Search Results for ‘cultura’

Saps liderar la innovació?

Desenvolupar una estratègia i cultura d’innovació en una organització es una tasca complexa. Al nucli de tota organització innovadora trobem un equip que lidera i participa activament en el procés de trobar noves i millors idees. No cal pagar per xerrameques de gurús, només cal erigir les actituds d’aquests equips en model de conducta desitjat.

Un bon clima d’innovació ha de començar a la part superior de la empresa, s’ha de donar exemple i practicar el que es predica, una bona i concreta manera de començar a fer-ho passa per:

Dedicar un pressupost. L’assignació d’un pressupost dedicat a projectes d’innovació és l’indicador final de que l’alta direcció està compromesa de veritat i tradueix en fets concrets les seves paraules envers la innovació.

Mostrar tolerància al risc. Cal definir un marc de risc possible, de “risc intel·ligent” en termes de de temps, financers, de creació de prototips. Es poden celebrar els èxits, però també els fracassos de determinats experiments per aprendre tots plegats dins d’una organització, fent-ho així també donem senyals a la organització en relació al suport de la direcció envers la cultura de la innovació.

Fomentar l’experimentació fixant temps i diners per a petits equips que dissenyin nous projectes per després compartir els resultats

Fer proves pilot decidint abans com les mesurarem, quins seran els seus indicadors d’èxit per tal de que l’equip pugui reconèixer un camp de joc de risc intel·ligent.

Empoderar els equips. Dipositar confiança i espais d’autonomia i pensament crític

Generar una xarxa de mentors d’innovació. Seleccionar els més inquiets, activar-los, connectar-los i demanar-lis que rastregin i donin suport a les activitats d’innovació per tota l’organització. Han de tenir objectius i calendaris de treball, però han de poder funcionar amb llibertat i autonomia.

Celebrar l’assumpció de riscos. Cal recompensar/reconèixer en públic els equip i persones que han fet passes endavant prenent riscos acceptables. Cal liderar l’atac contra la por al fracàs donant suport al pensament crític i a la col·laboració, els veritables motors de la innovació.

Admetre una taxa d’errors acceptable. Quin percentatge d’experiments han de tenir èxit? No podem parlar de veritable innovació sense la possibilitat de la prova i l’error. Reconeixent un percentatge de fallida obrim la possibilitat de que els equips puguin pensar de forma crítica i creativa.
- Fracassar no és del tot dolent, ens de fer capaços d’aprendre dels propis errors, acceptar que ens equivocàvem i seguir endavant
- Els fracassos obliguen a repensar, reconsiderar, trobar nous recursos per tal d’assolir els objectius

Explicitar les conductes desitjades. Cal definir les conductes desitjades per a la nostra organització i comunicar-les. Com volem que actuïn – idealment – els empleats; quina importància li donem al procés i quina al pensament creatiu; com de disruptius volem ser i quin paper juga la col·laboració en la nostra organització. Tothom ha de poder entendre quins comportaments volem veure i com es prenen les decisions i quines idees financem, això els ajudarà a prendre riscos.

Organitzar concursos d’idees, per tal d’aflorar als inquiets i fomentar la cultura d’innovació. Pot ser un concurs intern entre departaments, oficines, virtualment,… Es pot integrar als clients, proveïdors, socis,… un exemple famós és el “random hacks ok kindness”, una iniciativa de la Nasa amb Microsoft, Google i altres per desenvolupar una tecnologia per a la gestió de desastres i crisis on participen més de sis mil voluntaris de trenta països.

Ara bé, per liderar la innovació – fonamental per a rendibilitat i sostenibilitat de qualsevol organització -, també ens fan falta altres factors essencials que no cal oblidar: el màrqueting, la logística, i unes finances sòlides són la base d’una innovació eficaç. Aquesta base és la que precisament ens dona la garantia que la innovació no serà una flor d’estiu.

El retorn de la inversió (ROI) i el benefici net són crítics per a la salut financera d’una empresa. Són el combustible de la innovació.
Logística, tot és logística avui en dia. Necessitem una coordinació detallada de totes les operacions, instal·lacions i subministraments.
Màrqueting. Invertir en màrqueting i generar un ecosistema de clients i posar a treballar la innovació al seu servei és clau per a la supervivència de les empreses.

Pensament estratègic

http://www.chessgames.com/perl/chessgame?gid=1233404

El pensament estratègic demana una visualització holística de la organització i es pot explicar mitjançant les següents dimensions:

Una determinada cultura i visió del futur
Formulació i execució estratègiques
Lideratge en la pressa d’estratègies i la seva execució
El procés estratègic i els resultats

El pensament estratègic és a l’abast de tothom, només cal que es posi tota decisió, per petita que sigui, en el context més ampli dels objectius de l’organització.

El pensament estratègic és una eina valuosa que requereix el desenvolupament d’habilitats en la resolució de problemes, treball en equip, i creativitat. Per tal de construir habilitats de pensament estratègic a les nostres organitzacions cal que:

1. Avaluem de forma crítica la situació actual. Ens cal comprendre el que es fa, si cal fer-ho com ho estem fent o es pot fer diferent o deixar de fer. Cal lluitar contra les inèrcies del “sempre ho hem fet així”.

2. Siguem capaços de veure la organització globalment, com un tot. Ser capaços de detectar les fortaleses, debilitats, oportunitats i amenaces.

3. Preguntem als clients i usuaris constantment en relació a les seves necessitats i sobre el grau de satisfacció dels nostres productes i serveis.

4. Ens orientem a futur. Siguem capaços de generar idees que tinguin un gran impacte en el desenvolupament de la organització. Es tracta de superar la paradoxa de l’innovador i ser capaços d’explorar i explotar noves idees en el moment en el que les coses semblen anar be, aquesta és la idea del següent gràfic

http://blogs.hbr.org/2010/06/microsoft-and-the-innovators-p/

5. Cerquem dades que ens permetin contrastar les idees i prediccions.

6. Alineem la estructura directiva d’acord amb la visió de futur que tenim:

Distribuint informació: Ens cal estimular reserves de temps per a pensar estratègicament. Cal proporcionar als equips informació sobre el mercat, la indústria, els clients, el competidors, les tecnologies emergents.

Generant una determinada filosofia. Cal generar una missió i visió clares amb metes assolibles, els individus i els grups han d’entendre l’estratègia de l’organització i incorporar-la en els seus propis plans i estratègies.

Creant un programa de mentors: Cada Gerent o directiu clau ha de tenir un mentor, us assessor capaç de desenvolupar les habilitats estratègiques i mantenir als equips enfocats en els objectius estratègics i l’impacte de les seves accions.

Reconèixent i premiant el pensament. Cal ser capaç de generar ràpidament diverses solucions a un determinat problema i identificar la de major benefici a llarg termini per a l’organització.

Per què? i Quan? com a preguntes clau. Són les preguntes crítiques en el moment de considerar una determinada acció amb impacte a llarg termini.

Estar preparats per ser el màxim de flexibles i adaptar-nos a reptes i situacions imprevistes.

Com dèiem en un anterior post, fins ara la estratègia era planificació, ara necessitem més velocitat, però sense deixar de pensar de manera crítica i estratègica.

Com construir avantatges competitius…transitoris

En el darrer post vam analitzar com el món de la empresa ha estat centrat en trobar avantatges competitius sostenibles, una posició per ser millor que els seus competidors a llarg termini.

La globalització, les turbulències del mercat, la desaparició de les barreres d’entrada, la revolució digital i la nova economia semàntica… recomanen una estratègia que no exigeixi mesos d’elaboració, cal actuar amb velocitat i ser capaços d’armar un conjunt d’avantatges competitius transitoris que puguem construir i abandonar per uns altres de nous constantment i a la mateixa velocitat.

El focus per a la construcció d’aquests avantatges transitoris és la creació de productes i serveis – que encara que seran copiats ràpidament – es centrin en proporcionar experiències i solucions als problemes dels clients, de com ens relacionem amb ells per generar un propi ecosistema que generi una barrera competitiva.

Cal operar de forma diferent per ser capaç de crear un conjunt d’avantatges transitoris:

Pensar en termes d’escenaris i no d’indústries o sectors, el “job to be done” no es deixa aprehendre només des del punt de vista de la indústria o sector en el que operem. Un escenari es una combinació d’un segment de clients, una oferta i un lloc on es produeix el servei o s’entrega el producte. Els escenaris son les situacions en les que preveiem que ens podem trobar, ens ajuden a projectar situacions plausibles diferents de l’actual. No són pronòstics, sinó perspectives estructurades del futur. Els escenaris permeten la generació d’estratègies emergents i adaptatives, la estratègia passa a ser un procés d’aprenentatge continu i adaptat al nostre entorn i clients.

Repensar el model de negoci, examinar les dades, cercar patrons, fer observació directe del que fan els nostres clients. Vetllar pel seu futur.
Repensar els indicadors i les mètriques. Les mètriques financeres convencionals poden no donar el suport suficient al creixement que necessitem en la conjuntura actual, els pressupostos d’innovació per capturar noves oportunitats de negoci han de créixer més enllà del que l’indicador del valor actual net d’una inversió ens informi.
Centrar-se en el disseny de la experiència del client i les solucions als seus problemes. Generar un conversa amb ell, crear el nostre ecosistema de clients.
Canviar i reestructurar constantment, no de cop i un sol cop. Ens cal ajustar i reajustar els recursos constantment, és més pràctic planificar i executar gradualment diferents transicions tant pels clients interns com per els externs
Governar la innovació. Dotar-nos d’un pressupost i un equip adhoc.
Experimentar i aprendre, ser capaç de portar a la pràctica els nous descobriments i determinar el model de negoci necessari per fer proves pilot abans d’estabilitzar les innovacions en nous productes i serveis.

La definició estratègica i el seu lideratge es un “wicked problem” que pren més importància que mai, encara ens cal prendre decisions respecte el que s’ha de fer i el que no s’ha de fer, on es vol competir i com generar avantatges és crític. El que ha canviat és la velocitat, ara és més important que la precisió ja que les oportunitats passen molt ràpidament i les avantatges son transitòries

Què ens caldrà saber al 2020?

Un recent estudi elaborat per l’Institut del Futur, i l’Institut de Recerca de la Universitat de Phoenix ha identificat 10 competències i habilitats que seran requerides per accedir als diferents llocs i entorns de treball en la propera dècada.

1) Donar sentit, crear sentit. La capacitat de determinar el significat més profund o la importància d’allò que s’expressa o succeeix. Les màquines no podran resoldre – encara – tasques on sigui necessària una habilitat de pensament d’ordre superior, la que ens capacita per a prendre decisions crítiques des d’una visió holística. Les màquines ja ens han superat en potència de càlcul, però no en pensament crític.

2) Intel·ligència social. La capacitat de connectar amb els altres de manera profunda i directa per tal de detectar i estimular les reaccions i interaccions desitjades. La gama d’habilitats emocionals de les màquines – encara – és molt limitada. La emotivitat i el coeficient intel·lectual social desenvolupat al llarg de mil·lennis és un fort actiu pels humans i un avantatge competitiu en relació a les màquines, som més bons avaluant ràpidament les emocions dels que ens envolten i construint relacions de confiança.

3) Pensament adaptatiu. La capacitat de pensar i trobar solucions i respostes més enllà de la rutina i regles conegudes. L’adaptabilitat situacional, es a dir, la capacitat de donar resposta a circumstàncies inesperades en cada moment. Aquesta capacitat es requerirà tant per tasques abstractes d’alt nivell, com per tasques manuals.

4) Interculturalitat. La capacitat de funcionar en diferents entorns culturals. En un món connectat i global ens caldrà, més enllà de les competències lingüístiques, encaixar en entorns canviants, en cultures i equips d’innovació transversals i dispersos. La diversitat serà una competència bàsica per a les organitzacions de la propera dècada. L’èxit dels treballadors immersos en aquests equips passarà per ser capaços d’identificar i comunicar objectius, prioritats, valors… que transcendeixin les diferencies i generin relacions de confiança per treballar plegats.

5) Pensament computacional. La capacitat de traduir grans quantitats de dades en conceptes abstractes i de comprendre el raonament fonamentat en dades. La quantitat de dades que tenim a l’abast augmenta exponencialment, ens caldrà saber com explotar-les. Fonaments de programació i l’ús de simulacions seran centrals en el treball diari. Els departament de selecció de personal passaran de demanar l’Office a eines d’anàlisi estadístic i habilitats de raonament quantitatiu.

6) Digital Literacy. Capacitat d’avaluar críticament i desenvolupar contingut fent ús de les noves tecnologies d’informació i comunicació per tal d’aprofitar-les de forma persuasiva.

7) Transdisciplinarietat. La capacitat d’entendre conceptes a través de diferents disciplines. El treballador ideal per a la propera dècada tindrà la forma d’una “T”, coneixement profund en almenys un camp, però amb la capacitat de conversar en el llenguatge d’una amplia gama de disciplines.

8) Mentalitat de disseny. La capacitat per a representar i desenvolupar tasques i processos de treball per als resultats esperats. Els sensors, les eines de comunicació, l’internet de les coses i de tot… ens donarà la oportunitat de donar un nou enfoc al disseny del nostre treball.

9) Gestió de la carga cognitiva. La capacitat de filtrar i discriminar la informació en funció de la seva importància i entendre com poder aprofitar-la al màxim fent ús de diferents eines i tècniques. Ens caldrà dominar el filtrat i etiquetat, i afegir metadades per incrementar la qualitat de la informació per damunt del “soroll informatiu”. El domini de noves einesde gestió d’informació serà clau. Socialbookmarking, RSS,…

10) Col·laboració virtual. Capacitat per treballar en equip i en xarxa de manera productiva, amb compromís d’unitat i presencia com a membre d’un equip virtual. Aquesta col·laboració massiva es regeix per sis principis vitals: participació, esforç col·lectiu, transparència, independència, persistència i emergència (de emergir).

Centres d’excel·lència socialmedia

Com veiem en el dibuix, això del màrqueting (socialmedia en aquest post) i la innovació és tant crucial pel desenvolupament de les empreses i organitzacions que no es deixa reduir a les tasques d’un departament determinat, ja ho dèiem en el primer post. Doncs bé, amb el socialmedia passa el mateix, no és quelcom especialitzat i aïllat que puguem subcontractar o creure que es resol contractant un community manager; no, de cap manera. És una feina complexa i ha d’impregnar a tota la organització.

L’evolució dels estats de maduració del socialmedia en una organització passen en un primer moment per començar a escoltar i trobar converses rellevants; el segon moviment és el d’unir-se a la conversa que hi ha a la xarxa; a partir d’aqui, el tercer moviment passa per ser capaços d’implementar coherència i consistència, es a dir, processos de treball nous; el quart moviment és el d’integrar al client/usuari en tots els punts de contacte que tenim amb ell i ser capaços de generar innovació amb ells.

L’impacte d’Internet a les organitzacions és un impacte cultural, de canvi en les maneres de fer. Moltes companyies, enlloc de generar un nou i especialitzat departament per els temes socialmedia opten per crear centres d’excel·lència socialmedia per donar suport a la resta de l’organització. D’aquesta manera asseguren consistència en les guies de treball (línies editorials, de continguts, formats…), unificació de les eines i plataformes tecnològiques, mètriques i capacitat de resposta centralitzades, polítiques de formació dels equips…

6 reptes TIC per a l’educació

El darrer informe Horizon fa referència a sis grans reptes per a les institucions educatives:

1. Formació i desenvolupament del professorat i personal de gestió. D’una banda, el professorat viu sota la pressió d’incorporar les TIC a les aules i no està globalment capacitat per a fer-ho, no disposa de les competències i habilitats digitals necessàries; de l’altra, manca un lideratge clar dins les institucions educatives per fer front al repte estratègic i de canvi cultural – que no només tecnològic – que representa la innovació educativa avui.

Tot plegat ens porta cap una deriva d’inversions infrautilitzades o mal utilitzades enlloc de fer-les servir com a palanques de canvi per a la innovació educativa i per incrementar el grau d’atractivitat i retenció de la atenció i interès dels estudiants.

2. Resistència al canvi. Totes les organitzacions generen resistència al canvi, les institucions educatives també. Només amb un fort lideratge i una estratègia definida es pot fer front a aquest repte. El món de l’educació pot anar a veure de les fonts del management per inspirar-se en els processos de gestió del canvi.

3. Disrupció a partir de l’aparició de nous models educatius. Totes les institucions educatives busquen la manera d’oferir els millors serveis educatius possibles, en certa manera, unes son competidores o substitutives de les altres. Els MOOCS estan tocant a la porta de les escoles, no només de les universitats, de fet, el que està intentant aproximar-se és l’elearning.

Als USA ja hi han exemples d’escoles híbrides que tenen com a missió ser capaços de graduar al 100% dels seus alumnes i preparar-los per a l’èxit a la universitat i a la feina. La incorporació de l’learning els permet – especialment per a alumnes en risc- , la flexibilització horària i el desenvolupament de plans personalitzats que ajuden a mantenir als estudiants vinculats, compromesos i enfocats cap el seu èxit.

4. Aprenentatge informal. L’estil tradicional on el professor fa una conferència de la matèria i després un examen és encara el model predominant. Les escoles haurien de poder oferir una experiència educativa el més complerta possible, amb aprenentatges informals, fora de l’aula, amb contacte i pràctica directa amb empreses i institucions… i això no sempre passa.

Un exemple d’aprenentatge informal son les flipped classroms, capgirar l’aula. Els nous conceptes i materials d’estudien fora de l’escola i a l’aula es resolen dubtes, problemes i es duen a terme pràctiques i experiments. No és una solució-miracle, però és un recurs didàctic més per a la construcció d’un bon pack de recursos informals i innovadors.

5. Necessitat de millorar l’aprenentatge personalitzat. Encara hi ha un gap prou important entre la visió de la personalització de l’aprenentatge i les eines tic per aconseguir-ho. Uns elements clau per orientar aquesta personalització passarien per:

Basar-se en les fortaleses i debilitats de cada alumne
Orientar-se al desenvolupament de les aptituds i increment de la confiança de l’alumne
Oferir optativitat curricular
Integrar-se comunitàriament, es a dir, en relació i coordinació amb entitats i institucions locals que donin suport a l’escola per millorar el progrés dels alumnes

6. Necessitat de millorar l’ús de la tecnologia en el procés d’ensenyament i aprenentatge i en l’avaluació. Encara estem a les basseroles de com implementar en el currículum el conjunt de noves competències i habilitats de les que abans parlàvem i de fer-ho amb l’ús de les TIC. L’impacte de la tecnologia a les nostres vides està canviat la forma com aprenem, ens comuniquem, accedim a la informació , avaluem als estudiants…

8 claus per implementar el socialmedia a les organitzacions

Recentment he llegit un post que m’ha cridat força l’atenció, sintetitza en 8 claus el full de ruta que cal seguir, tant des del punt de vista de l’equip promotor de la introducció com des del conjunt de professionals l’equip vistos com a client intern, per a implementar amb èxit l’ús del software social a les organitzacions.

En primer lloc, des del punt de vista de l’equip promotor de la iniciativa, el que cal fer es:

Consultar amb els diferents grups d’interès intern, assegurar-se que l’aplicació s’ajusta als protocols TIC de la organització. Cal aconseguir la complicitat de la Direcció, és un projecte que requereix un lideratge estratègic fort alhora que recull el feedback de les persones clau i més influents. Finalment, hem de poder visualitzar de forma clara l’alineació de la nova aplicació amb les finalitats comercials.

Cultura, no estem parlant d’informàtica, estem parlant de com re organitzem els nostres processos tenint en compte l’impacte digital a la nostra organització. És un canvi cultural, un cop més el lideratge de la Direcció és clau; en empreses poc donades als canvis i la innovació la implementació pot ser molt i molt lenta.

Comunicar correctament la iniciativa, el to, materials i metodologia empleats són claus per l’èxit de la seva implementació. Un bon exemple de comunicació el trobem a la empresa Philips, van elaborar aquest vídeo per promoure la participació i reforçar la idea de creativitat i innovació com a conductes desitjables. Un altre exemple el podem veure a la empresa Tyco en la seva implementació d’un xarxa social corporativa.

Contingut. Cal tenir un pla de publicació d’informacions i continguts rellevants, els primers mesos és especialment crític. Ens hem d’assegurar que generem prou contingut per tots i cadascun dels diferents departaments, necessitem un equip fort d’edició i administració de la xarxa.

Cadència en el ritme d’aportacions de contingut. No és tant posar a disposició dels equips una base de dades fixe d’informacions i continguts, sinó ser capaços de ser àgils, constants, útils, rellevants,… en el subministrament periòdic i directe d’informacions i de feedback.

Connectar. L’equip patrocinador no només s’ha de preocupar de les connexions en el món del bits, també ha de promoure que es donin en el món dels àtoms. A més, cal assegurar la connexió de la xarxa amb les altres aplicacions corporatives per tal d’estendre el seu abast.

Celebrar. Cal posar en valor els èxits assolits i els passos donats, reconèixer i agrair les aportacions de forma que el conjunt de la comunitat s’ho faci seu.

Capturar les aportacions i idees rellevants és un dels principals objectius de la iniciativa. Del coneixement implícit a l’explícit per a convertir-lo en acció present o futura.

En segon lloc, és interessant posar-se en el lloc de l’equip receptor per discernir quina serà la seva experiència d’ús:

Contemplar. És el primer que farà, es preguntarà si hi ha quelcom per a ell, per què l’hauria d’utilitzar, quin temps representarà, si sabrà fer-ho… L’equip impulso ha de ser conscient d’aquest dubtes i combatre’ls amb bons continguts i tutorials d’inici.

Consumir és el primer pas lògic. En un primer moment els usuaris consumiran el contingut disponible a la xarxa, només amb una bona cadència i qualitat dels continguts disponibles podrem animar-los a fer el pas de compartir nous continguts i no nomes de consumir-los.

Convertir les diferents aportacions a tots nivells: documents, comentaris, agraïments… en connexions significatives entre les persones dels equips. Això incrementarà les aportacions i la participació.

Crear. Un cop assolida la confiança necessària per a publicar informació, els usuaris es convertiran en creadors i líders experts amb seguidors interns que reconeixen en l’autor autoritat en la seva matèria.

Comprometre. Amb el reforç i retroalimentació positiva de la resta dels usuaris, la participació activa acaba formant part del flux de treball diari, es converteix amb hàbit. L’usuari ja es troba compromès amb la xarxa.

Col·laborar. Un cop els usuaris se senten còmodes fent aportacions a la comunitat, fent preguntes compromeses, col·laborant en projectes… Fan el pas des d’una comunitat de difusió a una comunitat de pràctica, d’acció i d’interacció.

Correlacionar. Quan la xarxa aconsegueix crear un valor de negoci clar pels usuaris en línia amb els seus objectius, passa a ser quelcom arrelat a la cultura de la organització.

Campions, la xarxa és una fàbrica de campions que permet aflorar i fer créixer el talent dins la organització. Aquests campions difonen la seva experiència i ajuden als altres. El client intern ja és el protagonista de la iniciativa.

Sembla un bon pla per planificar les accions i recursos, entendre les barreres amb les que toparem i orientar els esforços cap al màxim empoderament dels membres de la organització per a que generin una comunitat de pràctica i innovació.

Civilització digital

Una civilització és una organització humana complexe, molt complexe. El seu èxit es pot mesurar pels assoliments estètics, durada al llarg del temps, qualitat de vida dels seus ciutadans… Les civilitzacions donen resposta a les necessitats bàsiques i tenen un caràcter cultural i lingüístic. Les civilitzacions van més enllà de les economies i les societats; diferents experts parlen de les següents: Occidental, Chinesa, Japonesa, India, Bizantina, l’Islam, Mesopotàmica, Egípcia, Cretenc, Clàssica, Jueva, Meso-americana i Andina.

A partir del 1500, la competència creativa i la comunicació van distingir Occident de la resta del món. La investigació intel·lectual autònoma, el mètode científic de verificació, la racionalització i difusió de la investigació i l’establiment d’un conjunt d’institucions que permeten la formalització de procediments, van permetre a Occident una posició de domini.

Sis killer apps ho van fer possible:

Competència. La descentralització de la vida política i econòmica va permetre el desenvolupament dels estats-nació i del capitalisme
Ciència. Una manera d’estudiar, comprendre i transformar el món natural
Drets de propietat. L’imperi de la llei com a garant de les llibertats i propietats, base del govern representatiu
Medicina. Millora de la salut i l’esperança de vida
Societat de consum. La producció i compra de bens de consum com a motor econòmic i explicació de la Revolució Industrial
L’ètica del treball. Marc moral derivat del cristianisme protestant per mantenir la inestable cohesió social producte del punts 1 a 5.

Cinc cents anys després ens trobem als inicis d’un nou canvi. L’impacte de les tecnologies, d’Internet, de les xarxes… ho canvia tot. El coneixement sempre ha marcat el predomini d’una civilització sobre les altres, però no només el coneixement , calia a més, com hem vist, posseir altres qualitats. Ara tots estem a un clic, tots tenim accés a la informació i lluitem per l’atenció, tots estem adquirint competències digitals i migrant des d’una cultura cap una cibercultura. Anem cap una civilització digital universal?

Parlant de digitalització, millor fer un cop d’ull al següent vídeo:

Lectura recomanada: Civilization, the west and the rest. Nial Ferguson

5 regles pel canvi radical a les empreses i organitzacions

les quatre causes

L’enfoc tradicional pel que fa al futur és causal, creu que, en la mesura que siguem capaços de predir el futur, el podrem arribar a controlar. L’enfocament innovador es centra en els efectes, ens ve a dir que en la mesura que siguem capaços de controlar el futur, no ens caldrà preveure’l.

La manera de controlar el futur és inventar-lo. Ser capaços de reaccionar i adaptar-nos en cada moment a les diferents circumstàncies sense perdre de vista els nostres objectius i l’impacte que volem causar.

Ens cal ser els millors en quelcom. La veritable tasca del líder d’una empresa o d’una organització és convertir-se en la força capaç de transformar el seu sector. El polèmic Michael O’Leary de Ryanair ho fa: als seus avions no trobarem persianetes a les finestres, ni butxaques als seients… És més fàcil i ràpid netejar-los, el temps de rotació és més baix. Tampoc hi han mostradors (excepte per facturar i pagar a part el sobrepès!), la feina la fa el client a la web. Ha arribat a pensar de posar una màquina de monedes per poder anar al lavabo dels avions, la idea es que la gent els faria servir menys i per tant podrien ser substituïts per nous seients. També han estudiat la substitució dels seients per una mena de tamborets amb cinturó, amb el que també obtindria un espai extra per més passatgers. Tot plegat sembla una bogeria, però el fet es que poden baixar preus al mateix temps que la seva demanda no para d’augmentar. Han creat un nou concepte de línia aèria millorant i transformant tot el que era possible en aquest negoci, i no han acabat.

Ens cal no limitar-nos. Zappos no només ven bones sabates, el seu servei d’atenció al client s’ha convertit en llegenda. Avui a Zappos es pot comprar roba, boses, complements, parament de la llar,… De fet, ells esperen que en pocs anys la gent no record que van començar venent sabates per internet.

Ens hem d’interessar més que els competidors. La cultura de la organització es el punt clau. A la cadena de tendes brasilera Magazine Luiza ho saben. Els dilluns pel matí, els empleats de totes les seves botigues segueixen el mateix ritual: canten, fan exercici, celebren aniversaris, fan la acollida dels nous treballadors. Els dijous veuen, junts, un programa emès pel seu propi canal de TV, i discuteixen sobre tàctiques comercials, bones pràctiques detectades, valoracions dels diferents anuncis i promocions, resultats financers i marges detallats de la empresa… Tot això ho fan perquè és la única manera de competir en un negoci low cost. No tenen cap marge d’error, necessiten la implicació i compromís dels seus treballadors pel nivell de servei que ofereixen: els treballadors a primera línia de mostrador tenen autonomia per aprovar préstecs als clients i plans de retorn dels mateixos. Els dependents tenen el mateix poder de compra que els clients, saben què els poden oferir i què no, i ho fan.

Ens cal conquerir emocionalment als clients. De clients racionalment satisfets a clients emocionalment compromesos. Cada interacció, cada punt de contacte amb el client és una oportunitat per augmentar o disminuir aquesta connexió emocional. Un cop més cal citar a Zappos com a paradigma amb el famós cas de la bloguera Zaz Lamarr.

No ens cal començar de zero. Que sigui nou no vol dir que partim de zero; empreses establertes en sectors madurs poden fer canvis radicals. A “Las Vegas” el model d’innovació passava per enderrocar un hotel o un casino i tornar a edificar un altre el més glamurós possible. Fins que Gamal Aziz, del MGM Grand Las Vegas va canviar les regles del joc. Amb el seu equip va repensar tot el relacionat amb el funcionament d’un hotel imaginant un ús i un futur alternatiu per les habitacions, restaurants, tendes i espectacles per desprès anar cap endarrere i fer els canvis en la direcció desitjada. Amb aquest metodologia de treball retroactiu van posar en marxa trenta grans innovacions en quatre anys.

Pd: trobareu aquesta i molta més informació al llibre de William C. Taylor “Practically radical“

Com aprofitar l’excedent cognitiu als socialmedia

Clay Shirky, al seu llibre “Excedente cognitivo” ens parla de com les noves tecnologies ens transformen de consumidors a col. col·laboradors, de com milloraran les nostres vides quan siguem capaços d’aprofitar el nostre potencial altruista i el nostre temps lliure. La seva tesi és que ens encanta col.laborar (zoon politikon) y compartir a les xarxes socials, blogs… per sentir-nos partícips de quelcom més gran i que ens transcendeix. Amb el canvi de paradigma tecnològic podem posar la nostra intel·ligència+excedent cognitiu i el nostre temps lliure a crear coses que de forma individual o des d’una sola institució o empresa ens resultaria impossible.

Des del punt de vista del software social fa un seguit de recomanacions per millorar la probabilitat (d’èxit, que no la garantia) d’aprofitament de l’excedent cognitiu als mitjans socials: es tracta de començar creant noves oportunitats; gestionar el creixement; i anar adaptant-se a mesura que els usuaris van generant sorpreses pel camí.

En primer lloc ens recomana que comencem sent petits, sovint pot succeir que els projectes que només funcionaran si creixen, no ho fan. Orientar-se a produir èxit a futur pot fer que perdem de vista els èxits a curt termini necessaris per arribar a ser més grans. Existeix una mena de llei als mitjans socials que recomana començar amb coses petites i bones i anar creixent abans que començar amb un sistema gran i mediocre que requereixi moltes millores.

D’altra banda, és imprescindible que el disseny del servei es centri en els usuaris que l’utilitzaran i en el que ells aconseguiran amb la seva participació. Fins i tot, quan ens sembli que tenim clar per què voldran participar en el servei, cal que els hi oferim la possibilitat de fer-ho de la manera que ells ho puguin entendre. Cal donar als usuaris la oportunitat específica que recompensi les seves motivacions intrínseques, tant les personals, autonomia i competència, com les socials, sentiment de pertinença a un grup i generositat. Els usuaris només podran aprofitar les oportunitats que entenguin i els hi semblin interessants en cada una de les seves circumstàncies.

En segon lloc, aborda el tema del creixement. El problema dels sistemes socials en els seus moments inicials és el control de la dinàmica de creixement. Un col·lectiu petit en el que tothom es coneix pot dipositar la confiança en les relacions personals per resoldre els conflictes; en un grup gran sempre trobarem una cultura pre-existent que els nous entrants hauran d’adoptar. En el moment de transició de grup petit a grup gran és quan s’estableix la cultura, un cop establerta és molt difícil canviar-la. La clau de volta és la selecció d’un petit grup inicial tal que acati les normes culturals adients.

Venim del mite de la audiència, d’una noció que identificava un grup d’espectadors com a una massa uniforme de consumidors. El nostre comportament davant d’un oferta limitada de productes fa que les nostres eleccions tendeixin a convergir. Però, si la creació de medis és oberta i la audiència pot actuar de forma coordinada, la selecció d’interessos creix exponencialment fins a marejar-nos. En petis col.lectius tothom tendeix a participar per igual, però en grans col.lectius sempre es genera un grup central i un de perifèric, no passa res, no cal que la participació sigui igual. El que ens cal es oferir diferents nivells de participació a diferents tipus d’usuaris (a la wikipèdia pots escriure i editar tant com vulguis o decidir no fer-ho).

En tercer i darrer lloc, la necessitat d’adaptar-se. Els usos exitosos de d’excedent cognitiu preveuen com canviar amb les oportunitats que es van succeint en lloc de preocupar-se en canviar als usuaris. La wikipedia va néixer després d’un intent fallit que es deia Nupedia. Twitter va ser concebut inicialment per a telèfons mòbils, després va passar a ser més utilitzat a la xarxa i amb l’aparició dels smartphones va créixer espectacularment… Aprendre del fracàs+adaptació+nou aprenentatge. Es tracta d’anar intentat constantment petites innovacions i treballar per anar resolent les contrarietats a mesura que vagin sorgint. No podem imposar per decret unes normes i cultura determinades; el nostre objectiu no es aconseguir que es faci quelcom, sinó concebre un entorn en el que els usuaris ho vulguin fer. Els grups només toleren la direcció – conjunt de restriccions – si ha passat prou temps i s’ha generat valor per a tots; ens dotem de normes com a conseqüència, però en cap cas poden jugar un paper de lideratge.

Older Entries Newer Entries

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.