a focus de interaccions amb els clients interns i externs del projecte.

En la fase anterior vam desglossar i descomposar el projecte en tasques específiques, paquets de treball. Un paquet de treball es una activitat continua, té unes tasques inicials i finals descrites clarament, es pot mesurar i percebre la seva finalització.

x2

El gerent de projecte té diferents alternatives, i pot anar equilibrant els paquets al llarg del desenvolupament del projecte. En el següent dibuix, el gerent de projecte ha intentat equilibrar la carga de treball al llarg de 32 setmanes, no es veuen acumulacions de “3 pisos” en el període.

x3

4 La quarta fase del projecte es centra en el control del mateix, controlar amb eficàcia un projecte implica:

  • Un lideratge de projecte
    • Tenir iniciativa
    • Començar amb el final dins la ment
    • Posar primer el primer
    • Pensar en guanyar/guanyar
    • Primer comprendre, després ser comprès
    • Cercar sinèrgies ( el tot es més que la suma de les parts)
    • Cercar equilibri i autorenovació
  • Seguidors del projecte
  • Motivar i relacionar-se eficaçment amb altres i amb la organització

Els controls estan dissenyats per dirigir l’atenció cap als 3 components principals d’un projecte: nivells d’evolució de la feina, costos, programació del temps. Utilitzarem els controls per:

  • Fer un seguiment, el gerent del projecte ha de tenir establert un sistema d’informes periòdics que identifiqui l’estat de cada activitat
  • Detectar desviacions, el gerent de projecte ha de tenir establert un sistema d’informes per a les excepcions i les desviacions que de forma gràfica i concisa li permeti prendre decisions
  • Adoptar mesures correctives: Quan apareixen desviacions significatives cal determinar si es requereix dur a terme accions correctives, cal estudiar les diferents alternatives possibles.. Què passa si..?

Es tracta d’oferir una imatge senzilla i instantània de l’estat del projecte ( en el moment actual) o de qualsevol de les activitats. El millor és el més simple, un únic format per informar de les desviacions:

  • Desviacions de pressupost
  • De recursos humans
  • De temps
  • De materials o equips….

Un format senzill redueix preguntes, permet fer comparacions i acumulats al llarg del projecte i determinar les tendències probables. No cal dir que ens podem trobar amb desviacions positives i desviacions negatives.

x4

5 La cinquena i darrera fase és la conclusió del projecte, una seqüència racional per concloure un projecte es:

  1. Donar terme formal a les relacions contractuals amb proveïdors, fabricants, clients i altres parts pressupostades i que esperen la cancel·lació dels seus serveis ja anticipada i acordada
  2. Cancel·lar formalment les assignacions dels membres del projecte
  3. Obtenir del client l’acceptació del treball i de les entregues
  4. Assegurar que totes les entregues han estat realitzades d’acord al temps, pressupost i especificacions
  5. Assegurar que la documentació del projecte està disponible per facilitar interaccions o canvis que puguin ser necessaris en el futur
  6. Emetre i obtenir la darrera signatura del informe final d’estat del projecte, que indiqui que les entregues s’han realitzat satisfactòriament
  7. Donar per finalització a les relacions internes i externes

Captura de pantalla 2016-06-13 a les 10.21.05Captura de pantalla 2016-06-13 a les 10.22.10Captura de pantalla 2016-06-13 a les 10.22.30

Sovint el treball dels gerents està condicionat per exigències (algú els imposa el que han de fer), restriccions (que limiten el que poden fer) i alternatives (que indiquen el grau de llibertat per actuar); millorar l’eficàcia i eficiència dels gerents passa per no permetre que les operacions obstaculitzin la seva tasca de gerència.

 

satisfacció de la demanda a l’educació

cadena_valor_edu

El procés de satisfacció de la demanda a l’educació s’encarrega de la gestió acadèmica i dels diferents programes, i inclou 3 grans àrees d’activitat:

El procés de gestió d’expedients acadèmics:

  • Avaluació dels estudis previs d’alumne
  • Matriculació oficial
  • Gestió de l’expedient acadèmic:
    • Obertura i seguiment de l’expedient
    • Actualització matriculacions i notes
    • Marc legal de homologació i titulació
  • Expedició de la titulació

El procés de desenvolupament de l’activitat docent:

  • Gestió de les aules (presencials i virtuals). Quin paper jugaran les TIC?
  • La definició del servei passarà per preveure com es concreta la nostra metodologia educativa en la seva intersecció en els diferents processos. Ens cal construir una matriu on processos i metodologia educativa detecten i omplen de contingut (quines coses fer i de quina manera) les diferents interseccions al llarg de la cadena de valor que representa el cicle de vida dels nostres alumnes. Hem de donar una guia de benvinguda als estudiants? Comencem amb una entrevista personal? Tindrem una finestra única per resoldre totes les necessitats no acadèmiques dels estudiants? Quina idea tenim del lleure educatiu? Com serà el nostre material didàctic i el conjunt de recursos i dispositius que activem en la nostra metodologia? La biblioteca tindrà versió digital i permetrà  préstecs i enviaments?. Ens hem de fer moltes preguntes, el criteri de veritat per orientar-nos és la nostra metodologia educativa, els elements que la configuren.
  • Acollida estudiants i funció tutorial, contracte de compromís mutu
  • Suport al desenvolupament de l’aprenentatge
  • Suport a l’acció docent
  • Gestió del professorat: selecció, formació, acollida, contractes, pagaments, recursos, coordinació, reunions de seguiment …

El procés d’avaluació:

  • Desenvolupament de l’avaluació: contínua, presencial, virtual,…
  • Gestió de notes, pràctiques, exàmens, validacions, indicadors clau seleccionats,…
  • Indicadors clau d’avaluació
  • Guies d’avaluació i suport
  • Calendaris acadèmics i d’avaluació

Finalment entra en joc el procés de vinculació, es tracta de mantenir el fil emocional amb la nostra institució ideant serveis i productes que puguin ser d’utilitat pels antics alumnes i les seves famílies: bossa de treball, mentorització de carreres professionals, seminaris d’aprofundiment,… Tot plegat consolida el nostre posicionament i fomenta el boca-orella de forma natural.

 

Màrqueting al sector educatiu

Imagen 1

En el procés de màrqueting al sector educatiu podem distingir tres moments diferents. El primer d’ells correspon al bloc d’activitats de generació de la demanda; el segon està relacionat amb el conjunt d’activitats vinculades al moment de conversió de la demanda, la captació i la matrícula; i finalment, les activitats d’atenció a l’estudiant i dinamització de la comunitat.

En un primer moment actua el procés de generació de la demanda. Les principals tasques i responsabilitat d’aquest procés son:

  • Dur a terme l’anàlisi i els estudis de mercat.
  • Benchmarking i estudi competidors i substitutius.
  • Definició, encàrrec i compra d’estudis de mercat adhoc.
  • Identificació de públics objectiu i canals d’aproximació.
  • Disseny i realització de les polítiques i del pla de màrqueting .integral, suports i accions informatives on i offline.
  • Evolució i adaptació dels suports actuals on i off line.
    • Espais comercials en el site i la Newsletter.
    • Activació del canal telefònic.
    • Activació formularis informació i enllaç al CRM.
    • Posada en marxa del sistema de telepagament segur (TPV).
    • Construcció de la “fitxa de producte”, la base de dades que defineix cada producte i permet la generació de diferents suports de difusió on i off line.
    • Informació pública completa (preus, condicions,…).
    • Disseny “responsive” dels diferents elements de difusió.
  • Execució de les accions de generació d’impactes: creativitats, relacions públiques, comunicació i difusió, compra de mitjans, màrqueting directe.

En segon lloc s’activa el procés de captació de la demanda, encarregat de:

  • Aconseguir convertir en matrícula les sol·licituds d’informació i admissió optimitzant les taxes de conversió de forma permanent.
  • Atendre de manera completa totes les sol·licituds d’informació rebuda en el mínim temps possible (24 hores màxim) amb l’objectiu de millorar-coherència de la informació i les pautes de comunicació en els diferents moments de cada campanya de captació, incrementant d’aquesta manera la ràtio de conversió.
  • Centralitzar les interaccions amb els potencials participants:
    • Lideratge de les comunicacions.
    • Tractament informàtic (BBDD, CRM) de les sol·licituds admissió:
    • Un únic centre d’informació i contacte telefònic.
    • Atenció personalitzada.
    • Disseny i control sessions informatives presencials.
  • Gestió de la informació comercial:
    • Informació – fitxa tècnica – de cada producte en un únic sistema accessible a tots els comercials.
    • Fitxa tècnica argumentari de cada producte.
    • Sistema de gestió i accés al professorat i backoffice per al tancament comercial de determinats processos de matriculació.

Imagen 2

  • Formació comercial per a la venda, informacions de producte.
  • Gestió de continguts d’informació comercial.
  • Selecció i preparació dels assessors de formació.
  • Accions de captació: disseny i realització de sessions informatives presencials i virtuals.
  • Coordinació de l’activitat comercial.
  • Gestió i seguiment de les sol·licituds d’informació dels interessats.
  • Matriculació, venda i gestió del cobrament i de les incidències del mateix fins al seu ingrés efectiu.
  • Disseny del sistema de remuneració comercial orientat a objectius de conversió a venda i volums de facturació assolits.
  • Preparar l’oferta comercial dels programes:
    • Conèixer l’oferta formativa, preus, beques i descomptes.
    • Definició de les accions informatives personalitzades i en grup.
    • Realització de la matriu de comunicació en els diferents canals (telèfon, mail, presencial) i per als diferents moments en el temps de la campanya de captació.
  • Gestió de les peticions d’informació:
    • Tractament i gestió (CRM) de les sol·licituds d’informació i admissió.
    • Coordinació amb els processos de gestió economica, i acadèmica.
  • Seguiment dels objectius de captació
  • Gestió operativa del contact center:
    • Assignació de sol·licituds als operadors.
    • Gestió diària del CRM, pla diari de treball i objectius.
    • Selecció i formació dels assessors de formació.
    • Seguiment dels cobraments i incidències.
  • La gestió dels indicadors de campanya:
    • % de conversió de sol·licitud a matrícula.
    • % de contactats per campanya.
    • Número de persones ateses.
    • % de dades no vàlides al CRM.
    • Abast de l’objectiu de campanya en funció del número d’alumnes per producte.

Finalment, el procés d’atenció al client ha de responsabilitzar-se de:

  • Les activitats de fidelització dels estudiants i les seves famílies.
  • El desenvolupament i realització de la funció tutorial-comercial.
    • Portar a terme una funció tutorial personalitzada de manera activa que acull, acompanya i orienta a l’estudiant en tot moment: assessora l’estudiant en el procés d’aprenentatge i en el desenvolupament d’habilitats per a l’estudi.
    • Fomenta el sentit de pertinença a la comunitat.
    • Fa de mitjancer entre el participant i l’organització.
    • Gestió de suport al professorat i tutors.
    • Informes de seguiment i activitat i rendiment acadèmic.
    • Enquestes de satisfacció.
    • Atenció i resolució d’incidències, queixes, consultes …
  • La dinamització de la comunitat
    • La gestió i actualització del informació en els diferents entorns presencials i virtuals.
    • Publicació de notícies i avisos a la comunitat.
    • Gestió dels espais comunitaris (fòrums) i activitats presencials de fidelització (conferències, esdeveniments …).
    • Atenció als suggeriments de millora.

En Curs - 86

Un cop generada i captada la demanda, entra en joc el procés de satisfacció de la demanda, però això serà fruit d’un proper post que completarà la cadena de valor de les institucions educatives.

 

Estratègia

estrategia

Estratègia i competidors van plegats. Entendre l’activitat d’una organització o d’un negoci passa per comprendre les característiques inherents i els aspectes fonamentals que afecten als seus ingressos, despeses, beneficis i rendiment sobre el capital invertit. Per fer correctament aquest anàlisi necessitem entendre en profunditat la pròpia empresa i el sector en el que opera, és imprescindible comprendre el comportament relatiu de l’empresa davant dels seus competidors per poder fixar l’estratègia.

Sovint es confon estratègia amb planificació, i no son el mateix. El pensament estratègic és una potent eina de gestió que requereix d’un conjunt d’habilitats que la organització necessita aprendre: creativitattreball en equip, resolució de problemespensament crític. El pensament estratègic tracta de visualitzar el conjunt de la organització des d’una perspectiva holística. La planificació estratègica es fonamenta en un procés de planificació contínua que s’ha d’anar revisant trimestralment per confirmar, revisar o desestimar el conjunt d’iniciatives i plans de la organització.

Tots dos són necessaris i actuen de forma complementaria, la planificació estratègica necessita d’un fort pensament estratègic. Aquesta confusió porta a molts dirigents a creure que qualsevol pla a gran escala i que necessiti molts recursos és una estratègia, i això els distreu de la veritable tasca estratègica de protegir i explotar els avantatges competitius com a base real per a l’èxit i la sostenibilitat. Les estratègies són plans, però per aconseguir i mantenir l’èxit, i per fer-ho es centren en les accions i respostes dels competidors.

El cor del pensament estratègic és la capacitat per crear, protegir i explotar avantatges competitius, aquells que no poden ser replicats pels competidors o només per un grup reduït dels mateixos. L’existència o absència d’avantatges competitius és clau per l’estratègia.

Hi ha mercats ens els que no hi ha organitzacions que gaudeixin d’avantatges competitius diferencials, tots tenen el mateix accés als clients, les tecnologies, les operacions,.. En aquests mercats l’estratègia no és un problema, no es tracta tant de superar als competidors com de funcionar tant eficientment com sigui possible. L’eficiència operativa és una qüestió tàctica, no estratègica Es centra en els sistemes, estructures, persones i pràctiques d’una organització. L’estratègia mira cap a l’exterior, l’estratègia mira el mercat i els competidors i les seves accions.

En altres l’estratègia és crucial, són mercats on els operadors gaudeixen d’avantatges competitius i la carrera de la rendibilitat passa per la eficàcia en la gestió de la competència. Aquests avantatges competitius poden ser:

  • De subministrament. Avantatges de costos que permeten a una organització produir i lliurar els seus productes i serveis més barats que els seus competidors. El know-how, les patents, les tecnologies, l’accés privilegiat a matèries primeres, poden explicar aquest avantatge.
  • D’accés a la demanda. Algunes organitzacions tenen un accés a la demanda difícil d’igualar, sovint es basa en tenir clients captius, en els costos de canviar ja sigui pel costum o per la dificultat i despeses de trobar proveïdors alternatius.
  • D’economies d’escala. Les grans organitzacions establertes gaudeixen de costos unitaris més baixos que els seus competidors.

La tradició en management s’ha centrat en trobar aquests avantatges competitius sostenibles, es tractava de trobar una posició millor que la dels competidors a llarg termini. La globalització, les turbulències del mercat, la desaparició de les barreres d’entrada, la revolució digital i la nova economia semàntica… recomanen una estratègia que no exigeixi mesos d’elaboració, cal actuar amb velocitat i ser capaços d’armar un conjunt d’avantatges competitius transitoris que puguem construir i abandonar per uns altres de nous constantment i a la mateixa velocitat. El focus per a la construcció d’aquests avantatges transitoris és la creació de productes i serveis – que encara que seran copiats ràpidament – es centrin en proporcionar experiències i solucions als problemes dels clients, de com ens relacionem amb ells per generar un propi ecosistema que generi una barrera competitiva.

Cal operar de forma diferent per ser capaç de crear un conjunt d’avantatges transitoris:

  • Pensar en termes d’escenaris i no només d’indústries o sectors. El “job to be done” no es deixa aprehendre només des del punt de vista de la indústria o sector en el que operem.  Un escenari es una combinació d’un segment de clients, una oferta i un lloc on es produeix el servei o s’entrega el producte. Els escenaris permeten la generació d’estratègies emergents i adaptatives, la estratègia passa a ser un procés d’aprenentatge continu i adaptat al nostre entorn i clients.
  • Repensar el model de negoci, examinar les dades, cercar patrons, fer observació directe del que fan els nostres clients.
  • Centrar-se en el disseny de la experiència del client i les solucions als seus problemes. Generar un conversa amb ell, crear el nostre ecosistema de clients.
  • Canviar i reestructurar constantment, no de cop i un sol cop. Ens cal ajustar i reajustar els recursos constantment, és més pràctic planificar i executar gradualment diferents transicions tant pels clients interns com per els externs
  • Governar la innovació. Dotar-nos d’un pressupost i un equip adhoc

Apareixen doncs, tres preguntes que cal que les organitzacions es facin en clau de la seva estratègica i els competidors:

  • Existeixen avantatges competitius en el mercat on actuem?
  • Quin tipus d’avantatges son?
  • Podem generar nous avantatges competitius transitoris?

 

Fracàs

fracas

Els moments de fracàs són necessaris per tal de garantir l’aprenentatge. El fracàs no és del tot dolent, ens ha de fer capaços de reconèixer els propis errors i seguir endavant repensant noves estratègies. Aquests moments de fracàs formen part del procés de creació i d’innovació d’entorns d’aprenentatge plens de contingut acadèmic, resolució de problemes, pensament crític, col·laboració, comunicació, autoeficàcia i autoaprenentatge.

La competència clau a fomentar és la confiança; la confiança ha d’existir entre professors i estudiants i entre la direcció els mestres. La creació d’un ambient d’aprenentatge personalitzat s’inicia amb la construcció de relacions sòlides, de confiança, d’una concòrdia com la que definia Edmund  Burke : ”Cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns”.

El propòsit d’un aprenentatge personalitzat és fomentar la vinculació, participació i l’elecció de l’alumne en la seva educació. La diferenciació és clau en l’aprenentatge personalitzat, l’aproximació per part de l’educador és a mida, propera, un a un. Es produeix un canvi en la dinàmica educador-alumne; els educadors assumeixen nous rols: mentors, facilitadors. El fet de donar als estudiants la propietat del seu procés d’aprenentatge valorant els seus interessos i passions incrementa la seva motivació al sentir-se més valorats.

La creació d’aquest clima de confiança i  de cura de l’altre està sotmès a moltes possibilitats de fracàs, és bo saber-ho i reconèixer que és un procés que demana temps fins a aconseguir l’equilibri desitjat.

La metodologia de l’aprenentatge basat en projectes pot ser una bona manera de començar, permet als estudiants adquirir i produir coneixements, aplicar-los en diferents contextos, i desenvolupar les habilitats necessàries per adaptar-se als canvis. Es tracta tant del saber com del saber fer. Els estudiants s’organitzen en grups i treballen plegats per resoldre problemes que tenen significat per a ells; apliquen el seu aprenentatge al món real, practiquen en situacions que els preparen per a la vida.

Els serveis

serveis

La diferencia fonamental entre la manufactura de productes i els serveis és que un implica la creació i transmissió de la propietat d’un producte, metre que l’altre és intangible: visitem al metge, a l’advocat, anem a la universitat, contractem un consultor,.. i no rebem cap giny o estri por portar a casa; a més, si volem més d’un servei l’hem de tornar a pagar.

Els serveis s’assemblen al món del programari – món dels bits- , són intangibles i personalitzables. Poden funcionar amb el mateix model de negoci, pagar per ús. Als inicis de la indústria del programari això no era possible, no hi havia manera de mesurar  eficientment la freqüència d’ús i els costos de distribució i transacció eren elevats, encara funcionava amb el model de negoci de la manufactura i fabricació. Internet va canviar tot això, ara ja es possible executar des d’un servidor central el servei a diversos clients amb baixos costos de distribució i zero costos de transacció per calcular l’ús. Com a resultat la indústria del programari a migrat el seu model de negoci, ara es ven en un model de servei. No fa pas gaire temps que la compra, personalització, implementació, manteniment i actualització eren els principals conceptes facturadors de les grans companyies de venda de solucions informàtiques per a la gestió de les empreses. Un negoci que s’ha esfumat en gran part. El cloud compunting  i el software as a service (SaaS) han canviat les regles de joc, ara el nou facturador és el lloguer d’us per usuari i mes, i no es ven el paquet sencer sinó només els components que el client necessita i quan ho necessita.

El món del maquinari – món dels àtoms- també està migrant cap un model de negoci de servei. Iniciatives com Uber i Airbnb eliminen els costos de transacció. Internet fa més convenient llogar els béns físics, la distribució i els costos de transacció tornen a ser zero. Amb un clic un cotxe que no hauria estat utilitzat ens porta a lloc per un petita fracció del cost de comprar-ne un de nou; amb un altre clic aprofitem un espai llogant una habitació enlloc de comprar la casa. Ara també pots llogar un servei d’iphone i disposar sempre del darrer model. Facebook i Amazon són negocis nascuts a Internet, l’un et permet llogar tota la potència de càlcul que necessitis sense haver de comprar cap servidor; l’altre serveix mil sis cents milions de persones de forma personalitzada.

Moltes d’aquestes iniciatives tenen menys de deu anys, i fa deu anys ningú s’ho pensava. El que succeirà en els propers deu anys no ho sabem. Anem cap una economia semàntica?