Posts Tagged ‘estratègia’

disseny estratègic

El disseny estratègic ha agafat el relleu a la planificació estratègica. Un entorn cada cop menys predictiu ha desplaçat la planificació estratègica: el punt de partida era la definició d’una posició futura desitjada a partir de l’anàlisi de la realitat actual per anar introduint petits canvis que milloresin el posicionament. Si tot plegat s’executava amb la màxima excel·lència possible s’aconseguia un avantatge competitiu sostenible.

Ara tot es mou massa ràpid. S’han de combinar noves metodologies de gestió i donar pas al disseny estratègic:

  • De dalt a baix a de baix a dalt. De lideratge isolat a co-creació amb el màxim nombre d’empleats i stakeholders.
  • De l’explotació a l’exploració. D’un escenari que comença a partir d’allò conegut i cerca petites millores a dissenyar quelcom que encara no existeix, imaginar escenaris de futur.
  • De l’anàlisi a la intuïció. El focus no està en allò quantitatiu sinó en la part qualitativa, comprendre el que fem.
  • De un contínuum lineal a un moviment en espiral i iteratiu. Abordant diferents situacions al mateix temps i millorant els processos a base de iteracions.
  • De presentacions a prototips. De fulls de càlcul que suporten qualsevol teoria a solucions tangibles que busquen feedback per anar-se ajustant i millorant.
  • D’una solució a moltes solucions. De la certesa i fiabilitat a l’assaig i cerca constant de noves i millorades solucions.
  • De la uniformitat estructurada a l’adaptabilitat. Amb aproximacions flexibles i adaptades en cada moment i circumstància.
  • De la passivitat a l’activitat. De llargues reunions i discussions inacabables a trobades curtes i creatives focalitzades en la construcció de solucions. De les plantilles de PowerPoint a la comunicació visual verbal i no verbal.
  • De l’aprenentatge a posteriori a aprendre fent. No esperar a que el cicle s’acabi per aprendre què ha passat, sinó plantejar l’aprenentatge des de l’inici, com un continu.

Podem pensar el disseny estratègic com la cerca d’equilibri entre negocis i art, estructura i caos, intuïció i lògica, concepte i execució, joc i formalitat, control i llibertat. No és quelcom que es deixi reduir a un conjunt de post-it enganxats a la paret.

 

Reorientar el disseny de l’escola

Reorientar el disseny de l’escola, aquest és l’eix de la “innovació educativa efervescent” que estem vivint i que preocupa i ocupa a tots els líders educatius i responsables polítics. L’eficàcia del model tradicional de l’escola requereix una reorientació del seu disseny cap un enfocament  que col·loca als alumnes com a agents del seu propi aprenentatge, amb nous models d’avaluació i impacte i que situa a les escoles dins les comunitats, connectades capil·larment amb les mateixes.

En aquesta tasca de reorientar el disseny de l’escola apareixen un grapat de conceptes emergents a tenir en compte:

  • Disseny centrat en l’estudiant. Organitzar les escoles, sistemes educatius i enfocaments d’aprenentatge col·locant al centre a l’alumne i a les seves necessitats d’aprenentatge al llarg de la vida.
  • Compromís. Priorització de la vinculació emocional i el compromís més enllà de completar un conjunt de tasques determinades. Cal despertar l’interès, la curiositat i el gust per aprendre.
  • Control del procés d’aprenentatge. Replantejament de les responsabilitats i del co-disseny del procés d’ensenyament-aprenentatge.
  • Creativitat. Escoles com a motors de coneixement, de producció d’idees creatives i aplicables, i no com a espais de memorització.
  • Aprenentatge profund. Domini del contingut i desenvolupament social i emocional amb metodologies d’aprenentatge personalitzat.
  • Relacions amb les persones. Escoles on cada alumnes és reconegut com a una persona amb necessitats, interessos, passions, possibilitats,… On els educadors generen confiança i cultiven l’autoestima dels alumnes.
  • Escoles connectades amb el seu entorn on l’aprenentatge té lloc a tot arreu i en tot moment a través dels diferents agents de la comunitat generant un fort sentit de pertinença.

El següent esquema de New Schools Venture Fund és un bon recull de la necessitat de reorientar el disseny de l’escola:

 

La proposta de valor

La proposta de valor és el conjunt de productes, serveis, solucions i experiències que proporcionem als nostres clients al llarg de totes les interaccions amb nosaltres.

Posar el focus en el client és el camí a seguir en un món on els clients tenen cada cop més i més poder de negociació, les empreses i organitzacions necessiten introduir els canvis necessaris en el conjunt dels seus processos per garantir la satisfacció dels seus clients.

Necessiten descobrir constantment les necessitats insatisfetes; el per què del comportament dels clients i com prenen decisions i utilitzen les solucions proposades. Una organització realment centrada en el client ha de conèixer a fons les preocupacions dels mateixos i ser capaç de respondre a aquestes expectatives reorganitzant els seus processos i relacions internes i externes.

El significat profund de la proposta de valor rau precisament en el mot valor, en allò que els client valoren de nosaltres, allò que ens fa atractius. La proposta de valor, un cop formulada, actua com a criteri de veritat i posiciona el pensament i operacions d’una organització en un mercat determinat. La proposta de valor s’inicia posant de relleu la centralitzat del client i va progressant a mida que obtenim més informació qualificada de les seves necessitats, desitjos, comportament, problemes,… Però la clau és la capacitat d’adaptar l’organització per que els clients sempre trobin valor en les seves interaccions.

La connexió amb els clients passa per saber quin valor afegim, quin problema ajudem a resoldre, quines necessitats estem satisfent i com ho fem.

La millor manera d’alinear els equips és que tothom entengui el benefici que l’organització està tractant de lliurar als seus clients, la seva proposta de valor.

Posicionament

Res més difícil d’establir que el posicionament desitjat, res més car de modificar. El màrqueting estratègic té com a objectiu posicionar la nostra marca d’una manera diferenciada en relació a la dels nostres competidors.

Les organitzacions apliquen aquesta estratègia ja sigui posant l’accent en els atributs distintius de la seva marca (el que és, el que fa, com ho fa,…) o tractant de crear una imatge adequada (baix, cost, luxe, conveniència,…) a través de la publicitat amb missatges distintius lliurats de maneres distintives. Canviar el posicionament d’una marca posa en risc la seva credibilitat, d’aquí la necessitat d’encertar.

En mercats madurs l’allau de missatges de màrqueting és constant, tothom utilitza les mateixes tècniques i tàctiques, el que crida més fort és el que disposa d’un pressupost més gran. En mercats nous el problema és la credibilitat a causa de la novetat.

Sigui com sigui, el discurs basat en les capacitats i atributs del producte o servei tendeixen a no ser prou eficaços. Tant en marcats madurs com en nous, els clients potencials estan molt més interessats en el que els productes i serveis els poden ajudar a aconseguir, quins problemes els solucionen.

El posicionament s’ha de fonamentar en una comprensió clara dels problemes que som capaços de resoldre millor que ningú i de com els clients poden reconèixer determinats símptomes que els faci implementar les nostres solucions, les millors i més diferencials.

Els missatges han de representar un desafiament a les percepcions existents dels clients potencials  i enfortir les necessitats de canvi, però res no funcionarà si el personal comercial no és capaç d’adaptar i ajustar l’essència del missatge a les circumstàncies de cada client.

El posicionament requereix atenció, per captar-la  ens hem d’assegurar d’haver donat resposta a tot un seguit de qüestions crucials:

  • Hem identificat els problemes dels nostres clients que podem ajudar a resoldre millor que ningú?
  • Hem identificat els símptomes i conseqüències d’aquests problemes?
  • Som capaços de convèncer als clients potencials de passar a l’acció? Ho podem explicar de forma clara, senzilla i creïble?
  • Hem segmentat els nostres clients de forma clara?
  • L’equip comercial és capaç de generar confiança i d’adaptar el nostre missatge a les necessitats i circumstàncies de cada client?

El posicionament, com l’autoritat, ens ve donat pels altres. Les organitzacions no son les seves missions, sinó el que els seus client viuen i veuen, els problemes que els hi solucionen. Cuidar el posicionament i la marca és crític, en cas contrari es pot perdre tot.

 

 

 

 

 

 

 

La visualització d’escenaris estratègics

La visualització d’escenaris estratègics, combinada amb una clara estratègia d’activitat, ens pot ajudar a reduir el soroll de la imatge de futur, trenca la bretxa psicològica entre el present i el futur, ens ajuda a fer més real el futur als efectes de la innovació en el present, s’estableix una connexió raonable.

La visualització d’escenaris estratègics implica la percepció de necessitats i preferències d’un mercat determinat. La visualització no és el mateix que la visió; la visió es refereix a una imatge amplia de la missió i objectius d’una organització, no es tant concreta com la visualització.

La visualització d’escenaris estratègics no es redueix a recollir allò que els clients i usuaris diuen que volen, podrien no tenir una comprensió completa dels possibles estils de vida futurs i de les innovacions tecnològiques associades. La visualització requereix creativitat, pensar d’una altra manera.

Una bona visualització ha d’incloure tant la veu dels usuaris i clients actuals i potencials, com els dissenys tecnològics més innovadors; tot plegat en un context realista de tendències sociodemogràfiques i econòmiques. Els escenaris estratègics ens ajuden a visualitzar el futur.

Els escenaris  estratègics són les situacions, combinació de diverses variables, amb les que preveiem que ens podem trobar, per tant, estan vinculats als canvis del nostre entorn. Els escenaris estratègics projecten situacions plausibles i diferents de la situació actual, ho fan de manera imaginativa i creativa, alhora que analítica i rigorosa.

Els escenaris estratègics son perspectives estructurades del futur, intrínsecament coherents i creïbles, les seves hipòtesis han de poder ser fonamentades.

Treballant amb escenaris aprenem a dur a terme estratègies emergents, adaptatives; ja no visualitzem la estratègia com a quelcom fixat en un pla, sinó com un procés d’aprenentatge que ens permet anar millorant de forma contínua i coherent amb el nostre entorn.

En la generació/planificació d’escenaris el focus està posat en la generació de consciencia dels desafiaments externs que tenim i en rumiar maneres de resoldre’ls.

L’exercici mental del “què passa si?” ens fa pensar en rutes alternatives per arribar on volem anar, ens ajuda a resoldre les contingències que trobarem.

Tot i que fins ara han anat sortint diferents elements clau que els escenaris estratègics han de contemplar per a poder tenir fortalesa estructural i ser comparables, aquí teniu un “check list” d’atributs que us pot ajudar a anar avançant i corregir les possibles desviacions:

  • Quines oportunitats i amenaces presenten els escenaris descrits?
  • Quines són les limitacions de l’escenari?
  • Identifiquem les restriccions
  • Decidim com explotar les restriccions que se’ns presenten
  • Decidim superar les restriccions
  • Quines evidencies de canvi detectem avui que ens ajuden a imaginar els escenaris?
  • Quines son les grans tendències dels escenaris? Quines han estat fins ara? Els seus “megatrends”.
  • Quins son els seus principis estructurals? (població, mercat, lleis,…)
  • Quins són els agents claus de l’escenari?
    • Com es comportaran aquests agents i quin paper jugaran en el nostre escenari?
    • Quin serà el nostre poder negociador amb ells?
    • Apareixeran nous agents? Nous competidors?
    • Apareixeran serveis substitutius prestats per aquests agents?
  • Com afectarà l’escenari descrit a la nostra cadena de valor?
    • Es veurà afectat el nostre portafoli de productes o serveis?
  • Som capaços de diagramar i interconnectar les informacions rellevants de l’escenari?

La manca de familiaritat amb aquesta metodologia ens pot fer caure en un conjunt de paranys, aquí teniu una selecció dels principals errors a evitar:

  • Els escenaris no son pronòstics, no se’ns demana un pronòstic de futur. Se’ns demana el dibuix d’un futur alternatiu, un relat alternatiu. Hem de deixar de banda la suposició que un escenari és un pronòstic. No ho és.
  • Tirar pel camí fàcil i decidir-vos per una taxonomia del tipus: optimista, pessimista, realista; light, semi, fort… Fugiu de reduccions simplistes.
  • Tenir por. No tingueu por, sigueu atrevits i imaginatius. La clau per a fer-ho és rumiar constantment en clau de : “ i si?”

La velocitat dels canvis en el que les persones, empreses i organitzacions estan sotmeses incrementa les incerteses respecte del futur i el fa més complex d’imaginar. La visualització d’escenaris estratègics ens pot ajudar a imaginar futurs disruptius i treballar des del present amb innovacions disruptives per fer-hi front.

 

 

 

 

 

 

 

 

Blockchain

Blockchain és la segona generació d’Internet, té el potencial de canviar el món de les finances, dels negocis, dels governs,… i de l’educació. La tecnologia blockchain es una base de dades distribuïda i encriptada que permet emmagatzemar, transmetre i confirmar les entrades i sortides d’informació i valor.

Al món de l’educació la tecnologia blockchain es podria aplicar per:

  • Identificar als estudiants i protegir la seva privacitat, mesurar i acreditar el procés d’aprenentatge, i gestionar l’expedient acadèmic.
  • Personalitzar el procés d’ensenyament-aprenentatge.
  • Dissenyar nous models d’aprenentatge i falicitar l’accés a l’educació.
  • …/…

Internet avui connecta mil milions de persones a tot el món i fa possible la comunicació i col·laboració en línia. Internet està construïda per emmagatzemar i moure informació; quan el professorat envia per mail un arxiu als seus alumnes, està enviant una còpia del seu original, i això és perfectament funcional. Però per enviar diplomes o diners no acaba de funcionar, depenem d’intermediaris – plataformes comercials, bancs,…- quan necessitem intercanviar coses de valor. Aquests intermediaris fan la seva feina i ens cobren unes comissions, utilitzen servidors centralitzats – piratejables – i capturen totes les nostres dades, amb el risc que això comporta per a la nostra privacitat.

Blockchain és una mena de protocol de confiança que permetria convertir Internet en una xarxa de distribució de valor, no només d’informació. Podríem intercanviar de forma segura coses de valor entre nosaltres sense la intervenció d’intermediaris.

Empreses, institucions, governs, persones,… poden aprofitar aquesta nova tecnologia per innovar en les seves estructures passant de models jeràrquics d’integració vertical de processos a models de xarxes i creació de valor compartit. Aquesta tecnologia permet l’accés a tothom, no cal un determinat nivell d’ingressos ni disposar d’un compte corrent, tothom pot compartir valor.

Els actius digitals – propietat intel·lectual, diners, expedients acadèmics,… – no s’emmagatzemen en un servidor central, estan distribuïts en un gran llibre de comptabilitat global i encriptat. La tecnologia blockchain por enregistrar totes les coses de valor i importància per a la humanitat i garantir un protocol d’intercanvi a prova de hackers.

Internet ha desintermediat moltes indústries: editorials, enciclopèdies, premsa, música,… Moltes han perdut el monopoli sobre la creació de contingut. L’era digital ha aportat participació, noves intermediacions, canals de distribució, nous models de negoci. Al mon educatiu les escoles i universitats encara no han perdut el monopoli de l’acreditació, però la tecnologia blockchain modificarà el mercat educatiu, el farà més inclusiu i funcional.

 

Estratègia i execució

L’estratègia és la promesa que fem de lliurar un determinat valor: és a dir, les coses que fem i farem  per als nostres clients i usuaris que ningú altre pot fer com nosaltres. La relació entre estratègia i execució és crítica, depèn d’un munt de decisions que anem prenent cada dia des de tots els racons de l’organització.

La formulació de la proposta de valor, la coherència amb la marca i les capacitats distintives de l’organització (processos, tecnologia, relacions de l’equip, estructures organitzatives,…)  són la clau per una bona execució de l’estratègia. La consultora PwC ha desenvolupat un conjunt principis d’acció per assegurar el binomi estratègia i execució:

  • Aprofitar les pròpies fortaleses. Hi ha quelcom que fem millor que ningú? Doncs aquí tenim un bon punt de partida. Cal fer un inventari de les fortaleses, trobar exemples on haguem destacat i esbrinar què i com ho vam fer possible per expandir l’acció.
  • Objectius ambiciosos. Cal establir una ambició poderosa, no només financera, sinó de millora del món a través de la creació de valor. Establir grans metes mobilitza els equips i els guia en una determinada direcció, els compromet per fer quelcom rellevant i transcendent.
  • “Bilingüisme”. Competència en gestionar alhora estratègia i execució, parlar en termes de junta directiva i de planta de producció. Dominar els aspectes tècnics i operatius i al mateix temps tenir la capacitat de veure la indústria on operem. Es necessària una certa familiarització amb els detalls tècnics i operatius per prendre decisions d’alt nivell.
  • Rol estratègic de cadascú. Els equips, en la seva tasca diària, prenen decisions que afecten a l’estratègia, si no participen de la mateixa amb un rol clar, l’estratègia no arribarà als clients. No es possible arribar als nivells de compromís desitjats sense entendre com cada lloc de treball marca la diferència i participa de l’estratègia general de la organització.
  • Alineació. Cal configurar les estructures organitzatives, el disseny jeràrquic, les capacitats de decisió, les avaluacions, els incentius,… perquè reforcin la identitat de la organització, és a dir, la seva proposta de valor i capacitats principals. Si les estructures no són compatibles amb la estratègia, llavors cal considerar la seva eliminació o canvi.
  • Interacció funcional. Com més forta sigui la interacció creuada de les diferents estructures funcionals i  més es recolzi en la cultura de la organització, més efectiva serà la promoció i desenvolupament de l’estratègia. Permetre que les diferents àrees funcionals operin de forma independent disminueix la capacitat general; els especialistes operatius han d’estar en sintonia amb la direcció general i la direcció estratègica i no atrapats en cicles de competència interna amb altres departaments. Millor organitzar-se amb equips multifuncionals amb un cap clar i acceptat.
  • Digitalització. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital, pel pas del lideratge analògic al lideratge digital. Tot funciona diferent, el vector digital explica i fa créixer la producció continua d’idees i coneixements. Tot va a gran velocitat, la interacció amb els clients és immediata; l’acció comercial i l’atenció al client ja són una mateixa cosa; l’anàlisi de les dades obre nous camps d’acció. Es fa necessari passar del lideratge analògic al lideratge digital.
  • Simplicitat i complexitat. Quan més gran es fa una organització més complexa es fa l’execució de l’estratègia: diferents clients volen diferents solucions, es compliquen les relacions entre els processos,… la incoherència, la complexitat, els increments de costos i la burocràcia apareixen primer com amenaces i s’acaben convertint en debilitats. Cal cercar constantment la major simplicitat possible, però selectivament. Si l’estratègia està alineada amb les nostres capacitats podrem veure amb claredat les operacions de la cadena de valor i aplicar simplicitat de forma focalitzada (per exemple, reduint el nombre de proveïdors, o millorant els nivells de servei i integració de les nostres operacions amb el grup de clients més importants.)
  • Cadena de valor i xarxes de valor. En el passat les empreses van resoldre l’accés al coneixement de client amb la integració vertical de les operacions. Avui la digitalització ha canviat l’escenari, en un entorn informàtic basat en el núvol, ja no es necessària la integració vertical completa. Podem aconseguir els mateixos resultats participant de plataformes de tercers.

– Els canvis tecnològics i la digitalització han introduït un nou escenari; ara és més fàcil que els costos d’organització superin els informacionals i de transacció, avui tot gira al voltant del client.

L’economia semàntica acaba de néixer, encara no tenim prou coneixements i experiència per valorar totes les seves capacitats i possible evolució, però si que podem senyalar alguns elements que comencen a tenir un fort impacte: bigdata, internet de les coses, co-creació,… Cada cop més el disseny és el producte, i és un producte que serà dissenyat a les xarxes de valor.

  • Cultura col·lectiva. Per a l’execució de l’estratègia és imprescindible una cultura organitzativa fluida i oberta. Els estrategues poden entendre el que funciona o no funciona perquè estan en contacte amb els especialistes funcionals, i aquest dominen el que han de fer i entenen per què és important per a l’estratègia de l’empresa. Es genera un clima de confiança.

En paraules de Burke: “Cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns”.

Segmentació de clients

La segmentació de clients no és cap novetat estratègica, les empreses i organitzacions porten molts anys recollint dades per comprendre millor als seus clients i la manera com aquests interactuen amb la seva marca. El que encara resta pendent per a la majoria és integrar la veu real del client; la combinació dels dos elements permet entendre millor audiències específiques, identificar segments i patrons de comportament.

Quan les organitzacions utilitzen aquestes dades de forma estratègica al llarg de tota la seva cadena de valor i servei ( màrqueting, operacions, servei al client,…) incrementen la seva eficàcia (més ràpid i ajustat) i eficiència ( a menor cost), no és poca cosa per marcar un avantatge competitiu.

La paraula clau és la personalització, això és el que esperen els diferents clients i usuaris de productes i serveis. Ja vam veure com els diferents assistents d’intel·ligència artificial fan un seguiment del nostre comportament i ens ofereixen solucions basades en el nostre historial de navegació. O som capaços d’oferir experiències personalitzades o perdrem els clients, cal integrar la veu del client amb el conjunt de dades socio-demogràfiques urgentment.

El primer pas per dur a terme aquesta combinació de dades passa per les TIC. Invertir en ERP, CRM és la condició de possibilitat per tenir accés central, qualificat i creuat al conjunt de dades dels clients. Un cop sapiguem qui son i com es comporten podem començar a avaluar quina és la relació amb la nostra marca i quin tipus de vincle emocional estableixen. Per cert, aquesta aproximació no es un projecte, és un procés que mai s’acaba. L’equip TIC i l’equip d’atenció al client són, a la fi, el mateix.

En segon lloc, un cop tenim garantit l’accés a tot aquest conjunt d’informació, ens cal pensar en la segmentació dels clients: per al seva conducta (historial de compres, freqüència de les mateixes, visites al web,..); perfil demogràfic; fidelització (participació); ús dels mecanismes d’atenció al client. Aquesta segmentació ens permet descobrir patrons que es repeteixen en funció de cada perfil i afinar així la nostra comunicació amb cada segment.

En tercer lloc, ens cal garantir la centralitat del recull de dades i les interaccions dels nostres equips per garantir el coneixement mutu dels clients, les seves necessitats i les solucions que els podem anar oferint a cada un d’ells de forma personalitzada.

És molt car i difícil atendre les necessitats específiques de tots i cadascun dels nostres clients, d’aquí la importància de la segmentació de clients i localització de patrons que ens permetin oferir millors solucions identificant els més importants i seguint el comportament d’una gran varietat de grups de clients.

Pla de màrqueting

Un pla de màrqueting no necessita ser llarg; tampoc es redueix a un calendari de màrqueting, que només ens deixa veure les accions en el curt termini. Un pla de màrqueting respon a una estratègia, treballa a llarg termini i cal revisar el seu impacte trimestralment.

Els elements clau de tot pla de màrqueting son:

  • Fixar els objectius, què volem exactament
  • Segment de client, a qui ens adrecem
  • Quin serà el nostre posicionament i missatge de marca
  • Estratègia i tàctiques a seguir
  • Mètriques

Si no es fixen clarament un conjunt d’objectius, tot el treball posterior es desenvoluparà sense rumb i no sabrem què i quan corregir les accions, sembla obvi, però sovint no es fixen clarament. Els objectius han d’estar clarament vinculats amb el desenvolupament de l’activitat:

  • Incrementar els ratis de conversió
  • Incrementar la fidelització dels clients
  • Obtenir un % determinat de leads qualificats
  • Produir un determinat retorn de la inversió
  • Reforçar el posicionament i diferenciació
  • Incrementar la satisfacció de client
  • Ser els primers en…

Totes les activitats del pla de màrqueting tracten d’influir o conduir a algú a prendre una acció específica. La comprensió del que és important per a cada client és vital per a l’elaboració de missatges i programes que funcionin amb èxit.

Així que el primer pas per crear un pla de màrqueting reeixit és conèixer el públic objectiu i el que els importa. La segmentació del mercat és imprescindible per enfocar i incrementar la rendibilitat i retorn de les accions.

Res és més car i difícil que establir un posicionament determinat. Ens cal entendre l’entorn on ens movem per obtenir una visió global del mateix i afinar la nostra estratègia en el mercat:

  • Hem contactat directament amb els client actuals i potencials? hem entès les seves necessitats i requeriments? Sabem què senten quan es relacionen amb nosaltres? Què ens estan comprant realment?
  • Qui son i com son els nostres competidors? Com i quan anuncien els seus productes i serveis? Com es posicionen? Son actius a la xarxa? Quin pressupost de màrqueting remenen?
  • El nostre mercat creix o decreix? Quin percentatge tenim?
  • Quins aliats potencials tenim? Treballen amb els nostres competidors?
  • On volem arribar en cinc anys? Ho podrem fer? Com desplaçarem els principals competidors?

La nostra marca és la identitat del nostre posicionament i conté els atributs que ens diferencien i ens permeten connectar emocionalment amb el segment de clients que volem servir.

  • Les marques han de deixar clar el seu propòsit i com volen tractar als seus clients i els clients han de poder veure de forma clara la coherència entre el propòsit de la empresa i la seva experiència d’usuari amb ella.
  • Les marques han de generar el seu ecosistema, han de tractar holísticament als seus clients, tots els punts de contacte del client amb la empresa han de ser dissenyats en funció de la seva experiència, de la seva connexió emocional amb nosaltres. Cal un lideratge alineat de tot el procés.
  • La comunicació de les marques amb els clients necessita d’un relat impregnat d’emocions i d’autenticitat i coherència amb el propòsit de les mateixes.
  • Viralitat i boca-orella són claus, la competició per a capturar l’atenció dels clients creix exponencialmentSer útil pels clients i centrar-nos en ajudar-los i donar-los allò que a ells els interessa, i no tant en allò que nosaltres els hi volem dir.

La definició d’una estratègia de màrqueting és tot sobre la creació d’un pla d’alt nivell per aconseguir els objectius de màrqueting a llarg termini. Per exemple, per crear una nova categoria de mercat, la estratègia podria ser la de posicionar-nos com un líder de pensament en l’espai abans de passar a reclamar el lideratge del mercat.

Altre tema és la tàctica de màrqueting operatiu a seguir. En un primer moment actua el procés de generació de la demanda, les principals tasques del qual son:

  • Estudis de mercat i dels competidors i substitutius.
  • Definició, encàrrec i compra d’estudis de mercat adhoc.
  • Identificació de públics objectiu i canals d’aproximació.
  • Disseny i realització de les polítiques i del pla de màrqueting: suports i accions informatives on i offline.
  • Evolució i adaptació dels suports actuals on i off line.
  • Execució de les accions de generació d’impactes: creativitats, relacions públiques, comunicació i difusió, compra de mitjans, màrqueting directe.

En segon lloc s’activa el procés de captació de la demanda, encarregat de:

  • Aconseguir convertir en vendes les sol·licituds d’informació optimitzant les taxes de conversió de forma permanent.
  • Atendre de manera completa totes les sol·licituds d’informació rebuda en el mínim temps possible (24 hores màxim) amb l’objectiu de millorar-coherència de la informació i les pautes de comunicació en els diferents moments de cada campanya de captació, incrementant d’aquesta manera la ràtio de conversió.
  • Centralitzar les interaccions amb els potencials clients.
  • Gestió de la informació comercial.
  • Accions de captació: disseny i realització de sessions informatives presencials i virtuals.
  • Gestió i seguiment de les sol·licituds d’informació dels clients potencials.
  • Venda i gestió del cobrament i de les incidències del mateix fins al seu ingrés efectiu.
  • Disseny del sistema de remuneració comercial orientat a objectius de conversió a venda i volums de facturació assolits.
  • Tractament i gestió (CRM).
  • Seguiment dels objectius de captació
  • Gestió operativa del contact center:
  • La gestió dels indicadors/mètriques de campanya

Finalment, el procés d’atenció al client,  responsable de:

  • Les activitats de fidelització dels clients.
  • La dinamització de la comunitat

Hem de disposar d’una estratègia clara, un sistema d’indicadors, i la capacitat d’implementar i mesurar els resultats per anar ajustant les accions. Com dèiem abans, per obvi que sembli, cal que:

  • Definim clarament els objectius. Què volem assolir. No podrem prendre cap mesura si no sabem clarament què volem aconseguir. Disposar d’objectius ens permet elaborar una pla per assolir-los i poder establir mètriques per a la estratègia digital.
  • Coneguem els segments de clients als que ens adrecem. La comprensió de les necessitats dels clients en les seves diferents circumstàncies és imprescindible per poder comunicar-nos amb ells. Cada segment de client es pot moure per diferents plataformes i ha de disposar de la seva pròpia mètrica.
  • Disposem d’un sistema d’indicadors clar del rendiment de cada client i segment. El desenvolupament del sistema d’indicadors idoni passa per:
    • Construir-los en equip per tal de fer front en equip als resultats.
    • Percentatges i mitjanes per comparar períodes de temps i disposar d’una posició relativa de millora.
    • Reduir els indicadors als realment crítics i amb impacte directe en relació als objectius.
    • Mantenir la llista reduïda d’indicadors el temps suficient per a poder observar canvis en les tendències. Els indicadors canvien quan ho fa la estratègia.
    • Fer proves pilot amb els indicadors seleccionats per tal d’assegurar-nos que podem mesurar els resultats.
    • Definir qui es responsabilitza de cada indicador i qui, com i cada quan elabora els informes de les mètriques.

Un quadre d’indicadors senzill i entenedor a cop d’ull és la millor manera de comprovar si s’estan acomplint els objectius.

 

Fidelització

fidelitzacio

Les empreses i organitzacions consideren la fidelització dels equips com un element clau per aconseguir la fidelització dels clients. Sense poder comptar amb la lleialtat, vinculació i alineació amb els objectius per part de l’equip, es fa molt difícil aconseguir la productivitat necessària, i per tant la desitjada fidelització dels clients. La fidelització dels equips és una condició necessària per a la fidelització dels clients, però, com ja hem vist, no és suficient.

En un context d’alta desocupació com l’actual, les empreses poden baixar la guàrdia pensant que trobaran alternatives, però el cert és que retenir el personal qualificat clau ha de ser una prioritat crítica. Els empleats tenen cicles de vida dins l’organització, cada cicle condiciona el seu comportament i impacte en el client. Predir els punts d’estrès pot evitar desercions i reorientar les situacions: friccions amb nous caps;  cargues de treball inesperades;  dificultats de promoció;  avorriment, … Necessiten ser compensades amb mentors més experimentats que acompanyin transicions; encàrrecs de projectes jugant un nou rol; adaptar les tasques als interessos,…

Disposar d’un equip satisfet (ben equipat i amb prou habilitats i competències per servir als seus clients) millora la qualitat dels serveis i  la fidelització dels equips i la seva productivitat, és a dir, millora la satisfacció i el valor percebut pels clients (interns i externs) i la seva fidelització.

Extrínsecament es pot gestionar el cicle de vida de l’empleat, però res funcionarà sense una motivació intrínseca vinculada al desig de pertànyer a quelcom més gran que un mateix. La missió de l’organització, el relat estratègic que la defineix, la cultura del treball són els elements clau de la fidelització. Establir plans de carrera i de formació, reconèixer i recompensar les iniciatives, avaluar i enquestar als equips periòdicament, generar un clima de confiança, autonomia i transparència,… son bones pràctiques a seguir per aconseguir la fidelització.

Avui en dia les tecnologies fan que sigui més fàcil estar en contacte amb l’organització, però el risc de viure en bombolles persisteix, res com el contacte directe amb els equips. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu l’empleat; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’ organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny.