El pensament de disseny aplicat als recursos humans

El pensament de disseny aplicat als recursos humans vol anar més enllà dels programes i processos, es tracta de construir una experiència productiva i significativa per als empleats a través de solucions convincents i senzilles.

La transformació dels processos de recursos humans requereix d’un enfocament iteratiu basat en els conceptes del pensament de disseny. El pensament de disseny ens ajuda a resoldre problemes centrant-nos en les necessitats i valors dels clients per crear solucions intuïtives i coherents amb aquests valors.

La clau és la creativitat i innovació per generar idees de forma ràpida, generar prototips per testar, torbar eines i solucions digitals. En primer lloc cal definir el prototipus de “client” del departament de recursos humans: gerent, nova incorporació, cap, tècnic, treballador amb antiguitat,… Després cal identificar els moments clau que “importen” a cada segment de client i generar el mapa de la seva experiència laboral.

El pensament de disseny aplicat als recursos humans proporciona una mitjà per centrar-se en l’experiència personal de cada empleat i crear processos centrats en ell. El resultat és un conjunt d’eines i solucions que incrementen directament la seva satisfacció i productivitat.

Per això es fa del tot necessari que els departaments de recursos humans actualitzin les seves habilitats incorporant tot un conjunt de conceptes clau com el disseny digital, el disseny de l’experiència d’usuari, el disseny d’aplicacions mòbils, i d’economia del comportament. El pensament de disseny transforma els departament de recursos humans, passen de desenvolupadors de processos a arquitectes d’experiències; els empodera a reimaginar els diferents aspectes del treball a realitzar; el seu entorn; les relacions entre les persones i els diferents equips; la gestió del temps; el processos de selecció; la formació; la vinculació i l’avaluació dels empleats. Passem de cap de recursos humans a cap d’experiències d’empleats.

El focus del pensament de disseny aplicat als recursos humans és la persona i la seva experiència, no el procés. Estudia les persones a la feina, mira d’entendre el seu entorn i els seus reptes i busca generar idees i solucions de forma ràpida a través d’eines digitals i prototips. Es tracta de descobrir que fa que una experiència d’empleat determinada funcioni i com expandir-la, com facilitar l’aprenentatge i la col·laboració amb la resta de l’equip, com aprofitar la digitalització per incrementar la productivitat, com facilitar eines  i opcions (menys és més, segons l’economia del comportament millor tres opcions que dotze) als empleats per a que puguin prendre decisions de forma ràpida i autònoma.

Posar el focus en les persones converteix als caps de recursos humans en dissenyadors de solucions que necessiten preguntar-se com es pot elaborar l’experiència dels empleats i com reforçar les capacitats de disseny al llarg de tota la organització.

Direcció de compres

El focus de la direcció de compres és afegir valor a les seves empreses, és el mateix que intenten els venedors per a les seves. El preu i el cost són l’eix de la negociació; el venedor vol posar de relleu la seva proposta de valor, però sovint la conversa acaba en negociacions de preu.

La direcció de compres afegeix valor quan redueix costos d’adquisició, però també quan és capaç d’externalitzar determinades activitats, d’intercanviar valor amb tercers, de co-crear valor amb els proveïdors.

Des del punt de vista de la direcció de compres, la co-creació de valor ofereix dos tipus de beneficis:

  • Directes:
    • Reducció de riscos
    • Increment de la base de relacions i aliances
    • Capacitat d’intervenció en el disseny de requeriments
  • Financers: Fixació del preu i de les seves variables
    • Directes
      • Increment dels beneficis
      • Cost d’errors compartit
      • Disminució del cost dels canvis
      • Disminució costos de temps, d’estoc i recanvis
    • Indirectes
      • Clients més satisfets
      • Reducció del temps d’arribada al mercat
      • Millor acceptació per part dels clients
      • Equips de treball més satisfets i empoderats

La direcció de compres necessita disposar d’una política clara en relació als proveïdors; quin és el conjunt de partners que necessitem? Podem evolucionar i establir aliances? Quin és el millor model per fer créixer i més sostenible la empresa?  Aquest és el factor humà de la direcció de compres, sense ell més valdria invertir en un algoritme d’intel·ligència artificial que reduís les opcions al preu i els beneficis.

L’establiment d’aliances pot respondre a diferents motius:

  • Per amistat
  • Per crear xarxes afins
  • Per aliances de màrqueting o publicitàries
  • Per compartir els costos d’operacions i producció
  • Per la creació d’una joint venture
  • Per motius financers

I tenir diferents formes:

  • Temporals o permanents
  • De llarg o curt termini, per un esdeveniment determinat.
  • Verticals (entre venedors i compradors, competidors,…)
  • Horitzontals ( entre empleats, entre departaments…)
  • Locals o globals

Però tots els tipus d’aliances han de compartir un mínim d’elements centrals:

  • Què vol cada aliat i quin és l’objectiu de l’aliança
  • Què farà cadascú
  • Com es decidiran i realitzaran els diferents assumptes, amb quina cultura i actituds.

Per garantir l’èxit de les aliances, la direcció de compres ha de vetllar per a que es fixin objectius realistes; escollir bé el tipus d’aliança i l’aliat; conèixer i fer conèixer les regles acordades; cuidar l’aliança; mesurar el resultats periòdicament i tenir un pla de contingència preparat per transformar, transferir o sortir de l’aliança.

Sobreviure com a empresa sols i aïllats no és viable, la gestió de les expectatives i reprocitat de les aliances és la tasca fina de la direcció de compres.

El valor d’una organització

El valor d’una organització es defineix pels seus clients, els clients i usuaris són l’actiu principal. Les empreses no són ni les seves missions ni les seves visions, sinó les necessitats que cobreixen als seus clients i usuaris. Aquest és el valor d’una organització.

El propòsit de les empreses i organitzacions  és generar clients, són ells qui les defineixen en cada acte d’adquisició d’un determinat servei o producte. Son ells qui, al adquirir-los, converteixen les “coses” en mercaderies, en quelcom que es portador d’alguna utilitat/valor per a ells; no compren “coses”, sinó el que aquestes fan per a ells, els problemes que els hi resolen.

Hi han però altres actius que conformen el valor d’una organització: productes, serveis, processos, patents, marques, equipaments,… I els equips de persones que treballen produint i realitzant els diferents béns i serveis. Tot plegat sota la influència de l’entorn: mercat, competidors, situació política, impacte tecnològic,…

Però el valor d’una empresa o organització es mesura en termes del valor actual i futur dels fluxos de relació amb els clients i usuaris. Per tant, el propòsit principal és fer créixer el nombre de clients i alimentar la nostra relació amb ells per maximitzar el valor actual i potencial.

Això vol dir que cal replantejar l’objectiu de la empresa: la seva estratègia envers els clients; la experiència de la seva relació amb nosaltres; i la manera en que prenem les decisions. La taula de veritat per prendre decisions estratègiques gira entorn a com maximitzar el valor pels clients.

Les empreses i organitzacions necessiten fidelitzar als seus clients: que segueixin sent clients; que utilitzin els béns i serveis; que els recomanin a tercers. Maximitzar aquests comportaments és maximitzar el valor d’una organització.

Blockchain

Blockchain és la segona generació d’Internet, té el potencial de canviar el món de les finances, dels negocis, dels governs,… i de l’educació. La tecnologia blockchain es una base de dades distribuïda i encriptada que permet emmagatzemar, transmetre i confirmar les entrades i sortides d’informació i valor.

Al món de l’educació la tecnologia blockchain es podria aplicar per:

  • Identificar als estudiants i protegir la seva privacitat, mesurar i acreditar el procés d’aprenentatge, i gestionar l’expedient acadèmic.
  • Personalitzar el procés d’ensenyament-aprenentatge.
  • Dissenyar nous models d’aprenentatge i falicitar l’accés a l’educació.
  • …/…

Internet avui connecta mil milions de persones a tot el món i fa possible la comunicació i col·laboració en línia. Internet està construïda per emmagatzemar i moure informació; quan el professorat envia per mail un arxiu als seus alumnes, està enviant una còpia del seu original, i això és perfectament funcional. Però per enviar diplomes o diners no acaba de funcionar, depenem d’intermediaris – plataformes comercials, bancs,…- quan necessitem intercanviar coses de valor. Aquests intermediaris fan la seva feina i ens cobren unes comissions, utilitzen servidors centralitzats – piratejables – i capturen totes les nostres dades, amb el risc que això comporta per a la nostra privacitat.

Blockchain és una mena de protocol de confiança que permetria convertir Internet en una xarxa de distribució de valor, no només d’informació. Podríem intercanviar de forma segura coses de valor entre nosaltres sense la intervenció d’intermediaris.

Empreses, institucions, governs, persones,… poden aprofitar aquesta nova tecnologia per innovar en les seves estructures passant de models jeràrquics d’integració vertical de processos a models de xarxes i creació de valor compartit. Aquesta tecnologia permet l’accés a tothom, no cal un determinat nivell d’ingressos ni disposar d’un compte corrent, tothom pot compartir valor.

Els actius digitals – propietat intel·lectual, diners, expedients acadèmics,… – no s’emmagatzemen en un servidor central, estan distribuïts en un gran llibre de comptabilitat global i encriptat. La tecnologia blockchain por enregistrar totes les coses de valor i importància per a la humanitat i garantir un protocol d’intercanvi a prova de hackers.

Internet ha desintermediat moltes indústries: editorials, enciclopèdies, premsa, música,… Moltes han perdut el monopoli sobre la creació de contingut. L’era digital ha aportat participació, noves intermediacions, canals de distribució, nous models de negoci. Al mon educatiu les escoles i universitats encara no han perdut el monopoli de l’acreditació, però la tecnologia blockchain modificarà el mercat educatiu, el farà més inclusiu i funcional.

 

Innovació disruptiva, incremental i híbrida

Innovació disruptiva, incremental, i híbrida són tres tipus diferents d’innovació dels que sentim molt a parlar. Cap ha de ser subestimat respecte de les altres.

La innovació disruptiva sovint presenta millores totalment noves que les ofertes pels principals operadors d’un determinat mercat. La innovació disruptiva és capaç de crear productes i serveis més barats, simples i accessibles per tothom. A la era digital les noves organitzacions son millors, més eficients i ràpides que les ja establertes.

La innovació incremental és una poderosa eina per fer front a ineficiències, el control de costos i la millora de resultats. És més fàcil que les organitzacions acceptin moure’s en un paradigma d’innovació incremental que en un de disruptiu; l’estratègia i la seva execució es simplifiquen. Però centrar-se només amb la innovació incremental és arriscat, la lluita amb la competència per atraure i retenir clients acaba en la oferta de productes cada cop més complexos i costosos de produir i vendre amb marges suficients.

Les organitzacions i empreses madures i establertes orienten la seva innovació cap a la eficiència de costos i la millora continua dels seus productes; necessiten preservar el problema per al que elles representen la solució.

La innovació híbrida vol ser una barreja de les anteriors, és una solució eclèctica. Per evitar els riscos de la innovació disruptiva moltes organitzacions opten per una estratègia híbrida incorporant tècniques i tecnologies disruptives en el seu model de negoci però sense deixar de banda les solucions clàssiques i el focus en el seu posicionament i prestigi.

A la pràctica les empreses i organitzacions han de ser disposar de la capacitat de treballar en diferents escenaris d’innovació simultàniament i amb diferents models – disruptiva, incremental i híbrida – en cadascun d’ells. La construcció de la capacitat d’innovació garanteix la sostenibilitat futura de les organitzacions, la innovació és un procés continu que necessita ser musculat amb equips preparats per cada forma d’innovació.

Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris.

La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort re-disseny de la cadena de valor de la innovació.

Estratègia i execució

L’estratègia és la promesa que fem de lliurar un determinat valor: és a dir, les coses que fem i farem  per als nostres clients i usuaris que ningú altre pot fer com nosaltres. La relació entre estratègia i execució és crítica, depèn d’un munt de decisions que anem prenent cada dia des de tots els racons de l’organització.

La formulació de la proposta de valor, la coherència amb la marca i les capacitats distintives de l’organització (processos, tecnologia, relacions de l’equip, estructures organitzatives,…)  són la clau per una bona execució de l’estratègia. La consultora PwC ha desenvolupat un conjunt principis d’acció per assegurar el binomi estratègia i execució:

  • Aprofitar les pròpies fortaleses. Hi ha quelcom que fem millor que ningú? Doncs aquí tenim un bon punt de partida. Cal fer un inventari de les fortaleses, trobar exemples on haguem destacat i esbrinar què i com ho vam fer possible per expandir l’acció.
  • Objectius ambiciosos. Cal establir una ambició poderosa, no només financera, sinó de millora del món a través de la creació de valor. Establir grans metes mobilitza els equips i els guia en una determinada direcció, els compromet per fer quelcom rellevant i transcendent.
  • “Bilingüisme”. Competència en gestionar alhora estratègia i execució, parlar en termes de junta directiva i de planta de producció. Dominar els aspectes tècnics i operatius i al mateix temps tenir la capacitat de veure la indústria on operem. Es necessària una certa familiarització amb els detalls tècnics i operatius per prendre decisions d’alt nivell.
  • Rol estratègic de cadascú. Els equips, en la seva tasca diària, prenen decisions que afecten a l’estratègia, si no participen de la mateixa amb un rol clar, l’estratègia no arribarà als clients. No es possible arribar als nivells de compromís desitjats sense entendre com cada lloc de treball marca la diferència i participa de l’estratègia general de la organització.
  • Alineació. Cal configurar les estructures organitzatives, el disseny jeràrquic, les capacitats de decisió, les avaluacions, els incentius,… perquè reforcin la identitat de la organització, és a dir, la seva proposta de valor i capacitats principals. Si les estructures no són compatibles amb la estratègia, llavors cal considerar la seva eliminació o canvi.
  • Interacció funcional. Com més forta sigui la interacció creuada de les diferents estructures funcionals i  més es recolzi en la cultura de la organització, més efectiva serà la promoció i desenvolupament de l’estratègia. Permetre que les diferents àrees funcionals operin de forma independent disminueix la capacitat general; els especialistes operatius han d’estar en sintonia amb la direcció general i la direcció estratègica i no atrapats en cicles de competència interna amb altres departaments. Millor organitzar-se amb equips multifuncionals amb un cap clar i acceptat.
  • Digitalització. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital, pel pas del lideratge analògic al lideratge digital. Tot funciona diferent, el vector digital explica i fa créixer la producció continua d’idees i coneixements. Tot va a gran velocitat, la interacció amb els clients és immediata; l’acció comercial i l’atenció al client ja són una mateixa cosa; l’anàlisi de les dades obre nous camps d’acció. Es fa necessari passar del lideratge analògic al lideratge digital.
  • Simplicitat i complexitat. Quan més gran es fa una organització més complexa es fa l’execució de l’estratègia: diferents clients volen diferents solucions, es compliquen les relacions entre els processos,… la incoherència, la complexitat, els increments de costos i la burocràcia apareixen primer com amenaces i s’acaben convertint en debilitats. Cal cercar constantment la major simplicitat possible, però selectivament. Si l’estratègia està alineada amb les nostres capacitats podrem veure amb claredat les operacions de la cadena de valor i aplicar simplicitat de forma focalitzada (per exemple, reduint el nombre de proveïdors, o millorant els nivells de servei i integració de les nostres operacions amb el grup de clients més importants.)
  • Cadena de valor i xarxes de valor. En el passat les empreses van resoldre l’accés al coneixement de client amb la integració vertical de les operacions. Avui la digitalització ha canviat l’escenari, en un entorn informàtic basat en el núvol, ja no es necessària la integració vertical completa. Podem aconseguir els mateixos resultats participant de plataformes de tercers.

– Els canvis tecnològics i la digitalització han introduït un nou escenari; ara és més fàcil que els costos d’organització superin els informacionals i de transacció, avui tot gira al voltant del client.

L’economia semàntica acaba de néixer, encara no tenim prou coneixements i experiència per valorar totes les seves capacitats i possible evolució, però si que podem senyalar alguns elements que comencen a tenir un fort impacte: bigdata, internet de les coses, co-creació,… Cada cop més el disseny és el producte, i és un producte que serà dissenyat a les xarxes de valor.

  • Cultura col·lectiva. Per a l’execució de l’estratègia és imprescindible una cultura organitzativa fluida i oberta. Els estrategues poden entendre el que funciona o no funciona perquè estan en contacte amb els especialistes funcionals, i aquest dominen el que han de fer i entenen per què és important per a l’estratègia de l’empresa. Es genera un clima de confiança.

En paraules de Burke: “Cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns”.

Segmentació de clients

La segmentació de clients no és cap novetat estratègica, les empreses i organitzacions porten molts anys recollint dades per comprendre millor als seus clients i la manera com aquests interactuen amb la seva marca. El que encara resta pendent per a la majoria és integrar la veu real del client; la combinació dels dos elements permet entendre millor audiències específiques, identificar segments i patrons de comportament.

Quan les organitzacions utilitzen aquestes dades de forma estratègica al llarg de tota la seva cadena de valor i servei ( màrqueting, operacions, servei al client,…) incrementen la seva eficàcia (més ràpid i ajustat) i eficiència ( a menor cost), no és poca cosa per marcar un avantatge competitiu.

La paraula clau és la personalització, això és el que esperen els diferents clients i usuaris de productes i serveis. Ja vam veure com els diferents assistents d’intel·ligència artificial fan un seguiment del nostre comportament i ens ofereixen solucions basades en el nostre historial de navegació. O som capaços d’oferir experiències personalitzades o perdrem els clients, cal integrar la veu del client amb el conjunt de dades socio-demogràfiques urgentment.

El primer pas per dur a terme aquesta combinació de dades passa per les TIC. Invertir en ERP, CRM és la condició de possibilitat per tenir accés central, qualificat i creuat al conjunt de dades dels clients. Un cop sapiguem qui son i com es comporten podem començar a avaluar quina és la relació amb la nostra marca i quin tipus de vincle emocional estableixen. Per cert, aquesta aproximació no es un projecte, és un procés que mai s’acaba. L’equip TIC i l’equip d’atenció al client són, a la fi, el mateix.

En segon lloc, un cop tenim garantit l’accés a tot aquest conjunt d’informació, ens cal pensar en la segmentació dels clients: per al seva conducta (historial de compres, freqüència de les mateixes, visites al web,..); perfil demogràfic; fidelització (participació); ús dels mecanismes d’atenció al client. Aquesta segmentació ens permet descobrir patrons que es repeteixen en funció de cada perfil i afinar així la nostra comunicació amb cada segment.

En tercer lloc, ens cal garantir la centralitat del recull de dades i les interaccions dels nostres equips per garantir el coneixement mutu dels clients, les seves necessitats i les solucions que els podem anar oferint a cada un d’ells de forma personalitzada.

És molt car i difícil atendre les necessitats específiques de tots i cadascun dels nostres clients, d’aquí la importància de la segmentació de clients i localització de patrons que ens permetin oferir millors solucions identificant els més importants i seguint el comportament d’una gran varietat de grups de clients.

Conversa amb robots

Si la vida és una conversa, cada cop més és una conversa amb robots. El desenvolupament de la intel·ligència artificial i  la omnipresència de les interfícies i aplis de missatgeria ho faciliten.

La conversa amb robots creix molt ràpidament, l’habitat natural per a la conversa en robots té lloc en un munt de plataformes:

  • Apple Siri, l’assistent personal d’Apple integrat en el sistema operatiu IOS 10. Es relaciona amb llenguatge natural i pot gestionar peticions de l’usuari, cercar informació, fotos, fer trucades, reserves i pagaments.
  • Gogle Now i Google Assistant. La resposta de Google davant de Siri, un assistent en el món Android. A més de respondre consultes de l’usuari, fa recomanacions i prediccions respecte el que els usuaris podrien voler en funció del seu historial de cerca. També fa les tasques bàsiques dels altres.
  • Microsoft. Cortana  i Bot framework són les seves principals apostes. La primera és l’assistent intel·ligent per entorns Windows i Xbox, reconeix el llenguatge natural i fa les mateixes tasques que els altres, encara que promet més control de la privacitat de les dades. La segona és l’espai i eines que Microsoft ofereix per desplegar nous robots – nous serveis web – que interactuïn amb els usuaris en forma de conversa amb robots.
  • Facebook Messenger. Propietaris de WhatsApp i Messenger representen la plataforma de missatgeria més gran del món disponible per a qualsevol mòbil. Disposa d’assistència de llenguatge natural de manera que el robots aprenen contínuament de les converses i està enllaçat amb multitud de serveis de comunicació, tracking de compres,…
  • Amazon Alexa. Un assistent personal intel·ligent capaç d’interactuar amb diferents veus i dur a terme tot un conjunt de tasques: llistes d’encàrrecs, reproduir música, configurar alarmes i un munt d’accions d’informació i missatgeria en temps real.
  • Slack.  Ben posicionada com a plataforma de comunicació en el món del treball. Els robots de conversa de Slack són capaços de participar en grups de conversa, no només en converses un a un. Hi ha perfils d’usuaris que són robots i tenen les mateixes qualitats que els usuaris humans: fotos de perfil, noms, bios. Cada grup de treball pot crear els seus usuaris robot i encarregar-li tasques específiques per l’equip.
  • Line. El WhatsApp del Japó, on té un 80% de penetració en dispositius Android.
  • Telegram.  Amb un clar focus de seguretat i privacitat, xats encriptats. Hi ha usuaris robots, operats per programari, que tenen característiques d’intel·ligència artificial, poder recordar, connectar, jugar, buscar i transmetre ordres a objectes connectats a internet.
  • Twilio. Amb serveis de vídeo, veu, missatgeria, autentificació, connectivitat,…
  • Kik. És l’slack dels adolescents. L’utilitzen el 40% dels adolescents dels EUA.
  • Snapchat. El servei de missatgeria efímera adreçat a adolescents i joves.
  • WeChat. L’eina dominant a la Xina per missatgeria, pagaments, veu, intercanvi d’arxius,..

El robots són peces de programari conduïdes amb intel·ligència artificial amb la capacitat de conversar amb humans; encara no passen el test de Turing, però funcionen en mots nivells de missatgeria i comerç electrònic. La nostra conversa amb robots acaba de començar…

 

Simplicitat

La simplicitat ha de guiar les interaccions amb els nostres clients i usuaris.  Les empreses i organitzacions intenten contactar amb els seus usuaris i clients per terra, mar i aire. Ja sigui per correu electrònic (amb més o menys automatització), vídeo, telèfon, webinars, chats, el conjunt de xarxes socials, anuncis convencionals, reunions presencials, fires, esdeveniments especials,… La idea es que una actuació omnicanal farà més fàcils les relacions, encara que de fet les complica.

El perill d’aquesta aproximació és la despersonalització, cada canal té els seus codis i llenguatge i exigeix una feina adhoc si volem estar a l’alçada de les expectatives dels nostres clients i usuaris. Tirar pel dret i copiar i enganxar respostes estàndard pot provocar un sentiment de rebuig en comptes d’un de vinculació.

La simplicitat ha de ser el criteri per establir connexions i vinculacions fortes i estables. La senzillesa i la simplicitat asseguren una millor experiència de client i inspirem lleialtat. El somni de la màxima eficiència i autoservei a partir de bases de dades intel·ligents i fòrums participatius no sempre funcionen be, sovint cal que algú – si el trobes – a l’altre costat s’encarregui personalment de resoldre la incidència (tots hem patit els serveis d’atenció de les operadores de telecomunicacions).

La simplicitat – en un entorn cada cop més complicat – ha de ser un dels criteris claus del disseny organitzacional i de relació amb els clients i usuaris. Ens hem de comunicar amb ells de la manera més convenient possible als seus interessos. Comunicar de forma simple és un luxe que sabran valorar. El factor humà en les interaccions és clau; de fet, en la mesura que aquest factor d’interacció disminueix, més es compliquen les interaccions diàries i les seves resolucions.

La simplicitat sovint és quelcom que les organitzacions tendeixen a evitar, creuen que no les ajudarà a créixer. Però créixer no nomes vol dir incrementar volums, ingressos, marges,… també pot significar deixar de fer coses innecessàries o processos inútils. La simplicitat en la gestió permet enfocar la feina en pocs processos i ben dissenyats i mantinguts. Lai dea força de la simplicitat és la d’alliberar el màxim temps possible per a centrar-nos en desenvolupament de l’activitat.

Compres en línia

Per què creixen les compres en línia, què és el que fa que cada cop més clients optin per aquesta opció?

Podem pensar en algunes raons:

  • Estalvi. Estalvis de temps, de transports,… El cost es redueix a la llista de compra d’articles, es fa més difícil caure en despeses imprevistes o capricioses, si ens ajustem a la llista, és clar.
  • Transport. Ens ho porten allà on vulguem, per petits o grans que siguin els paquets, i sovint sense cost d’entrega
  • Conveniència. És còmode i pràctic. Ens estalviem cues i restriccions horàries. Tot un tenim a un clic de telèfon intel·ligent des de qualsevol lloc i moment.
  • Preu. L’eficàcia i eficiència dels models de negoci dels operadors en línia sovint els permet oferir millors preus i ofertes; més enllà de la possibilitat d’utilitzar comparadors de preus i característiques entre diferents articles en diferents botigues en línia.
  • Privacitat. No estem exposats a les mirades de tercers, comprar en línia dona l’oportunitat d’adquirir objectes de forma “anònima”.

Les botigues s’hauran d’espavilar i adaptar-se per no perdre clientela. Als Estats Units es preveu que cap el 2019 les compres en línia representin un 10% del total al detall, és un percentatge petit, però creix i explica les preferències d’un segment important del mercat.

A Espanya el volum econòmic de les compres en línia és de 18.200 milions d’euros, el quarts d’Europa. Al 2017 la tendència és de creixement, el 80% de la població (31 milions de persones) te accés a Internet; al 2015 (últimes dades fiables) 17 milions de persones van fer compres en línia.