Enprimer lloc és imprescindible disposar d’un pla estratègic de màrqueting que contempli i integri totes les accions de la cadena de valor on els estudiants contacten amb la organització.
Ens cal determinar clarament els objectius per a cada procés: quants interessats volem captar, quin percentatge de conversió esperem, quin és el nombre final de nous estudiants que volem assolir, quants necessitem que continuïn estudiant a la nostra institució, quin és el volum de vendes consolidat final, quin és l’ingrés per estudiant desitjat,…
Cal fixar la nostra estratègia de diferenciació, què és allò que ens farà i presentarà com a diferents. No es tracta del portafoli de productes i serveis – el compartim amb la resta de competidors – sinó del nostre relat. El vector força del sector educatiu es aspiracional, el marc de valors on s’emmarca la nostra oferta, la metodologia educativa innovadora, les tecnologies i instal·lacions, el professorat, les relacions,… la conveniència i utilitat de la nostra opció com a la millor de les possibles.
Hem de definir i segmentar les audiències a les que ens adrecem. Ens cal una descripció que defineixi als nostres clients i als nostres usuaris (en el sector educatiu sempre són perfils diferents) i ens permeti esbrinar les seves característiques i objectius més importants, quin es el problema o necessitat que necessiten resoldre i on són i a quins llocs online podem contactar.
Mesurar les audiències: Com és el nostre tràfic a la web pel que fa a pàgines visitades, vídeos i altres recursos visualitzats, documents descarregats, quants han compartit la nostra informació, quants han omplert correctament els formularis de dades, noves subscripcions a blogs corporatius i/o newsletters, nivell de comentaris als blogs, nivells de conversió de visites a formularis amb dades de contacte, nivell de vendes online y offline, costos per cada lead (persona amb dades correctes al formulari d’informació), costos per matrícula, retorn esperat per matrícula en condicions de fidelització determinades, sistema de reporting de campanyes,…
Investigar les necessitats del nostre mercat i clients per oferir-los digitalment els continguts que necessiten. Hem de poder oferir diferents continguts i solucions en les diferents moments de la nostra relació amb els clients en cadascun del processos identificats en la cadena de valor abans descrita. Si el procés de generació i captació de la demanda descriu, per exemple, sis moments diferents de contacte, hem de poder donar respostes personalitzades als diferents clients potencials en cadascuna de les diferents interaccions amb nosaltres pels diferents canals. Cal preveure molts tipus i formats de resposta diferents.
Dotar-nos d’un pla editorial de continguts per donar resposta a les diferents interaccions definint la tipologia i llibre d’estil del contingut (àudio, vídeo, text, post al blog, infogràfics, fotografia, llibre digital,…); identificar als autors del continguts dins i/o fora de la nostra organització; l’audiència a la que va dirigit, els llocs i xarxes on pot aparèixer, la vinculacióa la acció que incorporarà el contingut d’acord amb la estratègia de màrqueting, la sincronia temporal del contingut en relació a les campanyes i el cicle de vida útil del mateix, l’indicador de mètriques pel que podrem avaluar la conveniència i utilitat de cada contingut.
Decidir com i onpublicarem aquests continguts. Quines seran les accions d’informació dels diferents suports tant online com offline. On i com els donarem a conèixer: anuncis, publicitat, correus electrònics, cerques orgàniques, banners, adwords, xarxes socials, agències de relacions públiques, difusió per part dels propis empleats, viralitat social per part dels propis clients potencials i actuals,….
El segon eix té a veure amb la marca. El control de la marca i del relat és crucial per garantir la connexió emocional amb el conjunt de stakeholders de la organització. El millor màrqueting és aquell que fa les vendes innecessàries.
El tercer està relacionat amb la tecnologia de relació amb els nostres clients, el CRM (Customer Relationship Management). El nombre i complexitat de les interaccions amb els clients potencials i actuals fa del tot imprescindible poder disposar d’eines CRM per poder gestionar, automatitzar, mesurar, conèixer als clients i millorar els nostres productes i serveis de forma eficaç i eficient. El CRM pot contenir tot el cicle de vida de l’estudiant des del moment en que es un lead interessat fins a que forma part activa de l’associació d’alumni de la nostra institució.
El sector educatiu té un munt d’obstacles que dificulten la innovació, però és un sector on també imperen fortes regles de competència i de diferenciació entre els diferents operadors. Des d’un punt de vista estratègic és crític que les institucions educatives desenvolupin capacitats de màrqueting on i offline i amb equips adhoc. Cap organització no perdura només amb polítiques de reducció de costos, cal garantir i incrementar els ingressos i marges per fer-les sostenibles, les institucions educatives no son diferents.
Les entitats sense afany de lucre necessiten captar fons privats per poder garantir la seva sostenibilitat, en certa manera es bo que això sigui així doncs les manté en tensió i innovació constants, els permet teixir noves aliances i relacions i consolida la seva necessària independència. A curt termini apareixen noves tendències que poden ajudar a definir les estratègies de captació de fons per a entitats sense afany de lucre:
Fer ús de la tecnologia: Les entitats sense afany de lucre hauran d’activar els avenços tecnològics per captar i fidelitzar nous donants. La captació de fons passa per la construcció de relacions amb persones i institucions que volen o voldran donar diners o altres recursos; persones i institucions amb disposició i capacitat de donar. Quan més estreta és la relació, quan més propera i personal, més fàcil resulta la interacció i la comunicació i la conversió en forma de donatiu.
El problema es que aquest tipus d’acció no és escalable, demana molt de temps i esforç. Es fa necessari l’aplicacióde metodologies de segmentació i l’ús d’eines socialmedia per identificar millor els potencials donants; el volum dels diferent tipus de segment i el seu nivell possible de donació; el seu grau de convertibilitat; les diferents accions on i off line a desenvolupar per captar-los; el cost que tindran aquestes accions; el temps que trigarem a amortitzar aquest cost de captació inicial; el moment en el que haurem recuperat la inversió realitzada; el marge net que significarà cada donant si aconseguim la seva fidelització,… És a dir, aplicar estratègies de màrqueting, aquest cop per una bona causa.
Emergències versus necessitats estructurals. Molts dels donants actius efectuen els pagaments de forma automàtica, com si estiguessin pagant una factura, els arriba un rebut domiciliat al compte corrent i el paguen. Aquest tipus de donant és el que ha establert un vincle amb la entitat, existeix una relació i un relat compartit. Però avui en dia veiem altres aproximacions on les persones son capaces de fer un donatiu si perceben una necessitat – la Marató de TV3 és un clar exemple -, aquí no hi ha història i relats compartits, sinó la percepció d’una necessitat i la motivació per veure un resultat a curt termini. Per moltes entitats del tercer sectorha estat més senzill captar fons privats per dur a terme casals d’estiu als mesos de juliol i agost – per garantir la dieta complerta – que obtenir-los explicant la complexitat i diversitat de la seva tasca diària.
Anàlisi de dades. Les entitats sense afany de lucre necessiten disposar d’eines i coneixements per monitoritzar i supervisar el valor dels seus donants, quan fan les aportacions, com les fan, cada quan les fan, des d’on i amb quin valor,… L’anàlisi d’aquestes dades de comportament financer i no financerja és a l’abast d’aquest tipus d’entitats.
Proactivitat per aprofitar oportunitats. És necessari ser pràctics i tenir la capacitat de desenvolupar estratègies que connectin fets i idees rellevants de l’imaginari col·lectiu amb la causa i la missió de les entitats sense afany de lucre. Cal presentar les entitats com a catalitzadores d’aquestes necessitats captades per l’imaginari col·lectiu (pobresa infantil, pobresa energètica, fracàs escolar, atur juvenil, marginació i exclusió, necessitat d’habitatge,…) per activar plans i campanyesper captar donacions.
Jacob Morgan al seu llibre “el futur del treball” descriu com serà la vida dels treballadors i dels gerents a les organitzacions en un futur molt proper i com s’han de repensar les organitzacions passant d’un model on els treballadors s’adaptaven als gerents i aquests s’adaptaven a les organitzacions a un model on, per tal de prosperar i ser sostenibles, caldrà reemplaçar aquests paradigmes de gestió convencionals amb enfocaments de lideratge adaptats als futur de l’empleat.
La demografia, valors i estils de treball han canviat; caldrà trobar la manera de ser competitius tenint en compte l’autonomia dels treballadors i les seves expectatives. El “millenials” representaran el gruix de la força de treball cap el 2020 i esperen poder treballar de forma diferents a com s’ha fet fins ara.
Els nous treballadors es caracteritzaran per:
a. Flexibilitat en el lloc de treball. Els treballadors tindran horaris i espais flexibles, podran treballar quan i des d’on vulguin i estaran sempre connectats. La rutina no passarà per una caravana matutina i una taula fixe de 9.00 a 17.00h
b. Personalització del treball. Els empleats seran capaços de donar forma al seu pla de carrera i anar triant els projectes en els que treballen. El esquema de jugar un únic rol determinat per a tota la vida laboral s’ha acabat.
c. Capacitat de compartir informació. D’una mentalitat d’atresorar coneixement per fer-se imprescindible i tenir més poder i mèrit de les idees pròpies a un model on els empleats comparteixen les seves idees i informació utilitzant tecnologies de col·laboració i xarxes socials.
d. Capacitat de liderar. Els futurs líders neixen d’aquest nous grups on la comunitat reconeix l’autoritat i coneixement dels que aporten bones i noves idees. La tecnologia permet l’empoderament dels empleats i l’establiment de vincles i relacions a les organitzacions com mai fins ara.
e. Aprenentatge permanent. El treballador del futur aprèn a aprendre. Passem d’un treballador de la societat del coneixement a un treballador de la societat de l’aprenentatge. La capacitat d’aprendre coses noves i aplicar-les a nous escenaris i entorns és molt més valuosa que el coneixement estàtic. L’ensenyament i l’aprenentatge no passaran necessàriament per manuals corporatius i cursos pre-establerts, la intel·ligència col·lectiva de la mateixa organització o d’altres xarxes de col·laboració permetran la capacitació a un clic de distància.
Els gerents també han de canviar, han de passar d’administrar a conduir el canvi, liderari vetllar per la cultura de la seva organització:
a. És un líder. Té la capacitat de generar una visió compartida i és accessible i proper, aplana els obstacles i treballa al servei i per l’èxit de l’equip. El nou gerent es guanya l’autoritat dels seu equip, dóna exemple amb el seu comportament. L’autoritat no la té pel fet que ocupi una posició de poder o un sou més alt. Sempre ha estat així, però ara les organitzacions no podran suportar gerents sense aquesta capacitat.
c. No té por de ser vulnerable. Sap admetre quan s’equivoca i sap quan i com demanar ajuda. Aquesta actitud dóna pas i obre la porta a la possibilitat d’innovació, de l’acceptació d’errors raonables i de la necessitat de provar i testar nous camins i solucions llençant reptes nous a l’equip.
d. Creu en la cultura de la col·laboració. L’intercanvi i la gestió de la intel·ligència col·lectiva són claus, sap que no té totes les respostes ni pot prendre tot sol les millors decisions. Sap que és més eficaç confiar en la intel·ligència col·lectiva de la seva organització.
e. Valora i reconeix. S’han acabat les reunions anuals de revisions d’objectius. Els nous gerents lideren el equips donant informació i feedback en directe i constantment aprofitant les noves tecnologies i plataformes de col·laboració. Els controls han de ser curts i periòdics; a vegades digitals i a vegades presencials en funció de les disponibilitats.
Als 90 la gestió del coneixement estava de moda, es van invertir molts diners en la creença que si érem capaços de codificar tots els actius de coneixement de la empresa podríem accedir a un nivell nou i superior de coneixement i majors nivells d’innovació. Es tractava de crear un gran repositori d’informació on poder trobar resposta a diferents problemes a través de la transferència dels aprenentatges dels altres. En general no va anar bé, es van acabar tractant com a projectes de tecnologia d’informació i no des de la perspectiva de gestió del coneixement i cultura corporativa; però encara ens agrada la idea de tenir un lloc per posar totes les nostres dades.
Volen els usuaris realment fer el salt cap una veritable gestió del coneixement i assumir la transformació cultural que implica? L’alta direcció donarà el salt?.
En funció de la seva cultura, les organitzacions s’acosten a la gestió del coneixement de maneres molt diferents. Les primeres definicions de la gestió del coneixement parlaven de captura, distribució i utilització eficaç dels coneixements. No es tenia en compte com es crea i es comparteix el coneixement, avui en dia es tendeix a una visió més integral, com un procés per a la innovació i la millora continua.
Parlem de dues categories de coneixement, l’explícit i el tàcit:
El coneixement explícit es aquell que pot ser fàcilment escrit i es pot transferir als altres. És un coneixement formal i validat.
El coneixement tàcit es difícil de posar en comú de forma escrita, es un coneixement que prové de la experiència, de les habilitats apreses amb la pràctica. S’expressa a través d’un procés de socialització i permet el desenvolupament de noves idees i perspectives.
Podríem parlar del coneixement explícit en termes d’informació, mentre que el coneixement tàcit exigeix la comprensió de la informació sobre la base de la pròpia experiència i aprenentatge.
La espiral de coneixement de Nonaka descriu les etapes per les que discorren el coneixement i l’aprenentatge:
Detàcit a tàcit. Es la posada en comú directament amb un altre. Una determinada ubicació, conflictes de personalitat, divisions departamentals,… creen barreres per crear i compartir nous coneixements. La socialització es necessària per a compartir el coneixement tàcit, les xarxes socials i les comunitats de pràctiques dinamitzades i – obertes més enllà de la empresa – son bones eines per compartir experiències.
D’explícit a explícit. Es la combinació d’un coneixement explícit per a desenvolupar un nou enteniment o comprensió.
De tàcit a explícit. Quan utilitzem els conceptes apressos a partir d’experiències anteriors, per exemple les tasques de recerca utilitzen en el moment del disseny experimental els conceptes apressos. El coneixement explícit es crea a partir del tàcit.
La gestió del coneixement no és una tecnologia d’informació, la gestió del coneixement te a veure amb la cultura corporativa, implica persones i processos i necessita:
Estratègia i procés. Cal dotar-se de metes i objectius concrets i clars situats en el temps d’acord a les etapes que descriu Nonaka en el gràfic anterior. Establir comunitats de pràctica que permetin la captura del coneixement tàcit i adaptar els processos del negoci al concepte de compartir obertament el coneixement i les idees.
Lideratge. Les iniciatives de gestió de coneixement necessiten d’un fort lideratge per accelerar el canvi cultural. Caldrà prendre riscos, experimentar, provar, cometre errors, i sense un fort lideratge que doni seguretat i animi a la participació el fracàs està assegurat.
Edició dels continguts. La velocitat, veracitat i validesa dels continguts compartits han de ser gestionats per un procés d’administració continua que doni suport al sistema de gestió del coneixement i garanteixi una correcta categorització i un vocabulari comú que faciliti la capacitat de comparar i cercar dades.
Tecnologia. Eina per apropar les persones de la organització, cal que estigui totalment alineada amb els processos per a la comunicació i l’intercanvi.
Dades. Cal una aproximació científica a la explotació de les dades, són necessàries un conjunt d’habilitats tècniques i matemàtiques per poder extreure coneixement a partir de gran quantitat de dades.
Un recent estudi realitzat a la Universitat de Durham ha investigat com millorar el procés d’ensenyament-aprenentatge, per fer-ho han donat resposta a tres interrogants: Què és el que fa gran a un ensenyament? Quins marcs o eines de treball ens podrien ajudar? Com podríem amb tot això garantir un millor aprenentatge?.
Per respondre a la primera pregunta en relació a què és el que fa gran a un ensenyament necessitem establir què entenem com a “gran”. Un gran ensenyament es aquell que condueix a la millora de l’estudiant, resulta eficaç per al seu rendiment i progrés. L’anàlisi detalla sis components per un gran ensenyament:
Domini i coneixement del contingut. Els millors mestres i professors tenen un coneixement profund de les seves matèries, si el coneixement del professorat està per sota d’un determinat nivell resulta un impediment significatiu per l’aprenentatge dels estudiants. El professorat ha de dominar el contingut i la manera com els estudiants el pensen i el comprenen per tal d’identificar els errors i trobar noves formes d’explicació.
Qualitat de l’ensenyament. Les pràctiques, les avaluacions, els treballs previs i la revisió valorada dels mateixos, la gestió del temps per a garantir prou pràctiques i estudi,.. són elements clau de qualitat que tenen un impacte directe en els resultats dels estudiants.
La gestió del clima/emocions a l’aula. La relació i interacció entre el professorat i els estudiants i entre els estudiants és una demanda constant. Les accions encaminades a reforçar la autoestima i l’èxit dels esforços ajudaran més que la valoració de les insuficiències.
La gestió de l’aula. L’ús eficient del temps, la coordinació de recursos i espais, l’establiment de regles clares,… són rellevants per maximitzar l’aprenentatge.
Les creences i models del professorat. El professorat adopta unes determinades pràctiques particulars segons la seva cosmovisió de l’aprenentatge i selecciona un rol determinat com a ensenyant i un altre per l’estudiant. Què és més important? Que el professorat ensenyi o que l’alumnat aprengui? Cada cosmovisió donarà diferents posicions.
eficàcia de 10 tècniques d’aprenentatge. Dunlosky 2013
Comportament professional. Els comportaments exhibits pel professorat també impacten en el resultat dels estudiants. La reflexió pedagògica i didàctica, la col·laboració i el treball d’equip amb l’equip de professors, el suport a d’altres col·legues professionals, l’enllaç de comunicació amb els pares… són elements molt rellevants.
La segona pregunta que ens fèiem més a dalt volia donar resposta als marcs i eines de treball necessaris per millorar la qualitat de la docència i el procés d’ensenyament-aprenentatge, les vies de resposta passen per:
Observacions a l’aula per part de companys i col·legues professionals. L’èxit de les observacions s’ha de circumscriure en un procés formatiu emmarcat com a una eina de desenvolupament. La observació serà eficaç en la mesura que sigui un exercici de col·laboració entre iguals.
Models que avaluïn els guanys en el rendiment dels estudiants. Medir correctament, sense arbitrarietat, curs rere curs, evitant desviacions subjectives… No és tasca fàcil, el bigdata aplicat a l’educació pot ser una bona solució.
La tercera qüestió posava el focus en com millorar l’aprenentatge. La millora continua i el feedback necessari per retrolimentar al professorat és més sostingut i probable quan:
El focus es manté clarament en la millora dels resultats dels estudiants.
El feedback es clar i es vincula a l’assoliment de reptes concrets.
L’atenció està en l’aprenentatge més que a una persona concreta o en comparació a d’altres.
Fomenta en el professorat la necessitat de la formació continua.
La retroalimentació està intervinguda i gestionada per unmentorque ajuda al professorat en un ambient de confiança i suport.
1. Seguretat. El creixement exponencial de les dades (Big Data, cloud computing,..) i el desenvolupament de l’anàlisi de les mateixes poden ser subjecte d’atacs. Equilibrar la seguretat i la privacitat és la pregunta clau a la que cal donar resposta tecnològicament.
2. Propietat intel·lectual oberta. Des del programari lliure fins als estàndards d’accés obert per a la publicació de codi.
3. Sostenibilitat. Cotxes, equipaments, il·luminació LED , bateries, xips,… farà falta molta energia, molta.
4. MOOCs. Amb el potencial de transformar el panorama de l’educació universitària, desintermediant continguts i institucions i modificant el rol dels diferents agents del sector.
5. Ordinadors quàntics. La llei de Moore avançarà implacablement.
6. Nanotecnologia. Dispositius MEM, nanopartícules i la seva aplicació a la roba, el cos, la medicina i els medicaments…, no s’escaparà cap indústria de la seva aplicació.
7. Circuïts 3D integrats. Transició de les plaques de circuïts impresos per a 3D ja en funcionament en l’àmbit de l’automoció, s’entendrà a tot l’espectre de productes tecnològics.
8. Memòria universal. Vindrà a substituir la memòria DRAM i modificarà l’arquitectura del maquinari i del programari.
9. Nuclis. Pels vols del 2.022 els processadors amb diversos nuclis estaran estesos a tots els aparells informàtics.
10. Fotònica. Vindrà a resoldre els problemes d’ample de banda, latència, i reptes de consum energètic.
11. Treball en xarxa i interconnectivitat. L’evolució a tots els nivells del treball en xarxa seguirà impulsant la investigació i l’economia digital.
12. Xarxes definides pel programari. Openflow i SDN. Amb increment de transparència, flexibilitat i funcionalitat. Cisco és una de les empreses que ho treballa.
14. Informàtica al núvol. Al 2.022 estarà molt consolidada i desenvolupada.
15. Internet de les coses. Domòtica, roba, multitud de gadgets,.. el límit serà la nostra privacitat.
16.Interfícies naturals. Interactuar amb els equips informàtics a través del tacte, el gest i la parla seran una realitat. (vídeo1, vídeo2).
17.Impressió 3D. La propera revolució industrial, canviarà la manera de fabricar i baixarà els costos de producció al democratitzar-la.
18. Big Data y anàlisi de les dades. L’exponencial creixement de les dades i la demanda del seu anàlisi per extreure idees i conclusions té un gran potencial per millorar les decisions basades en dades en tots els sectors d’activitat.
19. Aprenentatge automàtic i sistemes intel·ligents.Classificant i millorant resultats de cerca, recomanant productes i serveis, generant models de previsió meteorològica, bursàtil,… (vídeo3, vídeo4).
20. Visió per computador i reconeixement de patrons. Extraient informació de fotografies i vídeos.
21. Ciències de la vida. La tecnologia tindrà un gran impacte en la millora de la salut humana i animal, així com de les amenaces mediambientals.
22. Bioinformàtica. El Big Data, la nanotecnologia i la fotònica aplicats a la medicina permetran la millora de la salut i un nou coneixement de la vida humana.
23. Robòtica mèdica. Des de tasques de subministraments als hospitals passant per la telemedicina, les pròtesis avançades,.. la robòtica innovarà la medicina.
A Internet podem trobar tot els continguts del món, mai podríem arribar a consumir tot el que hi ha. Avui es pugen setanta dues hores de nous vídeos a Youtube cada seixanta segons. Podem aprendre de forma autònoma tot allò que vulguem i necessitem, però encara no podem demanar que se’n faci càrrec de tota la nostra educació. El futur passa per escoles com a editores de l’aprenentatge.
Ara per ara encara estem atabalats, massa informació i massa càrrega cognitiva. Necessitem filtrar i triar el contingut correcte més que crear-ne de nou. Necessitem que escoles, mestres, experts en processos d’aprenentatge i estrategues digitals treballin plegats per ajudar-nos en la tasca de tria i selecció dels millors continguts, classes, tutorials, plataformes,… Khan Academy és un bon exemple d’un sistema d’aprenentatge filtrat i gamificat.
Els ingredients ja hi són, els plans d’estudi es podrien construir a partir dels continguts seleccionats i aprovats pels mestres i d’altres experts i els estudiants obtindrien un univers més gran d’opcions a triar per assolir els requisits curriculars. Els cursos es podrien organitzar en funció del nivell de dificultat, metodologia d’aprenentatge, temàtica i d’altres atributs rellevants per optimitzar i personalitzar l’aprenentatge i la participació dels estudiants.
Noves eines com el big data aplicat a l’educació poden ajudar a determinar el millor estil d’aprenentatge per a cada alumne i recomanar itineraris i temaris personalitzats. Es podrien oferir trenta alternatives diferents per assolir tot tipus de coneixements i competències, des d’àlgebra fins el llatí o l’anglès. La informació del perfil de cada estudiants seria la base de les recomanacions que el sistema aniria adaptant dinàmicament avaluant els resultats de l’historial de l’estudiant i en comparació amb perfils similars d’un determinat territori o grup d’escoles.
El professorat està sobrecarregat i no prou ben remunerat ni format, no se’ls pot demanar cinc o sis classes diàries amb seguiment personalitzat de cada estudiant, aplicant diferents estils d’aprenentatge a grups amb diferents motivacions i nivells acadèmics. Difícil, molt difícil que puguin ajudar als estudiants.
Si el futur d’un país passa pel seu sistema educatiu està clar que ens calen canvis de fons. Necessitem alliberar el professorat per a que es converteixi en facilitador, aplicant creativitat i sistemes filtrats i gamificats que facin possible l’aprenentatge per part dels estudiants. Els professors que editen l’aprenentatge dominen el contingut, però sobre tot són flexibles i tenen capacitat de resposta i recursos didàctics, són empàtics, transmeten valors, coneixen als alumnes i les seves relacions i dominen les noves tecnologies.
Tot el coneixement està a un clic, el que necessitem són mestres facilitadors i mentors dels deus estudiants en escoles que actuïn com a editores de l’aprenentatge.
Idris Moote – CEO de Idea Couture -, defineix el design thinking com la cerca d’equilibri entre negocis i art, estructura i caos, intuïció i lògica, concepte i execució, joc i formalitat, control i llibertat. No és quelcom que es deixi reduir a un conjunt de post-it enganxats a la paret. Els principis i solucions del design thinking ajuden a estructurar les interaccions d’equip, incrementen la creativitat i alineen l’organització envers uns objectius i resultats concrets.
– Principi 1. El design thinking està orientat a l’acció. El seu enfoc és el d’actuar per aprendre, és pràctic i aplicat. Sovint comença per un disseny que cal construir i experimentar des de la “sala de màquines”, lluny dels despatxos de la alta direcció.
– Principi 2. El design thinking viu i frueix en el canvi. Es disruptiu i provocador per naturalesa, aborda els problemes des de perspectives totalment diferents, s’escapa dels rols convencionals i dogmes existents en la cultura de la organització, busca noves maneres del resoldre els problemes.
– Principi 3. El design thinking ésantropocèntric. Totalment orientat a les necessitats del client o l’usuari en cada diferent moment, tant les explícites com les desconegudes. Observa i escolta per recollir totes les possibles necessitats, tasques, passos, fites del procés del client i de la seva interacció amb els altres i amb la nostra organització.
– Principi 4. El design thinking integra la previsió. Imagina de forma anticipada i disciplinada el futur, convida a explorar incerteses i imaginar escenaris alternatius de forma flexible per crear resultats tangibles.
– Principi 5. El design thinking es un procés constructiu i dinàmic. Es iteratiu, cal definir i redefinir constantment, cal anar afegint noves percepcions per anar fent front a uns objectius canviants. La definició d’artefactes i prototips ajuda a anar tangibilitzant i compartint la experiència.
– Principi 6. El design thinking fomenta la empatia. El client és el centre de tot, cal activar tot tipus d’instruments per establir comunicacions per entendre’l millor i conèixer les motivacions, valors, necessitats no resoltes o mal resoltes de la seva vida.
– Principi 7. El design thinking redueix els riscos. Representa una proba pilot que permet aprendre dels fracassos amb baix risc econòmic i millorar el producte o servei abans del seu llançament final.
– Principi 8. El design thinking crea significat. S’escapa de l’excel i el power point i utilitza eines com mapes mentals, maquetes, prototips, esquemes i dibuixos, relats,… que ajuden a captar i expressar la informació necessària per socialitzar i compartir el significat.
– Principi 9. El design thinking desenvolupa la creativitat. Fomenta una determinada cultura organitzacional que valora el dissens i la dialògica, celebra la creativitat i accepta la ambigüitat. Enforteix el vincle emocional amb la organització.
– Principi 10. El design thinking és estratègic. El seu ús reforça la nostra innovació constant i la nostra estratègia competitiva i de diferenciació. Permet desenvolupar nous productes, serveis, experiències, processos i models més enllà del merament funcional, els fa desitjables.
El design thinking també ofereix un conjunt de solucions per fer front als problemes i reptes de les empreses i organitzacions:
– Solució 1. Storytelling com a solució al repte del creixement. Les organitzacions aspiren a créixer per ser viables i prosperar, quan ho fan es tornen més complexes, necessiten enfortir el seu lideratge, la seva cultura, sistemes de gestió i el seu model de negoci. Però el creixement no és indefinit, és per això que ens calen eines per reinventar-nos una i una altre vegada. El creixement suposa crear una visió clara i atractiva del futur, tota estratègia de creixement necessita d’una història que li doni sentit, d’un relat que expliqui el passat, el present i el futur. Per a que aquesta història inspiri als membres de la organització cal que sigui:
Participativa: cal garantir que el relat reculli inputs de converses o dades de persones de l’equip
Atractiva: Lluny del powerpoint. Cal desplaçar a l’audiència a llocs, materials i formats nous: vídeos, il·lustracions, espais inspiradors fora de l’oficina,…
Estructurada: Tots ens orientem en un relat que te un inici, un punt mitjà i un final; donada aquesta estructura clara i entenedora ens podem centrar en el contingut, és a dir, el que volem ser i on volem anar per a fer què.
Performativa: No només descriure els fets, sinó realitzar-los pel fet d’explicar-los. Utilitzar les paraules del nostre discurs per actuar sobre la realitat intersubjectiva que comparteixen els membres de la organització. El to, el ritme, el moviment, el sentit del drama i de l’humor ajuden a involucrar a l’audiència i els connecta emocionalment amb el discurs.
Tangible: Ens agrada veure i tocar les coses. Les demostracions, els prototips i tota mena d’artefactes que necessitem ajuden a tangibilitzar la intenció estratègica i articula el creixement en una direcció concreta.
Divertit: Els jocs i simulacions reforcen l’enfoc personal i fomenten la interactivitat, permeten explorar i jugar diferents rols en el marc de la experiència compartida i comprensible per a l’equip.
Realista. El relat que fem del futur – encara que lluny de l’abast actual – ha de ser plausible. Un relat així pot ser inspirador i incentivar a l’equip envers la seva consecució.
– Solució 2. La previsió estratègica com a solució al repte de la predictibilitat. La predictibilitat té a veure amb els processos, amb tasques repetitives i mesurables amb l’objectiu de guanyar en eficiència, productivitat i costos. El pensament estratègic té a veure amb la síntesi, eines com la creativitat i la intuïció són les que ajuden a donar forma a la visió de futur de la organització. La previsió (pre-visió) estratègica ens ajuda a preveure (pre-veure) el futur i estar preparats per a les sorpreses, no sorprendre’ns de que les coses siguin diferents a com les havíem previst (pre-vist). Això ajuda i entrena i involucra a la organització a entendre millor les dinàmiques competitives i a detectar noves i millors oportunitats. La previsió estratègica reforça la innovació doncs l’alimenta de nous futurs possibles en forma d’escenaris que poden servir de guia per orientar la innovació
– Solució 3. La creació de sentit com a solució al repte del canvi. Les empreses i organitzacions estan udissenyades per ser eficaces i predicibles, no per a ser flexibles i àgils, això els porta inexorablement cap a la obsolescència i la irrellevància. No hi pot haver coneixement sense moviment, tot moviment implica canvi. Liderar vol dir moure constantment la organització per garantir la sostenibilitat i el creixement necessaris. El canvi passa per al gestió de la discrepància (podem explicar la necessitat del canvi); la pertinença del canvi (tenim una estratègia per executar-lo); la eficàcia (el podem gestionar, som capaços). La creació de sentit s’orienta a comprendre el que està passant, aprendre i millorar. La construcció de sentit passa per la cerca dels impulsors i condicionaments socials, tecnològics, econòmics, polítics, ambientals, els valors i motivacions de les persones i organitzacions,… La construcció de sentit cerca patrons i anomalies que expliquin comportaments i expliquin millor la realitat, ens fa reunir dades, incrementa la nostra capacitat de detecció personal i en xarxa, aprofita les xarxes socials i aprèn dels ecosistemes de clients.
– Solució 4. La redefinició del valor com a solució al repte de la rellevància. Les marques necessiten visibilitat, propòsit, significat i credibilitat per a ser considerades rellevants. La rellevància és molt difícil de conservar a llarg termini, les marques necessiten redefinir el valor que aporten als seus clients per impactar-los i mantenir-se rellevants per a ells alhora que converteixen en irrellevants als competidors. El design thinking s’enfoca en les persones, no només en els productes, vol localitzar els valors emocionals, socials, funcionals, culturals d’una marca i alinear-los amb els valors actuals i emergents dels clients. Es essencial la conversa amb el client, la seva satisfacció es el centre de la estratègia competitiva.
– Solució 5. El disseny d’experiències com a solució de la competència extrema. La innovació mitjançant el disseny de la experiència del client/usuari permet a les organitzacions un alt grau de diferenciació respecte dels seus competidors y substitutius. El disseny de la experiència comprèn quatre dimensions:
Determinar l’abast de la experiència. Te límits, cal marcar un inici i un final i detectar totes les interaccions online i offline.
Entendre la intensitat de la experiència. Algunes interaccions seran senzilles, ràpides i rutinàries; d’altres seran complexes i emotives. Cal analitzar i prioritzar els esforços en les parts més intenses, racionals i emocionals, de la experiència dels clients.
Identificar els activadors clau de la experiència. Localitzar els diferents estímuls (vídeos, fotos, olors, sons, símbols,…). Els dissenyadors de la experiència s’han de plantejar la combinació correcta d’activadors del reconeixement de la nostra marca i reforçar el missatge.
Desenvolupar la participació del client. Aprofitar el punts de contacte amb el client per evocar significats que associïn la nostra marca a valors essencials.
– Solució 6. La humanització com a solució a la estandardització. Com hem vist, Les empreses cerquen l’estandardització per assolir eficàcia operativa de costos, productivitat i rendiment, però aquestes pràctiques sovint els poden allunyar dels clients. Com ser eficients alhora que estimats pels clients? El design thinking és sensible als punts de contacte humà que indueixen emocions, són els moments de vinculació amb una marca, un producte o un servei. La eficiència i la estandardització són claus en els processos del negoci, però el que impacta en la experiència dels clients són els punts de contacte i cal garantir que oferim veritable valor i significat en cadascun d’ells. És imprescindible comprendre tots els significats i emocions que defineixen la experiència de cada client, comprendre la seva cultura. El design thinking intenta humanitzar la narrativa empresarial introduint qualitats antropocèntriques, al cap i a la fi, els negocis son projectes humans que produeixen béns i serveis destinats a les persones.
– Solució 7. La creació de prototips com a solució al repte de la cultura creativa. Si la cultura d’una organització no està dissenyada per a córrer riscos se la menjaran els competidors més tolerants amb la experimentació creativa. Davant la competència intensiva i la estandardització excessiva, cal que la creativitat i el design thinking siguin la guia de la estratègia competitiva de les organitzacions. La creació ràpida de prototips és un procés d’aprenentatge iteratiu que ens permet obtenir a baix cost informació sobre l’impacte de les millores que anem implementant en el mateix. Es tracta d’aprendre de forma ràpida i barata, és una eina lúdica per al diàleg creatiu de l’equip. La creació de prototips genera sentit de propietat i de pertinença en els equips; ajuda a veure les diferents possibilitats dels productes i serveis; tangibilitza la visió estratègica de la organització, la concreta en un artefacte determinat; promou la funcionalitat creuada entre els membres de la organització. La creació de prototips reforça el desenvolupament de la cultura creativa i participativa de la organització al induir a l’equip a posar en pràctica les seves idees de forma tangible.
– Solució 8. El disseny de models de negoci com a solució al repte de la estratègia i la organització. Cap empresa es fa sostenible i creix només millorant processos i guanyant amb eficiència, cal generar ingressos, nous ingressos. Cal reimaginar el negoci. Cal trobar un futur on jugar un paper clau afegint valor als clients. El disseny del model de negoci forma part de la innovació de la estratègia i es concentra en el disseny de les activitats que ens cal dominar per tenir èxit en el futur:
La estratègia posa el focus en la diferenciació i la competència, els models de negoci es centren en la interrelació i relacions necessàries per crear, capturar i transferir valor. És a dir, explica com es guanyen diners.
La estratègia es preocupa de les habilitats organitzacionals per prendre decisions operacionals, el model de negoci mira a la cadena de valor del client o les xarxes de valor per entendre el seu funcionament.
El model de negoci s’orienta a la monetització, a com es guanyen els diners. S’ocupa de temes com les aliances, els canals de comunicació i venda, el preu,… La estratègia resol temes de més ampli abast com la estructura de costos, el capital necessari, els actius,…
Els models de negoci estan subjectes a canvis en la tecnologia i entorn competitiu, viuen en el canvi. La estratègia es concentra en la seva execució pràctica.
Algunes de les preguntes que es fa el design thinking al plantejar el model de negoci son:
Quin valor afegim al client? Quin problema dels nostres clients ajudem a resoldre? Quines necessitats dels clients estem satisfent? Quin conjunt de productes/serveis estem oferint a cada segment de client?
Per a qui estem creant valor? Qui són els nostres client més importants?
Per quins canals els nostres segments de clients desitgen ser contactats? Com estem contactant amb ells ara? Quin canal funciona millor, és més eficient? Com ens integrem en les operacions del client?
Quina expectativa de relació amb nosaltres espera cada segment de client? Quins tipus de relació hem establert? Quins costos tenen? Com estan integrades amb la resta del model de negoci?
Quin valor estan els nostres clients disposats a pagar? Per què estan pagant ara? Com ens paguen? Com els agradaria pagar-nos? Com contribueix l’ingrés de cada segment de client als ingressos totals?
Quines activitats clau requereixen les nostres propostes de valor? I els nostres canals de distribució? I les nostres relacions amb els clients? I la nostra generació d’ingressos?
Quins són els nostres partners clau? Quins són els nostres proveïdors clau? Quins són els recursos clau que estem adquirint dels partners? Quines activitats realitzen els nostres partners?
Quins són els costos inherents al nostre model de negoci? Quins recursos clau són els més cars? Quines activitats clau són les més cares?
Quines son les conductes emergents que poden afectar al sistema d’activitats de creació de valor?
Quines son les necessitats insatisfetes o mal satisfetes dels clients i com els afectaran aquestes noves conductes emergents?
Com definim el valor per a cada segment de client? Com encaixen aquest valors en la empresa?
Com creem i distribuïm valor actualment?
El model de negoci, es basa en una única corrent de beneficis o en varies? Com canviaran aquests beneficis en el temps? Què provocarà el canvi?
Quins son els impulsors emergents ens els sistemes de valor del client?
Quines combinacions de capacitats i actius podem fer per servir els nous sistemes de valor?
Quin és el model de beneficis subjacent? Vendes, llicències, lloguers, subscripcions, publicitat, patrocinis,..?
Quines opcions de pagament tenim?
El nostre model de beneficis està vinculat al valor o èxit dels nostres clients?
Per construir una organització innovadora hem de tenir en compte un conjunt d’estratègies de gestió per dirigir aquest procés:
Contractar i gestionar persones creatives. Són mes difícils de gestionar doncs poden tenir problemes amb l’autoritat, però el talent inquisitiu i crític i la generació d’idees que obtenim a canvi paguen la pena. Aprendre a gestionar equips creatius no és tasca fàcil, estem parlant de perfils híper-predisposats a nivells de compromisos amb la feina, necessiten aliment constant de reptes i projectes, la seva motivació funciona quan és intrínseca. Les rutines i prohibicions són els esculls a evitar, i el seu caràcter exigent i erràtic són els que cal governar.
L’equip ha de compartir creences i valors, opinions i afectes. Aquestes son les condicions de possibilitat per a liderar-los amb èxit, actuar amb confiança i assolir els objectius plantejats.
Crear un clima i cultura innovador. Generar un ambient on tothom pugui sentir i actuar de manera innovadora, un ecosistema de treball que incentivi prendre les pròpies decisions, arriscar-se, experimentar. Una estructura que permeti la espontaneïtat i la pressa de decisions de manera informal, que promogui la exploració i l’aprenentatge. Tot això no és possible sense confiança en el equips, el líder ha de liderar, donar autonomia i tenir visió.
Amb aquest substrat estratègic podem fer el següent pas, doncs les organitzacions innovadores necessiten d’espais innovadors. Actualment es tendeix a pensar que els espais lluminosos, amb zones d’esbarjo i mobiliari confortable generen un ambient on es desdibuixen el treball i el joc, però, pot un entorn de disseny fer que siguem capaços de pensar diferent?.
Podem realment dissenyar arquitectònicament la interacció espontània entre els membres de l’equip? Podem dibuixar espais de silenci, espais de reflexió personal, espais oberts de col·laboració? Com podem estar segurs de que les millors idees passaran dintre dels nostre entorn immediat? No hauríem de construir espais que ens donessin un fort sentit de pertinença alhora que garantíssim la seva porositat i punts de contacte amb xarxes externes per afavorir la innovació oberta?
Són preguntes que ens hem de fer quan volem construir espais innovadors, els experts en lideratge i innovació creuen que:
L’espai importa. Afecta els resultats, l’entorn físic de les persones té influència respecte de com se senten, pensen i interactuen. El cost d’oportunitat de no tenir en compte el disseny dels espais i les seves connexions és massa alt. Mitjançant la creació d’un lloc especial (ubicació) podem donar identitat a un equip i connectar-lo amb el món exterior i generar el clima i la cultura de treball de la que parlàvem més amunt i assegurar-nos de que reben els suports adequats i necessaris per a la captura, generació i desenvolupament d’idees.
Localització i identitat. La localització és clau per a la innovació, la innovació requereix obertura. La ubicació no pot ser tancada ni amagada, necessita ser oberta i connectada, que possibiliti connexions fortuïtes i heterogènies. La localització dóna identitat. Les llums, la música, les finestres,… ajuden a generar una atmosfera determinada, configuren l’escenari per a la innovació. Per crear el Machintosh Steve Jbs va posar al seu equip en un edifici separat amb una bandera pirata per reforçar la seva identitat diferencial. Ara Apple està construint la nova seu central
El disseny. Les primeres impressions són importants, per garantir que les persones es sentin benvingudes i interactuïn entre elles podem, per exemple, col·locar els espais de cuina, bar… en un lloc central a prop de la entrada. Però el principal criteri de disseny ha de ser la flexibilitat per poder crear diferents formats de treball quan sigui necessari. Les diferents etapes d’un procés d’innovació requereixen diferents modes de funcionament, equipament i mobiliari.
Si l’espai i els formats són flexibles estem enfortint una determinada cultura innovadora de la organització on no hi han posicions fixes, cada membre de l’equip s’ubica en posicions diferents en funció del projecte, del seu rol o de l’etapa en el procés d’innovació.
Taules i pissarres amb rodes ajuden a la flexibilitat, però també cal garantir la existència de “racons” on pensar i treballar a part, una mica separats de l’espai obert, les cortines poden generar espais privats alhora que ajuden a absorbir sorolls. De la mateixa manera, els terres poden servir per quelcom més que per ser trepitjats, podríem treballar asseguts a terra i fer-lo servir de mural amb cintes..
Per ajudar a l’equip a sortir de la seva zona de confort podem pensar en un mobiliari molt funcional i àgil a nivell d’ús individual i generar espais d’alta qualitat d’equipament i mobiliari per al treball d’equip, amb parets dotades de pissarres mòbils de diferents tipologies. Necessitem parets “brutes” que permetin connexions no evidents.
El disseny ha d’incorporar les eines per a la innovació: post-its, rotuladors, pissarres, estris de dibuix, portàtils, wifi, smartphones, sales de videoconferència, pantalles, tablets, jocs, peces lego, impressores 3D,… i maneres pràctiques d’emmagatzemar i traslladar tot aquest equipament per tot l’edifici i dur a l’exterior.
La supervivència de les empreses passa per ser capaços d’activar eines pel lideratge i la cultura a les organitzacions. Per fer de la cultura quelcom central en les organitzacions cal que ens assegurem que:
Dediquem prou temps i diners per garantir una visió compartida amb el conjunt de persones de l’equip. La cultura depèn de que siguem capaços de crear i mantenir aquesta visió compartida. Per fer-ho ens cal compartir un relat que expliqui:
On som (anàlisi de la realitat, intorn i entorn)
On volem anar i a fer què (possibilitats que se’ns obren i podem activar)
Com ens orientarem (eines per mesurar el camí i les fites)
Com prendrem les decisions i quines conductes volem (valors)
Vivim els valors, de com els vivim en depèn la cultura de la nostra organització. Les contradiccions entre valors i accions son mortals per la cultura de la organització. És preferible optar per un model d’ètica de mínims amb uns continguts bàsics: autonomia, equitat, solidaritat, respecte, diàleg, dignitat, no maleficència.
Siguem accessibles i propers. La millor manera de garantir la legitimitat de la cultura i del lideratge passa per estar allà on és l’acció, veure, tocar, escoltar i compartir impressions i idees amb els equips.
El rei no vagi despullat. Cal partir de l’anàlisi d’un mateix, saber què no estem fent que hauríem de fer i què ens cal deixar de fer. Cal demanar als altres opinió respecte de com millorar i atrevir-se a fer quelcom que ens faci “por”.
Millorem les relacions, la forma com ens relacionem, la nostra capacitat de connectar emocionalment, la manera en la que mostrem el nostre compromís.
El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi. El líder ha de tenir cura i fer créixer el jardí.
