ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Search Results for ‘cultura’

Principis i solucions del design thinking

ladislaugirona:design_thinking

Idris Moote – CEO de Idea Couture -, defineix el design thinking com la cerca d’equilibri entre negocis i art, estructura i caos, intuïció i lògica, concepte i execució, joc i formalitat, control i llibertat. No és quelcom que es deixi reduir a un conjunt de post-it enganxats a la paret. Els principis i solucions del design thinking ajuden a estructurar les interaccions d’equip, incrementen la creativitat i alineen l’organització envers uns objectius i resultats concrets.

– Principi 1. El design thinking està orientat a l’acció. El seu enfoc és el d’actuar per aprendre, és pràctic i aplicat. Sovint comença per un disseny que cal construir i experimentar des de la “sala de màquines”, lluny dels despatxos de la alta direcció.

– Principi 2. El design thinking viu i frueix en el canvi. Es disruptiu i provocador per naturalesa, aborda els problemes des de perspectives totalment diferents, s’escapa dels rols convencionals i dogmes existents en la cultura de la organització, busca noves maneres del resoldre els problemes.

– Principi 3. El design thinking és antropocèntric. Totalment orientat a les necessitats del client o l’usuari en cada diferent moment, tant les explícites com les desconegudes. Observa i escolta per recollir totes les possibles necessitats, tasques, passos, fites del procés del client i de la seva interacció amb els altres i amb la nostra organització.

– Principi 4. El design thinking integra la previsió. Imagina de forma anticipada i disciplinada el futur, convida a explorar incerteses i imaginar escenaris alternatius de forma flexible per crear resultats tangibles.

– Principi 5. El design thinking es un procés constructiu i dinàmic. Es iteratiu, cal definir i redefinir constantment, cal anar afegint noves percepcions per anar fent front a uns objectius canviants. La definició d’artefactes i prototips ajuda a anar tangibilitzant i compartint la experiència.

– Principi 6. El design thinking fomenta la empatia. El client és el centre de tot, cal activar tot tipus d’instruments per establir comunicacions per entendre’l millor i conèixer les motivacions, valors, necessitats no resoltes o mal resoltes de la seva vida.

– Principi 7. El design thinking redueix els riscos. Representa una proba pilot que permet aprendre dels fracassos amb baix risc econòmic i millorar el producte o servei abans del seu llançament final.

– Principi 8. El design thinking crea significat. S’escapa de l’excel i el power point i utilitza eines com mapes mentals, maquetes, prototips, esquemes i dibuixos, relats,… que ajuden a captar i expressar la informació necessària per socialitzar i compartir el significat.

– Principi 9. El design thinking desenvolupa la creativitat. Fomenta una determinada cultura organitzacional que valora el dissens i la dialògica, celebra la creativitat i accepta la ambigüitat. Enforteix el vincle emocional amb la organització.

– Principi 10. El design thinking és estratègic. El seu ús reforça la nostra innovació constant i la nostra estratègia competitiva i de diferenciació. Permet desenvolupar nous productes, serveis, experiències, processos i models més enllà del merament funcional, els fa desitjables.

El design thinking també ofereix un conjunt de solucions per fer front als problemes i reptes de les empreses i organitzacions:

– Solució 1. Storytelling com a solució al repte del creixement. Les organitzacions aspiren a créixer per ser viables i prosperar, quan ho fan es tornen més complexes, necessiten enfortir el seu lideratge, la seva cultura, sistemes de gestió i el seu model de negoci. Però el creixement no és indefinit, és per això que ens calen eines per reinventar-nos una i una altre vegada. El creixement suposa crear una visió clara i atractiva del futur, tota estratègia de creixement necessita d’una història que li doni sentit, d’un relat que expliqui el passat, el present i el futur. Per a que aquesta història inspiri als membres de la organització cal que sigui:

  • Participativa: cal garantir que el relat reculli inputs de converses o dades de persones de l’equip
  • Atractiva: Lluny del powerpoint. Cal desplaçar a l’audiència a llocs, materials i formats nous: vídeos, il·lustracions, espais inspiradors fora de l’oficina,…
  • Estructurada: Tots ens orientem en un relat que te un inici, un punt mitjà i un final; donada aquesta estructura clara i entenedora ens podem centrar en el contingut, és a dir, el que volem ser i on volem anar per a fer què.
  • Performativa: No només descriure els fets, sinó realitzar-los pel fet d’explicar-los. Utilitzar les paraules del nostre discurs per actuar sobre la realitat intersubjectiva que comparteixen els membres de la organització. El to, el ritme, el moviment, el sentit del drama i de l’humor ajuden a involucrar a l’audiència i els connecta emocionalment amb el discurs.
  • Tangible: Ens agrada veure i tocar les coses. Les demostracions, els prototips i tota mena d’artefactes que necessitem ajuden a tangibilitzar la intenció estratègica i articula el creixement en una direcció concreta.
  • Divertit: Els jocs i simulacions reforcen l’enfoc personal i fomenten la interactivitat, permeten explorar i jugar diferents rols en el marc de la experiència compartida i comprensible per a l’equip.
  • Realista. El relat que fem del futur – encara que lluny de l’abast actual – ha de ser plausible. Un relat així pot ser inspirador i incentivar a l’equip envers la seva consecució.

– Solució 2. La previsió estratègica com a solució al repte de la predictibilitat. La predictibilitat té a veure amb els processos, amb tasques repetitives i mesurables amb l’objectiu de guanyar en eficiència, productivitat i costos. El pensament estratègic té a veure amb la síntesi, eines com la creativitat i la intuïció són les que ajuden a donar forma a la visió de futur de la organització. La previsió (pre-visió) estratègica ens ajuda a preveure (pre-veure) el futur i estar preparats per a les sorpreses, no sorprendre’ns de que les coses siguin diferents a com les havíem previst (pre-vist). Això ajuda i entrena i involucra a la organització a entendre millor les dinàmiques competitives i a detectar noves i millors oportunitats. La previsió estratègica reforça la innovació doncs l’alimenta de nous futurs possibles en forma d’escenaris que poden servir de guia per orientar la innovació

– Solució 3. La creació de sentit com a solució al repte del canvi. Les empreses i organitzacions estan udissenyades per ser eficaces i predicibles, no per a ser flexibles i àgils, això els porta inexorablement cap a la obsolescència i la irrellevància. No hi pot haver coneixement sense moviment, tot moviment implica canvi. Liderar vol dir moure constantment la organització per garantir la sostenibilitat i el creixement necessaris. El canvi passa per al gestió de la discrepància (podem explicar la necessitat del canvi); la pertinença del canvi (tenim una estratègia per executar-lo); la eficàcia (el podem gestionar, som capaços). La creació de sentit s’orienta a comprendre el que està passant, aprendre i millorar. La construcció de sentit passa per la cerca dels impulsors i condicionaments socials, tecnològics, econòmics, polítics, ambientals, els valors i motivacions de les persones i organitzacions,… La construcció de sentit cerca patrons i anomalies que expliquin comportaments i expliquin millor la realitat, ens fa reunir dades, incrementa la nostra capacitat de detecció personal i en xarxa, aprofita les xarxes socials i aprèn dels ecosistemes de clients.

– Solució 4. La redefinició del valor com a solució al repte de la rellevància. Les marques necessiten visibilitat, propòsit, significat i credibilitat per a ser considerades rellevants. La rellevància és molt difícil de conservar a llarg termini, les marques necessiten redefinir el valor que aporten als seus clients per impactar-los i mantenir-se rellevants per a ells alhora que converteixen en irrellevants als competidors. El design thinking s’enfoca en les persones, no només en els productes, vol localitzar els valors emocionals, socials, funcionals, culturals d’una marca i alinear-los amb els valors actuals i emergents dels clients. Es essencial la conversa amb el client, la seva satisfacció es el centre de la estratègia competitiva.

– Solució 5. El disseny d’experiències com a solució de la competència extrema. La innovació mitjançant el disseny de la experiència del client/usuari permet a les organitzacions un alt grau de diferenciació respecte dels seus competidors y substitutius. El disseny de la experiència comprèn quatre dimensions:

  • Determinar l’abast de la experiència. Te límits, cal marcar un inici i un final i detectar totes les interaccions online i offline.
  • Entendre la intensitat de la experiència. Algunes interaccions seran senzilles, ràpides i rutinàries; d’altres seran complexes i emotives. Cal analitzar i prioritzar els esforços en les parts més intenses, racionals i emocionals, de la experiència dels clients.
  • Identificar els activadors clau de la experiència. Localitzar els diferents estímuls (vídeos, fotos, olors, sons, símbols,…). Els dissenyadors de la experiència s’han de plantejar la combinació correcta d’activadors del reconeixement de la nostra marca i reforçar el missatge.
  • Desenvolupar la participació del client. Aprofitar el punts de contacte amb el client per evocar significats que associïn la nostra marca a valors essencials.

– Solució 6. La humanització com a solució a la estandardització. Com hem vist, Les empreses cerquen l’estandardització per assolir eficàcia operativa de costos, productivitat i rendiment, però aquestes pràctiques sovint els poden allunyar dels clients. Com ser eficients alhora que estimats pels clients? El design thinking és sensible als punts de contacte humà que indueixen emocions, són els moments de vinculació amb una marca, un producte o un servei. La eficiència i la estandardització són claus en els processos del negoci, però el que impacta en la experiència dels clients són els punts de contacte i cal garantir que oferim veritable valor i significat en cadascun d’ells. És imprescindible comprendre tots els significats i emocions que defineixen la experiència de cada client, comprendre la seva cultura. El design thinking intenta humanitzar la narrativa empresarial introduint qualitats antropocèntriques, al cap i a la fi, els negocis son projectes humans que produeixen béns i serveis destinats a les persones.

– Solució 7. La creació de prototips com a solució al repte de la cultura creativa. Si la cultura d’una organització no està dissenyada per a córrer riscos se la menjaran els competidors més tolerants amb la experimentació creativa. Davant la competència intensiva i la estandardització excessiva, cal que la creativitat i el design thinking siguin la guia de la estratègia competitiva de les organitzacions. La creació ràpida de prototips és un procés d’aprenentatge iteratiu que ens permet obtenir a baix cost informació sobre l’impacte de les millores que anem implementant en el mateix. Es tracta d’aprendre de forma ràpida i barata, és una eina lúdica per al diàleg creatiu de l’equip. La creació de prototips genera sentit de propietat i de pertinença en els equips; ajuda a veure les diferents possibilitats dels productes i serveis; tangibilitza la visió estratègica de la organització, la concreta en un artefacte determinat; promou la funcionalitat creuada entre els membres de la organització. La creació de prototips reforça el desenvolupament de la cultura creativa i participativa de la organització al induir a l’equip a posar en pràctica les seves idees de forma tangible.

– Solució 8. El disseny de models de negoci com a solució al repte de la estratègia i la organització. Cap empresa es fa sostenible i creix només millorant processos i guanyant amb eficiència, cal generar ingressos, nous ingressos. Cal reimaginar el negoci. Cal trobar un futur on jugar un paper clau afegint valor als clients. El disseny del model de negoci forma part de la innovació de la estratègia i es concentra en el disseny de les activitats que ens cal dominar per tenir èxit en el futur:

  • La estratègia posa el focus en la diferenciació i la competència, els models de negoci es centren en la interrelació i relacions necessàries per crear, capturar i transferir valor. És a dir, explica com es guanyen diners.
  • La estratègia es preocupa de les habilitats organitzacionals per prendre decisions operacionals, el model de negoci mira a la cadena de valor del client o les xarxes de valor per entendre el seu funcionament.
  • El model de negoci s’orienta a la monetització, a com es guanyen els diners. S’ocupa de temes com les aliances, els canals de comunicació i venda, el preu,… La estratègia resol temes de més ampli abast com la estructura de costos, el capital necessari, els actius,…
  • Els models de negoci estan subjectes a canvis en la tecnologia i entorn competitiu, viuen en el canvi. La estratègia es concentra en la seva execució pràctica.

Algunes de les preguntes que es fa el design thinking al plantejar el model de negoci son:

  • Quin valor afegim al client? Quin problema dels nostres clients ajudem a resoldre? Quines necessitats dels clients estem satisfent? Quin conjunt de productes/serveis estem oferint a cada segment de client?
  • Per a qui estem creant valor? Qui són els nostres client més importants?
  • Per quins canals els nostres segments de clients desitgen ser contactats? Com estem contactant amb ells ara? Quin canal funciona millor, és més eficient? Com ens integrem en les operacions del client?
  • Quina expectativa de relació amb nosaltres espera cada segment de client? Quins tipus de relació hem establert? Quins costos tenen? Com estan integrades amb la resta del model de negoci?
  • Quin valor estan els nostres clients disposats a pagar? Per què estan pagant ara? Com ens paguen? Com els agradaria pagar-nos? Com contribueix l’ingrés de cada segment de client als ingressos totals?
  • Quines activitats clau requereixen les nostres propostes de valor? I els nostres canals de distribució? I les nostres relacions amb els clients? I la nostra generació d’ingressos?
  • Quins són els nostres partners clau? Quins són els nostres proveïdors clau? Quins són els recursos clau que estem adquirint dels partners? Quines activitats realitzen els nostres partners?
  • Quins són els costos inherents al nostre model de negoci? Quins recursos clau són els més cars? Quines activitats clau són les més cares?
  • Quines son les conductes emergents que poden afectar al sistema d’activitats de creació de valor?
  • Quines son les necessitats insatisfetes o mal satisfetes dels clients i com els afectaran aquestes noves conductes emergents?
  • Com definim el valor per a cada segment de client? Com encaixen aquest valors en la empresa?
  • Com creem i distribuïm valor actualment?
  • El model de negoci, es basa en una única corrent de beneficis o en varies? Com canviaran aquests beneficis en el temps? Què provocarà el canvi?
  • Quins son els impulsors emergents ens els sistemes de valor del client?
  • Quines combinacions de capacitats i actius podem fer per servir els nous sistemes de valor?
  • Quin és el model de beneficis subjacent? Vendes, llicències, lloguers, subscripcions, publicitat, patrocinis,..?
  • Quines opcions de pagament tenim?
  • El nostre model de beneficis està vinculat al valor o èxit dels nostres clients?
  • Necessitem aliats?
  • Quin temps de vida té el model de negoci actual?

En aquest vídeo, David Kelly – CEO de IDEO – ho explica.

Filosofia, lideratge i management

ladislaugirona:filosofia

La reflexió filosòfica és essencial per a liderar una organització, quan un líder s’enfronta a un greu problema o dilema necessita rumiar i tenir en compte els seus valors fonamentals. Beure de les preguntes que es feien grans filòsofs ens pot ajudar a destriar el camí i prendre decisions. Filosofia, lideratge i management caminen junts.

Si Sòcrates estigués al nostre costat ens demanaria que penséssim en quina seria la pregunta més difícil i compromesa que algú ens podria fer respecte del nostre enfocament actual del problema. Aristòtil segurament ens reclamaria que la nostra decisió fos coherent amb aquelles virtuts que considerem més importants. Per Nietzsche segur que el més important seria com dirigir la nostra voluntat de poder per actuar d’acord amb els valors triats. Sartre i Camús es preocuparien de com pensem assumir la plena responsabilitat de les nostres accions i les seves conseqüències.

Un líder pot optar per diferents estratègies de gestió, però el que el farà créixer i incrementar la seva saviesa pràctica, passarà per la seva capacitat de reflexionar i valorar les seves decisions des de les diferents perspectives filosòfiques esmentades.

Hi han líders que opten per trobar una causa, quelcom que animi al seu equip a lluitar. La causa pot ser qualsevol cosa que es desitgi i que es presenta de forma progressiva, s’ajusta al temps, està en un futur proper assolible. Altres es preocupen per la motivació i la posta en marxa d’iniciatives sabent que no hi ha res pitjor per a una organització que quedar-se parats o no tirar endavant. Una altra aproximació es centra en la satisfacció dels equips i en la fidelització dels millors. Donar exemple és una altra estratègia que sempre funciona, el líder davant de tots assumint riscos i dissolent moments de pànic o cansament. Apel·lar a les emocions, fer discursos apassionats barrejar drama i humor és una altre estratègia utilitzada en moments clau per molts líders. L’ús del càstig i la recompensa és una altra via de mantenir en tensió a l’organització. Generar un mite en relació al grup reforça i dona identitat alhora que barreja causes i emocions per enfortir la organització i el seu lideratge.

Com veureu en el següent vídeo, tots som manipulables, són les nostres emocions les que determinen la nostra voluntat, no pas la raó. És per això que cal que cal un lideratge amb valors, orientat al servei del grup i no a servir-se’n.

Un bon líder ha de fer cas a Sòcrates (Gòrgies, 469b ss) quan deia que és millor patir una injustícia que cometre-la, ja que si la comet es torna injust, que es el pitjor mal que pot patir “l’ànima”.

Les organitzacions innovadores necessiten espais innovadors

ladislaugirona:innovació

Com vèiem en un anterior post, la innovació és una de les dues ocupacions principals d’una organització. D’una banda sabem que la innovació és el motor de creixement i supervivència d’una empresa, de l’altra sabem que les organitzacions innovadores necessiten espais innovadors.

Per construir una organització innovadora hem de tenir en compte un conjunt d’estratègies de gestió per dirigir aquest procés:

  • Contractar i gestionar persones creatives. Són mes difícils de gestionar doncs poden tenir problemes amb l’autoritat, però el talent inquisitiu i crític i la generació d’idees que obtenim a canvi paguen la pena. Aprendre a gestionar equips creatius no és tasca fàcil, estem parlant de perfils híper-predisposats a nivells de compromisos amb la feina, necessiten aliment constant de reptes i projectes, la seva motivació funciona quan és intrínseca. Les rutines i prohibicions són els esculls a evitar, i el seu caràcter exigent i erràtic són els que cal governar.

ladislaugirona:innovació

L’equip ha de compartir creences i valors, opinions i afectes. Aquestes son les condicions de possibilitat per a liderar-los amb èxit, actuar amb confiança i assolir els objectius plantejats.

  • Crear un clima i cultura innovador. Generar un ambient on tothom pugui sentir i actuar de manera innovadora, un ecosistema de treball que incentivi prendre les pròpies decisions, arriscar-se, experimentar. Una estructura que permeti la espontaneïtat i la pressa de decisions de manera informal, que promogui la exploració i l’aprenentatge. Tot això no és possible sense confiança en el equips, el líder ha de liderar, donar autonomia i tenir visió.

Amb aquest substrat estratègic podem fer el següent pas, doncs les organitzacions innovadores necessiten d’espais innovadors. Actualment es tendeix a pensar que els espais lluminosos, amb zones d’esbarjo i mobiliari confortable generen un ambient on es desdibuixen el treball i el joc, però, pot un entorn de disseny fer que siguem capaços de pensar diferent?.
 
Podem realment dissenyar arquitectònicament la interacció espontània entre els membres de l’equip? Podem dibuixar espais de silenci, espais de reflexió personal, espais oberts de col·laboració? Com podem estar segurs de que les millors idees passaran dintre dels nostre entorn immediat? No hauríem de construir espais que ens donessin un fort sentit de pertinença alhora que garantíssim la seva porositat i punts de contacte amb xarxes externes per afavorir la innovació oberta?

Són preguntes que ens hem de fer quan volem construir espais innovadors, els experts en lideratge i innovació creuen que:

  • L’espai importa. Afecta els resultats, l’entorn físic de les persones té influència respecte de com se senten, pensen i interactuen. El cost d’oportunitat de no tenir en compte el disseny dels espais i les seves connexions és massa alt. Mitjançant la creació d’un lloc especial (ubicació) podem donar identitat a un equip i connectar-lo amb el món exterior i generar el clima i la cultura de treball de la que parlàvem més amunt i assegurar-nos de que reben els suports adequats i necessaris per a la captura, generació i desenvolupament d’idees.

ladislaugirona:innovació

ladislaugirona:innovació

ladislaugirona:innovació

  • Localització i identitat. La localització és clau per a la innovació, la innovació requereix obertura. La ubicació no pot ser tancada ni amagada, necessita ser oberta i connectada, que possibiliti connexions fortuïtes i heterogènies. La localització dóna identitat. Les llums, la música, les finestres,… ajuden a generar una atmosfera determinada, configuren l’escenari per a la innovació. Per crear el Machintosh Steve Jbs va posar al seu equip en un edifici separat amb una bandera pirata per reforçar la seva identitat diferencial. Ara Apple està construint la nova seu central

ladislaugirona:innovació

  • El disseny. Les primeres impressions són importants, per garantir que les persones es sentin benvingudes i interactuïn entre elles podem, per exemple, col·locar els espais de cuina, bar… en un lloc central a prop de la entrada. Però el principal criteri de disseny ha de ser la flexibilitat per poder crear diferents formats de treball quan sigui necessari. Les diferents etapes d’un procés d’innovació requereixen diferents modes de funcionament, equipament i mobiliari.

Si l’espai i els formats són flexibles estem enfortint una determinada cultura innovadora de la organització on no hi han posicions fixes, cada membre de l’equip s’ubica en posicions diferents en funció del projecte, del seu rol o de l’etapa en el procés d’innovació.

Taules i pissarres amb rodes ajuden a la flexibilitat, però també cal garantir la existència de “racons” on pensar i treballar a part, una mica separats de l’espai obert, les cortines poden generar espais privats alhora que ajuden a absorbir sorolls. De la mateixa manera, els terres poden servir per quelcom més que per ser trepitjats, podríem treballar asseguts a terra i fer-lo servir de mural amb cintes..

Per ajudar a l’equip a sortir de la seva zona de confort podem pensar en un mobiliari molt funcional i àgil a nivell d’ús individual i generar espais d’alta qualitat d’equipament i mobiliari per al treball d’equip, amb parets dotades de pissarres mòbils de diferents tipologies. Necessitem parets “brutes” que permetin connexions no evidents.

El disseny ha d’incorporar les eines per a la innovació: post-its, rotuladors, pissarres, estris de dibuix, portàtils, wifi, smartphones, sales de videoconferència, pantalles, tablets, jocs, peces lego, impressores 3D,… i maneres pràctiques d’emmagatzemar i traslladar tot aquest equipament per tot l’edifici i dur a l’exterior.

I tot això com a mínim 🙂

Les aules del segle XXI

ladislaugirona: aules XX!

L’impacte de la digitalització i d’internet al sistema educatiu és revolucionari i imparable. La orientació cap a la diversitat, el treball col·laboratiu, i  l’aprenentatge autònom són els nous vectors força. El terreny de joc d’aquests són les aules del segle XXI

  • A les aules del segle XXI el professor no és el savi,  en un mentor que guia als estudiants per a que descobreixin les diferents possibilitats i estableixin raonaments
  • A les aules del segle XXI es requereixen noves habilitats i competències per als educadors i per als alumnes

ladislaugirona: aules XXI

M’esgarrifo quan escolto dir a determinats gurus que no cal ensenyar continguts, que tots caduquen i que es poden trobar tots fàcilment a la wikipedia, que el que cal es centrar-se en les habilitats digitals, en la emprenedoria i en la capacitat d’adaptar-se i aprendre constantment,… Mitges veritats,  massa “líquid” i relatiu tot plegat. El conjunt d’assignatures STEM (ciència, tecnologia, enginyeries i matemàtiques) semblen centrar els esforços mentre que les humanitats cada cop tenen menys presència.

Però a les aules del segle XXI els continguts són importants i encara s’han d’ensenyar i d’aprendre, formalment es construiran com una barreja d’habilitats  i coneixements en:

  • Reconeixement  i recerca de patrons i models: descobrir com i per què els patrons emergeixen per tot arreu: a la gramàtica, a la literatura, les matemàtiques, la música, els estudis socials,… la capacitat d’identificar, avaluar i sintetitzar idees i punts de vista diferents
  • Sistemes, tot està fet de sistemes i, aquests de peces. Totes les àrees de contingut tradicionals són, per definició, sistemes.
  • Ciutadania. Interdependència i vertebració comunitària. Metodologies com l’aprenentatge servei digital són un bon exemple d’aplicació a qualsevol àrea de contingut.
  • Filosofia. El Pensament a partir de les idees tradicionals a les àrees de contingut com l’ètica, la literatura, la poesia, les arts, les humanitats… D’estudiants interessats en trobar les respostes correctes a estudiants que intenten pensar sobre el sentit de les preguntes i de les respostes i de la seva relació i impacte en la realitat o en qualsevol àmbit en el que estiguin treballant.

atenció i motivació a les aules

ladislaugirona: atenció i motivació

Atenció i motivació a les aules, un repte que preocupa a tots els professionals de l’educacio que conec. Com incrementar-les? el post d’avui és un recull d’idees per aconseguir-ho.

Ens convé distingir la motivació extrínseca – ens involucrem en quelcom per tal d’aconseguir un premi o evitar un càstig -, de la intrínseca – ens involucrem en quelcom perquè trobem una satisfacció directa en la cosa en sí mateixa, sentim un impuls directe per dur a terme una determinada activitat per la bondat i o bellesa de la mateixa -, és aquest darrer tipus de motivació el que ens interessa. Un conjunt d’idees per incrementar la motivació intrínseca dels alumnes podria passar per:

  • Crear un propòsit comú que orienti l’aula, un propòsit que configuri un relat de sentit
  • Compartir la pròpia experiència amb els alumnes i descobrir les passions de cada alumne
  • Aprofitar els motivadors que ja tenen els alumnes (esports, jocs, ús de xarxes socials, videojocs,…)
  • Generar un clima que afavoreixi la creativitat
  • Co-crear amb l’alumne l’experiència d’aprenentatge deixant opcions de tria als alumnes en relació a les tasques a fer, la manera com fer-les, i qui i com les avalua
  • Despertar la curiositat en una matèria determinada, abordar matèries no subjectes a qualificacions
  • Eliminar recompenses externes (evitar la motivació extrínseca)
  • Proposar reptes per trobar noves solucions a vells problemes
  • Establir fites als reptes, objectius a assolir en un temps determinat
  • Organitzar grups de treball capaços d’aprendre a treballar en equip
  • Generar activitats que requereixin un ampli ventall d’habilitats per a que els alumnes puguin escollir
  • Disposar de sistemes d’avaluació continua que permetin als alumnes tenir control de la seva evolució
  • Vincular l’aula a l’entorn, desenvolupar serveis i activitats connectats amb la comunitat

Captar l’atenció és l’altre gran repte, en un món digitalitzat s’imposa l’economia de l’atenció, la nostra capacitat de processar informació és limitada, quanta més informació hi ha, mes pobre és la nostra atenció. Tot és una miscel·lània.

La falta d’atenció és un denominador comú;  les estratègies clàssiques d’ensenyament i aprenentatge, els continguts, les metodologies poc creatives,… encara amplifiquen el problema. Per intentar capgirar aquesta situació, aquí va un recull d’idees per captar l’atenció a les aules:

  • Connectar per videoconferència amb aules d’altres escoles del món que estiguin tractant les mateixes matèries per descobrir com ho fan i poder contrastar i debatre
  • Portar convidats a l’aula, que expliquin la seva experiència i coneixements i responguin les preguntes dels alumnes
  • Teatralitzar lliçons, que les representin. Per exemple qualsevol de les tragèdies gregues. Poden llegir els diferents personatges i la resta de l’aula pot fer la veu dels cors
  • Gamificar les experiències d’aprenentatge
  • La sorpresa funciona. Planificar una sortida o visita excitant i interessant
  • Portar a l’aula algun objecte que puguin observar, tocar, ensumar… que activi els seus sentits... potser una obra d’art, una escultura,…
  • Escoltar i veure plegats quelcom rar, únic i estrany per a tots… una gravació, un clip,…
  • Canviar l’orde i disposició de l’aula en funció de la novetat de les lliçons i materials
  • Crear la cançó i la dansa de l’aula, produir i enregistrar el procés i el resultat. Fer difusió a la xarxa, compartir-ho.
  • Introduir la tecnologia a l’aula, que portin els seus propis dispositius, que desenvolupin les seves habilitats digitals

Set obstacles per a la innovació a les escoles

ladislaugirona:innovació, educació

L’equip de Digital Promise , en unes recents jornades de treball amb agents del sector educatiu ha identificat set obstacles per a la innovació a les escoles.

ladislaugirona: educació, innovació

1)   Obstacles que impedeixen que el sistema educatiu estigui basat en les competències.  Per fer front a aquest problema proposen:

  1. Crear i posar a disposició de les escoles recursos educatius basats en competències, com per exemple: rúbriques, millors pràctiques, eines d’investigació…
  2. Crear una solució tècnica (aplicació tic) per al seguiment flexible de les competències i crèdits acadèmics.

ladislaugirona: innovació, educació

2)   Dificultats de lideratge i empoderament del professionals de l’educació per  a fer efectius els canvis. Les solucions a aquest problema passarien per:

  1. Crear un marc de desenvolupament professional des d’on acompanyar als professionals amb diferents recursos

ladislaugirona: oinnovació, educació

3)   La resistència cultural al canvi, i més al canvi de base tecnològica. Les propostes de solució inclouen:

  1. Identificar líders empresarials i crear associacions escola-empresa
  2. Identificar noves formes de compartir innovacions i millors pràctiques d’experts en TIC amb els agents del sector.

ladislaugirona: innovació, educació

4)   Manca de flexibilitat pressupostària  per fer front a la sostenibilitat i escalabilitat de les innovacions.  Cal ser molts creatius en aquest apartat:

  1. Construir relacions i aliances de servei que generin nous ingressos o incentius per a les empreses a col·laborar en les innovacions educatives
  2. Cercar millor preus i costos trobant solucions més creatives
  3. Lideratge valent per prendre riscos i donar suport als canvis necessaris per poder finançar la innovació

ladislaugirona: innovació, educació

5)  Desenvolupament de la carrera professional dels educadors  per a que siguin capaços de dur a terme experiències d’aprenentatge personalitzades i efectives amb els seus estudiants. Cal:

  1. Dur a terme un benchmarking amb altres sector i identificar bones pràctiques a incorporar al món de l’educació
  2. Crear una comunitat de professors des d’on poder accedir a ajuda en tot moment
  3. Crear carreres personalitzades de dessenvolupament per a cada professor
  4. Generar aliances universitat-escola i recorreguts de certificació pràctics i alternatius als rígids models actuals.

ladislaugirona: innovació, educació

6)   Manca de procediments estàndards per mesurar , seleccionar i controlar el contingut digital. La solució a aquest problema inclou:

  1. La creació d’un “mercat” o base de dades compartida per ajudar als educadors a identificar, avaluar  i crear continguts digitals
  2. Involucrar als estudiants en l’avaluació dels continguts digitals
  3. Fer proves pilot amb diferents conjunts d’escoles per avaluar continguts, sistemes d’avaluació i d’emmagatzematge dels diferents continguts digitals

ladislaugirona: innovació, educació

7)   Els mètodes d’ensenyament actual no compromenten suficientment als estudiants per a que es facin responsables del seu propi procés d’aprenentatge. La resposta per crear una cultura d’aprenentage pot passar per:

  1. Aprofitar Internet per crear eines i recursos que ofereixin estratègies innovadores per involucrar els estudiants
  2. Grups de treball dins les escoles per avançar en l’autèntic aprenentatge, per a construir una visió compartida en relació a l’aprenentatge
  3. Suport al professorat per entendre i practicar noves estratègies d’aprenentatge

ladislaugirona: educació, innovació

set idees per transformar l’educació

ladislaugirona:transfomar_educació

Fa uns mesos, experts en educació de tot el món van coincidir a l’Equinox Summit en un conjunt de set idees per transformar l’educació.

  1. Abandonar l’aprenentatge basat en la memorització de fets, dades i xifres i centrar el focus en la capacitat de resoldre problemes i el desenvolupament del pensament crític.
  2. Generar un clima de treball d’equip, barrejant estudiants de diferents edats, habilitats i interessos.
  3. Fomentar l’aprenentatge mitjançant projectes interdisciplinaris i amb col·laboració amb el teixit associatiu que envolta l’escola, en clau comunitària.
  4. Avaluar de forma qualitativa i personalitzada les habilitats i competències dels estudiants enlloc dels exàmens estàndards.
  5. Gestionar i donar veu a la comunitat educativa, co-crear el marc i el projecte d’aprenentatge tenint en compte al professorat, pares, estudiants, polítiques educatives.
  6. Empoderar a estudiants i professorat per a produir canvis i noves idees en un entorn de proves pilot de manera que desenvolupin la seva confiança i la capacitat de prendre riscos.
  7. Ajudar al professorat a canviar el seu rol, des d’un paper d’orador a un d’entrenador i facilitador que ajuda als estudiants a desenvolupar el seu coneixement i habilitats.

Aquestes idees per transformar l’educació demanen i necessiten d’una redefinició de les habilitats essencials per a l’aprenentatge per tal d’assegurar l’assoliment dels objectius i l’èxit dels estudiants:

a) Pensar i fer de manera crítica. És a dir, la capacitat d’investigar, analitzar, gestionar projectes, resoldre problemes,…

b)  Creativitat. Construir relats i històries, aplicar el disseny a les diferents solucions, generació de nou coneixement,…

c) Col·laboració. Treballar de forma cooperativa, connectada, generar consens, ser capaç de treballar en equip i construir comunitats,…

d) Transculturalitat. Coneixement i comprensió des de diversos punts de vista ètics i culturals, diferents cultures organitzatives,…

e) Comunicació. Capacitat i domini de les diferents eines i tecnologies per fer un ús efectiu dels media.

f) Computació. Ús efectiu i competent d’eines i programari de coneixement i dispositius electrònics.

g) Gestió de la pròpia carrera. Tensió per a l’aprenentatge al llarg de la vida, cap el desaprendre i aprendre constant.

onze idees per a la innovació i el management educatiu i quatre per a la captació de recursos

ladislaugirona: management educatiu

En altres posts ja hem parlat de la necessitat d’enfortir la innovació i el  management educatiu, d’utilitzar eines, tècniques i recursos de gestió d’organitzacions per millorar l’eficàcia, l’eficiència de les institucions educatives. Ara abordem onze idees per a la innovació i el management educatiu i quatre per a la captació de recursos.

En Brian Solis ha compilat un conjunt de trets recurrents que caracteritzen les organitzacions més innovadores i exitoses, i que de ben segur poden tenir un correlat com a idees per a la innovació i el management educatiu:

  1. Articular una visió inspiradora. No es pot moure una institució en cap direcció sense disposar d’una visió motivadora i articulada.
  2. Crear un equip d’innovació. L’equip de gestió de la innovació és el responsable de planificar i implementar els canvis en la organització, facilitant el creixement i fomentant un ambient creatiu.
  3. Promoure la mentorització inversa. Connectar els educadors més joves amb els més antics i experimentats, fomentat l’enteniment i la mútua empatia per generar col·laboració entre les generacions dispars dels membres de l’equip.
  4. Optimitzar la presa de decisions. Es tracta d’evitar al màxim l’estrangulament de la creativitat. Cal avaluar les rutes per a que les idees puguin aflorar i ser considerades,  desenvolupades i expandides a tota la organització
  5. Invertir en les persones i els processos. Invertir en la formació de l’equip i en el mapeig dels processos és clau per a generar un entorn col·laboratiu i creatiu.
  6. Aplicar les TIC com a element facilitador. Les TIC al servei de la visió, com a un instrument al servei del propòsit de la organització dels seus objectius.
  7. Incentivar les idees i el risc. Aplaudir i reconèixer les actituds valentes, les idees sovint són valentes i viuen en ecosistemes fràgils. Cal recompensar el risc d’atrevir-se a pensar diferent i atacar frontalment  la por al càstig o al ridícul.
  8. Desenvolupar el pensament creatiu i la col·laboració. Cal donar temps i espai adhoc setmanal per aprendre i desaprendre alguna cosa o desenvolupar algun nou concepte, ja sigui dons la feina o fora, en xarxa, utilitzant eines de col·laboració. Es tracta de reunir persones que comparteixin passions i interessos comuns dotant-los d’espai i temps.
  9. Premiar les contribucions. Cal reconèixer explícita i formalment les persones que van més enllà, que assumeixen riscos. Són el model a seguir.
  10. Assaig/error. La por al fracàs contribueix a l’aversió al risc; fracassar no ha de portar connotacions negatives, es tracta de detectar els errors, corregir i seguir endavant. S’ha de fugir de les rutines. Comunicar els èxits i els fracassos és la única manera d’aprendre com a organització.
  11. Gestió responsable. Rendir comptes és fonamental, la direcció també es mesurada per la seva capacitat de cultivar idees, d’estimular la imaginació, de fomentar la col·laboració. No és gens fàcil construir i mantenir una organització; els administradors han de respondre per com es promouen les idees cap a la pràctica en programes concrets; els líders, lideren. Però tots dos rendeixen comptes.

L’altra punt dèbil per excel·lència és la captació de recursos, les institucions educatives no estan ben finançades, necessiten aprendre a captar recursos, i en un món digital poden inspirar-se en les tècniques del màrqueting digital d’acord amb els següents passos:

  1. Crear la comunitat de defensors del propòsit. Els experts en màrqueting coneixen la importància dels prescriptors i defensors d’una marca determinada. Amplien l’abast i generen forts corrents de viralitat a fent boca-orella.  Una institució educativa pot obtenir els mateixos beneficis, en paral·lel a la recerca constant de fonts de subvenció cal començar a crear proactivament una comunitat d’entusiasmats amb el propòsit de la institució. Aquesta comunitat – motor de la campanya- es pot categoritzar en tres segments diferenciats:

a. Promotors. Persones  que compartiran la campanya de captació de fons a través del correu electrònic i les xarxes socials. Son els altaveus.
b. Recaptadors. Persones que demanaran donacions a amics i familiars en nom nostre
c. Donants. Els que es comprometen a donar fons.

  1. Enfoc narratiu. Explicar el relat de la nostra institució i el seu propòsit és clau, impulsa la comunicació i el màrqueting per a la captació de fons. Cal explicar una història convincent, explicant els serveis que ofereix la institució i el seu impacte. Les històries donen context i significat a les dades, permeten connectar emocionalment amb la institució.
  2. Mesurar. Cal implementar eines de tracking per optimitzar els resultats i veure quines accions i canals funcionen millor: mails, presència a facebook, el propi site i la plana de campanya, els nivells de donació,…
  3. Captar audiència. La creació d’una comunitat és un procés llarg. Disposem d’un públic d’accés directe i d’un altre amb el que volem connectar per ampliar la nostra audiència. Podem identificar perfils influenciadors – perfils socials i de mitjans amb gran audiència, líders de comunitats,.. – per captar la seva atenció cap a la nostra causa i incrementar així el nostre nombre de seguidors.

9 idees per canviar i millorar les escoles

ladislaugirona: canviar escoles

1) Per canviar i millorar les escoles, les podríem començar a imaginar diferenciant el “locus” del “situs”, és a dir, la seva col·locació i la seva situació. Estem en un determinat “locus” dins del medi i en un determinat “situs” respecte les altres coses dins el medi. No hi ha situació possible sense col·locació, però una mateixa col·locació pot donar lloc a situacions molt diverses.

Ens podríem imaginar escoles incrustades i relacionades amb el seu entorn, sense murs ni tanques; ens podríem imaginar aules diferents, també sense parets ni límits estàtics. Les aules modernes no seran com les que recordem, en termes d’art s’assemblarien més a un quadre abstracte en el sentit de quelcom ric, viu , creatiu, en moviment – i per tant, desenfocat- , estimulant, en evolució constant.

2) Podríem deixar de funcionar sota el paradigma de la industrialització que anomena Ken Robinson, i abandonar una sistema que funciona –literalment- a tocs de pito i sirenes per avisar-nos del moment en el que hem de començar a aprendre o deixar de fer-ho. Sembla un xic artificial i obsolet pensar que l’aprenentatge es pugui detenir o iniciar automàticament a toc de timbre.

3) Podríem aprofitar les potencialitats del big data per a fer realitat la personalització del procés d’ensenyament-aprenentatge. Sabem que els estudiants són diferents i insistim a ensenyar i avaluar a tots de la mateixa manera. No té massa sentit i no és necessari continuar per aquest camí.

4) Podríem donar veu als estudiants i “co-crear” amb ells els activitats i plans d’estudi; el nivell de vinculació i compromís probablement augmentaria de forma considerable. El professorat pot acompanyar aquest procés dirigint el “partit” des de la banqueta, ja no cal que sigui ell qui marqui els gols, cal que acompanyi, assessori, orienti, doni eines per a que els estudiants descobreixin les respostes.

ladislaugirona:estudiants

5) Un clàssic. “Men sana in corpore sano”. Què més afegir? En el darrer post ja fèiem referència a la relació entre moviment i coneixement citant el “Menó” de Plató. Els espais de migdia es podrien repensar en aquest lògica.

6) Podríem posar a l’estudiant al veritable centre de l’escola. El més important d’una escola són els seus estudiants, totes les decisions s’han de prendre des d’aquesta perspectiva, del que és millor per a ells, per al seu procés d’aprenentatge amb el màxim aprofitament de totes les oportunitats i recursos.

7) El professorat ha d’assumir que el sector està canviat, el món ho està fent. Acceptar que hi han canvis i aprofitar el moment per créixer professionalment, desaprendre i aprendre nous coneixements, cal estar oberts a aquesta perspectiva. Cal construir espais de recursos i eines compartides, espais de formació i acompanyament i mentorització del professorat. No hi han escoles millors que els seus professors i professores.

8) L’escola ha d’estar connectada amb el món, internacionalment. Els estudiants haurien de poder interactuar regularment amb estudiants d’altres països per contrastar i comprendre diverses perspectives. Les noves tecnologies ens ho posen més a l’abast que mai abans; a més, aquests treballs es poden publicar a la xarxa i obtenir feedback de tota la comunitat educativa; això ajudarà el seu pensament crític.

9) El professorat ha de treballar en equip i en xarxa; tot s’ha tornat massa complexa com per a que una persona tota sola pugui tirar endavant. Compartir continguts, eines, recursos,… és imprescindible. La cultura organitzativa de les noves escoles necessita de persones que treballin juntes amb metes, afectes i interessos comuns.

Acabem de parlar d’afectes, els sentiments existeixen. El professorat i personal de gestió de les escoles té sentiments. No veig manera d’abordar el canvi a les escoles sense pensar en els sentiments dels equips, podem fer veure que no hi son o que es resolen fora de la feina, però hi son.

Els canvis generen sentiments (l’ansietat és la primera resposta emocional al canvi), i el sector educatiu està canviant. Quan estem aclaparats per les emocions ens consta molt aprendre i desaprendre. El lideratge i direcció de les escoles ha de tenir una estratègia clara per a la gestió de les emocions dels equips; no podem esperar que el professorat faci la seva tasca de la millor manera possible sense donar el suport i acompanyament necessari a la gestió de les seves emocions. Educació i emoció van plegats.

Què és el màrqueting de les emocions?

ladislaugirona:màrquting de les emocions

Ens agrada pensar que la nostra raó determina la nostra voluntat a actuar d’una manera o d’altre (el que Kant anomenava “voluntat santa”), però són les emocions les que ens determinen amb més força, i això ho saben els departaments de màrqueting; de fet, és això el que explica la seva existència i el seu treball envers els clients, el màrqueting de les emocions i les experiències d’usuari.

Les estratègies més senzilles i clàssiques que han utilitzat per captar la nostra atenció i aconseguir que parléssim dels seus productes i serveis han girat entorn a:

  • La personalització, fer-nos sentir especials i valorats.
  • L’efecte sorpresa, donar-nos quelcom que no esperàvem i que identifiquem com un benefici, a Pepehone ho saben.
  • Sobre-servint, res com una excepcional atenció al client per a que no oblidem mai l’experiència.

Però la digitalització ho ha sofisticat tot una mica més, ara els departaments de màrqueting necessiten tenir en compte un bon grapat de noves tendències per captar i retenir clients:



  • Hiper-segmentació, la publicitat arribarà a nosaltres allà on siguem,  adaptada al context, i pensada només per a nosaltres en qualsevol canal possible.

La tecnologia jugarà un paper central, però la connexió emocional amb la marca és l’element decisiu, la experiència d’usuari és el vector que ha de conduir la tecnologia.

  • Les marques han de deixar clar el seu propòsit i com volen tractar als seus clients i els clients han de poder veure de forma clara la coherència entre el propòsit de la empresa i la seva experiència d’usuari amb ella.
  • Les marques han de generar el seu ecosistema, han de tractar holísticament als seus clients, tots els punts de contacte del client amb la empresa han de ser dissenyats en funció de la seva experiència, de la seva connexió emocional amb nosaltres. Cal un lideratge alineat de tot el procés.
  • La comunicació de les marques amb els clients necessita d’un relat impregnat d’emocions i d’autenticitat i coherència amb el propòsit de les mateixes.
  • Viralitat i boca-orella són claus, la competició per a capturar l’atenció dels clients creix exponencialment. Ser útil pels clients i centrar-nos en ajudar-los i donar-los allò que a ells els interessa, i no tant en allò que nosaltres els hi volem dir.

ladislaugirona:màrqueting de les emocions

El coneixement científic clàssic reconeix sis emocions: felicitat, sorpresa, espant, disgust, tristor, enuig. Però recents investigacions les redueixen a quatre: felicitat, tristor, espant/sorpresa, enuig/disgust. Robert Plutchik als anys 80’ va proposar la existència de vuit emocions bàsiques, que a partir de les seves oposades i d’altres secundàries conformaven el següent mapa:

ladislaugirona:emocions, clients

La publicitat que ens involucra emocionalment funciona millor. Funciona el doble de millor que amb una pura aproximació racional. Si bé realitzar una campanya amb un fet diferencial clau és més fàcil que crear anuncis que involucrin les emocions dels clients.

Les grans marques poden construir més fàcilment polítiques de Branding emocional; les més petites, per poder competir, hauran de crear campanyes que combinin arguments i emocions encara que demostrin menys eficàcia, ja que necessiten que el seu producte s’identifiqui d’una manera clara.

Quan compartim quelcom a les xarxes socials, estem compartint molt més que l’objecte en sí mateix (vídeo, foto, text, àudio,..), estem compartint les emocions que ens ha generat.