Archive for the ‘Uncategorized’ Category

Servei al client i experiència de client

Servei al client i experiència de client no són la mateixa cosa. El servei al client és l’acte d’atendre les seves necessitats oferint servei i assistència abans, durant i després de complir amb els seus requisits.

Sovint es pensa el servei d’atenció al client com un departament dins d’una organització; aquest departament reacciona i dóna resposta als clients en diferents punts de contacte amb ell.

Avui en dia ens cal una aproximació estratègica diferent, ens cal pensar el servei d’atenció al client no tant com un departament sinó des del punt de vista de l’experiència del client amb nosaltres, de les seves interaccions.

L’experiència de client és l’impacte acumulat de totes les interaccions i experiències entre nosaltres i el client.

Així, la experiència de client no és un departament, és un valor bàsic que ha d’implicar a tot l’equip i a tots els departaments, des de màrqueting, a vendes, passant per operacions, logística, finances,…. Tots participen en l’experiència del client.

Les empreses necessiten ser proactives per millorar l’experiència dels seus clients; es necessari mirar i veure amb els ulls dels clients per comprendre millor les seves necessitats, expectatives i desitjos. La experiència del client s’inicia quan ens busca i investiga sobre nosaltres a la xarxa; quan ens visita presencialment ja té una determinada opinió i experiència de nosaltres.

El viatge del client travessa tots els nostres processos i equips. La millor manera de millorar la seva experiència passa per respondre als seus comentaris participant proactivament de la conversa a la xarxa. Aprofitar els comentaris dels clients és una manera molt efectiva de millorar la seva experiència amb nosaltres, podem dirigir els esforços a millorar i introduir els canvis necessaris en allò que més valoren.

Enquestes, trucades, comentaris a la xarxa, correus electrònics, missatges,…. són un tresor per a les organitzacions: poden escoltar la veu dels clients des de la seva perspectiva.

El disseny de l’ecosistema de clients ha d’incloure els mecanismes de captació de feedback per part dels serveis d’experiència de client per a retro alimentar les operacions i facilitar la innovació dels productes i serveis. Els clients demanaran nous serveis, el disseny de l’experiència de client serà clau per a la seva satisfacció i vinculació amb nosaltres.

Incrementar els ingressos

Cap organització o empresa creix centrant-se en la reducció de despeses, l’ajust sempre té un límit. Ens cal incrementar els ingressos.

Per incrementar els ingressos podem seguir diferents estratègies:

  • Revisar i actualitzar el model de negoci. Cal posar al dia tot allò que suposa atreure clients potencials per a convertir-los en actuals i generar vendes constants.
    • Millorar la segmentació del nostre mercat ens farà més eficients i rendibles.
    • Conèixer a fons les actituds i valors dels nostres clients, les seves motivacions i necessitats
    • Provar nous canals (telèfon, comerç electrònic,…)
    • Atacar nous nínxols de mercat
    • Cercar aliances estratègiques
    • Captar mercat a partir de fusions i adquisicions
    • …/…
  • Millorar la estratègia on line. Un cop establert el model de negoci i posicionament estratègic cal assegurar la presència a Internet.
    • La nostra web ha de garantir atracció, disposar de continguts clars de les productes i serveis així com mecanismes de contacte, interacció i contractació.
  • Organitzar la gestió dels leads. És imprescindible obtenir una visió global de tot el procés de màrqueting, des de la generació de clients potencials (leads) fins el tancament de la venda i cobrament.
    • Cal sincronitzar persones, processos i tecnologia de punta a punta.
    • Reduir el cicle de vendes i incrementar la conversió.
    • Establir mètriques clares d’ingressos i beneficis.
    • Alinear les accions de màrqueting i les vendes, es tracta d’atreure els leads interessats i ser capaços d’aprofitar els continguts i eines del màrqueting per tancar les vendes
    • Introduir un esperit de millora continua, d’ajust permanent i d’increment d’eficiència
  • Alinear i gestionar l’equip de vendes. Sovint màrqueting i vendes s’enfronten, si els primers no segmenten prou bé, els leads que arriben no son convertibles i els objectius de l’equip de vendes es ressenteix
    • Cal alinear les dues funcions i crear una estratègia clara i per escrit.
    • Explicitar els atributs i quantitat de clients potencials necessaris i establir metodologia per mesurar la contribució del màrqueting als ingressos
  • Avaluar la marca. És correcte el seu posicionament?, És diferencial respecte dels competidors? La nostra marca compleix el que promet?

El repte més important des del punt de vista del lideratge organitzacional, és que sovint ens cal dur a terme de cop i simultàniament totes les accions. Quan més triguem pitjor, ningú no sobreviu sense incrementar els ingressos.

 

Màrqueting a les xarxes socials

Per dur a terme un pla de màrqueting a les xarxes socials cal seguir un senzill full de ruta a l’abast de tot tipus d’organitzacions:

  1. Definir els objectius, què pretenem que passi?, què volem aconseguir exactament des de les xarxes socials? La creació d’un conjunt d’objectius clars i sòlids es el punt de partida i el referent per anar mesurant l’impacte de les nostres accions a la xarxa. Què volem aconseguir exactament des de les xarxes socials?, volem reconeixement de marca?, obtenir informació SEO?, generar leads?, dirigir tràfic cap un esdeveniment presencial?
  2. Definir el perfil de client. Quin és el nostre client ideal? A partir d’estudis de mercat i dels clients actuals (enquesta a clients) podem definir l’arquetip ideal de client que busquem. Què fa a la xarxa?, quan ho fa?, quina edat mitja té?, compra online? ,com ho fa?, té presència a la xarxa?,  quant temps està connectat?,… Una correcta segmentació del nostre client potencial permet ajustar els continguts i les accions per incrementar la seva efectivitat, és a dir, la seva conversió.
  3. Establir què mesurarem. Quin tipus de mètriques necessitem per saber exactament la rendibilitat de la campanya. Les xarxes socials son plenes d’accions (RT, comentaris, m’agrada,….) que no sempre són útils per assolir els objectius. Mesurar-les i emmirallar-nos per l’alt nombre de mencions ens pot fer creure que anem bé i no ser cert. Definir el KPI (indicador clau de rendiment) orienta la mètrica a seguir. Volem visites a la nostra web?, volem que es descarreguin una determinada app?, volem incrementar la fidelització dels clients?. Hem d’establir clarament el punt de partida i mesurar la distància a recórrer per arribar a assolir els KPI desitjats.
  4. Analitzar els competidors i substitutius. Llistar-los, estudiar on son presents a la xarxa i quin tipus d’activitat fan. Amb quina freqüència publiquen continguts?, de quin tipus és aquest contingut? quants seguidors tenen?,  creixen o decreixen?
  5. Definir la presència. Quins canals utilitzarem?. La quantitat i qualitat de la nostra presència vindrà condicionada pels nostres recursos en eines, temps i equip humà. Podrem publicar fotos?, i vídeos?, amb quina freqüència podrem generar nou contingut?. En el moment d’escollir els canals és quan més útil ens serà el nostre perfil de client; hem de definir la nostra presència en funció del perfil de client desitjat i de l’activitat dels nostres competidors i substitutius.
  6. Moviments tàctics. El màrqueting a les xarxes socials no es pot reduir a un conjunt d’accions estables i fixades prèviament, necessita actualització setmanal, canviar de tàctica constantment en funció del que les mètriques seleccionades ens expliquen.
  7. Revisar constantment. Aïllar i comparar dades per obtenir un coneixement més segmentat dels comportament dels clients i de les seves necessitats. Veure quin segment de client té un millor comportament i per què i enfortir les tàctiques de màrqueting més eficients. Com més sabem dels nostres clients actuals i potencials, més oportunitat tenim d’establir connexions profundes. Quan omplen un formulari, es baixen una cançó o un llibre electrònic no només obtenim informació sòcio-demogràfica, sinó també les dades que envolten els seus interessos i problemes no resolts. La segmentació dels contactes i la personalització dels nostres missatges en funció d’aquestes dades pot ajudar als nostres clients a resoldre millor les seves necessitats.

L’evolució dels estats de maduració del màrqueting a les xarxes socials en una organització passen per:

  • Començar a escoltar i trobar converses rellevants
  • Unir-se a la conversa que hi ha a la xarxa
  • Implementar coherència i consistència, es a dir, processos de treball nous (gestió de la conversa, de la comunitat, formació, control de crisis,…)
  • Integrar al client/usuari en tots els punts de contacte que tenim amb ell i ser capaços de generar innovació amb ells.

Cal considerar el màrqueting a les xarxes socials com quelcom que ha d’impregnar a tota la organització, és crític i estratègic i no es deixa reduir ni resoldre contractant a un community manager. Els instruments tradicionals del màrqueting s’han d’enriquir tenint en el món dels bits i les seves noves oportunitats: millor conveniència per l’usuari, més informació, més i millor segmentació, menys intrusió, costos logístics i operatius més baixos, traçabilitat de les accions…

Clients i usuaris

L’orientació a clients i usuaris és el “mantra” fonamental del màrqueting, en màrqueting digital encara més i amb més força.

La quantitat de dades de clients i usuaris que es generen a les xarxes socials i motors de cerca en combinació amb els avenços tecnològics en l’emmagatzematge i anàlisi de dades permeten obtenir informació d’utilitat crucial per al màrqueting. Això no només està a l’abast de les grans corporacions amb elevat finançament, també les petites i mitjanes empreses i organitzacions poden posar en marxa estratègies assequibles als seus pressupostos:

  • Enfortint la Viralitat. Estimular l’ús compartit de continguts interessants en les diferents xarxes. Existeixen algorismes que ajuden a determinar el potencial de viralitat d’una publicació donada.
  • Acció creuada. Dur a terme accions publicitàries de forma creuada, utilitzant diferents mitjans (digitals i no digitals) al mateix temps sobre el mateix segment d’usuaris. El sentit de l’humor ajudarà, és una experiència que funciona a Internet, l’humor genera atenció i reacció.
  • Alineació. Recollir la veu dels clients i usuaris i dur a terme accions alineades amb les seves necessitats. Una pàgina de contacte ben dissenyada, amb capacitat d’interacció, pot ser una font molt útil d’informació clau per als nostres clients actuals i potencials.
  • Compartir. Un dels canvis que ens porta el nou paradigma d’Internet, compartir és més eficaç i eficient que aïllar-se. Compartir aplicacions i pagar pel seu ús i utilitat. Generar un entorn per a usuaris potencia la capacitat de compartir més informació i generar coneixement útil.

Les estratègies de màrqueting d’atracció utilitzen continguts per implicar i convertir els interessats en clients i usuaris. Blocs, podcasts, butlletins informatius, correus electrònics, missatges, notificacions, productes físics, esdeveniments virtuals o presencials, accions a les xarxes socials, promocions,…. son mitjans per arribar al públic objectiu. Hi ha tot un plegat d’estratègies que podem seguir  per accelerar el creixement del negoci utilitzant el màrqueting d’atracció:

  • Optimitzar el lloc web (SEO) per als motors de cerca.
  • Detectar influenciadors per aprofitar les seves audiències.
  • Crear valor mitjançant un blog. Ens ajuda en el nostre posicionament orgànic i s’incrementa el trànsit web.
  • Fer crides a l’acció de forma clara i directa a la pàgina d’inici.
  • Formularis senzills i opcionals. Cal merèixer la conversa.
  • L’atenció al client és la clau. Si l’atenció falla l’experiència de client serà pobre i no comprarà o mai més tornarà.
  • Quan més personalitzada sigui la experiència de client més s’incrementarà el seu índex de conversió.
  • Recollir la veu del client. L’ús d’eines d’enquestes permet recopilar els comentaris dels clients i dur a terme accions que millorin la seva satisfacció.
  • Utilitzar les xarxes socials per conduir el trànsit cap als dispositius i formularis connectats amb el nostre crm.
  • Utilitzat testimonials i valoracions de les diferents xarxes socials per enfortir el posicionament i prestigi.
  • Les mètriques en temps real ajuden a mesurar l’impacte de les diferents accions i la seva rendibilitat. Permeten introduir canvis i comprovar el seu resultat de forma transparent.
  • El Contingut Premium genera més atracció i conversió.
  • Orientar el trànsit a la pàgina web de campanya, a la crida a l’acció directa; i no a pàgines internes.
  • Utilitzar un crm és crític per gestionar i construir la relació amb els clients i la seva fidelització.
  • Automatitzar els processos de màrqueting incrementa l’eficàcia de les campanyes i la seva eficiència econòmica. El correu electrònic és una eina eficaç per tancar vendes.
  • Les vendes són la clau. Tot el contingut ha d’estar centrat en les vendes.
  • Recompensar als clients fidels. És més car i captar un client nou que mantenir l’actual.

Una de les millors maneres d’entendre el concepte de màrqueting d’atracció, és fixar-se en el que no es, no es tracta de comprar anuncis ni d’obtenir llistes de contactes per bombardejar-los amb publicitat.  No donem empentes (push), sinó que estirem (pull) el mercat – clients i usuaris –  cap a nosaltres.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Els silos organitzatius

Els silos organitzatius redueixen l’eficiència , la moral – al dividir els equips – i la capacitat de crear una cultura centrada en el client.

Els silos organitzatius maten la innovació i l’experiència de client. Quan les diferents àrees i departaments no comparteixen dades, l’experiència de client resulta fragmentada i sovint frustrant. Se’ls obliga, per exemple, a tornar a omplir formularis per a cada consulta una i una altra vegada,… frustrant.

Els silos organitzatius són la causa d’un bon grapat de problemes per al desenvolupament organitzacional, són els enemics de la coherència, cada àrea o departament utilitza les seves pròpies eines i processos de gestió sense compartir una visió i cultura comuns.:

  • Comunicacions inconsistents i contradictòries.
  • Accés i ús restringit de les dades.
  • Accions sense direccionalment estratègic ni sentit .
  • Desenvolupament irregular de l’equip pel que fa la formació recompenses, reconeixement, contractació,…
  • Solucions tecnològiques no integrades i poc sinèrgiques amb mètriques inconsistents i sense consolidar.
  • Informació i coneixement sense compartir i altament implícit.

La cultura organitzacional es pot dissenyar, s’ha de dissenyar. Els valors i conductes acceptades no succeeixen per casualitat, líquidament. La cultura és una part fonamental de les organitzacions, és la base des d’on operen el valors seleccionats i la condició per assolir un posicionament diferenciat.

La supervivència de les empreses i organitzacions  passa per la seva capacitat d’activar eines pel lideratge i la cultura organitzacional. La cultura depèn de que siguem capaços de crear i mantenir aquesta visió compartida.

Per fer-ho ens cal compartir un relat que expliqui:

  • On som(anàlisi de la realitat, intorn i entorn)
  • On volem anar i a fer què(possibilitats que se’ns obren i podem activar)
  • Per quèvolem anar-hi (propòsit)
  • Com arribarem (estratègia);
  • Qui farà què i quan(execució)
  • Comens orientarem (eines per mesurar el camí i les fites)
  • Com prendrem les decisionsi quines conductes volem (valors).

El canvi de mentalitat passa per començar a treballar en nous eixos que permetin una nova sincronia i objectius comuns i compartits. Els líders poden provocar aquest canvi cultural posant en marxa noves maneres de treballar:

  • Elaborant el mapa del viatge dels clients. Involucrant en la seva creació al conjunt d’interessos funcionals creuats per generar empatia i consens respecte de la millora que representa el poder treballar junts per millorar l’experiència de client.
  • Governança. Assegurant l’alineament estratègic i la rendició de comptes i vetllant pel treball col·laboratiu.
  • Comunicació. Posada en marxa de sistemes i tecnologies que permetin al empleats compartir informació, formació, aprenentatges, dades,… es tracta de fomenmar la col·laboració creuada.
  • Lideratge. Els canvis de mentalitat comencen amb les canvis en els comportaments. L’impuls des del producte cap el servei, del lideratge analògic al lideratge digital, passa per fer coses diferents i prendre certs riscos. El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi.

El lideratge de proximitat és aquell que tendeix a servir a les persones: es veuen, es toquen i s’esmerça temps amb elles. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny. Només així es vencen els silos organitzatius.

 

 

 

 

 

Prendre decisions

La capacitat de prendre decisions empresarials basades en la interpretació personal dels fets en un determinat context és quelcom crític.

Existeix un conjunt de fenòmens que impacten negativament en el moment de prendre decisions, sovint els equips es veuen afectats per un conjunt de comportaments que els fan decidir malament:

  • Recerca selectiva d’evidències. Es busquen proves que donen suport a les hipòtesis preestablertes, però s’ignoren les que no ho fan o permeten arribar altres tipus de conclusions.
  • Inèrcia. Seguir amb els mateixos patrons de pensament; incapacitat d’abordar les solucions des d’un altre punt de vista.
  • Wishful thinking. Optimisme gratuït, il·lús; voler veure les coses sempre de manera positiva.
  • Repetició. Creure el que s’ha dit per repetició i per acumulació de fonts, posant més atenció a la informació i experiències recents que a la recollida històricament.
  • Pensament grupal. Conformar-se i creure per la pressió de la majoria de l’equip
  • Creure que el errors es deuen a factors externs o mala sort i que l’èxit està directament vinculat al talent de l’equip
  • Acabar abans de començar. Acceptar la primera alternativa que sembli funcionar.
  • Veure el que volem. Activar una percepció selectiva que tendeix a eliminar informació que no es considera útil en un primer moment
  • Estar influenciat per la informació inicial de manera que configuri la visió de nova informació rebuda.
  • Credibilitat de les fonts. Acceptar o rebutjar fonts de forma prematura per prejudicis.

Malgrat tot, el judici qualitatiu, la capacitat de prendre decisions és quelcom central en la direcció i lideratge de les empreses i organitzacions. La creativitat, la comprensió emocional i la imaginació són, ara per ara, territori dels humans.

La intel·ligència artificial és una tecnologia de predicció; quantes més prediccions faci, més econòmic serà el cost unitari de cada predicció. La intel·ligència artificial serà més eficaç per desenvolupar prediccions per la seva capacitat de recollir i analitzar dades, però necessitarà l’aplicació del judici i la comprensió emocional – territori humà- per prendre aquestes decisions.

L’impacte de les tecnologies d’intel·ligència artificial i big data, faran que el fet de prendre decisions quedi més distribuït al proporcionar als empleats dades i prediccions  precises al seu abast. Les dades distribuïdes permeten i exigeixen una nova distribució de poders de decisió.

Les organitzacions han de democratitzar la capacitat de prendre decisions. Existeix una  visió autocràtica dins les organitzacions que concedeix a un conjunt limitat de persones la capacitat de prendre decisions que afectin a la innovació o als clients. En canvi la metodologia de treball per processos fa a tothom responsable de la recerca i implementació d’idees per millorar el rendiment operatiu. Les organitzacions han d’aplicar aquest principi per millorar les habilitats dels seus empleats per tal de generar coneixement, innovació i capacitat de prendre decisions relacionades amb el mercat.

La democratització de les dades – integració de les mateixes i accés universal – incrementa l’eficàcia dels empleats. La percepció de risc davant la pèrdua de control és el principal fre a l’empoderament dels empleats; les organitzacions tendeixen a sentir-se incòmodes i utilitzen tota mena de controls burocràtics i autoritzacions preventives abans de prendre decisions. Les noves tecnologies permeten passar d’un paradigma d’autoritzacions preventives a un altre de post-detecció.

Les noves tecnologies de predicció i la necessitat de democratitzar les dades poden donar un fort impuls a l’empoderament dels empleats incrementant l’agilitat i enfoc a client de les empreses. Només cal prendre decisions.

 

La tecnologia blockchain

Els bitllets, les targetes bancàries, els xecs,… tots tenen un número. Tots aquests números es registren de forma centralitzada en algun lloc. Sigui com sigui, quan tenim un bitllet a la mà, no podem saber res de la seva història, per quines mans a passat i en quines transaccions ha participat. La tecnologia blockchain ha canviat això per sempre.

La tecnologia blockchain és un registre descentralitzat de totes les transaccions a través d’una xarxa entre iguals; amb aquesta tecnologia els participants poden confirmar transaccions sense la necessitat d’una autoritat central de certificació. Més enllà del soroll especulatiu de les criptomonedes: Bitcoin, Ethereum, Ripple, Litecoin, Dash, NEM, Monero, Zcash,… l’important és la tecnologia subjacent, la tecnologia blockchain.

La tecnologia blockchain – mitjançant unes claus xifrades – es capaç d’accedir als registres de les transaccions de qualsevol, factura, xec, moviment amb targeta de crèdit. Cada moneda es pot identificar i verificar de forma independent a través d’una xarxa massiva i descentralitzada d’ordinadors, no existeix una única ubicació que contingui totes les dades.

Podem saber a qui va pertànyer cada moneda i cada transacció realitzada i d’on prové. Ja no ens caldrà comprovar manualment la història d’una empresa, podrem verificar el seu treball a partir del contracte de vendes de la tecnologia blockchain amb la total seguretat de que les dades no poden ser fraudulentes.

Tot plegat no és gens fàcil ni evident la incorporació de la tecnologia blockchain a la empresa, encara estem als orígens i les empreses necessiten entendre i aprendre bé l’ús d’aquesta tecnologia. No és redueix només a un canvi en una tecnologia, té implicacions tècniques i operatives. Hi ha un conjunt de respostes necessàries abans de començar a fer ús de la tecnologia blockchain:

  • Com obtindrem les dades de blockchain?
  • Com s’integra la tecnologia blockchain al conjunt d’operacions de la empresa, com es sincronitzen els processos?
  • Com s’analitzaran les dades? Com s’integrarà la tecnologia blockchain amb la resta de tecnologies existents a la empresa?
  • La tecnologia blockchain és compatible i pot garantir actualitzacions amb els programes de comptabilitat?
  • Quants actius volem registrar amb blockchain? Quina és la complexitat d’aquest nou contracte intel·ligent?
  • Com es gestionen els privilegis d’accés? Qui pot veure què?

El més important, però, es veure quin valor aporta a la empresa utilitzar blockchain. Operem en algun tipus de xarxa i necessitem incrementar la eficiència de les dades? Si la resposta es positiva, llavors cal començar a rumiar-s’ho.

 

El desenvolupament continu dels professionals

El desenvolupament continu dels professionals requereix d’una oferta pro-activa de formació. Els beneficis potencials per a les persones i per a l’organització són substancials i necessaris. Implementar aquests programes no és un repte fàcil: tipus de formació, segmentació de l’oferta, periodicitat, cost, obligatorietat o no de la mateixa,…

El desenvolupament continu dels professionals impacta positivament en les organitzacions a diferents nivells:

  • Gestionar el coneixement. La cultura de la gestió del coneixement és una força imparable i farà de palanca per a la propera nova transició on les empreses i organitzacions posaran el focus de la seva activitat i negocis en la creativitat personal com a motor d’innovació i diferenciació constants.
  • Fer explícit el talent i les debilitats. El treball periòdic amb els empleats i els equips permet aflorar i detectar punt forts i dèbils des d’on treballar el desenvolupament de noves habilitats.
  • Atreure, fidelitzar i vincular. Una organització que aprèn és una organització atractiva. Els empleats vinculats i compromesos fan millor feina; l’oferta de desenvolupament continu és una bona manera de garantir i mantenir un bon nivell de compromís. Els equips que aprenent junts generen vincles i treballen com a veritables equips. Retornant a Burke: “cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns , interessos comuns”.
  • Sortir de l’estancament. Tendim a seguir determinats hàbits i patrons de comportament, oferir noves capacitacions ens pot fer sortir de l’àrea de confort i veure noves perspectives que donin pas a noves idees.
  • Avantatge competitiu. La definició estratègica i el seu lideratge es un “wicked problem” que pren més importància que mai. Ens cal prendre decisions respecte el que s’ha de fer i el que no s’ha de fer. Decidir on es vol competir i com generar avantatges és crític. El que ha canviat és la velocitat, ara és més important que la precisió ja que les oportunitats passen molt ràpidament i els avantatges són transitoris. Mantenir-se al dia requereix d’un desenvolupament continu dels professionals.
  • Productivitat i satisfacció. Disposar d’un equip satisfet (ben equipat i amb prou habilitats i competències per servir als seus clients) millora la qualitat de la tasca i  la fidelització dels equips i la seva productivitat, és a dir, millora la satisfacció i el valor percebut pels clients (interns i externs).
  • Incentivar l’aprenentatge. Si es proporciona formació com a part d’una via de desenvolupament professional a llarg termini, els empleats tindran més incentius per aprendre, participar i posar en pràctica les noves habilitats adquirides.
  • Promoció interna. Adquirir nous empleats és costós. Amb una oferta formativa de desenvolupament continu s’obren les portes de les promocions internes amb un tipus d’empleat confiable que coneix fons l’activitat i l’organització.

El desenvolupament continu dels professionals és una inversió que necessita d’un pla estructurat que permeti al conjunt dels empleats conèixer les intencions estratègiques i saber què poden esperar per part de l’organització. Les àrees clau d’aquest pla passen per:

  • Definir les habilitats necessàries. Quines habilitats volem desenvolupar i per què. On es vol arribar en el sector on es desenvolupa l’activitat i quines són les habilitats que es necessiten per arribar-hi
  • Periodicitat i freqüència. Quin és l’equilibri necessari per aconseguir millores a mitjà i llarg termini i com impacta la formació en les operacions diàries.
  • Modalitat. Presencial, virtual, ambdues?

Posar el focus en les persones converteix als departaments de formació en dissenyadors de solucions que necessiten preguntar-se com es pot elaborar l’experiència dels empleats i com reforçar les capacitats de disseny al llarg de tota la organització.

Es tracta de descobrir que fa que una experiència d’empleat determinada funcioni i com expandir-la, com facilitar l’aprenentatge i la col·laboració amb la resta de l’equip, com aprofitar la digitalització per incrementar la productivitat, com facilitar eines  i opcions als empleats per a que puguin prendre decisions de forma ràpida i autònoma.

 

 

El fracàs productiu

El fracàs productiu condueix a l’aprenentatge i a nous enfocaments que poden ajudar a les empreses a invertir millor, és a dir, en allò que els seus clients volen i necessiten. En el món de la empresa el fracàs està relacionat amb les pèrdues, i és la perspectiva correcta quan ens referim a activitats madures i processos establerts, però quan estem desenvolupant nou negoci, hem de parlar de fracàs productiu.

Des d’un punt de vista estratègic es necessari compartir amb el conjunt de l’organització la visió d’un fracàs productiu que ens condueix a l’adquisició de nous coneixements i idees empresarials. L’altre tipus de fracàs està relacionat amb una gestió deficient de les propostes de valor existents i del seu model de negoci.

El fracàs productiu ajuda a evitar mals majors, costos més grans. El temps i energies dedicats a l’execució d’experiments de negoci és altament rendible. Obtenim coneixement directe del mercat abans de prendre decisions en relació a l’adquisició de nous recursos, tecnologies,…

El fracàs productiu evita riscos financers: quan els beneficis son inferiors als costos de producció.

El fracàs productiu evita riscos de mercat: podria passar que els clients potencials no entenguin ni captin la proposta de valor o no ho facin en un nombre suficient com per a que el model de negoci sigui rendible.

El fracàs productiu evita riscos tecnològics i d’execució: quan no es possible posar en marxa la tecnologia i les infraestructures necessàries.

Els moments de fracàs són necessaris per tal de garantir l’aprenentatge. El fracàs no és del tot dolent, ens ha de fer capaços de reconèixer els propis errors i seguir endavant repensant noves estratègies. Si els equips sempre necessiten tenir èxit, llavors tots els fracassos només es veuran com un cost, no un guany.