Search Results for ‘equips de treball’

Eines pel lideratge i la cultura a les organitzacions

La supervivència de les empreses passa per ser capaços d’activar eines pel lideratge i la cultura a les organitzacions. Per fer de la cultura quelcom central en les organitzacions cal que ens assegurem que:

Dediquem prou temps i diners per garantir una visió compartida amb el conjunt de persones de l’equip. La cultura depèn de que siguem capaços de crear i mantenir aquesta visió compartida. Per fer-ho ens cal compartir un relat que expliqui:

On som (anàlisi de la realitat, intorn i entorn)
On volem anar i a fer què (possibilitats que se’ns obren i podem activar)
Per què volem anar-hi (propòsit)
Com arribarem (estratègia)
Qui farà què i quan (execució)
Com ens orientarem (eines per mesurar el camí i les fites)
Com prendrem les decisions i quines conductes volem (valors)

Vivim els valors, de com els vivim en depèn la cultura de la nostra organització. Les contradiccions entre valors i accions son mortals per la cultura de la organització. És preferible optar per un model d’ètica de mínims amb uns continguts bàsics: autonomia, equitat, solidaritat, respecte, diàleg, dignitat, no maleficència.

Siguem accessibles i propers. La millor manera de garantir la legitimitat de la cultura i del lideratge passa per estar allà on és l’acció, veure, tocar, escoltar i compartir impressions i idees amb els equips.

Créixer i crear avantatges competitius transitoris exigeix lideratge i capacitat de canvi. És imprescindible que:

El rei no vagi despullat. Cal partir de l’anàlisi d’un mateix, saber què no estem fent que hauríem de fer i què ens cal deixar de fer. Cal demanar als altres opinió respecte de com millorar i atrevir-se a fer quelcom que ens faci “por”.
Millorem les relacions, la forma com ens relacionem, la nostra capacitat de connectar emocionalment, la manera en la que mostrem el nostre compromís.
Canviem la organització. Ens hem d’atrevir a pensar diferent i ser creatius i obrir aquest procés a la resta de l’equip, no executaran cap canvi si no se’l fan seu. Hem de garantir una bona metodologia i sistemes i procediments de treball per conduir – no controlar, no es pot – el canvi i l’equip

El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi. El líder ha de tenir cura i fer créixer el jardí.

9 idees per canviar i millorar les escoles

1) Per canviar i millorar les escoles, les podríem començar a imaginar diferenciant el “locus” del “situs”, és a dir, la seva col·locació i la seva situació. Estem en un determinat “locus” dins del medi i en un determinat “situs” respecte les altres coses dins el medi. No hi ha situació possible sense col·locació, però una mateixa col·locació pot donar lloc a situacions molt diverses.

Ens podríem imaginar escoles incrustades i relacionades amb el seu entorn, sense murs ni tanques; ens podríem imaginar aules diferents, també sense parets ni límits estàtics. Les aules modernes no seran com les que recordem, en termes d’art s’assemblarien més a un quadre abstracte en el sentit de quelcom ric, viu , creatiu, en moviment – i per tant, desenfocat- , estimulant, en evolució constant.

2) Podríem deixar de funcionar sota el paradigma de la industrialització que anomena Ken Robinson, i abandonar una sistema que funciona –literalment- a tocs de pito i sirenes per avisar-nos del moment en el que hem de començar a aprendre o deixar de fer-ho. Sembla un xic artificial i obsolet pensar que l’aprenentatge es pugui detenir o iniciar automàticament a toc de timbre.

3) Podríem aprofitar les potencialitats del big data per a fer realitat la personalització del procés d’ensenyament-aprenentatge. Sabem que els estudiants són diferents i insistim a ensenyar i avaluar a tots de la mateixa manera. No té massa sentit i no és necessari continuar per aquest camí.

4) Podríem donar veu als estudiants i “co-crear” amb ells els activitats i plans d’estudi; el nivell de vinculació i compromís probablement augmentaria de forma considerable. El professorat pot acompanyar aquest procés dirigint el “partit” des de la banqueta, ja no cal que sigui ell qui marqui els gols, cal que acompanyi, assessori, orienti, doni eines per a que els estudiants descobreixin les respostes.

5) Un clàssic. “Men sana in corpore sano”. Què més afegir? En el darrer post ja fèiem referència a la relació entre moviment i coneixement citant el “Menó” de Plató. Els espais de migdia es podrien repensar en aquest lògica.

6) Podríem posar a l’estudiant al veritable centre de l’escola. El més important d’una escola són els seus estudiants, totes les decisions s’han de prendre des d’aquesta perspectiva, del que és millor per a ells, per al seu procés d’aprenentatge amb el màxim aprofitament de totes les oportunitats i recursos.

7) El professorat ha d’assumir que el sector està canviat, el món ho està fent. Acceptar que hi han canvis i aprofitar el moment per créixer professionalment, desaprendre i aprendre nous coneixements, cal estar oberts a aquesta perspectiva. Cal construir espais de recursos i eines compartides, espais de formació i acompanyament i mentorització del professorat. No hi han escoles millors que els seus professors i professores.

8) L’escola ha d’estar connectada amb el món, internacionalment. Els estudiants haurien de poder interactuar regularment amb estudiants d’altres països per contrastar i comprendre diverses perspectives. Les noves tecnologies ens ho posen més a l’abast que mai abans; a més, aquests treballs es poden publicar a la xarxa i obtenir feedback de tota la comunitat educativa; això ajudarà el seu pensament crític.

9) El professorat ha de treballar en equip i en xarxa; tot s’ha tornat massa complexa com per a que una persona tota sola pugui tirar endavant. Compartir continguts, eines, recursos,… és imprescindible. La cultura organitzativa de les noves escoles necessita de persones que treballin juntes amb metes, afectes i interessos comuns.

Acabem de parlar d’afectes, els sentiments existeixen. El professorat i personal de gestió de les escoles té sentiments. No veig manera d’abordar el canvi a les escoles sense pensar en els sentiments dels equips, podem fer veure que no hi son o que es resolen fora de la feina, però hi son.

Els canvis generen sentiments (l’ansietat és la primera resposta emocional al canvi), i el sector educatiu està canviant. Quan estem aclaparats per les emocions ens consta molt aprendre i desaprendre. El lideratge i direcció de les escoles ha de tenir una estratègia clara per a la gestió de les emocions dels equips; no podem esperar que el professorat faci la seva tasca de la millor manera possible sense donar el suport i acompanyament necessari a la gestió de les seves emocions. Educació i emoció van plegats.

Com captar l’atenció dels estudiants a l’aula i aconseguir que facin els deures

És un títol prometedor per als mestres i educadors, al capdavall són dues coses essencials que tots desitgen per als seus estudiants i les seves classes. Aquí van un recull d’idees i suggeriments sobre com captar l’atenció dels estudiants i aconseguir que facin els deures:

Organitzar activitats que siguin rellevants en elles mateixes més enllà de la seva vinculació a l’avaluació i el currículum. L’aprenentatge (que ells aprenguin) funciona millor si es fonamenta en un propòsit motivador. L’entorn de l’escola segur que ofereix un munt de casos, experiències, problemes… als que els estudiants podrien orientar els seus esforços i possibles solucions.

Dotar als estudiants d’instruments per compartir i audiències on donar a conèixer les seves tasques i projectes. Les xarxes socials, blogs, wikis, els continguts en àudio i vídeo…. estan disponibles gratuïtament i a un clic de distància.
Empoderar als estudiants en el seu procés d’aprenentatge, treballar amb ells. El focus és l’alumne, no el professor. Es tracta més que els estudiants aprenguin que no pas que els professor ensenyin (que també). Els nivells d’aprenentatge estan relacionats amb els nivells de participació en el procés d’aprenentatge, cal fer que juguin un paper actiu fent com a educadors un pas al costat i cedint-los protagonisme. Les activitats han de finalitzar amb enquestes per conèixer l’opinió i obtenir feedback dels estudiants per millorar les activitats; han de captar explícitament que ens importa el que pensin.
Deixar espai per a la creativitat i el descobriment, les activitats no s’han de limitar al previst inicialment en les rúbriques o guies prèvies. Alguns estudiants necessitaran més que d’altres l’estructuració d’una guia, caldria però assegurar-se de que no juga un paper limitador per a les ganes d’exploració d’altres.

Fomentar el treball d’equip i col·laboratiu. A la vida professional els caldrà disposar d’aquestes competències, però des del punt de vista del seu aprenentatge els cal iniciar-se en el joc dels diferents rols i percepcions dels membres d’un equip, aprendre a distingir les diferencies entre els grups i els equips, obtenir les primeres experiències en l’ús d’eines i tecnologies per compartir idees i coneixement,…

No tot passa per l’aula, el coneixement comença amb el moviment, com ens recorda Plató en el seu diàleg “Menó” (que etimològicament vol dir “el que no es mou”). Sortir de l’àrea de “confort” de l’aula, en tant que espai ordenat i estructurat, i posar-los en contacte amb experiències que activin la seva curiositat.

Els educadors i mestres no estan presents quan els estudiants han de fer els deures, per això en diem deures, tenim el deure de fer-los, la nostra consciència i la nostra responsabilitat així ens ho demanen.

Els estudiants però, han de salvar molts altres obstacles abans no s’hi posen: activitats esportives, musicals, el grup de l’esplai.. Potser quan arriben a casa els pares encara no hi son, potser no tenen un lloc específic per a treballar, potser els veïns fan soroll… Tot i així, podem superar aquest inconvenients si:

Els deures són pràctics i independents. Els estudiants han de saber que són capaços de fer els deures, al llarg de la jornada escolar ja s’han demostrat a sí mateixos que podran fer els deures sense l’assistència del professorat. No es just fer-los lluitar contra tasques que no comprenen totalment, la tasca és qüestió de pràctica, d’èxit i de creació de confiança en un mateix. La repetició és una part essencial de l’aprenentatge. Els estudiants haurien de poder fer els deures tot sols, sense tenir dependència d’una ajuda immediata.

Els deures son diaris. Millor petits paquets diaris que grans encàrrecs setmanals; és millor practicar al vespre el que s’ha aprés durant el dia per consolidar l’aprenentatge i anar incrementant gradualment la complexitat i dificultat La tasca diària millora la responsabilitat i la disciplina acadèmica, donar el paquet setmanal de deures pot despistar a l’estudiant o fer que aplaci l’esforç fins a l’últim minut.

El sentiment dels estudiants envers el professorat és un factor clau per aconseguir que facin els deures, és un reflex del seu nivell d’influència i de l’autoritat (moral) concedida i reconeguda per ells. És tant crític aconseguir un bona relació com ser coherent amb els compromisos, aquest dos pilars sostenen les aules.

Com va dir Edmund Burke (1729-1797), “Cap grup pot actuar amb eficàcia si manca el concert; cap grup pot actuar amb concert si manca la confiança; cap grup pot actuar amb confiança si no es troba lligat per opinions comuns, afectes comuns, interessos comuns.” I això també s’aplica a les aules.

5 idees pel màrqueting estratègic

El màrqueting és una funció massa important per deixar-la exclusivament en mans dels responsables de màrqueting. Avui és imprescindible l’ancoratge del màrqueting estratègic a l’alta direcció. Com dèiem en el primer post, el propòsit de les empreses és generar clients, son ells qui defineixen les empreses en cada acte d’adquisició d’un producte o servei. Quan ho fan, converteixen les “coses” en “mercaderies” en tant que solucionadores d’alguna necessitat o problema.

Les empreses només admeten una definició des de l’exterior, les empreses son les necessitats que cobreixen pels seus clients. En aquest escenari el màrqueting estratègic i la innovació son els components bàsics i principals de qualsevol empresa. El màrqueting per a fer possible les vendes amb el mínim esforç; la innovació per donar més utilitat i noves satisfaccions als clients.

En moltes empreses encara subsisteix una forta desconnexió entre les activitats de màrqueting i comercials i amb l’alta direcció, sovint s’imposa la perspectiva financera. A més, el màrqueting cada cop és més convuls, captar l’atenció dels clients en un món interconnectat i ple de noves promeses i solucions tecnològiques a cada moment no resulta gens fàcil. El test i proves pilot de noves estratègies s’han de convertir en una constant.

La imaginació i la creativitat per crear noves formes d’oferir valor als clients son els atributs principals del màrqueting d’avui.

Davant d’aquest panorama podem començar a treballar en 5 idees pel màrqueting estratègic:

1. Definir una estratègia. La estratègia ens ofereix un escenari de sentit per a la nostra imaginació, ens ajuda a diferenciar-nos dels nostres competidors i connecta i alinea els equips de màrqueting amb els comercials i amb la direcció. La metodologia de la matriu ANSOFF pot ser un bon punt de partida.

2. Integrar el màrqueting digital. Una bona metodologia d’aproximació és la proposada per prsmith partint en primer lloc d’un anàlisi de la nostra situació actual per passar a formular el objectius i la estratègia, tàctiques i accions i mètriques necessàries.

3. Desenvolupar un relat per a la nostra marca. La metodologia del Canvas d’Osterwalder per explicar què oferim i a qui i com connectem la nostra marca amb el mercat és un bon i pràctic exemple a seguir. El mapeig dels diferents punts de contacte amb els clients i la cura del nostre missatge en cadascun d’ells forma part de la construcció d’aquest relat

4. Afegir valor, ser útil. Orientar-nos al que necessiten els clients, no al que necessitem nosaltres o la nostra marca. Estar atents i descobrir com els podem ajudar en cada interacció amb nosaltres, doncs, encara que això no generi una venda a curt termini, segur que farà que augmenti la seva vinculació amb nosaltres, amb la nostra marca. Arribar a convertir-nos en útils per als nostres clients és clau.

5. Millora continua. És imprescindible la millora dels diferents procesos de màrqueting involucrats en la nostra organització.

Necessitem definir-los exactament, explicitar quines activitats realitzen, qui els ho demana i a qui entreguen el producte de la seva activitat, així com els recursos i guies que necessiten. Ens cal disposar d’indicadors – pocs i clars – que ens ajudin a mesurar-los per poder introduir millores que els vagin refinant de forma contínua.

Com dèiem a l’inici, tot plegat és força complexa i requereix del concurs i lideratge de la direcció per connectar i alinear els equips de màrqueting i comercials i amb la resta de la organització.

l’economia col·laborativa i el seu impacte a les empreses i organitzacions

En Jeremiah Owyang ens ha explicat que en un primer moment vàrem compartir idees i recursos multimèdia (el moment dels bits i el socialmedia); ara ja estem compartint àtoms, estem a la fase de l’economia col·laborativa.

Des del nostre telèfon ja podem compartir – entre nosaltres, directament – molts béns i serveis del món físic. Javier Creus ho desenvolupa molt bé en el següent vídeo:

Iniciatives com yerdle ens permeten connectar amb els veïns del barri per intercanviar gratuïtament objectes que ja no utilitzem; cada vegada que donem quelcom obtenim “crèdits” per obtenir dels altres els béns que necessitem. Amb airbnb podem intercanviar les nostres cases i fer turisme en condicions més econòmiques. També podem demanar préstecs a LendingCLub, o compartir el cotxe i viatjar amb serveis com Zipcar o com Uber, o intercanviar tasques amb TaskRabbit, o trobar experts independents per dur a terme una tasca amb Elance, oDesk, comprar i vendre productes artesans a Etsy,…

Aquest moviment no pararà, cada cop connectarà més persones que podran ajudar-se i començar a treballar de forma col·laborativa, en una economia col·laborativa:

Les empreses i grans marques volen participar d’aquest moviment, el desenvolupament d’aquest model disruptiu trenca el mercat tradicional al desintermediar iniciatives que ja no aporten suficient valor; els clients contacten directament entre ells.

Les empreses hauran de repensar els seus model de negoci i tenir en compte nous aspectes clau:

De mesurar unitats venudes a mesurar unitats usades. Les persones comprarem menys i compartirem més. Probablement el rati de dos o més cotxes per família té els dies comptats i s’acabarà imposant el préstec o el transport a la carta. Caldrà migrar d’un model de venda de béns a un model d’accés als béns i serveis.
Increment dels productors. El moviment DIY (do it yourself) amb el suport de les tecnologies de producció a petita escala com la impressió 3D i les xarxes do col·laboració generen un nou escenari. Les empreses hauran d’introduir en els seus catàlegs aquests nous béns produïts.
Increment del treball independent. L’economia col·laborativa pot fer que s’incrementi el treball per compte propi (enlloc del treball a temps complert i més estable) i això pot impactar en els costos socials… Seria mala idea per part de les empreses concentrar-se en una cursa per baixar els costos laborals, serà més útil estratègicament concentrar-se en generar nous serveis de valor afegir aprofitant l’impuls de l’economia col·laborativa.
Oferir un estil de vida com a servei. Les persones més joves de zones urbanes seran propenses a compartir determinats productes i serveis sense haver de suportar els costos de la propietat dels mateixos. La conveniència, comoditat d’accés i zero costos d’enviament poden ser claus.
Fer ús de les xarxes socials per viralitzar la satisfacció i recomanacions dels clients. Els equips de màrqueting han d’identificar com els seus clients actuals estan participant de l’economia col·laborativa i descobrir a quins béns i serveis estan accedint en comptes de comprar-los. Cal monitoritzar les notícies i iniciatives de l’economia col·laborativa, especialment les que tinguin impacte en el propi sector d’activitat i mirar d’aprofitar els avantatges competitius de la nostra organització.
Compatir amb els stakeholders de la empresa la informació en relació al moviment de l’economia col·laborativa.
Estudiar amb l’equip jurídic l’impacte previsible en relació als canvis en el model de negoci i de finançament, increment de la producció independent i de treball col·laboratiu i en espais compartits i aliens a la pròpia empresa o organització.
Considerar la possibilitat d’establir aliances en aquells mercats on l’economia col·laborativa comença a funcionar i expressa força potencial.
Empoderar els equips de logística i operacions per a millorar l’eficiència dels recursos i generar ingressos dels actius aprofitant l’impacte de l’economia col·laborativa.
Treballar amb l’equip de recursos humans per comprendre els nous espais que està generant l’economia col·laborativa per aprofitar les capacitats del propi equip en moments de baixa producció/demanda i co-crear amb ells les possibilitats d’incrementar valor per a la organització.

Moltes ja ho estant fent:

En altres post hem abordat la necessitat de generar un ecosistema de clients com a mecanisme per comprendre els mercats i les necessitats dels clients, doncs bé, l’adveniment de fenòmens com la co-creació, el DIY i l’economia compartida, encara reforcen més aquesta idea per tal de poder incorporar als clients en el nostre procés de desenvolupament i distribució de béns i serveis. No fer-ho és arriscar-se a quedar arraconat; atrevir-se a fer-ho aprofitant els propis punts forts pot generar un bona avantatge competitiva transitòria.

Collaboration – On the Edge of a New Paradigm. from Collaborative Society on Vimeo.

Saps liderar la innovació?

Desenvolupar una estratègia i cultura d’innovació en una organització es una tasca complexa. Al nucli de tota organització innovadora trobem un equip que lidera i participa activament en el procés de trobar noves i millors idees. No cal pagar per xerrameques de gurús, només cal erigir les actituds d’aquests equips en model de conducta desitjat.

Un bon clima d’innovació ha de començar a la part superior de la empresa, s’ha de donar exemple i practicar el que es predica, una bona i concreta manera de començar a fer-ho passa per:

Dedicar un pressupost. L’assignació d’un pressupost dedicat a projectes d’innovació és l’indicador final de que l’alta direcció està compromesa de veritat i tradueix en fets concrets les seves paraules envers la innovació.

Mostrar tolerància al risc. Cal definir un marc de risc possible, de “risc intel·ligent” en termes de de temps, financers, de creació de prototips. Es poden celebrar els èxits, però també els fracassos de determinats experiments per aprendre tots plegats dins d’una organització, fent-ho així també donem senyals a la organització en relació al suport de la direcció envers la cultura de la innovació.

Fomentar l’experimentació fixant temps i diners per a petits equips que dissenyin nous projectes per després compartir els resultats

Fer proves pilot decidint abans com les mesurarem, quins seran els seus indicadors d’èxit per tal de que l’equip pugui reconèixer un camp de joc de risc intel·ligent.

Empoderar els equips. Dipositar confiança i espais d’autonomia i pensament crític

Generar una xarxa de mentors d’innovació. Seleccionar els més inquiets, activar-los, connectar-los i demanar-lis que rastregin i donin suport a les activitats d’innovació per tota l’organització. Han de tenir objectius i calendaris de treball, però han de poder funcionar amb llibertat i autonomia.

Celebrar l’assumpció de riscos. Cal recompensar/reconèixer en públic els equip i persones que han fet passes endavant prenent riscos acceptables. Cal liderar l’atac contra la por al fracàs donant suport al pensament crític i a la col·laboració, els veritables motors de la innovació.

Admetre una taxa d’errors acceptable. Quin percentatge d’experiments han de tenir èxit? No podem parlar de veritable innovació sense la possibilitat de la prova i l’error. Reconeixent un percentatge de fallida obrim la possibilitat de que els equips puguin pensar de forma crítica i creativa.
- Fracassar no és del tot dolent, ens de fer capaços d’aprendre dels propis errors, acceptar que ens equivocàvem i seguir endavant
- Els fracassos obliguen a repensar, reconsiderar, trobar nous recursos per tal d’assolir els objectius

Explicitar les conductes desitjades. Cal definir les conductes desitjades per a la nostra organització i comunicar-les. Com volem que actuïn – idealment – els empleats; quina importància li donem al procés i quina al pensament creatiu; com de disruptius volem ser i quin paper juga la col·laboració en la nostra organització. Tothom ha de poder entendre quins comportaments volem veure i com es prenen les decisions i quines idees financem, això els ajudarà a prendre riscos.

Organitzar concursos d’idees, per tal d’aflorar als inquiets i fomentar la cultura d’innovació. Pot ser un concurs intern entre departaments, oficines, virtualment,… Es pot integrar als clients, proveïdors, socis,… un exemple famós és el “random hacks ok kindness”, una iniciativa de la Nasa amb Microsoft, Google i altres per desenvolupar una tecnologia per a la gestió de desastres i crisis on participen més de sis mil voluntaris de trenta països.

Ara bé, per liderar la innovació – fonamental per a rendibilitat i sostenibilitat de qualsevol organització -, també ens fan falta altres factors essencials que no cal oblidar: el màrqueting, la logística, i unes finances sòlides són la base d’una innovació eficaç. Aquesta base és la que precisament ens dona la garantia que la innovació no serà una flor d’estiu.

El retorn de la inversió (ROI) i el benefici net són crítics per a la salut financera d’una empresa. Són el combustible de la innovació.
Logística, tot és logística avui en dia. Necessitem una coordinació detallada de totes les operacions, instal·lacions i subministraments.
Màrqueting. Invertir en màrqueting i generar un ecosistema de clients i posar a treballar la innovació al seu servei és clau per a la supervivència de les empreses.

Pensament estratègic

http://www.chessgames.com/perl/chessgame?gid=1233404

El pensament estratègic demana una visualització holística de la organització i es pot explicar mitjançant les següents dimensions:

Una determinada cultura i visió del futur
Formulació i execució estratègiques
Lideratge en la pressa d’estratègies i la seva execució
El procés estratègic i els resultats

El pensament estratègic és a l’abast de tothom, només cal que es posi tota decisió, per petita que sigui, en el context més ampli dels objectius de l’organització.

El pensament estratègic és una eina valuosa que requereix el desenvolupament d’habilitats en la resolució de problemes, treball en equip, i creativitat. Per tal de construir habilitats de pensament estratègic a les nostres organitzacions cal que:

1. Avaluem de forma crítica la situació actual. Ens cal comprendre el que es fa, si cal fer-ho com ho estem fent o es pot fer diferent o deixar de fer. Cal lluitar contra les inèrcies del “sempre ho hem fet així”.

2. Siguem capaços de veure la organització globalment, com un tot. Ser capaços de detectar les fortaleses, debilitats, oportunitats i amenaces.

3. Preguntem als clients i usuaris constantment en relació a les seves necessitats i sobre el grau de satisfacció dels nostres productes i serveis.

4. Ens orientem a futur. Siguem capaços de generar idees que tinguin un gran impacte en el desenvolupament de la organització. Es tracta de superar la paradoxa de l’innovador i ser capaços d’explorar i explotar noves idees en el moment en el que les coses semblen anar be, aquesta és la idea del següent gràfic

http://blogs.hbr.org/2010/06/microsoft-and-the-innovators-p/

5. Cerquem dades que ens permetin contrastar les idees i prediccions.

6. Alineem la estructura directiva d’acord amb la visió de futur que tenim:

Distribuint informació: Ens cal estimular reserves de temps per a pensar estratègicament. Cal proporcionar als equips informació sobre el mercat, la indústria, els clients, el competidors, les tecnologies emergents.

Generant una determinada filosofia. Cal generar una missió i visió clares amb metes assolibles, els individus i els grups han d’entendre l’estratègia de l’organització i incorporar-la en els seus propis plans i estratègies.

Creant un programa de mentors: Cada Gerent o directiu clau ha de tenir un mentor, us assessor capaç de desenvolupar les habilitats estratègiques i mantenir als equips enfocats en els objectius estratègics i l’impacte de les seves accions.

Reconèixent i premiant el pensament. Cal ser capaç de generar ràpidament diverses solucions a un determinat problema i identificar la de major benefici a llarg termini per a l’organització.

Per què? i Quan? com a preguntes clau. Són les preguntes crítiques en el moment de considerar una determinada acció amb impacte a llarg termini.

Estar preparats per ser el màxim de flexibles i adaptar-nos a reptes i situacions imprevistes.

Com dèiem en un anterior post, fins ara la estratègia era planificació, ara necessitem més velocitat, però sense deixar de pensar de manera crítica i estratègica.

10 claus pel canvi cultural a les escoles

Tothom està d’acord en que la cultura d’una escola és quelcom molt important, però sovint és fàcilment oblidada per la pressió del dia a dia i la rutina de les operacions de gestió.

Crear un ambient on els professionals – professorat i gestors – es sentin valorats i compromesos és crític per a l’èxit d’una escola. Els increments de productivitat, de beneficis, de creixement, de més eficàcia i eficiència del professorat i millor rendiment dels estudiants estan directament vinculats amb el canvi cultural a les escoles.

Abans d’entrar en el detall de les 10 claus pel canvi cultural, val la pena fer un petit viatge per importar des de el management empresarial cinc principis d’ètica organitzacional que poden ser perfectament aplicats al món de l’escola quan parlem de gestió del canvi i de la cultura:

Vetllar per la coincidència entre la estratègia i la cultura. De la manera com construïm la estratègia obtindrem una determinada cultura.
Centrar-se en un conjunt reduït de comportaments desitjables.
Posar de relleu els punts forts existents.
Integrar intervencions formals i informals. Les formals inclouen temes com les regles de decisió, els drets, les estructures d’informació, la capacitació, el lideratge i els programes de desenvolupament organitzacional, les compensacions i reconeixements, la gestió del rendiment, els esdeveniments centrals de l’escola i les comunicacions internes. Les informals fan referència a l’acompanyament i tutoria, a la relació entre la direcció i els equips docents i de gestió; a la contractació i processos d’atracció de talent, de selecció, acollida i fidelització; i als canvis infraestructurals i de recursos.
Mesurar i monitoritzar les intervencions per a la gestió del canvi de cultura.

A partir d’aquests cinc principis de gestió del canvi, podem vetllar pel que el lideratge del projecte tingui en compte les 10 claus pel canvi cultural a les escoles:

Valors. Som uns valors abans que una organització. El que el professorat i equips de gestió vol i necessita es confiança, temps i connexions.
Equitat. Es tracta d’aconseguir l’èxit i motivació de tots els estudiants independentment del seu origen i condicions donant suport a aquells que més ho necessiten.
Innovació. Compromís amb les estratègies de posta en marxa de canvis i experiències pilot que permetin generalitzar innovacions. Es tracta de construir, mesurar i establir cicles d’aprenentatge de nous recursos i metodologies de forma permanent. Compartir la informació de les experiències, les dades de les mateixes, el perfil dels participants, els seus progressos i rendiment en temps real i en xarxa passa a ser un factor clau d’èxit.
Bons hàbits. A una escola de New York comencen el dia amb trenta minuts d’assessorament personal on treballen els hàbits dels estudiants, els hàbits estan integrats en la cultura i les experiències d’aprenentatge.
Cura. Estimar i tenir cura dels estudiants. Si tenim el cor dels estudiants, llavors tindrem el seu cap.
Grans preguntes. Les escoles deixaran perplexes als estudiants i les famílies en la mesura que siguem capaços de pensar-les en gran, de crear noves escoles. Incorporar la capacitat de deixar-los perplexes requereix empatia, idees, proves pilot i finalment noves solucions.
Suport. Els professional de l’escola necessiten suport, mentors, facilitadors tècnics, tant presencial com virtualment.
Col·laboració. Experiències d’escoles com Rocketship, on els professionals disposen de programes de desenvolupament de 300 hores anuals en col·laboració amb especialistes i tècnics són un bon exemple.
Mestratge. L’èxit acadèmic dels nois i noies està directament relacionat amb disposar de professionals entusiastes i positius que creguin en els alumnes, que els motivin, desafiïn i els facin lluitar pel domini de les matèries. Aquesta actitud d’exemple i mestratge necessita d’una determinada cultura.
Execució. Satisfer les necessitats dels diferents agents que intervenen: nois i noies, famílies, professionals, stakeholders… requereix altes dosis de competència i talent d’execució. La complexitat dels problemes i solucions requereixen d’un management educatiu excel·lent.

Cada escola te la seva cultura, el repte és el d’aplegar al voltant d’una missió i visió al conjunt de professionals per a que la facin realitat amb paraules i amb fets cada dia.

Què ens caldrà saber al 2020?

Un recent estudi elaborat per l’Institut del Futur, i l’Institut de Recerca de la Universitat de Phoenix ha identificat 10 competències i habilitats que seran requerides per accedir als diferents llocs i entorns de treball en la propera dècada.

1) Donar sentit, crear sentit. La capacitat de determinar el significat més profund o la importància d’allò que s’expressa o succeeix. Les màquines no podran resoldre – encara – tasques on sigui necessària una habilitat de pensament d’ordre superior, la que ens capacita per a prendre decisions crítiques des d’una visió holística. Les màquines ja ens han superat en potència de càlcul, però no en pensament crític.

2) Intel·ligència social. La capacitat de connectar amb els altres de manera profunda i directa per tal de detectar i estimular les reaccions i interaccions desitjades. La gama d’habilitats emocionals de les màquines – encara – és molt limitada. La emotivitat i el coeficient intel·lectual social desenvolupat al llarg de mil·lennis és un fort actiu pels humans i un avantatge competitiu en relació a les màquines, som més bons avaluant ràpidament les emocions dels que ens envolten i construint relacions de confiança.

3) Pensament adaptatiu. La capacitat de pensar i trobar solucions i respostes més enllà de la rutina i regles conegudes. L’adaptabilitat situacional, es a dir, la capacitat de donar resposta a circumstàncies inesperades en cada moment. Aquesta capacitat es requerirà tant per tasques abstractes d’alt nivell, com per tasques manuals.

4) Interculturalitat. La capacitat de funcionar en diferents entorns culturals. En un món connectat i global ens caldrà, més enllà de les competències lingüístiques, encaixar en entorns canviants, en cultures i equips d’innovació transversals i dispersos. La diversitat serà una competència bàsica per a les organitzacions de la propera dècada. L’èxit dels treballadors immersos en aquests equips passarà per ser capaços d’identificar i comunicar objectius, prioritats, valors… que transcendeixin les diferencies i generin relacions de confiança per treballar plegats.

5) Pensament computacional. La capacitat de traduir grans quantitats de dades en conceptes abstractes i de comprendre el raonament fonamentat en dades. La quantitat de dades que tenim a l’abast augmenta exponencialment, ens caldrà saber com explotar-les. Fonaments de programació i l’ús de simulacions seran centrals en el treball diari. Els departament de selecció de personal passaran de demanar l’Office a eines d’anàlisi estadístic i habilitats de raonament quantitatiu.

6) Digital Literacy. Capacitat d’avaluar críticament i desenvolupar contingut fent ús de les noves tecnologies d’informació i comunicació per tal d’aprofitar-les de forma persuasiva.

7) Transdisciplinarietat. La capacitat d’entendre conceptes a través de diferents disciplines. El treballador ideal per a la propera dècada tindrà la forma d’una “T”, coneixement profund en almenys un camp, però amb la capacitat de conversar en el llenguatge d’una amplia gama de disciplines.

8) Mentalitat de disseny. La capacitat per a representar i desenvolupar tasques i processos de treball per als resultats esperats. Els sensors, les eines de comunicació, l’internet de les coses i de tot… ens donarà la oportunitat de donar un nou enfoc al disseny del nostre treball.

9) Gestió de la carga cognitiva. La capacitat de filtrar i discriminar la informació en funció de la seva importància i entendre com poder aprofitar-la al màxim fent ús de diferents eines i tècniques. Ens caldrà dominar el filtrat i etiquetat, i afegir metadades per incrementar la qualitat de la informació per damunt del “soroll informatiu”. El domini de noves einesde gestió d’informació serà clau. Socialbookmarking, RSS,…

10) Col·laboració virtual. Capacitat per treballar en equip i en xarxa de manera productiva, amb compromís d’unitat i presencia com a membre d’un equip virtual. Aquesta col·laboració massiva es regeix per sis principis vitals: participació, esforç col·lectiu, transparència, independència, persistència i emergència (de emergir).

Centres d’excel·lència socialmedia

Com veiem en el dibuix, això del màrqueting (socialmedia en aquest post) i la innovació és tant crucial pel desenvolupament de les empreses i organitzacions que no es deixa reduir a les tasques d’un departament determinat, ja ho dèiem en el primer post. Doncs bé, amb el socialmedia passa el mateix, no és quelcom especialitzat i aïllat que puguem subcontractar o creure que es resol contractant un community manager; no, de cap manera. És una feina complexa i ha d’impregnar a tota la organització.

L’evolució dels estats de maduració del socialmedia en una organització passen en un primer moment per començar a escoltar i trobar converses rellevants; el segon moviment és el d’unir-se a la conversa que hi ha a la xarxa; a partir d’aqui, el tercer moviment passa per ser capaços d’implementar coherència i consistència, es a dir, processos de treball nous; el quart moviment és el d’integrar al client/usuari en tots els punts de contacte que tenim amb ell i ser capaços de generar innovació amb ells.

L’impacte d’Internet a les organitzacions és un impacte cultural, de canvi en les maneres de fer. Moltes companyies, enlloc de generar un nou i especialitzat departament per els temes socialmedia opten per crear centres d’excel·lència socialmedia per donar suport a la resta de l’organització. D’aquesta manera asseguren consistència en les guies de treball (línies editorials, de continguts, formats…), unificació de les eines i plataformes tecnològiques, mètriques i capacitat de resposta centralitzades, polítiques de formació dels equips…

Older Entries Newer Entries

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.