Posts Tagged ‘estratègia’

Blockchain

Blockchain és la segona generació d’Internet, té el potencial de canviar el món de les finances, dels negocis, dels governs,… i de l’educació. La tecnologia blockchain es una base de dades distribuïda i encriptada que permet emmagatzemar, transmetre i confirmar les entrades i sortides d’informació i valor.

Al món de l’educació la tecnologia blockchain es podria aplicar per:

  • Identificar als estudiants i protegir la seva privacitat, mesurar i acreditar el procés d’aprenentatge, i gestionar l’expedient acadèmic.
  • Personalitzar el procés d’ensenyament-aprenentatge.
  • Dissenyar nous models d’aprenentatge i falicitar l’accés a l’educació.
  • …/…

Internet avui connecta mil milions de persones a tot el món i fa possible la comunicació i col·laboració en línia. Internet està construïda per emmagatzemar i moure informació; quan el professorat envia per mail un arxiu als seus alumnes, està enviant una còpia del seu original, i això és perfectament funcional. Però per enviar diplomes o diners no acaba de funcionar, depenem d’intermediaris – plataformes comercials, bancs,…- quan necessitem intercanviar coses de valor. Aquests intermediaris fan la seva feina i ens cobren unes comissions, utilitzen servidors centralitzats – piratejables – i capturen totes les nostres dades, amb el risc que això comporta per a la nostra privacitat.

Blockchain és una mena de protocol de confiança que permetria convertir Internet en una xarxa de distribució de valor, no només d’informació. Podríem intercanviar de forma segura coses de valor entre nosaltres sense la intervenció d’intermediaris.

Empreses, institucions, governs, persones,… poden aprofitar aquesta nova tecnologia per innovar en les seves estructures passant de models jeràrquics d’integració vertical de processos a models de xarxes i creació de valor compartit. Aquesta tecnologia permet l’accés a tothom, no cal un determinat nivell d’ingressos ni disposar d’un compte corrent, tothom pot compartir valor.

Els actius digitals – propietat intel·lectual, diners, expedients acadèmics,… – no s’emmagatzemen en un servidor central, estan distribuïts en un gran llibre de comptabilitat global i encriptat. La tecnologia blockchain por enregistrar totes les coses de valor i importància per a la humanitat i garantir un protocol d’intercanvi a prova de hackers.

Internet ha desintermediat moltes indústries: editorials, enciclopèdies, premsa, música,… Moltes han perdut el monopoli sobre la creació de contingut. L’era digital ha aportat participació, noves intermediacions, canals de distribució, nous models de negoci. Al mon educatiu les escoles i universitats encara no han perdut el monopoli de l’acreditació, però la tecnologia blockchain modificarà el mercat educatiu, el farà més inclusiu i funcional.

 

Estratègia i execució

L’estratègia és la promesa que fem de lliurar un determinat valor: és a dir, les coses que fem i farem  per als nostres clients i usuaris que ningú altre pot fer com nosaltres. La relació entre estratègia i execució és crítica, depèn d’un munt de decisions que anem prenent cada dia des de tots els racons de l’organització.

La formulació de la proposta de valor, la coherència amb la marca i les capacitats distintives de l’organització (processos, tecnologia, relacions de l’equip, estructures organitzatives,…)  són la clau per una bona execució de l’estratègia. La consultora PwC ha desenvolupat un conjunt principis d’acció per assegurar el binomi estratègia i execució:

  • Aprofitar les pròpies fortaleses. Hi ha quelcom que fem millor que ningú? Doncs aquí tenim un bon punt de partida. Cal fer un inventari de les fortaleses, trobar exemples on haguem destacat i esbrinar què i com ho vam fer possible per expandir l’acció.
  • Objectius ambiciosos. Cal establir una ambició poderosa, no només financera, sinó de millora del món a través de la creació de valor. Establir grans metes mobilitza els equips i els guia en una determinada direcció, els compromet per fer quelcom rellevant i transcendent.
  • “Bilingüisme”. Competència en gestionar alhora estratègia i execució, parlar en termes de junta directiva i de planta de producció. Dominar els aspectes tècnics i operatius i al mateix temps tenir la capacitat de veure la indústria on operem. Es necessària una certa familiarització amb els detalls tècnics i operatius per prendre decisions d’alt nivell.
  • Rol estratègic de cadascú. Els equips, en la seva tasca diària, prenen decisions que afecten a l’estratègia, si no participen de la mateixa amb un rol clar, l’estratègia no arribarà als clients. No es possible arribar als nivells de compromís desitjats sense entendre com cada lloc de treball marca la diferència i participa de l’estratègia general de la organització.
  • Alineació. Cal configurar les estructures organitzatives, el disseny jeràrquic, les capacitats de decisió, les avaluacions, els incentius,… perquè reforcin la identitat de la organització, és a dir, la seva proposta de valor i capacitats principals. Si les estructures no són compatibles amb la estratègia, llavors cal considerar la seva eliminació o canvi.
  • Interacció funcional. Com més forta sigui la interacció creuada de les diferents estructures funcionals i  més es recolzi en la cultura de la organització, més efectiva serà la promoció i desenvolupament de l’estratègia. Permetre que les diferents àrees funcionals operin de forma independent disminueix la capacitat general; els especialistes operatius han d’estar en sintonia amb la direcció general i la direcció estratègica i no atrapats en cicles de competència interna amb altres departaments. Millor organitzar-se amb equips multifuncionals amb un cap clar i acceptat.
  • Digitalització. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital, pel pas del lideratge analògic al lideratge digital. Tot funciona diferent, el vector digital explica i fa créixer la producció continua d’idees i coneixements. Tot va a gran velocitat, la interacció amb els clients és immediata; l’acció comercial i l’atenció al client ja són una mateixa cosa; l’anàlisi de les dades obre nous camps d’acció. Es fa necessari passar del lideratge analògic al lideratge digital.
  • Simplicitat i complexitat. Quan més gran es fa una organització més complexa es fa l’execució de l’estratègia: diferents clients volen diferents solucions, es compliquen les relacions entre els processos,… la incoherència, la complexitat, els increments de costos i la burocràcia apareixen primer com amenaces i s’acaben convertint en debilitats. Cal cercar constantment la major simplicitat possible, però selectivament. Si l’estratègia està alineada amb les nostres capacitats podrem veure amb claredat les operacions de la cadena de valor i aplicar simplicitat de forma focalitzada (per exemple, reduint el nombre de proveïdors, o millorant els nivells de servei i integració de les nostres operacions amb el grup de clients més importants.)
  • Cadena de valor i xarxes de valor. En el passat les empreses van resoldre l’accés al coneixement de client amb la integració vertical de les operacions. Avui la digitalització ha canviat l’escenari, en un entorn informàtic basat en el núvol, ja no es necessària la integració vertical completa. Podem aconseguir els mateixos resultats participant de plataformes de tercers.

– Els canvis tecnològics i la digitalització han introduït un nou escenari; ara és més fàcil que els costos d’organització superin els informacionals i de transacció, avui tot gira al voltant del client.

L’economia semàntica acaba de néixer, encara no tenim prou coneixements i experiència per valorar totes les seves capacitats i possible evolució, però si que podem senyalar alguns elements que comencen a tenir un fort impacte: bigdata, internet de les coses, co-creació,… Cada cop més el disseny és el producte, i és un producte que serà dissenyat a les xarxes de valor.

  • Cultura col·lectiva. Per a l’execució de l’estratègia és imprescindible una cultura organitzativa fluida i oberta. Els estrategues poden entendre el que funciona o no funciona perquè estan en contacte amb els especialistes funcionals, i aquest dominen el que han de fer i entenen per què és important per a l’estratègia de l’empresa. Es genera un clima de confiança.

En paraules de Burke: “Cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns”.

Segmentació de clients

La segmentació de clients no és cap novetat estratègica, les empreses i organitzacions porten molts anys recollint dades per comprendre millor als seus clients i la manera com aquests interactuen amb la seva marca. El que encara resta pendent per a la majoria és integrar la veu real del client; la combinació dels dos elements permet entendre millor audiències específiques, identificar segments i patrons de comportament.

Quan les organitzacions utilitzen aquestes dades de forma estratègica al llarg de tota la seva cadena de valor i servei ( màrqueting, operacions, servei al client,…) incrementen la seva eficàcia (més ràpid i ajustat) i eficiència ( a menor cost), no és poca cosa per marcar un avantatge competitiu.

La paraula clau és la personalització, això és el que esperen els diferents clients i usuaris de productes i serveis. Ja vam veure com els diferents assistents d’intel·ligència artificial fan un seguiment del nostre comportament i ens ofereixen solucions basades en el nostre historial de navegació. O som capaços d’oferir experiències personalitzades o perdrem els clients, cal integrar la veu del client amb el conjunt de dades socio-demogràfiques urgentment.

El primer pas per dur a terme aquesta combinació de dades passa per les TIC. Invertir en ERP, CRM és la condició de possibilitat per tenir accés central, qualificat i creuat al conjunt de dades dels clients. Un cop sapiguem qui son i com es comporten podem començar a avaluar quina és la relació amb la nostra marca i quin tipus de vincle emocional estableixen. Per cert, aquesta aproximació no es un projecte, és un procés que mai s’acaba. L’equip TIC i l’equip d’atenció al client són, a la fi, el mateix.

En segon lloc, un cop tenim garantit l’accés a tot aquest conjunt d’informació, ens cal pensar en la segmentació dels clients: per al seva conducta (historial de compres, freqüència de les mateixes, visites al web,..); perfil demogràfic; fidelització (participació); ús dels mecanismes d’atenció al client. Aquesta segmentació ens permet descobrir patrons que es repeteixen en funció de cada perfil i afinar així la nostra comunicació amb cada segment.

En tercer lloc, ens cal garantir la centralitat del recull de dades i les interaccions dels nostres equips per garantir el coneixement mutu dels clients, les seves necessitats i les solucions que els podem anar oferint a cada un d’ells de forma personalitzada.

És molt car i difícil atendre les necessitats específiques de tots i cadascun dels nostres clients, d’aquí la importància de la segmentació de clients i localització de patrons que ens permetin oferir millors solucions identificant els més importants i seguint el comportament d’una gran varietat de grups de clients.

Pla de màrqueting

Un pla de màrqueting no necessita ser llarg; tampoc es redueix a un calendari de màrqueting, que només ens deixa veure les accions en el curt termini. Un pla de màrqueting respon a una estratègia, treballa a llarg termini i cal revisar el seu impacte trimestralment.

Els elements clau de tot pla de màrqueting son:

  • Fixar els objectius, què volem exactament
  • Segment de client, a qui ens adrecem
  • Quin serà el nostre posicionament i missatge de marca
  • Estratègia i tàctiques a seguir
  • Mètriques

Si no es fixen clarament un conjunt d’objectius, tot el treball posterior es desenvoluparà sense rumb i no sabrem què i quan corregir les accions, sembla obvi, però sovint no es fixen clarament. Els objectius han d’estar clarament vinculats amb el desenvolupament de l’activitat:

  • Incrementar els ratis de conversió
  • Incrementar la fidelització dels clients
  • Obtenir un % determinat de leads qualificats
  • Produir un determinat retorn de la inversió
  • Reforçar el posicionament i diferenciació
  • Incrementar la satisfacció de client
  • Ser els primers en…

Totes les activitats del pla de màrqueting tracten d’influir o conduir a algú a prendre una acció específica. La comprensió del que és important per a cada client és vital per a l’elaboració de missatges i programes que funcionin amb èxit.

Així que el primer pas per crear un pla de màrqueting reeixit és conèixer el públic objectiu i el que els importa. La segmentació del mercat és imprescindible per enfocar i incrementar la rendibilitat i retorn de les accions.

Res és més car i difícil que establir un posicionament determinat. Ens cal entendre l’entorn on ens movem per obtenir una visió global del mateix i afinar la nostra estratègia en el mercat:

  • Hem contactat directament amb els client actuals i potencials? hem entès les seves necessitats i requeriments? Sabem què senten quan es relacionen amb nosaltres? Què ens estan comprant realment?
  • Qui son i com son els nostres competidors? Com i quan anuncien els seus productes i serveis? Com es posicionen? Son actius a la xarxa? Quin pressupost de màrqueting remenen?
  • El nostre mercat creix o decreix? Quin percentatge tenim?
  • Quins aliats potencials tenim? Treballen amb els nostres competidors?
  • On volem arribar en cinc anys? Ho podrem fer? Com desplaçarem els principals competidors?

La nostra marca és la identitat del nostre posicionament i conté els atributs que ens diferencien i ens permeten connectar emocionalment amb el segment de clients que volem servir.

  • Les marques han de deixar clar el seu propòsit i com volen tractar als seus clients i els clients han de poder veure de forma clara la coherència entre el propòsit de la empresa i la seva experiència d’usuari amb ella.
  • Les marques han de generar el seu ecosistema, han de tractar holísticament als seus clients, tots els punts de contacte del client amb la empresa han de ser dissenyats en funció de la seva experiència, de la seva connexió emocional amb nosaltres. Cal un lideratge alineat de tot el procés.
  • La comunicació de les marques amb els clients necessita d’un relat impregnat d’emocions i d’autenticitat i coherència amb el propòsit de les mateixes.
  • Viralitat i boca-orella són claus, la competició per a capturar l’atenció dels clients creix exponencialmentSer útil pels clients i centrar-nos en ajudar-los i donar-los allò que a ells els interessa, i no tant en allò que nosaltres els hi volem dir.

La definició d’una estratègia de màrqueting és tot sobre la creació d’un pla d’alt nivell per aconseguir els objectius de màrqueting a llarg termini. Per exemple, per crear una nova categoria de mercat, la estratègia podria ser la de posicionar-nos com un líder de pensament en l’espai abans de passar a reclamar el lideratge del mercat.

Altre tema és la tàctica de màrqueting operatiu a seguir. En un primer moment actua el procés de generació de la demanda, les principals tasques del qual son:

  • Estudis de mercat i dels competidors i substitutius.
  • Definició, encàrrec i compra d’estudis de mercat adhoc.
  • Identificació de públics objectiu i canals d’aproximació.
  • Disseny i realització de les polítiques i del pla de màrqueting: suports i accions informatives on i offline.
  • Evolució i adaptació dels suports actuals on i off line.
  • Execució de les accions de generació d’impactes: creativitats, relacions públiques, comunicació i difusió, compra de mitjans, màrqueting directe.

En segon lloc s’activa el procés de captació de la demanda, encarregat de:

  • Aconseguir convertir en vendes les sol·licituds d’informació optimitzant les taxes de conversió de forma permanent.
  • Atendre de manera completa totes les sol·licituds d’informació rebuda en el mínim temps possible (24 hores màxim) amb l’objectiu de millorar-coherència de la informació i les pautes de comunicació en els diferents moments de cada campanya de captació, incrementant d’aquesta manera la ràtio de conversió.
  • Centralitzar les interaccions amb els potencials clients.
  • Gestió de la informació comercial.
  • Accions de captació: disseny i realització de sessions informatives presencials i virtuals.
  • Gestió i seguiment de les sol·licituds d’informació dels clients potencials.
  • Venda i gestió del cobrament i de les incidències del mateix fins al seu ingrés efectiu.
  • Disseny del sistema de remuneració comercial orientat a objectius de conversió a venda i volums de facturació assolits.
  • Tractament i gestió (CRM).
  • Seguiment dels objectius de captació
  • Gestió operativa del contact center:
  • La gestió dels indicadors/mètriques de campanya

Finalment, el procés d’atenció al client,  responsable de:

  • Les activitats de fidelització dels clients.
  • La dinamització de la comunitat

Hem de disposar d’una estratègia clara, un sistema d’indicadors, i la capacitat d’implementar i mesurar els resultats per anar ajustant les accions. Com dèiem abans, per obvi que sembli, cal que:

  • Definim clarament els objectius. Què volem assolir. No podrem prendre cap mesura si no sabem clarament què volem aconseguir. Disposar d’objectius ens permet elaborar una pla per assolir-los i poder establir mètriques per a la estratègia digital.
  • Coneguem els segments de clients als que ens adrecem. La comprensió de les necessitats dels clients en les seves diferents circumstàncies és imprescindible per poder comunicar-nos amb ells. Cada segment de client es pot moure per diferents plataformes i ha de disposar de la seva pròpia mètrica.
  • Disposem d’un sistema d’indicadors clar del rendiment de cada client i segment. El desenvolupament del sistema d’indicadors idoni passa per:
    • Construir-los en equip per tal de fer front en equip als resultats.
    • Percentatges i mitjanes per comparar períodes de temps i disposar d’una posició relativa de millora.
    • Reduir els indicadors als realment crítics i amb impacte directe en relació als objectius.
    • Mantenir la llista reduïda d’indicadors el temps suficient per a poder observar canvis en les tendències. Els indicadors canvien quan ho fa la estratègia.
    • Fer proves pilot amb els indicadors seleccionats per tal d’assegurar-nos que podem mesurar els resultats.
    • Definir qui es responsabilitza de cada indicador i qui, com i cada quan elabora els informes de les mètriques.

Un quadre d’indicadors senzill i entenedor a cop d’ull és la millor manera de comprovar si s’estan acomplint els objectius.

 

Fidelització

fidelitzacio

Les empreses i organitzacions consideren la fidelització dels equips com un element clau per aconseguir la fidelització dels clients. Sense poder comptar amb la lleialtat, vinculació i alineació amb els objectius per part de l’equip, es fa molt difícil aconseguir la productivitat necessària, i per tant la desitjada fidelització dels clients. La fidelització dels equips és una condició necessària per a la fidelització dels clients, però, com ja hem vist, no és suficient.

En un context d’alta desocupació com l’actual, les empreses poden baixar la guàrdia pensant que trobaran alternatives, però el cert és que retenir el personal qualificat clau ha de ser una prioritat crítica. Els empleats tenen cicles de vida dins l’organització, cada cicle condiciona el seu comportament i impacte en el client. Predir els punts d’estrès pot evitar desercions i reorientar les situacions: friccions amb nous caps;  cargues de treball inesperades;  dificultats de promoció;  avorriment, … Necessiten ser compensades amb mentors més experimentats que acompanyin transicions; encàrrecs de projectes jugant un nou rol; adaptar les tasques als interessos,…

Disposar d’un equip satisfet (ben equipat i amb prou habilitats i competències per servir als seus clients) millora la qualitat dels serveis i  la fidelització dels equips i la seva productivitat, és a dir, millora la satisfacció i el valor percebut pels clients (interns i externs) i la seva fidelització.

Extrínsecament es pot gestionar el cicle de vida de l’empleat, però res funcionarà sense una motivació intrínseca vinculada al desig de pertànyer a quelcom més gran que un mateix. La missió de l’organització, el relat estratègic que la defineix, la cultura del treball són els elements clau de la fidelització. Establir plans de carrera i de formació, reconèixer i recompensar les iniciatives, avaluar i enquestar als equips periòdicament, generar un clima de confiança, autonomia i transparència,… son bones pràctiques a seguir per aconseguir la fidelització.

Avui en dia les tecnologies fan que sigui més fàcil estar en contacte amb l’organització, però el risc de viure en bombolles persisteix, res com el contacte directe amb els equips. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu l’empleat; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’ organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny.

Experiències memorables

experiencies_memorables

Com podem construir experiències memorables per als nostres clients i usuaris? Què és el que fa que una experiència sigui memorable? Per donar resposta a aquests interrogants  necessitem retro alimentar-nos amb cada punt d’interacció i dissenyar i gestionar cada punt de contacte amb ells establint un llistat de rellevància de les seves experiències, el criteri d’ordenació de les mateixes ha de ser la intensitat de l’emoció que ha sentit el client.

Aquesta tasca de retro alimentació necessita ser executada immediatament després de cada interacció per tal de captar el màxim de dades fiables possibles, quan més temps passi menys valor tindran les dades, tendim a oblidar-nos dels detalls i acabem omplint els buits de contingut inferint les parts que oblidem.

El que afecta la nostra relació amb els clients són les parts que recorden de les seves interaccions amb nosaltres, aquestes parts que recorden són la clau per fidelitzar als clients i reforçar la promesa de la nostra marca. És el record de la experiència, no la experiència en sí mateixa, la que afecta al comportament futur dels clients.

Les experiències memorables necessiten de connexions emocionals, un impacte en els sentits (l’olor dels cotxes nous, desempaquetar una joia o un smartphone,..), un relat amb sentit. Les emocions donen sentit a les experiències, les omplen de significat i les fan més rellevants per nosaltres, i per tant, més memorables. Això s’aplica especialment a les experiències negatives, les decepcions emocionals són més fàcils de recordar.

La relació amb els clients i usuaris no es deixa reduir a la simple suma de les interaccions i experiències, l’índex d’impacte emocional marca la diferència. L’impacte emocional és més important que la qualitat percebuda pel client o el seu nivell de satisfacció en aquell moment. La força de la relació amb els clients i usuaris està directament relacionada amb el vincle emocional.

Fa uns dies he hagut de canviar la caldera de casa, l’empresa instal·ladora va resultar força eficaç en un primer moment, quinze dies després i varies trucades infructuoses per resoldre alguns acabats han destruït  el primer vincle que em van generar (seguretat en el manteniment) , no han dissenyat el servei ni s’han preocupat per cuidar a un nou client.

Les empreses i organitzacions necessiten mesurar, seguir, dissenyar i gestionar l’experiència i dimensió emocional del client. Cal captar els comentaris dels clients i activar alertes per garantir bones experiències i anar afinant els processos de treball interns.

Cada client o usuari és únic, amb les seves necessitats, limitacions i preferències. Personalitzar la experiència que els volem oferir passa per ser capaços d’atendre’ls a nivell personal (obtenint dades personals i de comportament) i comprendre les seves preferències individuals (l’artesania en les relacions no es deixa escalar, i per tant encareix molt els costos). El bigdata i la IoT poden ajudar a resoldre aquests problemes, ja ho estan fent, tots hem rebut ofertes personalitzades d’Amazon, per exemple.

En el món digital és fàcil recollir gran quantitat de dades sobre el comportament dels consumidors: què busquen, què compren, per on naveguen, quina música i pel·lícules els agraden, quan temps i des d’on es connecten, on han estat, quins amics tenen,… En el món digital també és més fàcil oferir experiències úniques, les opcions de personalització del software són impossibles de traslladar al món físic. La transformació digital ja és un imperatiu si volem personalitzar i generar experiències memorables en el client i usuari. La fusió de dades de comportament digital amb les dades del món físic captades per la multitud de sensors de la IoT combinada amb l’AR (realitat augmentada) generarà un grau de personalització de ciència-ficció.

El temps juga a favor de la personalització, és a dir, de l’enfocament a client i a les seves necessitats i preferències per oferir experiències memorables com a estratègia central de negoci.

Forces disruptives

forces_disruptives

Les forces disruptives no resulten de canvis incrementals o de petites millores en els productes i serveis. Les forces disruptives representen un avanç, un tipus de canvi que transforma la societat per sempre.

A vegades les forces disruptives actuen de manera completa i ràpida i devasten els mercats existents (per exemple, la digitalització de la música); d’altres més lentament (l’imparable escalfament global). Sigui com sigui el resultat de l’aparició de les forces disruptives significa un canvi que impedeix a les persones, empreses i organitzacions seguir operant com abans, exigeixen un comportament nou, canvien les regles de l’èxit i del fracàs.

Les forces disruptives destrueixen o potencien els avantatges competitius. Les podem veure venir, el que és més difícil és calcular l’abast del seu impacte en l’estratègia que seguim, però el que és segur es que necessitem entendre com incorporar-les per ser sostenibles. Ens cal a més no confondre les forces disruptives amb la innovació, no són el mateix. Totes les forces disruptives són innovadores, per no tota innovació es una disrupció. La disrupció dibuixa un canvi radical en la forma de pensar i operar en les empreses i organitzacions. La disrupció desplaça un mercat determinat, una indústria o una tecnologia existent i en produeix una de nova més útil i eficient. Les forces disruptives destrueixen i creen.

Una llista de forces disruptives que podem veure ara mateix passa per:

  • La Internet de les coses. Segons l’Ericsson Mobility Report al 2016 hi hauran 6.400 milions de dispositius connectats a Internet, preveuen 26.000 milions al 2020.
  • Impressió 3D. Acabarem tots amb una impressora 3D a casa. Ara ja s’estan imprimint cotxes, els fabricants de vehicles i els seus proveïdors es veuran afectats.
  • P2P. Peer to peer, la col·laboració entre iguals. L’economia col·laborativa és un model econòmic on la propietat i l’accés són compartits entre les persones i les empreses. El supòsit principal descansa en el fet que les persones que actualment estan compartint idees i continguts a les xarxes socials passaran (ja han començat a passar) en breu a compartir productes i serveis: Airbnb, Uber,.. són exemples.
  • Vídeo a la carta. Netflix, YouTube i Amazon produint series i guanyant premis Emmy. Els operadors clàssics d’aquest canal hauran de fer canvis…
  • Cotxes/Camions elèctrics i autònoms. L’impacte social d’un trànsit intel·ligent – sense congestions ni contaminació – canviarà les nostres vides i la indústria del transport de mercaderies.
  • Realitat Augmentada. Pokemon Go sembla ser només el principi del que ens espera. Les eines de comunicació virtual ens permetran interactuar amb persones d’arreu com mai fins ara. Els assistents virtuals (Siri, Google Now, Cortana) en ajudaran.
  • Millenials. Una nova generació que decideix i desitja de forma diferent, socials i hàbils tecnològicament.
  • M2M. Machine to Machine. Màquines que aprenen i parlen entre elles amb l’ús de la intel·ligència artificial. Les màquines estan aprenent a reconèixer els patrons i convertir-los en informació processable. Les màquines estan començant a fer-se càrrec de tasques cognitives.
  • Blockchain, tecnologia de cadena de blocs, l’exemple més conegut és el bitcoin. Es tracta de crear una propietat digital sense la necessitat d’una autoritat central que controli les interaccions de compra i venda. Una espècie de comptabilitat digital descentralitzada. El sector de les assegurances i banca veurà afectada la seva estratègia i operacions.

El canvi és una constant, la tensió per descobrir, desenvolupar i implementar conforma la essència del canvi. Les forces disruptives són les palanques de canvi per excel·lència i es fa necessari integrar-les en la estratègia per garantir avantatges competitius transitoris…

2

Estratègia

estrategia

Estratègia i competidors van plegats. Entendre l’activitat d’una organització o d’un negoci passa per comprendre les característiques inherents i els aspectes fonamentals que afecten als seus ingressos, despeses, beneficis i rendiment sobre el capital invertit. Per fer correctament aquest anàlisi necessitem entendre en profunditat la pròpia empresa i el sector en el que opera, és imprescindible comprendre el comportament relatiu de l’empresa davant dels seus competidors per poder fixar l’estratègia.

Sovint es confon estratègia amb planificació, i no son el mateix. El pensament estratègic és una potent eina de gestió que requereix d’un conjunt d’habilitats que la organització necessita aprendre: creativitattreball en equip, resolució de problemespensament crític. El pensament estratègic tracta de visualitzar el conjunt de la organització des d’una perspectiva holística. La planificació estratègica es fonamenta en un procés de planificació contínua que s’ha d’anar revisant trimestralment per confirmar, revisar o desestimar el conjunt d’iniciatives i plans de la organització.

Tots dos són necessaris i actuen de forma complementaria, la planificació estratègica necessita d’un fort pensament estratègic. Aquesta confusió porta a molts dirigents a creure que qualsevol pla a gran escala i que necessiti molts recursos és una estratègia, i això els distreu de la veritable tasca estratègica de protegir i explotar els avantatges competitius com a base real per a l’èxit i la sostenibilitat. Les estratègies són plans, però per aconseguir i mantenir l’èxit, i per fer-ho es centren en les accions i respostes dels competidors.

El cor del pensament estratègic és la capacitat per crear, protegir i explotar avantatges competitius, aquells que no poden ser replicats pels competidors o només per un grup reduït dels mateixos. L’existència o absència d’avantatges competitius és clau per l’estratègia.

Hi ha mercats ens els que no hi ha organitzacions que gaudeixin d’avantatges competitius diferencials, tots tenen el mateix accés als clients, les tecnologies, les operacions,.. En aquests mercats l’estratègia no és un problema, no es tracta tant de superar als competidors com de funcionar tant eficientment com sigui possible. L’eficiència operativa és una qüestió tàctica, no estratègica Es centra en els sistemes, estructures, persones i pràctiques d’una organització. L’estratègia mira cap a l’exterior, l’estratègia mira el mercat i els competidors i les seves accions.

En altres l’estratègia és crucial, són mercats on els operadors gaudeixen d’avantatges competitius i la carrera de la rendibilitat passa per la eficàcia en la gestió de la competència. Aquests avantatges competitius poden ser:

  • De subministrament. Avantatges de costos que permeten a una organització produir i lliurar els seus productes i serveis més barats que els seus competidors. El know-how, les patents, les tecnologies, l’accés privilegiat a matèries primeres, poden explicar aquest avantatge.
  • D’accés a la demanda. Algunes organitzacions tenen un accés a la demanda difícil d’igualar, sovint es basa en tenir clients captius, en els costos de canviar ja sigui pel costum o per la dificultat i despeses de trobar proveïdors alternatius.
  • D’economies d’escala. Les grans organitzacions establertes gaudeixen de costos unitaris més baixos que els seus competidors.

La tradició en management s’ha centrat en trobar aquests avantatges competitius sostenibles, es tractava de trobar una posició millor que la dels competidors a llarg termini. La globalització, les turbulències del mercat, la desaparició de les barreres d’entrada, la revolució digital i la nova economia semàntica… recomanen una estratègia que no exigeixi mesos d’elaboració, cal actuar amb velocitat i ser capaços d’armar un conjunt d’avantatges competitius transitoris que puguem construir i abandonar per uns altres de nous constantment i a la mateixa velocitat. El focus per a la construcció d’aquests avantatges transitoris és la creació de productes i serveis – que encara que seran copiats ràpidament – es centrin en proporcionar experiències i solucions als problemes dels clients, de com ens relacionem amb ells per generar un propi ecosistema que generi una barrera competitiva.

Cal operar de forma diferent per ser capaç de crear un conjunt d’avantatges transitoris:

  • Pensar en termes d’escenaris i no només d’indústries o sectors. El “job to be done” no es deixa aprehendre només des del punt de vista de la indústria o sector en el que operem.  Un escenari es una combinació d’un segment de clients, una oferta i un lloc on es produeix el servei o s’entrega el producte. Els escenaris permeten la generació d’estratègies emergents i adaptatives, la estratègia passa a ser un procés d’aprenentatge continu i adaptat al nostre entorn i clients.
  • Repensar el model de negoci, examinar les dades, cercar patrons, fer observació directe del que fan els nostres clients.
  • Centrar-se en el disseny de la experiència del client i les solucions als seus problemes. Generar un conversa amb ell, crear el nostre ecosistema de clients.
  • Canviar i reestructurar constantment, no de cop i un sol cop. Ens cal ajustar i reajustar els recursos constantment, és més pràctic planificar i executar gradualment diferents transicions tant pels clients interns com per els externs
  • Governar la innovació. Dotar-nos d’un pressupost i un equip adhoc

Apareixen doncs, tres preguntes que cal que les organitzacions es facin en clau de la seva estratègica i els competidors:

  • Existeixen avantatges competitius en el mercat on actuem?
  • Quin tipus d’avantatges son?
  • Podem generar nous avantatges competitius transitoris?

 

Els serveis

serveis

La diferencia fonamental entre la manufactura de productes i els serveis és que un implica la creació i transmissió de la propietat d’un producte, metre que l’altre és intangible: visitem al metge, a l’advocat, anem a la universitat, contractem un consultor,.. i no rebem cap giny o estri por portar a casa; a més, si volem més d’un servei l’hem de tornar a pagar.

Els serveis s’assemblen al món del programari – món dels bits- , són intangibles i personalitzables. Poden funcionar amb el mateix model de negoci, pagar per ús. Als inicis de la indústria del programari això no era possible, no hi havia manera de mesurar  eficientment la freqüència d’ús i els costos de distribució i transacció eren elevats, encara funcionava amb el model de negoci de la manufactura i fabricació. Internet va canviar tot això, ara ja es possible executar des d’un servidor central el servei a diversos clients amb baixos costos de distribució i zero costos de transacció per calcular l’ús. Com a resultat la indústria del programari a migrat el seu model de negoci, ara es ven en un model de servei. No fa pas gaire temps que la compra, personalització, implementació, manteniment i actualització eren els principals conceptes facturadors de les grans companyies de venda de solucions informàtiques per a la gestió de les empreses. Un negoci que s’ha esfumat en gran part. El cloud compunting  i el software as a service (SaaS) han canviat les regles de joc, ara el nou facturador és el lloguer d’us per usuari i mes, i no es ven el paquet sencer sinó només els components que el client necessita i quan ho necessita.

El món del maquinari – món dels àtoms- també està migrant cap un model de negoci de servei. Iniciatives com Uber i Airbnb eliminen els costos de transacció. Internet fa més convenient llogar els béns físics, la distribució i els costos de transacció tornen a ser zero. Amb un clic un cotxe que no hauria estat utilitzat ens porta a lloc per un petita fracció del cost de comprar-ne un de nou; amb un altre clic aprofitem un espai llogant una habitació enlloc de comprar la casa. Ara també pots llogar un servei d’iphone i disposar sempre del darrer model. Facebook i Amazon són negocis nascuts a Internet, l’un et permet llogar tota la potència de càlcul que necessitis sense haver de comprar cap servidor; l’altre serveix mil sis cents milions de persones de forma personalitzada.

Moltes d’aquestes iniciatives tenen menys de deu anys, i fa deu anys ningú s’ho pensava. El que succeirà en els propers deu anys no ho sabem. Anem cap una economia semàntica?

Els escenaris estratègics

escenaris

Els escenaris estratègics són les situacions en les que preveiem que ens podem trobar, estan directament vinculats a canvis en el nostre entorn. Els escenaris estratègics ens ajuden a projectar situacions plausibles i diferents de l’estat actual de les coses. Intervé la imaginació, però també l’anàlisi rigorós de les dades de les que puguem disposar.

La pregunta clau al construir escenaris estratègics és “què passaria si?”, no és un joc de pronòstics, sinó un conjunt d’històries sobre possibles futurs. Els escenaris estratègics són perspectives estructurades del futur, són històries que “s’aguanten”, les hipòtesis sobre les que es fonamenten han de ser creïbles.

Els escenaris estratègics ens ajuden a adaptar-nos més ràpidament als canvis en l’entorn; en certa manera ja els hem previst. Amb els escenaris estratègics aprenem a pensar l’estratègia com quelcom no fixat en un pla determinat, sinó com un procés d’aprenentatge i millora continua. Una estratègia emergent sòlida no es fruit d’una improvisació.

L’exercici que proposen els escenaris estratègics té a veure en pensar camins alternatius per arribar als nostres objectius tot i prenent consciència dels reptes plantejats i les seves possibles solucions. Hi ha un conjunt de preguntes que ens poden ajudar en la construcció dels escenaris:

  • Quines evidències de canvi detectem avui que ens poden ser d’utilitat per construir els escenaris?
  • Quines són es principals tendències del moment i del nostre sector d’activitat?
  • Quin seria el DAFO de cada escenari imaginat?
  • Quins agents clau actuen en cada escenari? Quin poder de negociació tindríem? Apareixeran nous agents/competidors? Apareixeran nous productes i/o serveis que ens podrien arribar a substituir?
  • Els escenaris descrits, modificaran la nostra proposta de valor? Modificaran el nostre portafoli de productes i serveis?

Com dèiem abans, treballar amb escenaris estratègics no passa per fer pronòstics ni reduccions simplistes, sinó relats alternatius de futurs possibles. El vector principal sempre ha de fonamentar-se en la missió, visió, valors i objectius de l’organització; actuen com a la nostra taula de veritat. I si?.