Estratègia

estrategia

Estratègia i competidors van plegats. Entendre l’activitat d’una organització o d’un negoci passa per comprendre les característiques inherents i els aspectes fonamentals que afecten als seus ingressos, despeses, beneficis i rendiment sobre el capital invertit. Per fer correctament aquest anàlisi necessitem entendre en profunditat la pròpia empresa i el sector en el que opera, és imprescindible comprendre el comportament relatiu de l’empresa davant dels seus competidors per poder fixar l’estratègia.

Sovint es confon estratègia amb planificació, i no son el mateix. El pensament estratègic és una potent eina de gestió que requereix d’un conjunt d’habilitats que la organització necessita aprendre: creativitattreball en equip, resolució de problemespensament crític. El pensament estratègic tracta de visualitzar el conjunt de la organització des d’una perspectiva holística. La planificació estratègica es fonamenta en un procés de planificació contínua que s’ha d’anar revisant trimestralment per confirmar, revisar o desestimar el conjunt d’iniciatives i plans de la organització.

Tots dos són necessaris i actuen de forma complementaria, la planificació estratègica necessita d’un fort pensament estratègic. Aquesta confusió porta a molts dirigents a creure que qualsevol pla a gran escala i que necessiti molts recursos és una estratègia, i això els distreu de la veritable tasca estratègica de protegir i explotar els avantatges competitius com a base real per a l’èxit i la sostenibilitat. Les estratègies són plans, però per aconseguir i mantenir l’èxit, i per fer-ho es centren en les accions i respostes dels competidors.

El cor del pensament estratègic és la capacitat per crear, protegir i explotar avantatges competitius, aquells que no poden ser replicats pels competidors o només per un grup reduït dels mateixos. L’existència o absència d’avantatges competitius és clau per l’estratègia.

Hi ha mercats ens els que no hi ha organitzacions que gaudeixin d’avantatges competitius diferencials, tots tenen el mateix accés als clients, les tecnologies, les operacions,.. En aquests mercats l’estratègia no és un problema, no es tracta tant de superar als competidors com de funcionar tant eficientment com sigui possible. L’eficiència operativa és una qüestió tàctica, no estratègica Es centra en els sistemes, estructures, persones i pràctiques d’una organització. L’estratègia mira cap a l’exterior, l’estratègia mira el mercat i els competidors i les seves accions.

En altres l’estratègia és crucial, són mercats on els operadors gaudeixen d’avantatges competitius i la carrera de la rendibilitat passa per la eficàcia en la gestió de la competència. Aquests avantatges competitius poden ser:

  • De subministrament. Avantatges de costos que permeten a una organització produir i lliurar els seus productes i serveis més barats que els seus competidors. El know-how, les patents, les tecnologies, l’accés privilegiat a matèries primeres, poden explicar aquest avantatge.
  • D’accés a la demanda. Algunes organitzacions tenen un accés a la demanda difícil d’igualar, sovint es basa en tenir clients captius, en els costos de canviar ja sigui pel costum o per la dificultat i despeses de trobar proveïdors alternatius.
  • D’economies d’escala. Les grans organitzacions establertes gaudeixen de costos unitaris més baixos que els seus competidors.

La tradició en management s’ha centrat en trobar aquests avantatges competitius sostenibles, es tractava de trobar una posició millor que la dels competidors a llarg termini. La globalització, les turbulències del mercat, la desaparició de les barreres d’entrada, la revolució digital i la nova economia semàntica… recomanen una estratègia que no exigeixi mesos d’elaboració, cal actuar amb velocitat i ser capaços d’armar un conjunt d’avantatges competitius transitoris que puguem construir i abandonar per uns altres de nous constantment i a la mateixa velocitat. El focus per a la construcció d’aquests avantatges transitoris és la creació de productes i serveis – que encara que seran copiats ràpidament – es centrin en proporcionar experiències i solucions als problemes dels clients, de com ens relacionem amb ells per generar un propi ecosistema que generi una barrera competitiva.

Cal operar de forma diferent per ser capaç de crear un conjunt d’avantatges transitoris:

  • Pensar en termes d’escenaris i no només d’indústries o sectors. El “job to be done” no es deixa aprehendre només des del punt de vista de la indústria o sector en el que operem.  Un escenari es una combinació d’un segment de clients, una oferta i un lloc on es produeix el servei o s’entrega el producte. Els escenaris permeten la generació d’estratègies emergents i adaptatives, la estratègia passa a ser un procés d’aprenentatge continu i adaptat al nostre entorn i clients.
  • Repensar el model de negoci, examinar les dades, cercar patrons, fer observació directe del que fan els nostres clients.
  • Centrar-se en el disseny de la experiència del client i les solucions als seus problemes. Generar un conversa amb ell, crear el nostre ecosistema de clients.
  • Canviar i reestructurar constantment, no de cop i un sol cop. Ens cal ajustar i reajustar els recursos constantment, és més pràctic planificar i executar gradualment diferents transicions tant pels clients interns com per els externs
  • Governar la innovació. Dotar-nos d’un pressupost i un equip adhoc

Apareixen doncs, tres preguntes que cal que les organitzacions es facin en clau de la seva estratègica i els competidors:

  • Existeixen avantatges competitius en el mercat on actuem?
  • Quin tipus d’avantatges son?
  • Podem generar nous avantatges competitius transitoris?

 

Fracàs

fracas

Els moments de fracàs són necessaris per tal de garantir l’aprenentatge. El fracàs no és del tot dolent, ens ha de fer capaços de reconèixer els propis errors i seguir endavant repensant noves estratègies. Aquests moments de fracàs formen part del procés de creació i d’innovació d’entorns d’aprenentatge plens de contingut acadèmic, resolució de problemes, pensament crític, col·laboració, comunicació, autoeficàcia i autoaprenentatge.

La competència clau a fomentar és la confiança; la confiança ha d’existir entre professors i estudiants i entre la direcció els mestres. La creació d’un ambient d’aprenentatge personalitzat s’inicia amb la construcció de relacions sòlides, de confiança, d’una concòrdia com la que definia Edmund  Burke : ”Cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns”.

El propòsit d’un aprenentatge personalitzat és fomentar la vinculació, participació i l’elecció de l’alumne en la seva educació. La diferenciació és clau en l’aprenentatge personalitzat, l’aproximació per part de l’educador és a mida, propera, un a un. Es produeix un canvi en la dinàmica educador-alumne; els educadors assumeixen nous rols: mentors, facilitadors. El fet de donar als estudiants la propietat del seu procés d’aprenentatge valorant els seus interessos i passions incrementa la seva motivació al sentir-se més valorats.

La creació d’aquest clima de confiança i  de cura de l’altre està sotmès a moltes possibilitats de fracàs, és bo saber-ho i reconèixer que és un procés que demana temps fins a aconseguir l’equilibri desitjat.

La metodologia de l’aprenentatge basat en projectes pot ser una bona manera de començar, permet als estudiants adquirir i produir coneixements, aplicar-los en diferents contextos, i desenvolupar les habilitats necessàries per adaptar-se als canvis. Es tracta tant del saber com del saber fer. Els estudiants s’organitzen en grups i treballen plegats per resoldre problemes que tenen significat per a ells; apliquen el seu aprenentatge al món real, practiquen en situacions que els preparen per a la vida.

Els serveis

serveis

La diferencia fonamental entre la manufactura de productes i els serveis és que un implica la creació i transmissió de la propietat d’un producte, metre que l’altre és intangible: visitem al metge, a l’advocat, anem a la universitat, contractem un consultor,.. i no rebem cap giny o estri por portar a casa; a més, si volem més d’un servei l’hem de tornar a pagar.

Els serveis s’assemblen al món del programari – món dels bits- , són intangibles i personalitzables. Poden funcionar amb el mateix model de negoci, pagar per ús. Als inicis de la indústria del programari això no era possible, no hi havia manera de mesurar  eficientment la freqüència d’ús i els costos de distribució i transacció eren elevats, encara funcionava amb el model de negoci de la manufactura i fabricació. Internet va canviar tot això, ara ja es possible executar des d’un servidor central el servei a diversos clients amb baixos costos de distribució i zero costos de transacció per calcular l’ús. Com a resultat la indústria del programari a migrat el seu model de negoci, ara es ven en un model de servei. No fa pas gaire temps que la compra, personalització, implementació, manteniment i actualització eren els principals conceptes facturadors de les grans companyies de venda de solucions informàtiques per a la gestió de les empreses. Un negoci que s’ha esfumat en gran part. El cloud compunting  i el software as a service (SaaS) han canviat les regles de joc, ara el nou facturador és el lloguer d’us per usuari i mes, i no es ven el paquet sencer sinó només els components que el client necessita i quan ho necessita.

El món del maquinari – món dels àtoms- també està migrant cap un model de negoci de servei. Iniciatives com Uber i Airbnb eliminen els costos de transacció. Internet fa més convenient llogar els béns físics, la distribució i els costos de transacció tornen a ser zero. Amb un clic un cotxe que no hauria estat utilitzat ens porta a lloc per un petita fracció del cost de comprar-ne un de nou; amb un altre clic aprofitem un espai llogant una habitació enlloc de comprar la casa. Ara també pots llogar un servei d’iphone i disposar sempre del darrer model. Facebook i Amazon són negocis nascuts a Internet, l’un et permet llogar tota la potència de càlcul que necessitis sense haver de comprar cap servidor; l’altre serveix mil sis cents milions de persones de forma personalitzada.

Moltes d’aquestes iniciatives tenen menys de deu anys, i fa deu anys ningú s’ho pensava. El que succeirà en els propers deu anys no ho sabem. Anem cap una economia semàntica?

Horitzons d’innovació

horitzons_innovacio

A mesura que les empreses es fan grans i maduren,  la innovació deixa pas a la inèrcia. Per combatre aquesta tendència i trobar vies de creixement sostenible, Steve Coley va plantejar tres horitzons d’innovació.

El primer dels horitzons d’innovació (incremental) es centra en les activitats i negocis principals, els que representen majors guanys. Es tracta de veure com maximitzar el rendiment i obtenir millors marges de valor. En aquest escenari els líders treballen pas a pas, amb objectius ben definits i amb un càlcul acurat del retorn de les inversions

El segon dels horitzons d’innovació (expansió i creixement)  engloba les oportunitats emergents i nous projectes susceptibles de generar guanys substancials en el futur, però que requereixen inversions. El lideratge en aquest escenari és més empresarial, desafia el mateix model de negoci. La ideació i creació de prototips mesurables, la selecció de projectes i el time to market són essencials.

El tercer dels horitzons d’innovació (aproximació i exploració) centra la seva atenció en idees de creixement rendible com ara la participació minoritària en altres negocis, projectes de recerca,… Aquest és l’escenari de la innovació oberta i la co-creació, de l’intercanvi de coneixement.

Captura de pantalla 2016-05-02 a les 10.17.58

Ja hem vist com la globalització, la tecnologia i la digitalització han suprimit les barreres d’entrada a la majoria d’indústries, i és clar que si no som capaços d’innovar algú altre ho farà, però crear un canvi real i innovar no és fàcil, ens hem d’enfrontar i resoldre grans reptes: definir una nova estratègia; modificar la xarxa de relacions i aliances per canviar les inèrcies i l’estatus quo; mantenir els marges econòmics i superar la tensió entre els rendiments a curt termini i la necessitat d’invertir en innovar i arriscar en nous mercats, productes i serveis.

Potser la única guia i sortida tant per als dirigents com per als equips sigui l’establiment de la missió com a criteri de veritat i resolució de dubtes, el propòsit és el motor de la innovació, el compromís és la benzina. La innovació passa per resoldre problemes reals, no es redueix a la obtenció de beneficis.

Focus d’innovació

focusinnovacio

Les empreses i organitzacions necessiten innovar, per fe-ho han tenir clar el focus d’innovació. Noves idees per a què? Sovint tot comença amb experimentacions per part de la direcció, o per la reacció que provoca l’aparició d’un nou competidor, o per la davallada en els ingressos. Sigui com sigui ens cal innovar i posem en marxa equips especials per iniciar la generació d’idees. Però l’essencial és saber per a què, tenir clar el focus d’innovació.

La innovació té a veure amb el compromís; el compromís dels dirigents vers la organització i els equips; el compromís dels equips per fer front a nous reptes i trobar un futur millor. El procés de construcció de confiança és la base del compromís per a la innovació. Demanar idees per solucionar problemes no és suficient per enfortir el compromís per a la innovació, cal anar més enllà i trobar aplicacions útils que afegeixin valor per a que puguem parlar pròpiament d’innovació. Els dirigents han de saber crear el clima i entorn adients per a que la innovació floreixi. Una manera de començar passa per rumiar i plantejar a l’equip un conjunt de preguntes per fixar el focus d’innovació:

  • Per què? Per què volem innovar? Quin és el motiu? Què pretenem?
  • Què? Plantejarem evolucions de productes? De serveis? Del model de negoci? Serà una evolució dels ja existents o una disrupció?
  • Qui? Quin és el grup de referència, qui impulsarà la innovació, a qui ens adrecem?
  • On? Quins canals utilitzarem per distribuir la innovació? A quins països anirem? Quins nous territoris abordarem?
  • Quan? Quins terminis ens plantegem?
  • El posicionament del nou concepte s’ajusta al de la nostra marca?
  • Alineació estratègica. El nou concepte encaixa en el negoci i estratègia de la nostra organització?
  • Atributs atractius. Quins atributs ha de tenir el nou concepte de tal manera que resultin atractius per al segment de mercat al que ens adrecem
  • Els nous conceptes, ho son per a nosaltres? Per al mercat? Per al món?
  • Volum de negoci. Quin volum de negoci esperem a curt termini a partir dels nous conceptes introduïts, quin increment d’ingressos esperem?
  • Quin marge de benefici ens donaran els nous conceptes?
  • Promoció. Com volem donar a conèixer el concepte entre els clients potencials, com generarem el boca-orella
  • Producció. El nou concepte el desenvoluparem i fabricarem nosaltres o cercarem socis i/o aliats?

Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris. La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort re-disseny de la cadena de valor de la innovació.

Illes d’utopia

utopia

Illes d’utopia, quina mena de cosa podrien ser o arribar a ser; què es el que les caracteritzaria; quines serien les condicions que s’haurien de donar per a la seva creació; quina situació psicològica requereixen; quin paper hi juguen els sentiments en elles; per a què haurien de servir; com es va d’una illa a un altre; com s’ho fan per no “a-illarse”; com es fa possible -alhora- la idea d’illa d’utopia (“utopia realista o mínima”) i la actitud no teleològica; …. Potser ja hi han prou interrogants per a començar a escriure i veure què passa.

No sé exactament per què, però d’una cosa estic ben convençut, siguin el que siguin les illes d’utopia, no s’hi pot arribar gratis ni per casualitat, cal un cert bagatge i experiència vital. Sense això, no es deu poder pensar les illes d’utopia de forma correcte ni neix la necessitat de fer-ho, senzillament es mira de viure amb la màxima – en el millor del casos – intensitat.

Probablement, el que més s’acosta a la intuïció que tinc respecte les illes d’utopia passa per una manera de ser i estar a la vida, en primer lloc amb un mateix, desprès, amb els altres. No ve definida per cap lloc concret ni depèn d’un espai determinat, es tracta d’un conjunt d’actituds a assumir i compartir. Mai assumides del tot, mai compartides del tot, sempre en tensió, sempre en perill, amb necessitat de cura constant. Es una invitació a una vida inquieta, en moviment, quiescent.

No s’hi val tot en les illes d’utopia, no son un fi en elles mateixes sinó les persones que hi formen part, si el projecte d’illa poses en risc una sola persona, llavors, es que algú s’enganya i enganya als altres – o be aquests s’hi deixen enganyar -. No aptes per postmoderns.

Viatjant viatgem i ens fem millors, si s’hi va conjuntament es difícil que ningú es sorprengui de les diferents possibilitats que es van activant. Arribats aquí, cal introduir l’impopular universalisme: es necessari un cert paraigües de valors prou amplis i consensuables per tothom, la llei de l’illa d’utopia no es la del mes fort i intens, aquest ha de posar la seva intensitat vital al servei dels altres, els altres el reconeixeran precisament per això. L’illa d’utopia no es un joc de loteria amb un sol guanyador.

El “modus” illa d’utopia permet mirar el futur, projectar, activar possibilitats entre possibilitats, equivocar-se i tornar a començar – un dels drets més importants es el dret a l’error – condició de possibilitat per a la innovació constant.

El “modus” illa d’utopia permet fer tot això sense crear dependències ideològiques-doctrinàries, no és el futur el que tira de l’illa, sinó l’illa la que tira del futur. El “modus” illa d’utopia es actiu i pro-actiu, no espera que les coses passin, sinó que fa que passin, el llenguatge de l’illa d’utopia es el llenguatge de l’assoliment.

En realitat son els altres els que ens diuen com som, no nosaltres – es una pena per l’ego -. Només ens queda l’esperança de saber-ho per nosaltres mateixos en l’instant de la mort, i no es segur que ens agafi prou lúcids. A la llum d’aquest fet, més val anar fent de la millor manera possible i intentar tenir control del nostre viatge, donar sentit a la nostra manera de ser, estar i actuar des del ara projectat al futur.

El sentiment i la seva didàctica son el cor de l’illa; donat que no fem les coses ni per posseir determinats coneixements ni per adquisició d’informació, sinó senzillament, per que no podem evitar-ho i sentim que ho hem de fer, ens cal prendre consciència d’això i crear les condicions per a que es desenvolupin tots aquells aspectes de la personalitat capaços d’harmonitzar sentiment i raó intel·ligent. A l’illa no hi ha lloc per els bons “professionals”que resulten ser uns fills de puta per sí mateixos i per els altres.

La “feina de la vida” es sempre per amateurs emocionalment intel·ligents matriculats  permanentment de l’assignatura “aprendre a viure”.

Hans Jonas ens ho diu apel·lant a una ètica de la responsabilitat. L’illa d’utopia no es un projecte aïllacionista, el mot illa el remet a la humilitat i consciència de feblesa més que al concepte de “lost islands“. No es la recerca de cap paradís perdut; ni hi ha cap paradís ni se’ns ha perdut res en ell si n’hi hagués algun. Es un illa “d’utopies realistes”, mirem el món i intentem de representar-nos com funciona, construïm projectes i hipòtesis que mirin d’explicar-nos el que passa i com podem el podem millorar – fer-ho heretable – les contrastem i tornem a començar un i altre cop.

No hi ha espai per als escèptics a l’illa, l’escepticisme porta inexorablement a actituds reaccionaries, passives. Els amateurs emocionalment intel·ligents es conformen amb un grau de certesa suficient per anar tirant i fent provatures, viatgen conscients de que la incertesa els acompanya, però no s’angoixen per aquest motiu, no hi ha res més on agafar-se ni cap altre lloc privilegiat des d’on mirar-s’ho, això és el que tenim i trobo que aquesta es una actitud èticament prou responsable.

No hi ha una única illa d’utopia, no es un concepte excloent, al contrari. En tota illa d’utopia trobaríem “modus” de ser-estar i actuar a la vida similars, però de ben segur que les possibilitats activades seran diferents, complementaries i contradictòries entre sí. L’única manera de salvar les contradiccions amb efectes perversos es apel·lant per segon cop a l’impopular universalisme; les que no tinguin efectes perversos es millor deixar-les fer. A vista d’ocell totes elles formen part d’un arxipèlag que se’n sap arxipèlag, divers i idèntic.

No hi ha res més que persones, persones que fan coses per persones. L’illa d’utopia es una organització de persones.

Poden existir diferents tipus d’illes si juguem amb el factor espai i temps: Les illes més comuns son aquelles en que les persones coincideixen en l’espai i el temps (el lloc de treball, d’estudi, els veïns, la família,..). Les que coincideixen en l’espai però no en el temps (els torns d’una fàbrica, d’una universitat) que afegeixen un grau de dificultat superior. Les que coincideixen en el temps però no en l’espai (videoconferències, comunicacions telefòniques, xats,…) també amb graus de dificultat superiors a les comuns.

Les que no coincideixen ni en el temps ni en l’espai, es a dir, les illes virtuals, suposen el grau més alt de complexitat i sofisticació en la gestió de la seva organització; la virtualitat les fa possibles d’una manera que altrament seria impossible de plantejar-se, i poden relligar a totes les altres.

Tot això no es res més que un conjunt de dubtes i intuïcions que dono per absolutament provisionals, tal i com demana l’esperit de l’illa. El “realisme idealista”, la necessitat d’uns determinats valors per funcionar m’obliguen a imaginar situacions on sigui possible aprendre a viure-vivint, viatjar-viatjant, aprenent-equivocant-me, pensar-pensant-me. Reivindico la figura del “estudiant-estudiant-se amateur” que inverteix tot el seu tresor vital en aconseguir graus d’intel·ligència més alts alhora que és senyor dels seus sentiments. Difícil, molt difícil.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La presa de decisions

decidir

La presa de decisions a les empreses i organitzacions es veurà dràsticament modificada en menys de cinc anys. La Internet de les coses i la intel·ligència artificial conformen un binomi per millorar cadascuna de les decisions a prendre a partir d’un gran volum de dades consolidades i correlacionades al núvol.

Un únic dispositiu permetrà administrar tot el conjunt de dispositius connectats entre sí que ens envolten als llocs de treball. Disposarem del nostre assistent personal (heu vist “Her”?) que ens facilitarà tot allò que utilitzem diàriament: sabrà on estem, on anem i què necessitem en cada moment, gestionarà la nostra agenda i reunions i planificarà les rutes més eficients. Avui en dia les organitzacions disposen de punts de treball equipats (taula, cadira, ordinador,..), algunes permeten als seus empleats treballar des de casa extensivament. En pocs anys estarem asseguts còmodament al nostre sofà participant de reunions amb sistemes de realitat augmentada i visitant clients per tot el món amb sistemes de realitat virtual. Si mai necessitem res de les oficines centrals, un drone en ho deixarà a la porta.

Els productes connectats son el sumatori de components físics; components intel·ligents (sensors, xips, memòria, programari, interficie,..);  i connectivitat (antenes, comunicació amb la xarxa). Tota aquesta nova tecnologia comparteix una plataforma per l’emmagatzematge i anàlisi de dades, de totes les interaccions entre els usuaris i el productes i amb altres usuaris i productes relacionats,… el nirvana de la presa de decisions.

Els productes connectats poden controlar i informar sobre el seu estat  i rendiment, poden ser accessibles per als usuaris amb independència del temps i l’espai i ser totalment personalitzables. Els productes connectats poden aprendre, adaptar-se a l’entorn i preferències dels usuaris i… operar pel seu compte.

Els productes connectats canviaran la presa de decisions i les oportunitats de creació de valor per part de les empreses i organitzacions, modificaran la manera com treballem i ens organitzem. Una nova revolució s’apropa.

Gestió innovadora

gestio_innovadora

La gestió innovadora implica canvi, canvi en la planificació, canvi en la ideació, canvi en l’execució i producció de recursos d’una manera tal que tot plegat arribi a ser més funcional  i productiu i amb una major satisfacció per als clients. En el context de les empreses i organitzacions aquests canvis es centren en la millora de les operacions i/o en la millora dels productes i serveis per als clients i els usuaris finals. Lideratge, capacitat de gestió, creativitat, pensament crític, treball d’equip,… són els elements clau que es necessiten per produir aquests canvis.

Hi ha un conjunt de bones pràctiques que poden ajudar a una gestió innovadora:

  • La innovació com a valor intrínsec del model de negoci. Es tracta de generar un clima i un entorn que protegeixi la creativitat i la innovació com a valor constant i amb una definició compartida per tota l’organització per garantir el creixement i la sostenibilitat.
  • Invertir en formació dels equips. Una organització innovadora necessita dirigents creatius. No hi ha inversió petita en formació per tal d’enfortir i motivar els equips millorant els processos i la productivitat.
  • Disposar d’un equip d’innovació i creativitat es crucial per inspirar l’organització i penetrar en tots els seus processos de gestió acompanyant les idees des del moment inicial fins als resultats tangibles finals.
  • Recompensar el talent Apreciar i reconèixer el treball creatiu envia senyals a tota l’organització.
  • No tenir por ni ser autocomplaents. Només experimentant i assumint riscos podrem desenvolupar nous productes i serveis i millorar els processos i estratègia de negoci. Aquest procés mai s’acaba, sempre podem buscar noves idees innovadores per servir millor als nostres clients.
  • Implementar tecnologies per a la col·laboració. Disposar d’una infraestructura TIC eficaç que faciliti la fluïdesa i la connectivitat per enfortir la col·laboració i el compromís de tota l’organització.
  • Mesurar la innovació. Disposar d’eines de mètrica per als processos de creativitat i desenvolupament, mesurar el temps i diners invertits en innovació: sessions de creativitat, formació,…
  • Prendre la iniciativa. Ser els primers a marcar una nova tendència.

Avui en dia les tecnologies fan que sigui més fàcil estar en contacte amb l’organització, però el risc de viure en bombolles persisteix, res com el contacte directe per garantir una gestió innovadora. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’ organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny. La gestió innovadora requereix de líders jardiners.

Aprenentatge personalitzat

personalitzacio

Amb un aprenentatge personalitzat podem identificar les necessitats úniques dels estudiants i fer-lis front optimitzant el procés d’aprendre dia a dia. Optar per un aprenentatge personalitzat passa per l’adaptació als punts forts de cada estudiant, a les seves necessitats i interessos, a què, com, quan i on vol aprendre, proporcionant la màxima flexibilitat i suports per assegurar el domini de les matèries i continguts.

El propòsit d’un aprenentatge personalitzat és fomentar la vinculació, participació i l’elecció en la seva educació. La diferenciació és clau en l’aprenentatge personalitzat, l’aproximació per part de l’educador és a mida, propera, un a un. Es produeix un canvi en la dinàmica educador-alumne; els educadors assumeixen nous rols: mentors, facilitadors. El fet de donar als estudiants la propietat del seu procés d’aprenentatge valorant els seus interessos i passions incrementa la seva motivació al sentir-se més valorats.

L’aprenentatge personalitzat es dona en tot moment i espai, l’escola no es redueix a l’aula. En tot lloc i moment es pot donar un aprenentatge que uneix experiències formals i no formals connectades tecnològicament. L’aprenentatge personalitzat és una aprenentatge connectat on els estudiants disposen d’una xarxa de connexions i un conjunt de recursos flexibles per capturar, distribuir i compartir els coneixements.

Podem distingir un conjunt d’elements que caracteritzen un model d’aprenentatge personalitzat:

  • L’ensenyament diferenciat
  • Plans individualitzats d’aprenentatge
  • Ritmes flexibles
  • Retroalimentació constant entre educador i estudiant, resolució de problemes
  • En tot lloc i moment (físic i virtual)
  • L’estudiant en el centre del model educatiu
  • Avaluacions basades en el rendiment, metodologies de projectes, de treball d’equip, gammificació de les activitats.

La personalització de l’aprenentatge no es pot reduir a la millora dels dissenys dels currículums acadèmics, o a la introducció de la tecnologia. Es tracta de transformar el sistema, un sistema que fracassa. Es tracta de transformar el rol del professorat i dels alumnes. Es tracta de posar l’èmfasi en que els estudiants aprenguin, en produir canvis positius en les seves vides.

Millorar l’experiència dels clients

clients

La conversa amb el clients ha canviat, millorar l’experiència dels clients i la creació de nous productes i serveis és cada cop més complexe. No existeix un entrenament formal per resoldre aquest repte, tradicionalment les empreses han utilitzat el mètode d’assaig-error per anar aprenent als llarg dels anys com dissenyar la experiència dels clients. Els clients estan molt ben informats i connectats. Gràcies a Internet i les xarxes socials tots tenen veu, i les empreses i organitzacions poden aprofitar aquesta oportunitat per escoltar el que diuen i oferir-los productes i serveis més diversificats i personalitzats.

Per millorar l’experiència dels clients podem posar en marxa algunes pràctiques a les nostres organitzacions:

  • Alinear l’estratègia del negoci amb l’experiència dels clients. Enfocar l’estratègia del negoci a allò que el client espera que succeeixi. Identificar i resoldre els problemes dels clients de forma rellevant pel model de negoci triat.
  • La gestió de l’experiència dels clients és un procés clau que requereix treball i anàlisi constants amb indicadors crítics mesurables. És imprescindible conèixer què i com ens veuen els clients al llarg de totes les seves interaccions amb nosaltres, col·locar-se en la seva perspectiva per a poder prendre les millors decisions possibles.
  • Produir millores incrementals. Fixar les petites millores (en els detalls s’amaga el “dimoni”) i alhora mantenir les polítiques d’innovació per sorprendre i sobre-servir les expectatives dels clients.
  • Fer números. Les inversions en millorar l’experiència dels clients han de ser rendibles. És clar que millorar la captació i fidelització de clients és bo pels models de negoci, però cal tenir clar com ho mesurarem. Per exemple, abans d’invertir en un CRM hem de saber com organitzarem els contactes; quines accions voldrem fer (correus, trucades, presentacions, reunions, enviaments de documentació,…); per on i com ens arribaran els contactes i quines polítiques de SEO i SEM podem desenvolupar,…; seleccionar i formar un equip propi d’atenció al client; dissenyar el procés d’atenció i les mètriques del mateix,…
  • Etern retorn. Els clients sempre canvien, la feina per millorar l’experiència dels clients mai s’acaba. Els productes i serveis també hauran de canviar constantment per ajustar-se a les noves expectatives i necessitats, la millora de l’experiència del client es un procés continu.

Les empreses i organitzacions no són ni les seves missions ni les seves visions, sinó les necessitats que resolen de manera satisfactòria, el que les empreses i organitzacions són només admet una definició des de l’exterior, des dels seus clients.