ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Search Results for ‘procés d'innovació’

Focus d’innovació

focusinnovacio

Les empreses i organitzacions necessiten innovar, per fe-ho han tenir clar el focus d’innovació. Noves idees per a què? Sovint tot comença amb experimentacions per part de la direcció, o per la reacció que provoca l’aparició d’un nou competidor, o per la davallada en els ingressos. Sigui com sigui ens cal innovar i posem en marxa equips especials per iniciar la generació d’idees. Però l’essencial és saber per a què, tenir clar el focus d’innovació.

La innovació té a veure amb el compromís; el compromís dels dirigents vers la organització i els equips; el compromís dels equips per fer front a nous reptes i trobar un futur millor. El procés de construcció de confiança és la base del compromís per a la innovació. Demanar idees per solucionar problemes no és suficient per enfortir el compromís per a la innovació, cal anar més enllà i trobar aplicacions útils que afegeixin valor per a que puguem parlar pròpiament d’innovació. Els dirigents han de saber crear el clima i entorn adients per a que la innovació floreixi. Una manera de començar passa per rumiar i plantejar a l’equip un conjunt de preguntes per fixar el focus d’innovació:

  • Per què? Per què volem innovar? Quin és el motiu? Què pretenem?
  • Què? Plantejarem evolucions de productes? De serveis? Del model de negoci? Serà una evolució dels ja existents o una disrupció?
  • Qui? Quin és el grup de referència, qui impulsarà la innovació, a qui ens adrecem?
  • On? Quins canals utilitzarem per distribuir la innovació? A quins països anirem? Quins nous territoris abordarem?
  • Quan? Quins terminis ens plantegem?
  • El posicionament del nou concepte s’ajusta al de la nostra marca?
  • Alineació estratègica. El nou concepte encaixa en el negoci i estratègia de la nostra organització?
  • Atributs atractius. Quins atributs ha de tenir el nou concepte de tal manera que resultin atractius per al segment de mercat al que ens adrecem
  • Els nous conceptes, ho son per a nosaltres? Per al mercat? Per al món?
  • Volum de negoci. Quin volum de negoci esperem a curt termini a partir dels nous conceptes introduïts, quin increment d’ingressos esperem?
  • Quin marge de benefici ens donaran els nous conceptes?
  • Promoció. Com volem donar a conèixer el concepte entre els clients potencials, com generarem el boca-orella
  • Producció. El nou concepte el desenvoluparem i fabricarem nosaltres o cercarem socis i/o aliats?

Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris. La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort re-disseny de la cadena de valor de la innovació.

tipologies d’innovació

tipus_innovacio

La innovació i els seus mites són objecte de reflexió constant en les diferents entrades d’aquest blog, avui ens centrarem en veure quines són les diferents tipologies d’innovació que necessitem conèixer per tal de crear una cultura sostenible innovació a les empreses i organitzacions.

  • De dalt a baix. La supervivència de les empreses passa per ser capaços d’activar eines pel lideratge i la cultura d’innovació a les organitzacions. És necessari que els líders siguin accessibles i propers. La millor manera de garantir la legitimitat de la cultura i del lideratge passa per estar allà on és l’acció, veure, tocar, escoltar i compartir impressions i idees amb els equips. Els directors d’innovació necessiten generar un sentiment de comunitat i de propòsit compartit, per aconseguir-ho poden promoure reunions heterogènies i vetllar per l’equilibri entre la rotació i l’empoderament dels seus equips. Per a que la innovació funcioni millor cal que es mogui de baix a dalt, però cal garantir la participació dels de la part de dalt i el lideratge necessari.
  • De fora a dins. La innovació només té sentit si és valorada pels clients, l’esforç per la innovació no és solipsista. Per descobrir els “treballs” que els potencials clients o usuaris estan intentant dur a terme ens cal anar més enllà de l’anàlisi fred de bases de dades, es necessari observar, participar, rumiar; ens cal saber on hem de cercar, com fer-ho i aprendre a llegir els resultats. El primer lloc lògic es mirar la nostra base de clients actuals (saber què compra el nostre client ens pot sorprendre; per exemple, al sector educatiu, hi han molt operadors que es pensen que els clients compren formació, recerca o difusió, quan una bona part d’ells només estan comprant títols). El segon lloc el conformen tots aquells que podrien ser els nostres clients, però han optat per un competidor nostre per obtenir les solucions que necessiten. El tercer lloc és l’espai dels no clients, persones que resolen de forma no prou satisfactòria o massa complexa les seves necessitats i a les que nosaltres potser podríem atendre de manera millor i diferent. Ara els clients volen estar involucrats en el procés de disseny dels productes i serveis. En els models d’innovació oberta el client ha d’estar sempre en el centre; cal fugir del solipsisme i connectar i treballar amb agents externs; moure’s amb velocitat i cercar aliances doncs algunes de les millors idees vindran des de fora de la pròpia organització.
  • De dins a fora. És imprescindible trobar la manera d’activar el desig innat de trobar sentit i gaudi en allò que fem. Cal trobar la manera de ser competitius tenint en compte l’autonomia dels treballadors i les seves expectatives de flexibilitat, personalització dels encàrrecs, aprenentatge permanent, col·laboració i connexió.

El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi, només així podrem – a partir del coneixement de les diferents tipologies d’innovació – crear una cultura sostenible d’innovació.

Els hubs d’innovació

hub

Acabo de fer la cerca “Innovation hub Barcelona” a Google i m’han sortit 2.250 resultats. Els hubs d’innovació estan de moda en el món del management. Però què són realment? S’ha generat una terminologia que apareix sempre associada: emprenedoria, empoderament, creativitat, connectivitat, co-creació, co-working, col·laboració, joc, hackathons, acceleradors, innovació social, canvi, think outside the box,… Però què són els hubs d’innovació, què els caracteritza principalment?

Els hubs d’innovació no són quelcom que es pugui reduir a un espai físic amb més o menys disseny; el que defineix un hub és la seva missió explícita de fomentar la innovació, la formació i l’aprenentatge i l’intercanvi d’idees. És el focus de la missió el que acaba configurant espais oberts, diversos, connectats i capil·lars per a la innovació comunitària i col·laborativa.

Els hubs d’innovació incorporen conceptes heretats del món de la gestió de la innovació en els seus diferents formats: incubadores, parcs científics, laboratoris d’idees i innovació, comunitats de pràctica,… Un grup d’investigadors dirigit per Tuuka Toivonen ha estudiat la nova manera en la que els hubs d’innovació s’organitzen per combinar les diferents metodologies de treball en xarxa i comunitari per tal de generar noves idees.  Han identificat set característiques diferencials:

  1. Fluïdesa i diversitat. Garantir la fluïdesa constant de nous perfils és clau per mantenir un alt potencial creatiu. Els hubs d’innovació han de poder reunir als millors especialistes en una tecnologia determinada, però també a inversors, artistes, activistes,… La connexió de diferents perfils i coneixements configura el cor del concepte de hub d’innovació.
  1. Focus en l’impacte. L’èxit dels individus i les organitzacions té a veure amb la influència que tenen en les seves comunitats, en els canvis positius que aporten als seus clients i l’empremta que generen en el seu entorn. El desig de tenir impacte és el motor que motiva les persones i els equips a ser creatius, a pensar més enllà de les solucions clàssiques, a compartir i assumir riscos. El desig d’obtenir resultats a curt termini activa i vincula els equips i els stakeholders i permet innovacions més radicals.
  1. Iniciativa i serendipitat. Els hubs d’innovació es configuren com espais oberts, amb estructures modulars que afavoreixin el treball flexible, les interaccions informals, els àpats comuns,… Són espais dissenyats com a punt de trobada de diferents professions, cultures, nacionalitats, orígens,… la força impulsora té a veure amb la heterogeneïtat. La idea força que s’amaga darrere es que si aconseguim reunir a la gent adequada, la casualitat i la iniciativa personal s’encarregarà de la resta.
  1. Crear sentiment de comunitat. Els membres dels hubs d’innovació es veuen a sí mateixos com a comunitats amb idees i creences afins, és aquesta concòrdia el que els uneix. Aquest sentiment d’exclusivitat motiva els membres i disminueix els típics obstacles de la innovació com la por al fracàs o la reticència a compartir idees.
  1. Innovació col·laborativa. Més enllà de les trobades casuals, els hubs d’innovació estimulen les activitats de col·laboració fomentant la “co-creació”, la “co-locació”, el “co-working”, el crowdsourcing, el disseny de serveis,… El que fa singulars als hubs d’innovació és l’ús intensiu i constant d’aquestes metodologies de treball, la col·laboració és el factor comú i el criteri de veritat.
  1. Dinamització del procés d’innovació. Els hubs d’innovació necessiten tensió constant, activitats constants, reptes constants. L’enfocament dinàmic de l’activitat genera un clima propici per a la innovació, divulgació, visibilitat,… ajuden a convertir el hub en el centre de l’atenció i remouen les energies necessàries per avançar. L’estancament és el principal enemic de la innovació.
  1. Habilitar la innovació. Es tracta de crear les condicions per a la innovació, no és quelcom que puguem forçar. Els hubs d’innovació generen els espais i recursos, però no poden coaccionar als membres. Cal donar suport i encoratjar per a que els equips s’organitzin, s’inspirin i s’arrisquin.

Els directors d’innovació poden tenir en compte aquestes experiències per a gestionar la innovació a les seves organitzacions i treballar per:

a.  Generar un sentiment de comunitat i de propòsit compartit per encoratjar la innovació. El focus d’aquesta cultura compartida és el propòsit compartit.

b.  Promoure reunions heterogènies per aconseguir resultats innovadors, generar canals de relació que ho facilitin. Les polítiques de contractació de personal propi o aliè i la selecció de proveïdors ha de tenir en compte el criteri d’heterogeneïtat

c.  Equilibri entre la rotació i l’empoderament. Canvis en les configuracions dels equips, les incorporacions d’agents exteriors a les organitzacions poden ser una bona pràctica de gestió de la innovació.

d.  De baix a dalt i de dalt a baix. Per a que funcioni millor cal que es mogui de baix a dalt, però cal garantir la participació dels de la part de dalt i el lideratge necessari.

 

 

 

 

Els mites de la innovació

Avui ja no parlem d’innovació només en termes de producte o servei, la innovació es pot donar en qualsevol àmbit de la empresa, el mateix model de negoci és objecte d’innovació. Però com ens recorda Julian Birknshaw en un famós article de 2010, encara arrosseguem uns quants mites pel que fa a la aplicació dels processos d’innovació..

El primer mite ens retrotrau a Arquimedes i al famós moment “eureka“, fent-nos creure que la generació d’idees és fàcil i quasi instantània, que ens vénen de sobte. Però el més difícil ve després, quan les hem de triar i aprofundir. Aquest segon moment és més llarg i lent i és fàcil abandonar a mig camí. La innovació dóna molta feina i generar idees ni és fàcil ni és instantani.


El segon mite fa referència a creure que si posem en marxa el procés, la gent s’hi anirà afegint i serem capaços de generar innovació. Sovint les tecnologies “2.0” han empés a les empreses a obrir processos d’innovació molt participatius.. al menys inicialment, després s’han trobat amb molt “soroll”, idees irrellevants o impossibles de dur a terme. Les empreses no passen a ser “obertes” i participatives” pel fet d’obrir un foro virtual. Si en el món dels àtoms no tenen cultura participativa, no passaran a ser màgicament participatius pel fet d’aplicar tecnologies del món dels bits. Millor començar un procés obert poc a poc amb una bona dinàmica de grup.

El tercer mite és el de la “innovació oberta“, fer-nos creure que el futur passa per aquest camí. Son obvis els beneficis d’incloure als clients en els processos d’innovació, però haurem de pagar un preu a canvi: què passa amb la propietat intel·lectual?; quin impacte té en la confiança interna dels nostres equips? La innovació oberta també dona molta feina, les empreses intel·ligents combinen l’expertesa interna i externa per fer front als diferents tipus de problemes que se’ls presenten

El quart té a veure amb la necessitat de recompensar la innovació. Però pagar no és el primordial, és molt millor el reconeixement. El procés d’innovació és prou gratificant per als involucrats.

El cinquè i darrer dona més importància a la innovació de baix a dalt. Però les empreses necessiten donar impuls a les dues direccions: de baix a dalt aprofitant el compromís, de dalt a baix aprofitant l’alineació amb els objectius corporatius. Les empreses intel·ligents utilitzen els dos enfocaments i donen suport a les idees que provenen de baix  per tal que trobin el suport necessari i puguin tirar endavant.

 

Els prejudicis impacten en la innovació

prejudicis

Com ja ens deia Thomas Kuhn, ens costa acceptar les novetats, els canvis de paradigma. Sempre hi ha algú que diu que ell ja ho deia i que les noves idees no són realment tant noves. Tot el que decidim es veu influenciat pels nostres prejudicis i biaixos cognitius; no en som conscients, en certa manera no podem evitar-ho ja que ens ajuden a actuar amb rapidesa enmig de la complexitat que ens envolta. El resultat es que els prejudicis impacten en la innovació i ho fan de diferents maneres, aquí hi han algunes:

Inconscientment incompetent. Quan les persones incompetents no s’adonen que ho són perquè no tenen l’habilitat de distingir la competència de la incompetència. Els trasllats a nous departaments o les promocions per sobre de les possibilitats. Un, primer és inconscientment incompetent (no sap que no sap), després passa a ser conscientment incompetent (sap que no sap), el següent pas es fer-se conscientment competent (sap que sap, però necessita pensar-ho), finalment, es converteix en inconscientment competent (sap sense haver de pensar-ho). Visualitzeu la vostra corba d’aprenentatge per conduir un cotxe.

Encasellar. Quan traiem conclusions diferents de la mateixa informació, tots preferim un metge amb un 90% d’èxit que un amb un 10% de morts a quiròfan. Estem acostumats a posar etiquetes fàcils de blanc o negre davant les diferents opcions que se’ns presenten, la política és un terreny clar d’encasellaments.

Risc zero. Preferim no arriscar, i, com veiem en un anterior post, ens agraden les coses gratis (una mena de risc zero). A vegades això ens porta a buscar més informació de la necessària per tal de poder disminuir el risc, la culpa, la pèrdua,…

Repetició. Quan més veiem una cosa, més ens agrada. Ens agraden les coses familiars, que coneixem. La publicitat funciona quan fa que triem quelcom, i ho fem perquè ens resulta més familiar. Repetir quelcom prou vegades pot acabar convertint allò en real.

Falsa confirmació. Quan tendim a interpretar les dades de manera que confirmin les nostres hipòtesis deixant de banda les que podrien posar en conflicte les nostres expectatives. A vegades aquest biaix cognitiu ens fa triar allò conegut en comptes de la millor opció.

Context. El context ens condiciona, les dades generades en un focus grup, laboratori,… sovint seran diferents al comportament en el món real. Una persona feliç pot respondre de forma diferent a una de frustrada davant d’una innovació. A vegades tenim tendència a fer i/o creure coses perquè moltes altres persones ho creuen, i a vegades és veritat, però a vegades no. La innovació s’acostuma a amagar al capdavant de les multituds, no seguint-les.

Fixació funcional. Quan limitem l’ús d’un objecte a la forma tradicional en que s’utilitza, però sovint l’ús final de l’objecte no te res a veure amb la intenció primera de la invenció, el cas paradigmàtic és el post-it.

Correlació i causa-efecte. Quan es correlacionen esdeveniments no relacionats però coincidents en el temps. La correlació no implica causalitat.

Comparacions i avaluacions relatives. Quan veiem dues opcions més diferents entre elles si les veiem juntes que quan les estudiem per separat. En la construcció de prototips podem perdre el nord fent noves versions d’un prototip defectuós quan el focus rau en la comparació amb el mercat (absoluta) i no entre versions de prototips (relativa).

La fal·làcia de la planificació. La tendència a subestimar els terminis i costos.

Clímax i final. Tendim a recordar els moments principals, tant siguin positius com negatius i el resultat final. El procés d’innovació cal que tingui en compte aquesta experiència vital.

En fi, tots hi estem sotmesos, és millor prendre nota i saber que els prejudicis impacten en la innovació i que necessitem convertir-la en prioritat a les nostres empreses i organitzacions.

Compromís per a la innovació

confiança

La innovació té a veure amb el compromís; el compromís dels dirigents vers la organització i els equips; el compromís dels equips per fer front a nous reptes i trobar un futur millor. El procés de construcció de confiança és la base del compromís per a la innovació.

Incrementar el compromís dels equips passa per cuidar les persones, solucionar els seus problemes quotidians i pràctics i millorar el seu entorn immediat de treball per a que puguin veure més enllà donant pas als motivadors intrínsecs que actuen com a palanca d’acció:

  • Per amor a una persona, objecte, resultat
  • Per deure, ens sentim involucrats i actius tot esperant jugar un determinar rol o posició.
  • Per l’autosatisfacció i gaudi que sentim quan creiem que fem el be i coses bones, pel desig i glòria de ser els millors i fer quelcom que ens transcendeix
  • Per la identitat, per ser coneguts i reconeguts
  • Per la recompensa
  • Per por a algú o als resultats
  • Per empoderar-nos i tenir l’oportunitat d’influir o determinar el resultat

Demanar idees per solucionar problemes no és suficient per enfortir el compromís per a la innovació, cal anar més enllà i trobar aplicacions útils que afegeixin valor per a que puguem parlar pròpiament d’innovació. Els dirigents han de saber crear el clima i entorn adients per a que la innovació floreixi.

Ja hem vist com la globalització, la tecnologia i la digitalització han suprimit les barreres d’entrada a la majoria d’indústries, i és clar que si no som capaços d’innovar algú altre ho farà, però crear un canvi real i innovar no és fàcil, ens hem d’enfrontar i resoldre grans reptes: definir una nova estratègia; modificar la xarxa de relacions i aliances per canviar les inèrcies i l’estatus quo; mantenir els marges econòmics i superar la tensió entre els rendiments a curt termini i la necessitat d’invertir en innovar i arriscar en nous mercats, productes i serveis.

Potser la única guia i sortida tant per als dirigents com per als equips sigui l’establiment de la missió com a criteri de veritat i resolució de dubtes, el propòsit és el motor de la innovació, el compromís és la benzina. La innovació passa per resoldre problemes reals, no es redueix a la obtenció de beneficis.

Connectivisme a les empreses i organitzacions

 

El connectivisme es la tesi que defensa que el coneixement es distribueix a través d’una xarxa de connexions, i que per tant, l’aprenentatge consisteix en l’habilitat de construir i travessar aquestes xarxes. Més enllà de mapejar els processos d’activitat a les nostres organitzacions, ens ha de preocupar les relacions i comunicacions entre ells, el paradigma del connectivisme ens pot donar pistes de com fer-ho.

En el connectivisme el procés de disseny es basa en la teoria de la complexitat i del caos (tot està relacionat amb tot), l’emergència (en el sentit  d’emergir) i l’autoorganització. En les empreses i organitzacions sovint hem de fer front als anomenats wicked problems, i optem per estratègies emergents (un eufemisme d’improvisació) per adaptar-nos ràpidament als canvis,

En el connectivisme hi ha múltiples objectius a assolir, tots definits per la recerca individual, però alhora tots relacionats entre sí a través de comunitats organitzades en xarxes. A les empreses i organitzacions necessitem que passin moltes coses diferents alhora, la interdependència de les persones i departaments és total, la comunicació interna i la sinergia son factors clau d’èxit.

En el connectivisme l’aprenentatge es situa en allò personal (implícit en diríem; a nivell neuronal i conceptual) i en el nivell social (l’explícit per a la organització; fora de les fonts d’informació i els diferents agents), i per tant es distribueix a través de les xarxes. La gestió del coneixement, la detecció i retenció del talent, la necessitat de donar protagonisme a les persones, la meritocràcia, el joves perifèrics dins la organització… són reptes cabdals de la estratègia de les organitzacions.

El connectivisme utilitza la demostració, el modelatge (prototips), la conversa i la cooperació (intercanvi d’informació) en grups petits que s’autoorganitzen i estan connectats en xarxa. Sona fantàstic com a model d’innovació, no? Ja vam abordar aquest tema de flexibilitat estratègica en un altre post.

Finalment, el connectivisme es propi de la civilització digital, són imprescindibles habilitats digitals per trobar, agregar, barrejar, re-utilitzar, compartir,…; i grans dosis de pensament crític. El paradigma del connectivisme pot inspirar a les empreses i organitzacions per trobar la manera de ser més flexibles, descentralitzades i innovadores. Com diu l’Steven Johnson, la sort afavoreix a les ments connectades:

Models de negoci oberts

 

El grau actual d’especialització i divisió del treball està facilitant que la innovació sigui cada cop més un procés obert. Com ja vam veure en un anterior post, tot s’ha fet més complexe, ja no podem fer res tots sols ni només amb els nostres equips. Sovint passa que la idea sorgeix en una empresa, una altra la produeix i una tercera la porta al mercat; aquesta mateixa empresa també pot dur a terme una aliança estratègica per dur la idea d’una altre al mercat. Complicat, molt complicat.

Només amb mentalitat oberta podrem treure profit d’aquestes noves maneres d’innovar, obrir els ulls per captar noves i bones idees de dins o de fora i aprofitar les pròpies capacitats financeres per explotar els nous negocis. Google i Amazon ara faran de bancs per als seus clients,  aprofiten la seva musculatura financera per innovar en la manera d’incrementar la base i consum dels seus clients alhora que poden fer de socis de noves idees.

El model de negoci defineix la manera en que una empresa crea valor i captura una part del mateix en forma de benefici. La creació de valor es pot reduir a un seguit d’operacions que cal saber realitzar eficaç i eficientment; la captura d’una part del mateix és més complexe, per això ens cal gaudir d’un avantatge competitiu, d’un posicionament i relació amb els nostres clients difícils d’imitar.

Els model de negoci oberts ens poden ajudar en les dues activitats – creació i captura de valor –  per concentrar-nos en allò que fem diferencialment millor que ningú. Podem estalviar temps i diners si podem palancar-nos entre diferents empreses per llançar al mercat una innovació. Per valuosa que sigui una idea no tindrà cap valor sense arribar al mercat, i és molt probable que tot sols no puguem amb tot l’esforç i coneixements necessaris.

La transició cap un model d’innovació obert demana molta prudència, hem d’estar segurs que suportarà la escalabilitat que necessitem i hem d’aconseguir la complicitat directiva interna. De tot el que hem parlat, el més difícil és aconseguir aquesta complicitat, aquest canvi cultural dins la organització exigeix un fort lideratge per a que tots es percebin com a guanyadors en aquesta nova estratègia, encara que pel camí haguem hagut de reduir pressupostos d’alguns departaments per reforçar-ne d’altres.