Posts Tagged ‘estratègia’

Economia circular

Economia circular i no residus van de la mà. L’economia circular té com a objectiu el disseny d’un model econòmic i de negoci en el que els residus no existeixen. Es tracta de realitzar un disseny de producte optimitzat per ser fàcilment desmuntat i reutilitzat per tal de reduir els residus que pot generar.

L’economia circular es basa en el cicle de retorn d’energia i valor que el producte incorpora a l’empresa. Ràpidament es passa d’un model de pagar un sol cop a un altre de pagar per ús, el productes allarguen la seva vida útil.

Per als clients el model de negoci circular implica gaudir de productes de major longevitat i menor cost de manteniment; per a l’empresa representa millors marges, costos més competitius i capacitat  sostenible de generar valor a llarg termini

El manteniment, la re-utilització, la restauració i el reciclatge passen a ser cicles  principals del model de negoci. Els diferents socis i aliats vinculats amb aquests cicles han d’estar involucrats en funcionar com una xarxa d’empreses que col·laboren en aquest model circular. En cada moment del cicle el soci o aliat executor retornarà valor a l’iniciador o als usuaris.

El manteniment és un servei ofert per la empresa que ven el producte, és el primer cicle del model de l’economia circular, el més intern de tots i el que representa un major potencial d’estalvi d’energia.

Si en el moment del disseny de producte es pren en consideració el seu manteniment futur, es millora el rendiment del producte i per tant, cal menys manteniment i menys cost. D’altra banda, el client està més satisfet, ja que té menys preocupacions. Un altra punt de vista del disseny del producte en relació al seu manteniment passa per preveure la reparació per part dels mateixos usuaris.

La reutilització implica que un producte es pugui utilitzar de nou – en la seva forma original o amb petits canvis- per al mateix propòsit. La re-venda del producte és el segon cicle intern i genera beneficis perquè els productes arriben al mercat amb menys temps i esforç per part de l’empresa abans que puguin ser re-utilitzats. La re-venda estalvia costos de materials, d’energia i de mà d’obra.

La restauració és un procés de retorn d’un producte que no funciona i que es pot arreglar substituint o reparant components importants aprofitant els d’altres productes ja utilitzats. Els productes resultants es poden vendre a un preu més baix i generar un benefici addicional a les empreses al mateix temps que es capten nous clients i nous mercats.

Els productes que ja no tenen possibilitat de ser restaurats es poden reciclar. El cicle de reciclatge pot recuperar materials amb risc d’esgotament que es poden tornar a incorporar com a material d’entrada per als nous productes.

Hi ha grans oportunitats per a les empreses que adoptin un model d’economia circular, la competitivitat i la sostenibilitat van plegades.

.

 

 

El model de negoci circular

El model de negoci circular busca com reduir, retenir i reciclar. El model de negoci circular s’esforça en:

  • Emprar menys materials i recursos per produir productes i/o serveis
  • Allargar la vida dels productes i serveis mitjançant la reutilització i remodelació
  • Reciclar els productes un cop s’ha acabat el seu cicle de vida.

El model de negoci tradicional es centra en la proposició de valor, la seva creació i lliurament de forma sostenible, és a dir, captant una part de valor per a l’empresa. El model de negoci circular vol millorar la gestió dels recursos, disminuir els residus i costos i incrementar el rendiment de les empreses. Per fer-ho possible va més enllà de les activitats internes de l’empresa i vincula als membres de la cadena de subministrament.

Les organitzacions passen d’un model lineal de negoci a un de circular per poder anticipar-se i accedir a nous mercats, tot i que les normatives i regulacions també generen una forta pressió. Encara que els beneficis esperats i les millores de rendiment són un bon incentiu per fer el pas cap a un model de negoci circular, cal tenir en compte els riscos:

  • Canibalització. La vida dels productes i serveis s’allarga.
  • Canvis en les modes i costums. Si la vida dels productes i serveis s’allarga, la vulnerabilitat dels mateixos augmenta al poder quedar desfasats. El valor de marca serà crucial per poder mantenir-los en el mercat.
  • Resistència interna. La manca de suport intern dificulta el lideratge.
  • Conflictes amb proveïdors i aliats. No és possible implementar un model de negoci circular sense la implicació dels membres de la cadena de subministrament, els diferents conflictes d’interessos poden suposar una forta barrera.

Per fer front als diferents riscos cal adoptar diferents estratègies:

  • Disseny del producte, reduir els materials i facilitar el reciclatge i traçabilitat dels diferents components.
  • Convertir el disseny de producte en el producte. Compartir i vendre els servei.
  • Cadena de subministrament. Fer una selecció acurada dels partners facilita l’adopció del model de negoci circular.
  • Aprofitar les normatives. Es poden obtenir recompenses pel reciclatge i altres factors mediambientals

El model de negoci circular s’ha de baixar a nivell de negoci i de costos, cal conèixer el valor financer directe de la venda de residus, estalvis d’adquisició de materials, reciclatge, reutilització,… D’altra banda, al allargar-se la vida dels productes, s’incentiva la venda dels mateixos en termes de servei, és a dir, cobrant per servei de manera periòdica i regular i no només en el moment de venda.

Maduresa estratègica

La maduresa estratègica és la capacitat d’entendre el que cal mantenir i el que cal corregir en cada moment. En aquest sentit, la maduresa estratègica  és el camí cap a la coherència que sap aprofitar els punts forts (allò que podem fer molt bé, millor que ningú) i les oportunitats del nostre entorn (allò que el mercat està disposat a adquirir).

Les empreses i organitzacions són coherents quan alineen la seva proposta de valor i capacitats diferencials amb les oportunitats del mercat en la forma de la seva oferta de productes i serveis. Cal identificar i escollir el conjunt mínim de coses que sabem fer realment bé i desenvolupar-les i interconnectar-les a escala global per convertir-nos en supercompetidors, marcant les regles del sector.

Malgrat la senzillesa d’aquesta premissa, no és gens fàcil aconseguir la màxima coherència estratègica; ni focalitzar-se en les capacitats essencials de la nostra proposta de valor; ni establir una clara i coherent oferta de productes i serveis:

  • Moltes empreses no tenen una visió clara de com generen valor, viuen en una deriva estratègica. No son percebudes com a líders del seu mercat.
  • No disposen d’un avantatge competitiu sostenible; moltes empreses no son diferencials respecte dels seus competidors, no tenen una identitat que els distingeixi.
  • Desenfocament, fer mitjanament bé diverses coses sense excel·lir en ninguna. Existeix dificultat per triar les capacitats a prioritzar.
  • Distracció. Es disposa d’una identitat coherent però sovint es cau en desviacions que no són coherents amb l’estratègia.
  • Limitacions de recursos per executar l’estratègia. Construir capacitat diferencials és lent i car, convèncer inversors i alts directius per fer moviments audaços no és tasca senzilla. A vegades la limitació de recursos té a veure amb el coneixement i tecnologies necessàries per construir capacitats escalables.
  • El tamany, quan més gran més difícil d’alinear clients, inversors i empleats en el camí de la coherència estratègica.

En quin moment de maduresa estratègica es troba la vostra empresa o organització? Respondre a aquesta pregunta permetrà decidir on invertir els recursos i capacitats per ser més coherents estratègicament.

 

disseny estratègic

El disseny estratègic ha agafat el relleu a la planificació estratègica. Un entorn cada cop menys predictiu ha desplaçat la planificació estratègica: el punt de partida era la definició d’una posició futura desitjada a partir de l’anàlisi de la realitat actual per anar introduint petits canvis que milloresin el posicionament. Si tot plegat s’executava amb la màxima excel·lència possible s’aconseguia un avantatge competitiu sostenible.

Ara tot es mou massa ràpid. S’han de combinar noves metodologies de gestió i donar pas al disseny estratègic:

  • De dalt a baix a de baix a dalt. De lideratge isolat a co-creació amb el màxim nombre d’empleats i stakeholders.
  • De l’explotació a l’exploració. D’un escenari que comença a partir d’allò conegut i cerca petites millores a dissenyar quelcom que encara no existeix, imaginar escenaris de futur.
  • De l’anàlisi a la intuïció. El focus no està en allò quantitatiu sinó en la part qualitativa, comprendre el que fem.
  • De un contínuum lineal a un moviment en espiral i iteratiu. Abordant diferents situacions al mateix temps i millorant els processos a base de iteracions.
  • De presentacions a prototips. De fulls de càlcul que suporten qualsevol teoria a solucions tangibles que busquen feedback per anar-se ajustant i millorant.
  • D’una solució a moltes solucions. De la certesa i fiabilitat a l’assaig i cerca constant de noves i millorades solucions.
  • De la uniformitat estructurada a l’adaptabilitat. Amb aproximacions flexibles i adaptades en cada moment i circumstància.
  • De la passivitat a l’activitat. De llargues reunions i discussions inacabables a trobades curtes i creatives focalitzades en la construcció de solucions. De les plantilles de PowerPoint a la comunicació visual verbal i no verbal.
  • De l’aprenentatge a posteriori a aprendre fent. No esperar a que el cicle s’acabi per aprendre què ha passat, sinó plantejar l’aprenentatge des de l’inici, com un continu.

Podem pensar el disseny estratègic com la cerca d’equilibri entre negocis i art, estructura i caos, intuïció i lògica, concepte i execució, joc i formalitat, control i llibertat. No és quelcom que es deixi reduir a un conjunt de post-it enganxats a la paret.

 

Reorientar el disseny de l’escola

Reorientar el disseny de l’escola, aquest és l’eix de la “innovació educativa efervescent” que estem vivint i que preocupa i ocupa a tots els líders educatius i responsables polítics. L’eficàcia del model tradicional de l’escola requereix una reorientació del seu disseny cap un enfocament  que col·loca als alumnes com a agents del seu propi aprenentatge, amb nous models d’avaluació i impacte i que situa a les escoles dins les comunitats, connectades capil·larment amb les mateixes.

En aquesta tasca de reorientar el disseny de l’escola apareixen un grapat de conceptes emergents a tenir en compte:

  • Disseny centrat en l’estudiant. Organitzar les escoles, sistemes educatius i enfocaments d’aprenentatge col·locant al centre a l’alumne i a les seves necessitats d’aprenentatge al llarg de la vida.
  • Compromís. Priorització de la vinculació emocional i el compromís més enllà de completar un conjunt de tasques determinades. Cal despertar l’interès, la curiositat i el gust per aprendre.
  • Control del procés d’aprenentatge. Replantejament de les responsabilitats i del co-disseny del procés d’ensenyament-aprenentatge.
  • Creativitat. Escoles com a motors de coneixement, de producció d’idees creatives i aplicables, i no com a espais de memorització.
  • Aprenentatge profund. Domini del contingut i desenvolupament social i emocional amb metodologies d’aprenentatge personalitzat.
  • Relacions amb les persones. Escoles on cada alumnes és reconegut com a una persona amb necessitats, interessos, passions, possibilitats,… On els educadors generen confiança i cultiven l’autoestima dels alumnes.
  • Escoles connectades amb el seu entorn on l’aprenentatge té lloc a tot arreu i en tot moment a través dels diferents agents de la comunitat generant un fort sentit de pertinença.

El següent esquema de New Schools Venture Fund és un bon recull de la necessitat de reorientar el disseny de l’escola:

 

La proposta de valor

La proposta de valor és el conjunt de productes, serveis, solucions i experiències que proporcionem als nostres clients al llarg de totes les interaccions amb nosaltres.

Posar el focus en el client és el camí a seguir en un món on els clients tenen cada cop més i més poder de negociació, les empreses i organitzacions necessiten introduir els canvis necessaris en el conjunt dels seus processos per garantir la satisfacció dels seus clients.

Necessiten descobrir constantment les necessitats insatisfetes; el per què del comportament dels clients i com prenen decisions i utilitzen les solucions proposades. Una organització realment centrada en el client ha de conèixer a fons les preocupacions dels mateixos i ser capaç de respondre a aquestes expectatives reorganitzant els seus processos i relacions internes i externes.

El significat profund de la proposta de valor rau precisament en el mot valor, en allò que els client valoren de nosaltres, allò que ens fa atractius. La proposta de valor, un cop formulada, actua com a criteri de veritat i posiciona el pensament i operacions d’una organització en un mercat determinat. La proposta de valor s’inicia posant de relleu la centralitzat del client i va progressant a mida que obtenim més informació qualificada de les seves necessitats, desitjos, comportament, problemes,… Però la clau és la capacitat d’adaptar l’organització per que els clients sempre trobin valor en les seves interaccions.

La connexió amb els clients passa per saber quin valor afegim, quin problema ajudem a resoldre, quines necessitats estem satisfent i com ho fem.

La millor manera d’alinear els equips és que tothom entengui el benefici que l’organització està tractant de lliurar als seus clients, la seva proposta de valor.

Posicionament

Res més difícil d’establir que el posicionament desitjat, res més car de modificar. El màrqueting estratègic té com a objectiu posicionar la nostra marca d’una manera diferenciada en relació a la dels nostres competidors.

Les organitzacions apliquen aquesta estratègia ja sigui posant l’accent en els atributs distintius de la seva marca (el que és, el que fa, com ho fa,…) o tractant de crear una imatge adequada (baix, cost, luxe, conveniència,…) a través de la publicitat amb missatges distintius lliurats de maneres distintives. Canviar el posicionament d’una marca posa en risc la seva credibilitat, d’aquí la necessitat d’encertar.

En mercats madurs l’allau de missatges de màrqueting és constant, tothom utilitza les mateixes tècniques i tàctiques, el que crida més fort és el que disposa d’un pressupost més gran. En mercats nous el problema és la credibilitat a causa de la novetat.

Sigui com sigui, el discurs basat en les capacitats i atributs del producte o servei tendeixen a no ser prou eficaços. Tant en marcats madurs com en nous, els clients potencials estan molt més interessats en el que els productes i serveis els poden ajudar a aconseguir, quins problemes els solucionen.

El posicionament s’ha de fonamentar en una comprensió clara dels problemes que som capaços de resoldre millor que ningú i de com els clients poden reconèixer determinats símptomes que els faci implementar les nostres solucions, les millors i més diferencials.

Els missatges han de representar un desafiament a les percepcions existents dels clients potencials  i enfortir les necessitats de canvi, però res no funcionarà si el personal comercial no és capaç d’adaptar i ajustar l’essència del missatge a les circumstàncies de cada client.

El posicionament requereix atenció, per captar-la  ens hem d’assegurar d’haver donat resposta a tot un seguit de qüestions crucials:

  • Hem identificat els problemes dels nostres clients que podem ajudar a resoldre millor que ningú?
  • Hem identificat els símptomes i conseqüències d’aquests problemes?
  • Som capaços de convèncer als clients potencials de passar a l’acció? Ho podem explicar de forma clara, senzilla i creïble?
  • Hem segmentat els nostres clients de forma clara?
  • L’equip comercial és capaç de generar confiança i d’adaptar el nostre missatge a les necessitats i circumstàncies de cada client?

El posicionament, com l’autoritat, ens ve donat pels altres. Les organitzacions no son les seves missions, sinó el que els seus client viuen i veuen, els problemes que els hi solucionen. Cuidar el posicionament i la marca és crític, en cas contrari es pot perdre tot.

 

 

 

 

 

 

 

La visualització d’escenaris estratègics

La visualització d’escenaris estratègics, combinada amb una clara estratègia d’activitat, ens pot ajudar a reduir el soroll de la imatge de futur, trenca la bretxa psicològica entre el present i el futur, ens ajuda a fer més real el futur als efectes de la innovació en el present, s’estableix una connexió raonable.

La visualització d’escenaris estratègics implica la percepció de necessitats i preferències d’un mercat determinat. La visualització no és el mateix que la visió; la visió es refereix a una imatge amplia de la missió i objectius d’una organització, no es tant concreta com la visualització.

La visualització d’escenaris estratègics no es redueix a recollir allò que els clients i usuaris diuen que volen, podrien no tenir una comprensió completa dels possibles estils de vida futurs i de les innovacions tecnològiques associades. La visualització requereix creativitat, pensar d’una altra manera.

Una bona visualització ha d’incloure tant la veu dels usuaris i clients actuals i potencials, com els dissenys tecnològics més innovadors; tot plegat en un context realista de tendències sociodemogràfiques i econòmiques. Els escenaris estratègics ens ajuden a visualitzar el futur.

Els escenaris  estratègics són les situacions, combinació de diverses variables, amb les que preveiem que ens podem trobar, per tant, estan vinculats als canvis del nostre entorn. Els escenaris estratègics projecten situacions plausibles i diferents de la situació actual, ho fan de manera imaginativa i creativa, alhora que analítica i rigorosa.

Els escenaris estratègics son perspectives estructurades del futur, intrínsecament coherents i creïbles, les seves hipòtesis han de poder ser fonamentades.

Treballant amb escenaris aprenem a dur a terme estratègies emergents, adaptatives; ja no visualitzem la estratègia com a quelcom fixat en un pla, sinó com un procés d’aprenentatge que ens permet anar millorant de forma contínua i coherent amb el nostre entorn.

En la generació/planificació d’escenaris el focus està posat en la generació de consciencia dels desafiaments externs que tenim i en rumiar maneres de resoldre’ls.

L’exercici mental del “què passa si?” ens fa pensar en rutes alternatives per arribar on volem anar, ens ajuda a resoldre les contingències que trobarem.

Tot i que fins ara han anat sortint diferents elements clau que els escenaris estratègics han de contemplar per a poder tenir fortalesa estructural i ser comparables, aquí teniu un “check list” d’atributs que us pot ajudar a anar avançant i corregir les possibles desviacions:

  • Quines oportunitats i amenaces presenten els escenaris descrits?
  • Quines són les limitacions de l’escenari?
  • Identifiquem les restriccions
  • Decidim com explotar les restriccions que se’ns presenten
  • Decidim superar les restriccions
  • Quines evidencies de canvi detectem avui que ens ajuden a imaginar els escenaris?
  • Quines son les grans tendències dels escenaris? Quines han estat fins ara? Els seus “megatrends”.
  • Quins son els seus principis estructurals? (població, mercat, lleis,…)
  • Quins són els agents claus de l’escenari?
    • Com es comportaran aquests agents i quin paper jugaran en el nostre escenari?
    • Quin serà el nostre poder negociador amb ells?
    • Apareixeran nous agents? Nous competidors?
    • Apareixeran serveis substitutius prestats per aquests agents?
  • Com afectarà l’escenari descrit a la nostra cadena de valor?
    • Es veurà afectat el nostre portafoli de productes o serveis?
  • Som capaços de diagramar i interconnectar les informacions rellevants de l’escenari?

La manca de familiaritat amb aquesta metodologia ens pot fer caure en un conjunt de paranys, aquí teniu una selecció dels principals errors a evitar:

  • Els escenaris no son pronòstics, no se’ns demana un pronòstic de futur. Se’ns demana el dibuix d’un futur alternatiu, un relat alternatiu. Hem de deixar de banda la suposició que un escenari és un pronòstic. No ho és.
  • Tirar pel camí fàcil i decidir-vos per una taxonomia del tipus: optimista, pessimista, realista; light, semi, fort… Fugiu de reduccions simplistes.
  • Tenir por. No tingueu por, sigueu atrevits i imaginatius. La clau per a fer-ho és rumiar constantment en clau de : “ i si?”

La velocitat dels canvis en el que les persones, empreses i organitzacions estan sotmeses incrementa les incerteses respecte del futur i el fa més complex d’imaginar. La visualització d’escenaris estratègics ens pot ajudar a imaginar futurs disruptius i treballar des del present amb innovacions disruptives per fer-hi front.

 

 

 

 

 

 

 

 

Blockchain

Blockchain és la segona generació d’Internet, té el potencial de canviar el món de les finances, dels negocis, dels governs,… i de l’educació. La tecnologia blockchain es una base de dades distribuïda i encriptada que permet emmagatzemar, transmetre i confirmar les entrades i sortides d’informació i valor.

Al món de l’educació la tecnologia blockchain es podria aplicar per:

  • Identificar als estudiants i protegir la seva privacitat, mesurar i acreditar el procés d’aprenentatge, i gestionar l’expedient acadèmic.
  • Personalitzar el procés d’ensenyament-aprenentatge.
  • Dissenyar nous models d’aprenentatge i falicitar l’accés a l’educació.
  • …/…

Internet avui connecta mil milions de persones a tot el món i fa possible la comunicació i col·laboració en línia. Internet està construïda per emmagatzemar i moure informació; quan el professorat envia per mail un arxiu als seus alumnes, està enviant una còpia del seu original, i això és perfectament funcional. Però per enviar diplomes o diners no acaba de funcionar, depenem d’intermediaris – plataformes comercials, bancs,…- quan necessitem intercanviar coses de valor. Aquests intermediaris fan la seva feina i ens cobren unes comissions, utilitzen servidors centralitzats – piratejables – i capturen totes les nostres dades, amb el risc que això comporta per a la nostra privacitat.

Blockchain és una mena de protocol de confiança que permetria convertir Internet en una xarxa de distribució de valor, no només d’informació. Podríem intercanviar de forma segura coses de valor entre nosaltres sense la intervenció d’intermediaris.

Empreses, institucions, governs, persones,… poden aprofitar aquesta nova tecnologia per innovar en les seves estructures passant de models jeràrquics d’integració vertical de processos a models de xarxes i creació de valor compartit. Aquesta tecnologia permet l’accés a tothom, no cal un determinat nivell d’ingressos ni disposar d’un compte corrent, tothom pot compartir valor.

Els actius digitals – propietat intel·lectual, diners, expedients acadèmics,… – no s’emmagatzemen en un servidor central, estan distribuïts en un gran llibre de comptabilitat global i encriptat. La tecnologia blockchain por enregistrar totes les coses de valor i importància per a la humanitat i garantir un protocol d’intercanvi a prova de hackers.

Internet ha desintermediat moltes indústries: editorials, enciclopèdies, premsa, música,… Moltes han perdut el monopoli sobre la creació de contingut. L’era digital ha aportat participació, noves intermediacions, canals de distribució, nous models de negoci. Al mon educatiu les escoles i universitats encara no han perdut el monopoli de l’acreditació, però la tecnologia blockchain modificarà el mercat educatiu, el farà més inclusiu i funcional.

 

Estratègia i execució

L’estratègia és la promesa que fem de lliurar un determinat valor: és a dir, les coses que fem i farem  per als nostres clients i usuaris que ningú altre pot fer com nosaltres. La relació entre estratègia i execució és crítica, depèn d’un munt de decisions que anem prenent cada dia des de tots els racons de l’organització.

La formulació de la proposta de valor, la coherència amb la marca i les capacitats distintives de l’organització (processos, tecnologia, relacions de l’equip, estructures organitzatives,…)  són la clau per una bona execució de l’estratègia. La consultora PwC ha desenvolupat un conjunt principis d’acció per assegurar el binomi estratègia i execució:

  • Aprofitar les pròpies fortaleses. Hi ha quelcom que fem millor que ningú? Doncs aquí tenim un bon punt de partida. Cal fer un inventari de les fortaleses, trobar exemples on haguem destacat i esbrinar què i com ho vam fer possible per expandir l’acció.
  • Objectius ambiciosos. Cal establir una ambició poderosa, no només financera, sinó de millora del món a través de la creació de valor. Establir grans metes mobilitza els equips i els guia en una determinada direcció, els compromet per fer quelcom rellevant i transcendent.
  • “Bilingüisme”. Competència en gestionar alhora estratègia i execució, parlar en termes de junta directiva i de planta de producció. Dominar els aspectes tècnics i operatius i al mateix temps tenir la capacitat de veure la indústria on operem. Es necessària una certa familiarització amb els detalls tècnics i operatius per prendre decisions d’alt nivell.
  • Rol estratègic de cadascú. Els equips, en la seva tasca diària, prenen decisions que afecten a l’estratègia, si no participen de la mateixa amb un rol clar, l’estratègia no arribarà als clients. No es possible arribar als nivells de compromís desitjats sense entendre com cada lloc de treball marca la diferència i participa de l’estratègia general de la organització.
  • Alineació. Cal configurar les estructures organitzatives, el disseny jeràrquic, les capacitats de decisió, les avaluacions, els incentius,… perquè reforcin la identitat de la organització, és a dir, la seva proposta de valor i capacitats principals. Si les estructures no són compatibles amb la estratègia, llavors cal considerar la seva eliminació o canvi.
  • Interacció funcional. Com més forta sigui la interacció creuada de les diferents estructures funcionals i  més es recolzi en la cultura de la organització, més efectiva serà la promoció i desenvolupament de l’estratègia. Permetre que les diferents àrees funcionals operin de forma independent disminueix la capacitat general; els especialistes operatius han d’estar en sintonia amb la direcció general i la direcció estratègica i no atrapats en cicles de competència interna amb altres departaments. Millor organitzar-se amb equips multifuncionals amb un cap clar i acceptat.
  • Digitalització. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital, pel pas del lideratge analògic al lideratge digital. Tot funciona diferent, el vector digital explica i fa créixer la producció continua d’idees i coneixements. Tot va a gran velocitat, la interacció amb els clients és immediata; l’acció comercial i l’atenció al client ja són una mateixa cosa; l’anàlisi de les dades obre nous camps d’acció. Es fa necessari passar del lideratge analògic al lideratge digital.
  • Simplicitat i complexitat. Quan més gran es fa una organització més complexa es fa l’execució de l’estratègia: diferents clients volen diferents solucions, es compliquen les relacions entre els processos,… la incoherència, la complexitat, els increments de costos i la burocràcia apareixen primer com amenaces i s’acaben convertint en debilitats. Cal cercar constantment la major simplicitat possible, però selectivament. Si l’estratègia està alineada amb les nostres capacitats podrem veure amb claredat les operacions de la cadena de valor i aplicar simplicitat de forma focalitzada (per exemple, reduint el nombre de proveïdors, o millorant els nivells de servei i integració de les nostres operacions amb el grup de clients més importants.)
  • Cadena de valor i xarxes de valor. En el passat les empreses van resoldre l’accés al coneixement de client amb la integració vertical de les operacions. Avui la digitalització ha canviat l’escenari, en un entorn informàtic basat en el núvol, ja no es necessària la integració vertical completa. Podem aconseguir els mateixos resultats participant de plataformes de tercers.

– Els canvis tecnològics i la digitalització han introduït un nou escenari; ara és més fàcil que els costos d’organització superin els informacionals i de transacció, avui tot gira al voltant del client.

L’economia semàntica acaba de néixer, encara no tenim prou coneixements i experiència per valorar totes les seves capacitats i possible evolució, però si que podem senyalar alguns elements que comencen a tenir un fort impacte: bigdata, internet de les coses, co-creació,… Cada cop més el disseny és el producte, i és un producte que serà dissenyat a les xarxes de valor.

  • Cultura col·lectiva. Per a l’execució de l’estratègia és imprescindible una cultura organitzativa fluida i oberta. Els estrategues poden entendre el que funciona o no funciona perquè estan en contacte amb els especialistes funcionals, i aquest dominen el que han de fer i entenen per què és important per a l’estratègia de l’empresa. Es genera un clima de confiança.

En paraules de Burke: “Cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns”.