ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Posts Tagged ‘model_de_negoci’

Economia circular

Economia circular i no residus van de la mà. L’economia circular té com a objectiu el disseny d’un model econòmic i de negoci en el que els residus no existeixen. Es tracta de realitzar un disseny de producte optimitzat per ser fàcilment desmuntat i reutilitzat per tal de reduir els residus que pot generar.

L’economia circular es basa en el cicle de retorn d’energia i valor que el producte incorpora a l’empresa. Ràpidament es passa d’un model de pagar un sol cop a un altre de pagar per ús, el productes allarguen la seva vida útil.

Per als clients el model de negoci circular implica gaudir de productes de major longevitat i menor cost de manteniment; per a l’empresa representa millors marges, costos més competitius i capacitat  sostenible de generar valor a llarg termini

El manteniment, la re-utilització, la restauració i el reciclatge passen a ser cicles  principals del model de negoci. Els diferents socis i aliats vinculats amb aquests cicles han d’estar involucrats en funcionar com una xarxa d’empreses que col·laboren en aquest model circular. En cada moment del cicle el soci o aliat executor retornarà valor a l’iniciador o als usuaris.

El manteniment és un servei ofert per la empresa que ven el producte, és el primer cicle del model de l’economia circular, el més intern de tots i el que representa un major potencial d’estalvi d’energia.

Si en el moment del disseny de producte es pren en consideració el seu manteniment futur, es millora el rendiment del producte i per tant, cal menys manteniment i menys cost. D’altra banda, el client està més satisfet, ja que té menys preocupacions. Un altra punt de vista del disseny del producte en relació al seu manteniment passa per preveure la reparació per part dels mateixos usuaris.

La reutilització implica que un producte es pugui utilitzar de nou – en la seva forma original o amb petits canvis- per al mateix propòsit. La re-venda del producte és el segon cicle intern i genera beneficis perquè els productes arriben al mercat amb menys temps i esforç per part de l’empresa abans que puguin ser re-utilitzats. La re-venda estalvia costos de materials, d’energia i de mà d’obra.

La restauració és un procés de retorn d’un producte que no funciona i que es pot arreglar substituint o reparant components importants aprofitant els d’altres productes ja utilitzats. Els productes resultants es poden vendre a un preu més baix i generar un benefici addicional a les empreses al mateix temps que es capten nous clients i nous mercats.

Els productes que ja no tenen possibilitat de ser restaurats es poden reciclar. El cicle de reciclatge pot recuperar materials amb risc d’esgotament que es poden tornar a incorporar com a material d’entrada per als nous productes.

Hi ha grans oportunitats per a les empreses que adoptin un model d’economia circular, la competitivitat i la sostenibilitat van plegades.

.

 

 

l’educació com a servei

ladislaugirona: l'educació com a servei

Podríem establir un paral·lelisme entre la indústria del software corporatiu i el sector universitari per arribar a induir el proper naixement de l’educació com a servei.

No fa pas gaire temps que la compra, personalització, implementació, manteniment i actualització eren els principals conceptes facturadors de les grans companyies de venda de solucions informàtiques per a la gestió de les empreses. Una gran negoci que s’ha esfumat en gran part. El cloud compunting  i el software as a service (SaaS) han canviat les regles de joc, ara el nou facturador és el lloguer d’us per usuari i mes, i no es ven el paquet sencer sinó només els components que el client necessita i quan ho necessita. L’educació com a servei tindrà el mateix impacte, (EaaS, Education as a Service).


Carreres universitàries, màsters, postgraus, doctorats, post doctorats…. paquets grans, cars, llargs, on els clients paguen per tot des de l’inici independentment del que necessitin… té pinta d’evolucionar cap a una oferta d’educació com a servei a mida, no?

Les preferències dels potencials clients; l’aparició i evolució dels mooc; la innovació de les ofertes de formació des del món de la empresa – professionals, amb reconegut know-how d’un sector, verticals, pràctiques, certificades, incrustades en el mercat -, obligaran a les universitats a evolucionar cap a sistemes d’educació com a servei.

Això no passarà de cop, és qüestió de pocs anys que els clients potencials exigeixin ofertes més a mida respecte als seus gaps de coneixement i les demandes laborals i respecte del temps necessari per adquirir nou coneixement i retornar al mercat laboral.

La estratègia del sector universitari passa per redefinir el seu model de negoci:

  • A qui serveix
  • Quin valor afegeix
  • Qui genera els ingressos
  • Com genera el seu ecosistema de clients i com s’ho fa per fidelitzarlos
  • Com innovar constantment en el desenvolupament de productes i serveis educatius:  en l’educació com a servei l’experiència d’aprenentatge és cor del model de negoci, l’anàlisi de dades serà clau
  • Com mantenir el client al centre de totes les decissions: Orientar-se a client, als seus resultats, acompanyar i guiar als clients per connectar los amb el mercat i els seus ocupadors
  • Com decidir: Repensar les estructures de govern i de lideratge per millorar en eficiència i eficàcia.

El sector va reaccionar tard i malament al naixement de l’e-learning (l’aparició de la UOC es produeix en gran part perquè el sector no la veia com una amenaça, senzillament no creia que fos possible), ara actúa a la defensiva amb els mooc,… En el proper futur les universitats guanyadores seran les que puguin (podran?) dur a terme aquests passos, la resta es veurà relegada o desapareixerà.

Però tot plegat és una inducció, és a dir, un intent d’afegir coneixement nou per al debat del futur de les universitats.

Té futur el teu model de negoci?

ladislaugirona

Recentment he llegit una reflexió de Jeremiah Owyang al voltant de la necessitat de canvi en els model de negoci on ens explica que estem en temps disruptius, que els canvis en el món dels bits (Internet, desintermediació, noves intermediacions, sharing, socialmedia,…) estan començant a tenir el seu correlat en el món dels àtoms (comencem a compartir la casa, el nostre temps, diners,…).

Ja no necessitem els models tradicionals d’empresa per trobar hotel, taxi, restaurant… Apareixen noves iniciatives a la xarxa que ens permeten obtenir el que necessitem els uns dels altres.

Les empreses necessiten ajustar els seus models de negoci a les noves necessitats i desitjos del mercat:

ladislaugirona

Les persones volen un propòsit. Estudis de Deloitte mostren que els Milenials volen empreses que tinguin un propòsit i un clar enfoc social, no només que cerquin el benefici.  Simon Sinek ja ens ha explicat la importància del “per què?” per sobre de la del “què?” a l’hora d’explicar el relat de la nostra empresa. Martin Luther King no va aconseguir seguidors cridant “tinc un pla”, deia “tinc un somni”.

Entrega de béns i serveis a nivell local. Empreses com Uber, presents en més de 20 països i en expansió constant posen al nostra abast mitjançant una app un coche, un taxi… per resoldre les nostres necessitats de transport. Un clar exemple d’expansió global i servei local.

Personalització. Ara ja ens podem imprimir a casa els objectes que nosaltres mateixos dissenyem, o compartir els dissenys amb altres “makers”. Les expectatives d’obtenir béns i serveis fets a mida  i personalitzats cada cop seran més altes

Sota demanda. La velocitat d’entrega es clau, els serveis de localització a partir d’apps instal·lades en dispositius mòbils han fet créixer el mercat de lloguers, d’entregues i informació i serveis on demand a domicili, compreu un llibre a Amazon hi ho veureu.

Prosumers versus clients passius. Els clients tenen criteri, opinió i canal per fer valdre els seus desitjos respecte al preu, funcionalitats i dissenys dels béns i serveis que volen adquirir. Hi ha una conversa a la xarxa on les empreses necessiten ser presents i merèixer la participació.

La gent està connectada. Com a conjunt es comporten com una organització  en la que els seus membres – utilitzant les xarxes socials – obtenen el que necessiten els uns dels altres desintermediant a aquelles empreses tradicionals que ja no afegeixen valor.

Els mercats volen marques amb propòsit, que actuïn localment, que permetin la personalització dels diferents productes i serveis sota la demanda de cada client. Les empreses han modificar els seus models de negoci per satisfer aquestes noves necessitats del mercat o corren el risc de ser senzillament ignorades.

Des de la potència que els dona el món dels àtoms, el brick and mortar tradicional, les empreses necessiten incorporar ràpidament al seu model de negoci, les estratègies del món dels bits per generar atenció, rellevància i conversa amb els seus mercats i establir un fort i resistent ecosistema de clients.

 

 

 

 

"Shoptimització" les apps i les compres

 

En el darrer post ja vàrem començar a veure com la tecnologia cada cop és més present en els processos de compra. Els consumidors són cada cop més conscients del que compren, on ho compren, el que es gasten en temps i diners per fer-ho…

Les empreses i organitzacions ja han vist la necessitat de desenvolupar avantatges competitius no només des del punt de vista dels bens i serveis que vénen, sinó fent que la compra dels mateixos sigui més fàcil, intel·ligent i divertida.

Apps com Slice, ShopSavvy, Dashlane, ens ajuden i faciliten el procés de compra per a que amb un sol clic puguem omplir formularis, ordenar pagaments, comparar preus, fer un seguiment de les nostres compres… En fi, que davant les campanyes del “yo no soy tonto“, la nostra resposta es que nosaltres tampoc ho som.

A renttherunaway podem escollir diferents tipologies de models i mides per veure com li quedaria la roba a gent com nosaltres, una mena de crowdsourcing de talles de roba.  A wishwantwear pots llogar roba de luxe, al seu site esculls el model te’l porten a casa i el recullen.

Al web letote han fet un pas més enllà, un cop hi accedeixes, omples el perfil i els seus experts t’assessoren per definir el teu estil i imatge. A partir d’aquest moment tens accés – per una quota mensual – a diferents conjunts de roba personalitzats que t’arriben a casa i que pots fer servir el temps que vulguis; la mateixa capsa serveix per retornar la roba (bruta) i el cicle es va repetint.
vídeo

També apareixen les apps i llocs webs orientats al desenvolupament de programes de fidelització oferint promocions i descomptes als seus usuaris. Keyring, Cardstar  i Perx recullen en una sola app totes les nostres ofertes de fidelització i descomptes per a facilitar-nos la seva gestió. Cal escanejar les targetes físiques que tinguem de les diferents botigues i pujar-les a la app, ja no caldrà que les portem a sobre.
Aplicacions com Macy’s, no només ens ajuden a trobar la botiga que necessitem, sinó que un cop dins, ens guien – indoor gps navigation – fins al mostrador concret que busquem! Aquesta mateixa setmana google ja ha activat molts mapes d’interiors d’edificis d’Espanya.

 

 

Com analitzar una empresa o una institució?

 

Antonio Valero, primer director de l’IESE, al seu llibre “Política de empresa“ (avui en diríem direcció estratègica, a mi m’agrada més el terme política de empresa) recomana un seguit de pautes per poder fer-se una idea de la situació d’una empresa i de la seva direcció.

En un primer moment cal fer-se preguntes al voltant de la convivència professional. Ens cal conèixer  la relació entre les capacitats de les persones i els seus encàrrecs i detectar els dèficits de capacitació existents; també ens podria passar que descobríssim que les capacitats detectades i les que el negoci requereix no siguin prou alineades. El següent pas es estudiar el grau de rendiment i rendibilitat dels diferents individus i grups així com el grau de burocratització i mecanismes d’impuls (mesurament, control, premis, sancions, retribució, formació…) implantats.

Detectar els graus de lleialtat i les relacions establertes així com la mentalitat (cultura) existent i els conflictes d’interessos ens donarà una bona idea de l’estat de l’equip. A la pràctica resulta preferible no centrar-se en el perfeccionament de la estructura, sinó aconseguir més vitalitat en les persones; l’importat és el negoci (no la estratègia) i les persones (no la estructura).

En segon lloc cal abordar la configuració institucional. Ens cal saber les intencions i interessos dels socis i propietaris i els nivells de lleialtat existents entre la direcció i els accionistes i quins possibles impactes tindrien en l’equip com a conseqüència de canvis accionarials. També és el moment de comprovar que els assumptes de la empresa acompleixen la legalitat vigent. Si hi ha un empresari clar, cal descobrir les seves capacitats i característiques així com la seva relació amb l’equip i la direcció.

En tercer lloc, les qüestions relacionades amb el negoci. Cal esbrinar la base del negoci i veure si s’entén el que es fa, si es pot explicar senzillament la marxa del mateix. Tot negoci té un cor impulsor que fa de tractor de tota la resta. Hem de ser capaços d’establir amb claredat com es guanya i es perd diner, qui és el client, per què ens compren a nosaltres i no a la competència, qui és la competència, per què son fidels els nostres clients i per què hem s’han perdut alguns, quin és el valor percebut per part dels clients. Totes aquestes preguntes requereixen que siguem capaços d’identificar les diferents operacions i activitats del negoci i el seu impacte en el resultat global. Escollir el negoci es trobar on està el benefici.

En quart i darrer lloc, ens cal analitzar la estructura directiva. Quin és l’equip i quins coneixements i capacitats té. ens cal explicitar el grau de connexió eficaç entre les activitats assignades i les capacitats, així com les diferents línies de poder i coordinació. Finalment, cal veure quin paper juga el director general, com despatxa els assumptes, quin nivell de relació i contacte té amb les altres persones i quin tipus d’agenda de treball desenvolupa.

Si fem tot això, podrem dir que coneixem el negoci i ens podem ajudar a la direcció en la tasca de governar la empresa.

Pd: Us recomano la lectura atenta del llibre, malgrat el pas del temps, ja porta vuit edicions, és totalment vigent i ple de saviesa i sentit comú


Nonprofit Business Plan

 

 

Una de les característiques que defineixen les entitats sense afany de lucre és la provisió de bens i serveis que no son econòmicament rendibles econòmicament, o almenys, no suficientment. Aquest “dèficit” de mercat necessita d’una compensació per part de tercers – fundacions, donants, subvencions per part de les diferents administracions públiques… -.
Això fa que els “clients” d’una organització d’aquestes característiques no siguin només aquells que en fan un ús directe d’un determinat servei, que no poden fer front a la totalitat del seu cost real, sinó també aquells que encara que no reben el servei directe, ajuden a fer-ho possible. Les organitzacions sense afany de lucre han de tenir en compte les necessitats de les seves diferents tipologies de “client” per tal de saber atreure’ls i satisfer les seves necessitats.
Cada cop més (encara que lentament) la majoria de sectors son sensibles als resultats socials i ambientals de la seva activitat i no només als econòmics. En el cas de les organitzacions sense afany de lucre es dona la obligació legal de treballar per al desenvolupament de la seva missió per sobre del benefici econòmic (vetllant per preservar el fons social). Les decisions que pot prendre una organització  sense afany de lucre com a resultat de la priorització de la seva missió poden ser molt diferents de les que prendria una empresa. Les organitzacions sense afany de lucre suporten una pressió especial.
Disposar d’un model de negoci sostenible que permeti crear valor per als “clients” i capturar una part del mateix per fer créixer i desenvolupar les organitzacions es converteix en la condició de possibilitat de la seva mateixa existència. Cal pensar el model de negoci en termes de la interacció entre la entitat, el seu àmbit d’interacció – geogràfic, virtual, d’activitat, de segmentació de “clients” -, i la seva lògica econòmica per fer-la sostenible.
D’una banda, les entitats sense afany de lucre necessiten considerar les seves decisions estratègiques, de l’altra, determinar els paràmetres operatius i econòmics per executar-les. Es a dir, dur a terme una planificació estratègica i un “business plan”.

 

La primera tasca que cal afrontar és la del disseny i posta en marxa del procés de realització del pla conformant un equip de treball (de quatre a deu persones). És rellevant incloure algun membre amb experiència i coneixements econòmics i financers per donar suport a les reflexions i decisions estratègiques.
La segona tasca consisteix en l’avaluació i anàlisi del model actual. Contrastar el problemes actuals i identificar les nostres capacitats i competències per fer front a les necessitats canviants de l’entorn.
La tercera tasca és la investigació del “mercat“. Hem de tenir clar si les nostres propostes de valor son necessàries i per a qui, i si son “competitives”.

 

Finalment, la darrera i quarta tasca, avaluar les opcions i elaborar el model triat. Les fases anteriors son imprescindibles per la elaboració del pla, en aquest moment ja serem capaços de donar resposta a les qüestions executives del business plan.

 

El Canvas d’Osterwalder aplicat a una entitat nonprofit

Avui us porto un petit exercici de desenvolupament estratègic d’una entitat sense afany de lucre dedicada a l’educació en el lleure infantil i juvenil i a activitats socio-comunitàries utilitzant el BMG.

La necessitat d’introduir una capa de management en les entitats socials es quelcom evident, cal que el teixit associatiu estigui ben gestionat, sigui sostenible i pugui créixer, innovar i desenvolupar-se per donar resposta a les necessitats de cada moment. Tot això amb la màxima independència possible i sense oblidar que aquesta capa de management és merament instrumental, s’ha de pensar com fer el màxim amb el mínim d’estructura de costos fixes de gestió possibles, els recursos s’han de dedicar a l’activitat principal sempre. Aquest és el criteri per conèixer la bona salut moral d’una entitat.

En aquest cas, vam utilitzar la metodologia del canvas per centrar i repensar el paper de la entitat i les seves activitats clau.

 

El primer pas va ser identificar els diferents “clients” dels serveis de la entitat per després identificar quina era la proposta de valor per a cada segment, detectant a quina necessitat donàvem resposta en els diferents moments del seu dia a dia i al llarg de la nostra relació amb ells durant el curs i el pas dels anys. Per això vam haver de repassat quin tipus de relació manteníem i si la podíem millorar.
El següent pas va ser analitzar el conjunt d’activitats que necessitàvem saber fer per dur a terme les nostres propostes de valor, què era allò clau en que havíem de ser excel·lents i quins recursos ens calien per aconseguir-ho. Finalment, ens calia detectar el conjunt d’aliances i relacions externes necessàries pel funcionament de tot plegat i analitzar el compte d’explotació per garantir la sostenibilitat de la entitat.
Aquesta dinàmica permet la participació amplia de l’equip, i te la virtut de la senzillesa i l’enfoc a “client”. Amb un cop d’ull ens permet visualitzar on volem a anar i a fer què.