L’experiència de client

Darrerament sempre que es parla de l’experiència de client, es parla de tecnologia:

Internet de les coses, resulta de la connexió intel·ligent de les persones, els processos, les dades i les coses (els objectes) per a crear nou valor i oportunitats.
Mobilitat, s’ha començat a parlar de portabilitat (a la meva butxaca) com un pas més enllà de la mobilitat. Doncs bé, cal anar més lluny, es tractarà de crear experiències i interaccions personalitzades, contextualitzades. La mobilitat no es el resultat sinó el motor principal d’aquesta transició per poder anticipar-nos i oferir serveis personalitzats i adaptats a l’usuari en cada moment. La idea es aconseguir eliminar la major quantitat de temps possible entre les nostres intencions i les nostres accions.
Atenció i presència omnicanal, les ofertes ens arriben per tot arreu on siguem presents.
Super segmentació, aquestes ofertes cada cop són més personalitzades. Aprofiten tot el nostre rastre digital per tal de millorar els índex de conversió a venda.
Big data, Es tracta de recollir el màxim de dades de totes les interaccions amb els clients/usuaris i analitzar-les fins a d’identificar patrons de comportament que ajudin a predir, realitzar i satisfer els desitjos i necessitats amb l’experiència de client com a focus. Amb això, es podran fidelitzar tot i incrementant el posicionament de la marca i el seu avantatge competitiu respecte de les altres.
Xarxes efímeres, on el contingut dels missatges s’autodestrueix ràpidament.
…/…

Però el més important no és la tecnologia, el més important és l’experiència de client, la connexió emocional amb ell, i per això cal que ens centrem en:

El propòsit i valors de la nostra marca. Els valors de la nostra marca inspiren la gestió i la rectitud dels actes de les persones de la nostra organització, tenen a veure amb com treballem, amb com prenem decisions, amb la vinculació amb l’entorn, són element inherents a la raó de ser. La promesa de servei als clients fonamentada en els valors de la organització crea una forta connexió emocional que garanteix l’experiència de client desitjada i lluny del fum dels trucs de màrqueting.
Aproximació holística. Cal garantir una experiència perfecte en tots els punts de contacte del client amb nosaltres, no és només una qüestió del departament de màrqueting o d’atenció als clients.
Relat de marca. La millor manera de comunicar i generar boca-orella és la creació d’una història plena d’emocions, però creïble i coherent amb els nostre propòsit. Les marques (i les persones) són impulsades per l’emoció, no podem construir el relat amb proposicions racionals.

La conversa amb el clients ha canviat, la experiència de client i creació de nous productes és cada cop més complexa. No existeix un entrenament formal per resoldre aquest repte, tradicionalment les empreses han utilitzat el mètode d’assaig-error per anar aprenent als llarg dels anys com dissenyar la experiència de client i com crear nous productes. Els clients estan molt ben informats i connectats. Gràcies a Internet i les xarxes socials tots tenen veu, i les empreses i organitzacions poden aprofitar aquesta oportunitat per escoltar el que diuen i oferir-los productes i serveis més diversificats i personalitzats.

Aquest sembla ser el camí imparable cap on anem, els clients demanaran nous serveis, el disseny de l’experiència de client serà clau per a la seva satisfacció i vinculació amb nosaltres.

Fomentar el pensament estratègic

Fomentar el pensament estratègic és crucial. El pensament estratègic s’esforça per ser capaç de veure, predir i planificar el futur; el lideratge estratègic enfoca a llarg termini quan ha de resoldre problemes o prendre decisions, és capaç de pensar en múltiples escenaris i marcs temporals i calcular els diferents impactes dins les organitzacions i en els seus stakeholders.

Massa feina per a que la pugui fer una persona tota sola, el lideratge estratègic requereix inculcar aquesta habilitat a la totalitat dels equip directius i als líders naturals de les organitzacions. L’expert en management Robert Kabacoff suggereix un conjunt d’accions per fomentar el pensament estratègic a les organitzacions:

Comunicar clarament la missió, visió, valors i cultura corporatives. És la condició de possibilitat per mantenir alineats i concentrats als equips i per a que s’entengui l’estratègia.

Crear un programa de mentorització, activar tutors per al pensament estratègic que donin suport als directius i gerents per tal de mantenir-se centrats en els objectius estratègics i en l’impacte de les seves accions.

Posar en marxa programes de desenvolupament professional que donin perspectiva de futur i de creixement als equips i els capacitin a fer-se preguntes i a funcionar estratègicament: per què, com, quan, qui,…

Animar als responsables i directius a destinar un temps determinat setmanal per treballar, sols i en equip, en relació a la planificació estratègica de la organització.

Compatir informació sobre el mercat, competidors, clients, innovacions que influeixen en l’activitat,… És imprescindible disposar d’informació rellevant per ajudar als equips a pensar més enllà de la seva feina quotidiana.

Mantenir informats als equips sobre el que succeeix internament, compartir i publicar la informació dels desenvolupaments i esforços dels diferents equips.

Recompensar i reconèixer públicament la capacitat demostrada per a trobar solucions estratègiques davant d’un problema donat; és a dir, aquelles que impliquen majors i diferents beneficis a llarg termini per a la organització.

Hi han líders que opten per trobar una causa, quelcom que animi al seu equip a lluitar. La causa pot ser qualsevol cosa que es desitgi i que es presenta de forma progressiva, s’ajusta al temps, està en un futur proper assolible.

Altres es preocupen per la motivació i la posta en marxa d’iniciatives sabent que no hi ha res pitjor per a una organització que quedar-se parats o no tirar endavant. Una altra aproximació es centra en la satisfacció dels equips i en la fidelització dels millors.

Donar exemple és una altra estratègia que sempre funciona, el líder davant de tots assumint riscos i dissolent moments de pànic o cansament. Apel·lar a les emocions, fer discursos apassionats barrejar drama i humor és una altre estratègia utilitzada en moments clau per molts líders.

L’ús del càstig i la recompensa és una altra via de mantenir en tensió a l’organització. Generar un mite en relació al grup reforça i dona identitat alhora que barreja causes i emocions per enfortir la organització i el seu lideratge.

Desenvolupar l’enfocament estratègic no és gens fàcil, un bon lideratge serà aquell capaç d’aconseguir-ho.

Pensament estratègic i planificació estratègica

Pensament estratègic i planificació estratègica no són el mateix, tot i que tenen relació entre ells i podríem dir que són dos conceptes complementaris.

El pensament estratègic és una potent eina de gestió que requereix d’un conjunt d’habilitats que la organització necessita aprendre: creativitat, treball en equip, resolució de problemes, pensament crític. El pensament estratègic tracta de visualitzar el conjunt de la organització des d’una perspectiva holística. Per fer-ho, treballa en els següents vectors:

Una visió del futur
La formulació i execució de la estratègia
Lideratge i paper directiu en la confecció de les estratègies
Sistemes de control i d’indicadors
Lideratge i paper directiu en la implementació de les estratègies
Execució de la estratègia
Processos i resultats mesurables

Per tal de desenvolupar les habilitats del pensament estratègic a la nostra organització ens cal:

Avaluar la situació existent i examinar-la críticament
Comprendre el que es fa i com es fa per posar-ho en qüestió lluitant contra les mentalitats imbuïdes d’inèrcia (sempre ho hem fet així)
Mirar la organització holísticament, veure la organització en el seu conjunt amb les seves debilitats, fortaleses, amenaces i oportunitats
Orientar-se al futur, esbrinar l’impacte de les noves idees en la organització per veure després la seva viabilitat
Interactuar amb els client si usuaris, obtenir dades de les seves opinions, valoracions, usos,…Aquesta és la base per començar a imaginar el futur
Reunir dades fiables per contrastar els escenaris estratègics que imaginem, ens al justificar i conformar les prediccions que anem realitzant
Alinear la organització amb la estratègia, enfortir la estructura organitzativa per garantir el lideratge necessari per a fer possible la visió
Flexibilitat davant els canvis que s’aniran produint i nous reptes que emergiran. El pensament estratègic preveu diferents escenaris possibles per poder adaptar-se ràpidament a nous camins per aconseguir els objectius plantejats.

La planificació estratègica es fonamenta en un procés de planificació contínua que s’ha d’anar revisant trimestralment per confirmar, revisar o desestimar el conjunt d’iniciatives i plans de la organització. Tots dos són necessaris i actuen de forma complementaria, la planificació estratègica necessita d’un fort pensament estratègic

tipologies d’innovació

La innovació i els seus mites són objecte de reflexió constant en les diferents entrades d’aquest blog, avui ens centrarem en veure quines són les diferents tipologies d’innovació que necessitem conèixer per tal de crear una cultura sostenible innovació a les empreses i organitzacions.

De baix a dalt. Si una organització vol innovar ha d’aconseguir la participació de tots els agents en el projecte, no només dels alts directius amb el departament d’innovació. Quan les organitzacions troben la manera d’aprofitar el seu capital intel·lectual la cultura comença a canviar i els equips es tornen més actius i apassionats pel seu treball.

De dalt a baix. La supervivència de les empreses passa per ser capaços d’activar eines pel lideratge i la cultura d’innovació a les organitzacions. És necessari que els líders siguin accessibles i propers. La millor manera de garantir la legitimitat de la cultura i del lideratge passa per estar allà on és l’acció, veure, tocar, escoltar i compartir impressions i idees amb els equips. Els directors d’innovació necessiten generar un sentiment de comunitat i de propòsit compartit, per aconseguir-ho poden promoure reunions heterogènies i vetllar per l’equilibri entre la rotació i l’empoderament dels seus equips. Per a que la innovació funcioni millor cal que es mogui de baix a dalt, però cal garantir la participació dels de la part de dalt i el lideratge necessari.

De fora a dins. La innovació només té sentit si és valorada pels clients, l’esforç per la innovació no és solipsista. Per descobrir els “treballs” que els potencials clients o usuaris estan intentant dur a terme ens cal anar més enllà de l’anàlisi fred de bases de dades, es necessari observar, participar, rumiar; ens cal saber on hem de cercar, com fer-ho i aprendre a llegir els resultats. El primer lloc lògic es mirar la nostra base de clients actuals (saber què compra el nostre client ens pot sorprendre; per exemple, al sector educatiu, hi han molt operadors que es pensen que els clients compren formació, recerca o difusió, quan una bona part d’ells només estan comprant títols). El segon lloc el conformen tots aquells que podrien ser els nostres clients, però han optat per un competidor nostre per obtenir les solucions que necessiten. El tercer lloc és l’espai dels no clients, persones que resolen de forma no prou satisfactòria o massa complexa les seves necessitats i a les que nosaltres potser podríem atendre de manera millor i diferent. Ara els clients volen estar involucrats en el procés de disseny dels productes i serveis. En els models d’innovació oberta el client ha d’estar sempre en el centre; cal fugir del solipsisme i connectar i treballar amb agents externs; moure’s amb velocitat i cercar aliances doncs algunes de les millors idees vindran des de fora de la pròpia organització.

De dins a fora. És imprescindible trobar la manera d’activar el desig innat de trobar sentit i gaudi en allò que fem. Cal trobar la manera de ser competitius tenint en compte l’autonomia dels treballadors i les seves expectatives de flexibilitat, personalització dels encàrrecs, aprenentatge permanent, col·laboració i connexió.

El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi, només així podrem – a partir del coneixement de les diferents tipologies d’innovació – crear una cultura sostenible d’innovació.

El prototip

El prototip és un experiment per determinar allò que funciona i el que no funciona. Amb el prototip traduïm les idees de productes i serveis en elements tangibles que ens permetin avaluar la capacitat de resoldre: les necessitats i desitjos dels nostres clients i usuaris; la manera en com prestem el servei; els principals atributs del producte o servei; la seva producció; els costos,…

En el procés d’innovació, el prototip és el pas posterior a la definició del model de negoci. Un cop estem convençuts d’una bona idea – ho és quan resol necessitats i desitjos insatisfets – hem de construir un prototip i realitzar una prova pilot per determinar els nivells de fracàs i d’èxit; els resultats envers les expectatives inicials; els efectes determinats i les seves causes.

El procés d’innovació requereix treball en equip. Quan un conjunt de persones amb diferents punts de vista, experiència i coneixements aconsegueixen treballar en equip, sovint poden trobar nous dissenys i solucions viables a la resolució de problemes complexos. Les cultures d’innovació son cultures en xarxa composades per membres de dins i de fora de la organització. El lideratge a les empreses i organitzacions passa per ser capaços de crear noves xarxes d’innovació i enfortir les existents. El que relliga les xarxes es la confiança, el nou valor i els resultats afloren en els moments d’intercanvi a les xarxes i entre les xarxes i subxarxes de projectes.

Podem fer diferents aproximacions a la construcció del prototip. Un primer mètode passaria per la construcció d’un producte/servei mínim viable; la intenció és llançar ràpidament -reduint el temps de disseny intern – el producte al mercat i veure com responen i interactuen els clients per anar introduint millores no essencials en funció de la resposta. Un altre mètode consisteix en la creació d’un prototip A i un prototip B, és a dir, dues versions d’un producte o servei per testar en el mercat i veure quin resulta més atractiu. En qualsevol cas, és important tenir en compte la impossibilitat de conèixer a priori tots el requeriments i especificacions en el moment de crear el prototip, van canviant a mesura que el projecte avança. Només el contrast amb el client final validarà les característiques, disseny i funcionalitats del nostre producte o servei.

El procés d’innovació pretén transformar idees en un prototip acompanyat del seu model de negoci amb la màxima velocitat possible.

sis preguntes clau per a la innovació

Sovint hem abordat el tema de la innovació en aquest blog; amb la mateixa freqüència em trobo amb organitzacions que no disposen de suficients recursos per desenvolupar una estratègia d’innovació: els manca capital, estudis de mercat i informes, suport estratègic, dades, materials, procediments,… Hi ha però una manera ràpida i econòmica per començar fent-se sis preguntes clau per a la innovació.

QUI?

Qui més podria participar en la nostra estratègia d’innovació?
Qui està treballant en innovació de productes i serveis en el nostre àmbit o àrea de treball?
Qui coneix algú que vulgui participar?

QUÈ?

Què ens permetria innovar amb menys recursos?
Què podríem fer per alliberar recursos per a la innovació?

COM?

Com ens hem d’organitzar per a començar quan abans?

PER QUÈ?

Per què ens donaran suport en la nostra estratègia d’innovació?
Per què trobarem suport financer per a desenvolupar la nostra estratègia?
Per què els client voldran co-crear i participar amb nosaltres del desenvolupament de nous productes i serveis?

ON?

A quin segment o mercat ens podríem adreçar per captar un públic diferent?
On podríem trobar noves persones pel nostre equip que ens ajudessin a desenvolupar innovacions de producte i servei?
On podríem adquirir un avantatge aprofitant l’experiència i coneixements d’altres respecte de les nostres àrees d’innovació?

QUAN?

Quin seria el millor moment per posar en marxa les noves innovacions de productes i serveis, quan estarem més preparats?
Quan podríem captar més recursos per donar suport a la estratègia d’innovació?
Quan creiem que obtindríem resposta positiva i suport del target al que ens adrecem?

La innovació té a veure amb el compromís; el compromís dels dirigents vers la organització i els equips; el compromís dels equips per fer front a nous reptes i trobar un futur millor. El procés de construcció de confiança és la base del compromís per a la innovació. Demanar idees per solucionar problemes no és suficient per enfortir el compromís per a la innovació, cal anar més enllà i trobar aplicacions útils que afegeixin valor per a que puguem parlar pròpiament d’innovació. Els dirigents han de saber crear el clima i entorn adients per a que la innovació floreixi. Una manera de començar passa per rumiar i plantejar a l’equip aquestes sis preguntes clau per a la innovació.

Tendències en tecnologia educativa per al 2015

El darrer informe Horizon destaca sis importants tendències en tecnologia educativa per al 2015 que estant tenint un gran impacte en el món de l’educació:

1. La necessitat de desenvolupar cultures d’innovació. Tothom està d’acord en que la cultura d’una escola és quelcom molt important, però sovint és fàcilment oblidada per la pressió del dia a dia i la rutina de les operacions de gestió.

Crear un ambient on els professionals – professorat i gestors – es sentin valorats i compromesos és crític per a l’èxit d’una escola. Els increments de productivitat, de beneficis, de creixement, de més eficàcia i eficiència del professorat i millor rendiment dels estudiants estan directament vinculats amb el canvi cultural a les escoles. Algunes institucions educatives comencen a introduir metodologies importades del món de la empresa per desenvolupar poc a poc noves cultures d’innovació; altres ja han entrat en el món del BYOD.

2. Aliances i col·laboració entre institucions educatives. Els canvis demogràfics, la necessitat de fortes inversions, la connexió de la oferta educativa amb el món del treball, l’impacte digital,… Fan cada cop més necessari l’establiment d’aliances per fer front a tots aquests reptes amb majors garanties d’èxit; la tecnologia juga un paper catalitzador:

La tecnologia és un factor clau d’èxit, però necessita de fortes inversions. Els problemes pressupostaris i d’inversió de les escoles dificulten la seva capacitat per adquirir tecnologia. A més, el seu grau d’obsolescència es molt elevat, cal una renovació constant de maquinari i programari. Les aliances poden permetre l’obtenció de tecnologia de manera més assequible i sostenible.

Compartir dades i continguts. La tecnologia fa possible la compartició i edició de dades i de continguts. El bigdata a l’educació ens pot ajudar a entendre millor grans volums d’informació molt variable i a gran velocitat. En un post anterior ja vàrem abordar el bigdata des d’una perspectiva genèrica i de negoci, però també pot tenir un impacte directe a l’educació, per millorar i personalitzar els processos d’aprenentatge. El bigdata també pot servir per donar sentit i connectar l’àmplia varietat de situacions, pot connectar punts d’informació entre estudiants d’orígens i circumstàncies diferents i estudiar la correlació entre el rendiment de l’educació i el medi on es desenvolupa l’estudiant.

3. Mètriques i avaluacions. La tecnologia ajuda i permet la personalització de l’aprenentatge. Les dades juguen un paper clau en l’aprenentatge adaptatiu i en la millor comprensió de l’evolució dels estudiants. Els estudiants han de poder avançar al seu propi ritme a mesura que demostren el domini d’un conjunt d’habilitats i coneixements determinats. La tecnologia permet una avaluació de l’aprenentatge de forma personalitzada i un salt des d’un món de proves estandarditzades i dirigides pel professorat, a un món on l’avaluació també es aprenentatge i els estudiants són responsables de supervisar i reflexionar entorn els seus progressos.

4. Recursos educatius oberts. A Internet podem trobar tot els continguts del món, mai podríem arribar a consumir tot el que hi ha. Avui es pugen setanta dues hores de nous vídeos a Youtube cada seixanta segons. Els ingredients ja hi són, els plans d’estudi es podrien construir a partir dels continguts seleccionats i aprovats pels mestres i d’altres experts i els estudiants obtindrien un univers més gran d’opcions a triar per assolir els requisits curriculars. Els cursos es podrien organitzar en funció del nivell de dificultat, metodologia d’aprenentatge, temàtica i d’altres atributs rellevants per optimitzar i personalitzar l’aprenentatge i la participació dels estudiants.

5. Increment de l’aprenentatge semi presencial, on i off line. La oferta de formació on line no para de créixer, és la més convenient per aquells que no es poden desplaçar, no tenen prou temps o no disposen a prop seu de la oferta formativa que necessiten. Però la formació semi presencial pot recollir el millor dels dos mons: els beneficis de la tecnologia i el contacte directe amb els mestres i les pràctiques de laboratori i empresa.

6. Nou disseny dels espais d’aprenentatge. Si tanquem els ulls i intentem imaginar-nos com seran les aules del futur, de ben segur que el primer que ens pot passar pel cap és un espai que no es construeix a partir de taules alineades front d’una pissarra. En una escola on s’imposarà el BYOD caldrà una interfície que permeti compartir i interactuar amb la informació, potser tota una paret de l’aula fa de pantalla interactiva, o potser les taules. Al Col·legi Claver-Raimat dels Jesuïtes de Lleida ja han començat a fer-ho dins el context del seu programa Horitzó 2020.

la integració vertical

A principis del segle passat la integració vertical era la manera de gestionar una empresa o una organització. Es tractava de ser el propietari de tota la cadena de valor controlant els mitjans de producció, els subministraments, la distribució i les vendes. Així, empreses com Ford posseïen des de plantacions de cautxú, mines per garantir el subministrament de les matèries primeres, i els ferrocarrils per traslladar les matèries primes i els productes acabats.

Més tard, a mitjans de segle passat es va a començar a abandonar la integració vertical de tots els processos i operacions de la cadena de valor. Les empreses van concentrar els seus esforços en les activitats principals passant a subcontractar aquelles que no eren essencials pel seu negoci. En el darrer post ja vam fer un repàs de les disrupcions en els estructures organitzatives de les empreses.

Ara sembla que la integració vertical torna a jugar un fort paper per tal de garantir:

Capa client: Contacte directe amb els clients, entendre el que els motiva i el que els molesta. Tant als clients actuals com als potencials.
Capa producte: Identificar i resoldre les necessitats de la capa client. Informa als productes i serveis que creen valor per als clients i ajuden a avançar en la innovació de la pròpia empresa.
Capa estratègia. Avaluar les millors rutes a llarg termini, desenvolupament de productes i noves formes de comercialització i aliances potencials.
Capa persones i relacions. La cultura corporativa i la comunicació interna d’idees i valors per tal d’establir vincles emocionals per fidelitzar el talent i garantir la sostenibilitat de la empresa.

Avui en dia podem veure empreses com Apple que posseeix les seves pròpies botigues per comercialitzar els seus productes; Google posant en marxa el seu propi operador de telecomunicacions; Startbucks torrant el seu cafè. La integració vertical ha permès a aquestes empreses solucionar un problema que el mercat no els ho resolia prou bé (riscos d’oferta, demanda, preu i benefici) i que perjudicava el seu negoci. A més, tenien capacitat de fer-ho amb solvència. La integració vertical esdevé quan existeix el risc que un tercer no resolgui prou bé algun dels processos i operacions de la nostra cadena de valor, és en aquest moment quan cal valorar les pròpies capacitats i fer el pas.

Un cas típic és el de valorar la integració vertical del contact center o la subcontractació del mateix. Personalment soc de la opinió que és una activitat clau que no es prudent ni convenient subcontractar, ja que qui té el client té el negoci, però podem valorar diferents aspectes:

Productivitat dels agents assessors. Si el personal és propi el cost fixe és total, mentre que si el subcontractem només pagarem pel temps de l’agent productiu de forma variable. La productivitat real del personal propi de temps dedicat a atendre clients pot ser del 85% (la resta del temps participa d’altres activitats), la del subcontractat del 100%.
Gestió del call center. En un cas d’integració vertical, cal dotar-se de supervisors, coordinadors, formadors, directors d’equip. Normalment quan es subcontracta aquests costos ja estan integrats en el cost dels agents.
Reports i mètriques. Un call center és una màquina de precisió, cal estar amatent i vetllar i estudiar una gran quantitat de dades: resolucions en la primera trucada, temps de resposta, durada de trucades, satisfacció dels clients, nivells de serveis, resultats nets per agent, per producte, vendes mitjes mínimes necessàries,… Es necessari un equip d’anàlisi de dades amb suport d’eines i tecnologies per introduir millores constants i continues. Si la opció és la integració vertical caldrà tenir en compte aquests costos.
Infraestructura. Cal un espai, instal·lacions, estacions de treball, software especialitzat, suport tècnic, actualitzacions,…
Persones. Costos de selecció, formació, nòmines i impostos… Tenint en compte una taxa de rotació dels agents.

Malgrat tot, el contacte directe amb el client, la possibilitat de co-crear amb ell, de garantir la seva satisfacció i fidelització, d’obtenir feed-back directe per retro alimentar les nostres operacions i facilitar la innovació poden compensar els esforços.

Compromís per a la innovació

La innovació té a veure amb el compromís; el compromís dels dirigents vers la organització i els equips; el compromís dels equips per fer front a nous reptes i trobar un futur millor. El procés de construcció de confiança és la base del compromís per a la innovació.

Incrementar el compromís dels equips passa per cuidar les persones, solucionar els seus problemes quotidians i pràctics i millorar el seu entorn immediat de treball per a que puguin veure més enllà donant pas als motivadors intrínsecs que actuen com a palanca d’acció:

Per amor a una persona, objecte, resultat
Per deure, ens sentim involucrats i actius tot esperant jugar un determinar rol o posició.
Per l’autosatisfacció i gaudi que sentim quan creiem que fem el be i coses bones, pel desig i glòria de ser els millors i fer quelcom que ens transcendeix
Per la identitat, per ser coneguts i reconeguts
Per la recompensa
Per por a algú o als resultats
Per empoderar-nos i tenir l’oportunitat d’influir o determinar el resultat

Demanar idees per solucionar problemes no és suficient per enfortir el compromís per a la innovació, cal anar més enllà i trobar aplicacions útils que afegeixin valor per a que puguem parlar pròpiament d’innovació. Els dirigents han de saber crear el clima i entorn adients per a que la innovació floreixi.

Ja hem vist com la globalització, la tecnologia i la digitalització han suprimit les barreres d’entrada a la majoria d’indústries, i és clar que si no som capaços d’innovar algú altre ho farà, però crear un canvi real i innovar no és fàcil, ens hem d’enfrontar i resoldre grans reptes: definir una nova estratègia; modificar la xarxa de relacions i aliances per canviar les inèrcies i l’estatus quo; mantenir els marges econòmics i superar la tensió entre els rendiments a curt termini i la necessitat d’invertir en innovar i arriscar en nous mercats, productes i serveis.

Potser la única guia i sortida tant per als dirigents com per als equips sigui l’establiment de la missió com a criteri de veritat i resolució de dubtes, el propòsit és el motor de la innovació, el compromís és la benzina. La innovació passa per resoldre problemes reals, no es redueix a la obtenció de beneficis.

Captació de fons per a entitats sense afany de lucre

Les entitats sense afany de lucre necessiten captar fons privats per poder garantir la seva sostenibilitat, en certa manera es bo que això sigui així doncs les manté en tensió i innovació constants, els permet teixir noves aliances i relacions i consolida la seva necessària independència. A curt termini apareixen noves tendències que poden ajudar a definir les estratègies de captació de fons per a entitats sense afany de lucre:

Fer ús de la tecnologia: Les entitats sense afany de lucre hauran d’activar els avenços tecnològics per captar i fidelitzar nous donants. La captació de fons passa per la construcció de relacions amb persones i institucions que volen o voldran donar diners o altres recursos; persones i institucions amb disposició i capacitat de donar. Quan més estreta és la relació, quan més propera i personal, més fàcil resulta la interacció i la comunicació i la conversió en forma de donatiu.

El problema es que aquest tipus d’acció no és escalable, demana molt de temps i esforç. Es fa necessari l’aplicació de metodologies de segmentació i l’ús d’eines socialmedia per identificar millor els potencials donants; el volum dels diferent tipus de segment i el seu nivell possible de donació; el seu grau de convertibilitat; les diferents accions on i off line a desenvolupar per captar-los; el cost que tindran aquestes accions; el temps que trigarem a amortitzar aquest cost de captació inicial; el moment en el que haurem recuperat la inversió realitzada; el marge net que significarà cada donant si aconseguim la seva fidelització,… És a dir, aplicar estratègies de màrqueting, aquest cop per una bona causa.

Emergències versus necessitats estructurals. Molts dels donants actius efectuen els pagaments de forma automàtica, com si estiguessin pagant una factura, els arriba un rebut domiciliat al compte corrent i el paguen. Aquest tipus de donant és el que ha establert un vincle amb la entitat, existeix una relació i un relat compartit. Però avui en dia veiem altres aproximacions on les persones son capaces de fer un donatiu si perceben una necessitat – la Marató de TV3 és un clar exemple -, aquí no hi ha història i relats compartits, sinó la percepció d’una necessitat i la motivació per veure un resultat a curt termini. Per moltes entitats del tercer sector ha estat més senzill captar fons privats per dur a terme casals d’estiu als mesos de juliol i agost – per garantir la dieta complerta – que obtenir-los explicant la complexitat i diversitat de la seva tasca diària.

Anàlisi de dades. Les entitats sense afany de lucre necessiten disposar d’eines i coneixements per monitoritzar i supervisar el valor dels seus donants, quan fan les aportacions, com les fan, cada quan les fan, des d’on i amb quin valor,… L’anàlisi d’aquestes dades de comportament financer i no financer ja és a l’abast d’aquest tipus d’entitats.

Proactivitat per aprofitar oportunitats. És necessari ser pràctics i tenir la capacitat de desenvolupar estratègies que connectin fets i idees rellevants de l’imaginari col·lectiu amb la causa i la missió de les entitats sense afany de lucre. Cal presentar les entitats com a catalitzadores d’aquestes necessitats captades per l’imaginari col·lectiu (pobresa infantil, pobresa energètica, fracàs escolar, atur juvenil, marginació i exclusió, necessitat d’habitatge,…) per activar plans i campanyes per captar donacions.

El lideratge a les entitats sense afany de lucre passa també per la capacitat de desenvolupar aquestes polítiques de captació de fons.

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Search Results for ‘lideratge’