Una de les característiques que defineixen les entitats sense afany de lucre és la provisió de bens i serveis que no son econòmicament rendibles econòmicament, o almenys, no suficientment. Aquest “dèficit” de mercat necessita d’una compensació per part de tercers – fundacions, donants, subvencions per part de les diferents administracions públiques… -.

Això fa que els “clients” d’una organització d’aquestes característiques no siguin només aquells que en fan un ús directe d’un determinat servei, que no poden fer front a la totalitat del seu cost real, sinó també aquells que encara que no reben el servei directe, ajuden a fer-ho possible. Les organitzacions sense afany de lucre han de tenir en compte les necessitats de les seves diferents tipologies de “client” per tal de saber atreure’ls i satisfer les seves necessitats.

Cada cop més (encara que lentament) la majoria de sectors son sensibles als resultats socials i ambientals de la seva activitat i no només als econòmics. En el cas de les organitzacions sense afany de lucre es dona la obligació legal de treballar per al desenvolupament de la seva missió per sobre del benefici econòmic (vetllant per preservar el fons social). Les decisions que pot prendre una organització  sense afany de lucre com a resultat de la priorització de la seva missió poden ser molt diferents de les que prendria una empresa. Les organitzacions sense afany de lucre suporten una pressió especial.

Disposar d’un model de negoci sostenible que permeti crear valor per als “clients” i capturar una part del mateix per fer créixer i desenvolupar les organitzacions es converteix en la condició de possibilitat de la seva mateixa existència. Cal pensar el model de negoci en termes de la interacció entre la entitat, el seu àmbit d’interacció – geogràfic, virtual, d’activitat, de segmentació de “clients” -, i la seva lògica econòmica per fer-la sostenible.

D’una banda, les entitats sense afany de lucre necessiten considerar les seves decisions estratègiques, de l’altra, determinar els paràmetres operatius i econòmics per executar-les. Es a dir, dur a terme una planificació estratègica i un “business plan”.

La primera tasca que cal afrontar és la del disseny i posta en marxa del procés de realització del pla conformant un equip de treball (de quatre a deu persones). És rellevant incloure algun membre amb experiència i coneixements econòmics i financers per donar suport a les reflexions i decisions estratègiques.

La segona tasca consisteix en l’avaluació i anàlisi del model actual. Contrastar el problemes actuals i identificar les nostres capacitats i competències per fer front a les necessitats canviants de l’entorn.

La tercera tasca és la investigació del “mercat“. Hem de tenir clar si les nostres propostes de valor son necessàries i per a qui, i si son “competitives”.

Finalment, la darrera i quarta tasca, avaluar les opcions i elaborar el model triat. Les fases anteriors son imprescindibles per la elaboració del pla, en aquest moment ja serem capaços de donar resposta a les qüestions executives del business plan.