http://www.chessgames.com/perl/chessgame?gid=1233404

El pensament estratègic demana una visualització holística de la organització i es pot explicar mitjançant les següents dimensions:

• Una determinada cultura i visió del futur
• Formulació i execució estratègiques
• Lideratge en la pressa d’estratègies i la seva execució
• El procés estratègic i els resultats

El pensament estratègic és a l’abast de tothom, només cal que es posi tota decisió, per petita que sigui, en el context més ampli dels objectius de l’organització.

El pensament estratègic és una eina valuosa que requereix el desenvolupament d’habilitats en la resolució de problemes, treball en equip, i creativitat. Per tal de construir habilitats de pensament estratègic a les nostres organitzacions cal que:

1. Avaluem de forma crítica la situació actual. Ens cal comprendre el que es fa, si cal fer-ho com ho estem fent o es pot fer diferent o deixar de fer. Cal lluitar contra les inèrcies del “sempre ho hem fet així”.

2. Siguem capaços de veure la organització globalment, com un tot. Ser capaços de detectar les fortaleses, debilitats, oportunitats i amenaces.

3. Preguntem als clients i usuaris constantment en relació a les seves necessitats i sobre el grau de satisfacció dels nostres productes i serveis.

4. Ens orientem a futur. Siguem capaços de generar idees que tinguin un gran impacte en el desenvolupament de la organització. Es tracta de superar la paradoxa de l’innovador i ser capaços d’explorar i explotar noves idees en el moment en el que les coses semblen anar be, aquesta és la idea del següent gràfic

http://blogs.hbr.org/2010/06/microsoft-and-the-innovators-p/

5. Cerquem dades que ens permetin contrastar les idees i prediccions.

6. Alineem la estructura directiva d’acord amb la visió de futur que tenim:

• Distribuint informació: Ens cal estimular reserves de temps per a pensar estratègicament. Cal proporcionar als equips informació sobre el mercat, la indústria, els clients, el competidors, les tecnologies emergents.
• Generant una determinada filosofia. Cal generar una missió i visió clares amb metes assolibles, els individus i els grups han d’entendre l’estratègia de l’organització i incorporar-la en els seus propis plans i estratègies.

• Creant un programa de mentors: Cada Gerent o directiu clau ha de tenir un mentor, us assessor capaç de desenvolupar les habilitats estratègiques i mantenir als equips enfocats en els objectius estratègics i l’impacte de les seves accions.
• Reconèixent i premiant el pensament. Cal ser capaç de generar ràpidament diverses solucions a un determinat problema i identificar la de major benefici a llarg termini per a l’organització.

• Per què? i Quan? com a preguntes clau. Són les preguntes crítiques en el moment de considerar una determinada acció amb impacte a llarg termini.

• Estar preparats per ser el màxim de flexibles i adaptar-nos a reptes i situacions imprevistes.

Com dèiem en un anterior post, fins ara la estratègia era planificació, ara necessitem més velocitat, però sense deixar de pensar de manera crítica i estratègica.

El model de negoci  explica les nostres propostes de valor i la manera com ens organitzem per fer-les realitat.

Recentment he descobert un article de Marc Sniukas que desenvolupa el famós canvas d’Alexxander Osterwalder i Yves Pigneur, creant un nou esquema de vuit blocs que complementen i ajuden  a enfocar el disseny estratègic del model de negoci per a la gestió de l’ecosistema on generem valor.

En primer lloc, la definició de la proposta de valor per als nostres clients. Aquesta proposta de valor la desglossem en tres parts: el segment/s de client  al que ens adrecem; la “tasca/feina que cal fer i es necessita resoldre; i, finalment, la solució que proposem. La nostra solució no es deixa reduir al producte o servei que venem als clients, també tracta de la manera en que ho fem i quina es la experiència de client que vol garantir  tot el nostre model de negoci.

En segon lloc, la proposta de valor de la nostra organització. No només generem valor per al client, també ho fem per a la nostra organització en forma de resultats, d’imatge, de possibilitats de creixement,  d’eficiència, de generació de nos avantatges competitius,…

En tercer lloc, la proposta de valor per l’ecosistema de la nostra organització.  També generem valor per als nostres socis, partners i aliats. El model desenvolupat per Apple amb l’iTunes proporciona a les discogràfiques un bon canal de distribució; el mateix passa amb els desenvolupadors d’aplicacions i la Appstore.

En quart lloc la experiència del client. Els canals de relació només son una part de la experiència. Com ja hem vist en altres posts, hem de tenir en compte la experiència des del moment de presa de consciència,  de compra, d’entrega, de comentari i socialització, de devolució, de re-venda….  Què son sinó els clubs Nespresso?

En cinquè lloc les fonts d’ingressos. Que resulten d’una combinació de l’origen, freqüència i preu dels productes i serveis que venem.

En sisè lloc la nostra oferta. La nostra solució al les feines que el client necessita satisfer. La proposta de valor i la nostra oferta de productes i serveis tangibles i intangibles no necessàriament son la mateixa cosa. Son diferents les formes en les que una mateixa proposta de valor pot ser presentada en forma de producte o servei.

En setè lloc, les activitats i processos clau.  Les activitats que fan rutllar el negoci, les que ens permeten fer veritat la nostra proposta de valor i les diferents solucions per als nostres clients.

En vuitè lloc els recursos clau. El mitjans tangibles  intangibles que fan possible la operativa del negoci. No cal que tots siguin nostres (només els clau) , podem incloure dins el nostre disseny estratègic l’ecosistema de socis, partners i aliats i aprofitant les seves capacitats.

La tecnologia està canviant la manera com hem de pensar les nostres empreses i organitzacions. La velocitat és la clau, la constant adaptació a un nou entorn en que tot està connectat, on la informació és barata i els recursos no sempre són nostres, però els tenim a un clic.

La nostra estratègia ha de tenir en compte 5 noves regles:

1 De la lluita per mantenir un avantatge competitiu sostenible a la capacitat de crear-ne de nous constantment. Qualsevol avantatge serà de curta durada. Segons Innosight Reports,  cada quinze dies una empresa és substituïda per una altre al ranking S&P500, el mateix informe senyala que la vida mitjana d’una empresa ha passat de seixanta a vint anys.

2 D’una econòmica del coneixement a una economia de la informació. Al finals dels seixanta Peter Drucker va introduir el concepte de “economia del coneixement” per explicar com es creava valor a partir de coordinar el treball d’especialistes altament  capacitats, aquest treball consistia en crear nous coneixements.

L’aparició i ús del big data supera la rendibilitat de milers d’especialistes treballant coordinadament; el seguiment de la grip que va fer Google va permetre correlacionar els termes de cerca amb els brots de la grip amb més velocitat que mai.  Les màquines estan aprenent a reconèixer els patrons i convertir-los en informació processable.

3 De l’economia d’escala a l’economia semàntica. Tradicionalment assumíem que el coneixement augmenta amb l’escala. Avui el coneixement que tenim no es tant important com al que podem accedir. Un nou entrant al sector pot competir amb nosaltres aprofitant la fabricació, finances, màrqueting, dades…. del núvol. Les empreses han d’aprendre a treballar en xarxa i a la xarxa per mantenir la seva competitivitat i millorar la seva velocitat.

4 De les indústries a les missions. Venim de pensar en clau de sector, la nostra competència era la del sector i la nostra estratègia era fruit d’un lent anàlisi del mateix que ens portava a identificar la combinació adient de recursos i capacitats per maximitzar les nostres operacions i ser cada com és excel·lents.  Però Steve Jobs va revolucionar set sectors diferents connectant les humanitats i les ciències, la creativitat i la tecnologia, les arts i la enginyeria. Google està tractant de transformar la indústria de l’automòvil en aliança amb el CEO de Tesla Motors i altres ; Amazon desenvolupa les seves capacitats d’espai al núvol per oferir serveis i accés a altres negocis. Les indústries ja no són les unitats estratègiques viables, els competidors i les oportunitats poden venir de qualsevol lloc.

5 De la planificació estratègica a la estratègia bayesiana. Fins ara la estratègia era planificació, es tractava d’arribar a formular un pla i després executar-lo. Massa lent avui en dia. L’èxit té més a veure amb el temps i el lloc (el nostre locus i situs) que amb una determinada visió.  Passar d’un paradigma de falsa seguretat a un enfoc orientat a examinar dades i conformar-nos amb resultats capa cop menys dolents. La mera extrapolació de dades històriques no és suficient, ens caldrà examinar les noves dades constantment i a mesura que aquestes estiguin disponibles, a ser possible tant bon punt succeeixin.

Cada cop més la estratègia té a veure amb les nostres connexions, el nostre ecosistema de relacions, l’accés a nova informació i coneixements i la nostra capacitat per adaptar-nos en temps real.

En el darrer post vam analitzar com el món de la empresa ha estat centrat en trobar avantatges competitius sostenibles, una posició per ser millor que els seus competidors a llarg termini.

La globalització, les turbulències del mercat, la desaparició de les barreres d’entrada, la revolució digital i la nova economia semàntica… recomanen una estratègia que no exigeixi mesos d’elaboració, cal actuar amb velocitat i ser capaços d’armar un conjunt d’avantatges competitius transitoris que puguem construir i abandonar per uns altres de nous constantment i a la mateixa velocitat.

El focus per a la construcció d’aquests avantatges transitoris és la creació de productes i serveis – que encara que seran copiats ràpidament – es centrin en proporcionar experiències i solucions als problemes dels clients, de com ens relacionem amb ells per generar un propi ecosistema que generi una barrera competitiva.

Cal operar de forma diferent per ser capaç de crear un conjunt d’avantatges transitoris:

• Pensar en termes d’escenaris i no d’indústries o sectors, el “job to be done” no es deixa aprehendre només des del punt de vista de la indústria o sector en el que operem.  Un escenari es una combinació d’un segment de clients, una oferta i un lloc on es produeix el servei o s’entrega el producte. Els escenaris son les situacions en les que preveiem que ens podem trobar, ens ajuden a projectar situacions plausibles diferents de l’actual. No són pronòstics, sinó perspectives estructurades del futur. Els escenaris permeten la generació d’estratègies emergents i adaptatives, la estratègia passa a ser un procés d’aprenentatge continu i adaptat al nostre entorn i clients.

• Repensar el model de negoci, examinar les dades, cercar patrons, fer observació directe del que fan els nostres clients. Vetllar pel seu futur.
• Repensar els indicadors i les mètriques. Les mètriques financeres convencionals poden no donar el suport suficient al creixement que necessitem en la conjuntura actual, els pressupostos d’innovació per capturar noves oportunitats de negoci han de créixer més enllà del que l’indicador del valor actual net d’una inversió ens informi.
• Centrar-se en el disseny de la experiència del client i les solucions als seus problemes. Generar un conversa amb ell, crear el nostre ecosistema de clients.
• Canviar i reestructurar constantment, no de cop i un sol cop. Ens cal ajustar i reajustar els recursos constantment, és més pràctic planificar i executar gradualment diferents transicions tant pels clients interns com per els externs
• Governar la innovació. Dotar-nos d’un pressupost i un equip adhoc.
• Experimentar i aprendre, ser capaç de portar a la pràctica els nous descobriments i determinar el model de negoci necessari per fer proves pilot abans d’estabilitzar les innovacions en nous productes i serveis.

La definició estratègica i el seu lideratge es un “wicked problem” que pren més importància que mai, encara ens cal prendre decisions respecte el que s’ha de fer i el que no s’ha de fer, on es vol competir i com generar avantatges és crític. El que ha canviat és la velocitat, ara és més important que la precisió ja que les oportunitats passen molt ràpidament i les avantatges son transitòries

El món del business strategy va créixer com a disciplina als anys setanta, des de  llavors ençà hem vist sorgir diferents modes de gestió que han anat contribuint al fracàs de molts negocis… A la fi, no es tracta tant d’anar cercant constantment noves teories de gestió que ens portin a l’èxit, com de desenvolupar una pròpia metodologia que sigui capaç d’aprofitar al màxim les nostres fortaleses i capacitats liderant els equips cap a l’acció.

Es pot parlar de quatre camps de pensament pel que fa a la estratègia de negoci i cada un d’ells fa una aportació interessant:

1) La estratègia com a posicionament. La idea principal es que les empreses guanyadores son aquelles que es centren en els mercats més favorables a partir d’un anàlisi de les forces externes que actuen en ell. Aquestes empreses son capaces d’explotar un avantatge competitiu. L’autor principal d’aquesta escola de pensament és Michael Porter, amb el seu llibre “Competitive Strategy”

2) La estratègia de concentració, els guanyadors són aquells que es centren en el que saben fer, en les seves competències principals. Uns dels representants d’aquest pensament son Gary Hamel, C.K. Prahalad  “Competing for the future”.

3) La estratègia com a excel·lència executiva. Per aquesta línia de pensament, els guanyadors seran aquells que obtinguin una avantatge competitiva a través de la qualitat extrema de les seves operacions. Un exemple el trobem al llibre “Reengineering the Corporation” de Michael Hammer i James Champy.

4) La estratègia com a adaptació. Els guanyadors seran aquells que puguin actuar de forma ràpida i creativa per tal d’adaptar-se als canvis. En aquesta línia de pensament cal destacar a Tom Peters amb el llibre “In search of excellence” i a Henry Mintzberg amb “The rise and fall of strategic plannig”