La innovació i els seus mites són objecte de reflexió constant en les diferents entrades d’aquest blog, avui ens centrarem en veure quines són les diferents tipologies d’innovació que necessitem conèixer per tal de crear una cultura sostenible innovació a les empreses i organitzacions.
De dalt a baix. La supervivència de les empreses passa per ser capaços d’activar eines pel lideratge i la cultura d’innovació a les organitzacions. És necessari que els líders siguin accessibles i propers. La millor manera de garantir la legitimitat de la cultura i del lideratge passa per estar allà on és l’acció, veure, tocar, escoltar i compartir impressions i idees amb els equips. Els directors d’innovació necessiten generar un sentiment de comunitat i de propòsit compartit, per aconseguir-ho poden promoure reunions heterogènies i vetllar per l’equilibri entre la rotació i l’empoderament dels seus equips. Per a que la innovació funcioni millor cal que es mogui de baix a dalt, però cal garantir la participació dels de la part de dalt i el lideratge necessari.
De fora a dins. La innovació només té sentit si és valorada pels clients, l’esforç per la innovació no és solipsista. Per descobrir els “treballs” que els potencials clients o usuaris estan intentant dur a terme ens cal anar més enllà de l’anàlisi fred de bases de dades, es necessari observar, participar, rumiar; ens cal saber on hem de cercar, com fer-ho i aprendre a llegir els resultats. El primer lloc lògic es mirar la nostra base de clients actuals (saber què compra el nostre client ens pot sorprendre; per exemple, al sector educatiu, hi han molt operadors que es pensen que els clients compren formació, recerca o difusió, quan una bona part d’ells només estan comprant títols). El segon lloc el conformen tots aquells que podrien ser els nostres clients, però han optat per un competidor nostre per obtenir les solucions que necessiten. El tercer lloc és l’espai dels no clients, persones que resolen de forma no prou satisfactòria o massa complexa les seves necessitats i a les que nosaltres potser podríem atendre de manera millor i diferent. Ara els clients volen estar involucrats en el procés de disseny dels productes i serveis. En els models d’innovació oberta el client ha d’estar sempre en el centre; cal fugir del solipsisme i connectar i treballar amb agents externs; moure’s amb velocitat i cercar aliances doncs algunes de les millors idees vindran des de fora de la pròpia organització.
De dins a fora. És imprescindible trobar la manera d’activar el desig innat de trobar sentit i gaudi en allò que fem. Cal trobar la manera de ser competitius tenint en compte l’autonomia dels treballadors i les seves expectatives de flexibilitat, personalització dels encàrrecs, aprenentatge permanent, col·laboració i connexió.
El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi, només així podrem – a partir del coneixement de les diferents tipologies d’innovació – crear una cultura sostenible d’innovació.
Sovint hem abordat el tema de la innovació en aquest blog; amb la mateixa freqüència em trobo amb organitzacions que no disposen de suficients recursos per desenvolupar una estratègia d’innovació: els manca capital, estudis de mercat i informes, suport estratègic, dades, materials, procediments,… Hi ha però una manera ràpida i econòmica per començar fent-se sis preguntes clau per a la innovació.
QUI?
Qui més podria participar en la nostra estratègia d’innovació?
Qui està treballant en innovació de productes i serveis en el nostre àmbit o àrea de treball?
A quin segment o mercat ens podríem adreçar per captar un públic diferent?
On podríem trobar noves persones pel nostre equip que ens ajudessin a desenvolupar innovacions de producte i servei?
On podríem adquirir un avantatge aprofitant l’experiència i coneixements d’altres respecte de les nostres àrees d’innovació?
QUAN?
Quin seria el millor moment per posar en marxa les noves innovacions de productes i serveis, quan estarem més preparats?
Quan podríem captar més recursos per donar suport a la estratègia d’innovació?
Quan creiem que obtindríem resposta positiva i suport del target al que ens adrecem?
La innovació té a veure amb el compromís; el compromís dels dirigents vers la organització i els equips; el compromís dels equips per fer front a nous reptes i trobar un futur millor. El procés de construcció de confiança és la base del compromís per a la innovació. Demanar idees per solucionar problemes no és suficient per enfortir el compromís per a la innovació, cal anar més enllà i trobar aplicacions útils que afegeixin valor per a que puguem parlar pròpiament d’innovació. Els dirigents han de saber crear el clima i entorn adients per a que la innovació floreixi. Una manera de començar passa per rumiar i plantejar a l’equip aquestes sis preguntes clau per a la innovació.
Ja al 1937 l’economista Ronald Coase va reflexionar al voltant de l’estructura organitzativa assenyalant l’important paper que juguen les organitzacions per tal de reduir els costos de transacció, d’informació i recerca. Això va fer créixer les organitzacions fins el punt que els mateixos costos d’organització anul·laven aquest avantatge. Avui l’estructura organitzativa els hi permet accedir – sense haver de tenir la propietat ni el control – a les mateixes capacitats que les antigues, grans i pesants empreses. Les avantatges de l’escala han desaparegut (?).
Els darrers anys hem pogut veure diferents estratègies pel que fa a pensar l’estructura organitzativa:
Trèvol. L’estructura organitzativa de les empreses en tres parts. Descriu una forma d’organització entorn a un nucli d’executius clau, personal intern, i proveïdors externs i especialistes a temps parcial. En aquest model es passa de la integració vertical de les operacions a la subcontractació externa de totes aquelles funcions no essencials del negoci i/o activitat.
Federal. La funció central corporativa coordina, suggereix, assessora, influeix. La funció central no està orientada a les decisions del dia a dia – que delega i confia als seus professionals bàsics -, sinó en la estratègia a llarg termini.
3i, informació , intel·ligència, idees. Aquest tipus d’estructura organitzativa racional és molt exigent en matèria de personal, necessita individus especialitzats, professionals, orientats a l’aprenentatge i al canvi. Aquestes empreses tenen un centre petit i orientat al futur i necessiten generar un sentiment de pertinença per tal de poder mantenir la fidelització dels seus equips.
Internet ha canviat l’estructura organitzativa de les empreses. Internet ha canviat els productes i els processos. La manera de treballar ha canviat, les grans empreses tenen més capacitat d’inversió en tecnologia, però canviar la cultura de treball és quelcom complex i lent. Diferents disrupcions han impactat en l’estructura organitzativa amb conseqüències directes en els mètodes, procediments i cultura de treball:
La producció ajustada o “lean manufacturing”. Iniciat per Toyota amb la combinació de la producció ajustada, les operacions “just in time”, l’automatització intel.ligent i l’avaluació i millora dels processos per tal d’eliminar residus i reduir els costos i terminis de producció.
El pensament de disseny o “design thinking”. Desenvolupat per David i Tom Kelly a Ideo. Podem pensar en el design thinking com la cerca d’equilibri entre negocis i art, estructura i caos, intuïció i lògica, concepte i execució, joc i formalitat, control i llibertat. No és quelcom que es deixi reduir a un conjunt de post-it enganxats a la paret. Els principis i solucions del design thinking ajuden a estructurar les interaccions.d’equip, incrementen la creativitat i alineen l’organització envers uns objectius i resultats concrets.
Metodologies àgils o processos àgils, “Agile software development”. Representen la substitució dels mètodes seqüencials, es basen en una major capacitat d’adaptació a l’entorn i l’intorn (s’assumeix que els requeriments d’un projecte no son mai fixes ni coneguts completament, per tant, el disseny anirà evolucionant a través de les diferents interaccions de desenvolupament) per millorar les possibilitats d’èxit d’un projecte.
La empresa ajustada o “lean startups”. Es tracta de testar ràpidament en el mercat amb els costos fixes més baixos possibles. El desenvolupament ràpid de productes mínimament viables per tal d’anar millorant-los a partir del fluxe de dades dels clients. La intenció és avaluar les demandes específiques dels clients i mirar de satisfer-les amb el mínim cost possible.
La innovació té a veure amb el compromís; el compromís dels dirigents vers la organització i els equips; el compromís dels equips per fer front a nous reptes i trobar un futur millor. El procés de construcció de confiança és la base del compromís per a la innovació.
Incrementar el compromís dels equips passa per cuidar les persones, solucionar els seus problemes quotidians i pràctics i millorar el seu entorn immediat de treball per a que puguin veure més enllà donant pas als motivadors intrínsecs que actuen com a palanca d’acció:
Per amor a una persona, objecte, resultat
Per deure, ens sentim involucrats i actius tot esperant jugar un determinar rol o posició.
Per l’autosatisfacció i gaudi que sentim quan creiem que fem el be i coses bones, pel desig i glòria de ser els millors i fer quelcom que ens transcendeix
Per la identitat, per ser coneguts i reconeguts
Per la recompensa
Per por a algú o als resultats
Per empoderar-nos i tenir l’oportunitat d’influir o determinar el resultat
Demanar idees per solucionar problemes no és suficient per enfortir el compromís per a la innovació, cal anar més enllà i trobar aplicacions útils que afegeixin valor per a que puguem parlar pròpiament d’innovació. Els dirigents han de saber crear el clima i entorn adients per a que la innovació floreixi.
Ja hem vist com la globalització, la tecnologia i la digitalització han suprimit les barreres d’entrada a la majoria d’indústries, i és clar que si no som capaços d’innovar algú altre ho farà, però crear un canvi real i innovar no és fàcil, ens hem d’enfrontar i resoldre grans reptes: definir una nova estratègia; modificar la xarxa de relacions i aliances per canviar les inèrcies i l’estatus quo; mantenir els marges econòmics i superar la tensió entre els rendiments a curt termini i la necessitat d’invertir en innovar i arriscar en nous mercats, productes i serveis.
Potser la única guia i sortida tant per als dirigents com per als equips sigui l’establiment de la missió com a criteri de veritat i resolució de dubtes, el propòsit és el motor de la innovació, el compromís és la benzina. La innovació passa per resoldre problemes reals, no es redueix a la obtenció de beneficis.
Acabo de fer la cerca “Innovation hub Barcelona” a Google i m’han sortit 2.250 resultats. Els hubs d’innovació estan de moda en el món del management. Però què són realment? S’ha generat una terminologia que apareix sempre associada: emprenedoria, empoderament, creativitat, connectivitat, co-creació, co-working, col·laboració, joc, hackathons, acceleradors, innovació social, canvi, think outside the box,… Però què són els hubs d’innovació, què els caracteritza principalment?
Els hubs d’innovació no són quelcom que es pugui reduir a un espai físic amb més o menys disseny; el que defineix un hub és la seva missió explícita de fomentar la innovació, la formació i l’aprenentatge i l’intercanvi d’idees. És el focus de la missió el que acaba configurant espais oberts, diversos, connectats i capil·lars per a la innovació comunitària i col·laborativa.
Els hubs d’innovació incorporen conceptes heretats del món de la gestió de la innovació en els seus diferents formats: incubadores, parcs científics, laboratoris d’idees i innovació, comunitats de pràctica,… Un grup d’investigadors dirigit per Tuuka Toivonen ha estudiat la nova manera en la que els hubs d’innovació s’organitzen per combinar les diferents metodologies de treball en xarxa i comunitari per tal de generar noves idees. Han identificat set característiques diferencials:
Fluïdesa i diversitat. Garantir la fluïdesa constant de nous perfils és clau per mantenir un alt potencial creatiu. Els hubs d’innovació han de poder reunir als millors especialistes en una tecnologia determinada, però també a inversors, artistes, activistes,… La connexió de diferents perfils i coneixements configura el cor del concepte de hub d’innovació.
Focus en l’impacte. L’èxit dels individus i les organitzacions té a veure amb la influència que tenen en les seves comunitats, en els canvis positius que aporten als seus clients i l’empremta que generen en el seu entorn. El desig de tenir impacte és el motor que motiva les persones i els equips a ser creatius, a pensar més enllà de les solucions clàssiques, a compartir i assumir riscos. El desig d’obtenir resultats a curt termini activa i vincula els equips i els stakeholders i permet innovacions més radicals.
Iniciativa i serendipitat. Els hubs d’innovació es configuren com espais oberts, amb estructures modulars que afavoreixin el treball flexible, les interaccions informals, els àpats comuns,… Són espais dissenyats com a punt de trobada de diferents professions, cultures, nacionalitats, orígens,… la força impulsora té a veure amb la heterogeneïtat. La idea força que s’amaga darrere es que si aconseguim reunir a la gent adequada, la casualitat i la iniciativa personal s’encarregarà de la resta.
Crear sentiment de comunitat. Els membres dels hubs d’innovació es veuen a sí mateixos com a comunitats amb idees i creences afins, és aquesta concòrdia el que els uneix. Aquest sentiment d’exclusivitat motiva els membres i disminueix els típics obstacles de la innovació com la por al fracàs o la reticència a compartir idees.
Innovació col·laborativa. Més enllà de les trobades casuals, els hubs d’innovació estimulen les activitats de col·laboració fomentant la “co-creació”, la “co-locació”, el “co-working”, el crowdsourcing, el disseny de serveis,… El que fa singulars als hubs d’innovació és l’ús intensiu i constant d’aquestes metodologies de treball, la col·laboració és el factor comú i el criteri de veritat.
Dinamització del procés d’innovació. Els hubs d’innovació necessiten tensió constant, activitats constants, reptes constants. L’enfocament dinàmic de l’activitat genera un clima propici per a la innovació, divulgació, visibilitat,… ajuden a convertir el hub en el centre de l’atenció i remouen les energies necessàries per avançar. L’estancament és el principal enemic de la innovació.
Habilitar la innovació. Es tracta de crear les condicions per a la innovació, no és quelcom que puguem forçar. Els hubs d’innovació generen els espais i recursos, però no poden coaccionar als membres. Cal donar suport i encoratjar per a que els equips s’organitzin, s’inspirin i s’arrisquin.
Els directors d’innovació poden tenir en compte aquestes experiències per a gestionar la innovació a les seves organitzacions i treballar per:
a. Generar un sentiment de comunitat i de propòsit compartit per encoratjar la innovació. El focus d’aquesta cultura compartida és el propòsit compartit.
b. Promoure reunions heterogènies per aconseguir resultats innovadors, generar canals de relació que ho facilitin. Les polítiques de contractació de personal propi o aliè i la selecció de proveïdors ha de tenir en compte el criteri d’heterogeneïtat
c. Equilibri entre la rotació i l’empoderament. Canvis en les configuracions dels equips, les incorporacions d’agents exteriors a les organitzacions poden ser una bona pràctica de gestió de la innovació.
d. De baix a dalt i de dalt a baix. Per a que funcioni millor cal que es mogui de baix a dalt, però cal garantir la participació dels de la part de dalt i el lideratge necessari.
Les dades per sí mateixes no ens ajuden a vendre. Les dades poden jugar un paper clau en el desenvolupament de la estratègia millorant la precisió de la nostra execució, però és el contingut el que estableix la connexió emocional i anima el desig; el que determina la voluntat a actuar no és la raó (ohhhh) és l’emoció. La intel·ligència comercial i de màrqueting de la nostra marca viu en la intersecció del cap i el cor.
La consultora Gartner ha elaborat una matriu per ajudar als equips de màrqueting y comercials a trobar aquest equilibri a partir dels quatre àmbits que representen les competències bàsiques de la comercialització :
L’eix data-centric representa el lloc on conflueixen les fonts de dades que ens ajuden a descobrir patrons, predir i mesurar per anar corregint les accions i optimitzar les estratègies. Des de l’eix human-centric prenem decisions fonamentalment des del punt de visa del judici humà, de l’emoció i l’intel·lecte, de moments d’inspiració. L’estratègic és el domini del “què” i el “per què”, representa l’espai con els comercials utilitzen una combinació de dades i pràctiques per afinar les idees de venda. L’operacional és el ”com”, aquí els equips de màrqueting i comercials utilitzen l’automatització dels processos per lliurar les ofertes de servei als clients en el moment adequat per optimitzar la participació, la captació i la conversió.
La intersecció d’aquests quatre dominis rebel·la els àmbits estratègics clau per al màrqueting i la comercialització moderna:
Observació. És on el comportament del client ens informa de les seves necessitats i se’ns rebel·len noves perspectives. Aquestes noves idees les obtenim pels mètodes tradicionals: focus grups, enquestes, mineria de dades, anàlisi de textos, etnografia digital,…
Inspiració. Els moments on capturem el geni i les bones idees. Les pràctiques comercials més habituals passen per la gammificació, el crowdsourcing, i la col·laboració per aprofitar la intel·ligència col·lectiva.
Automatització. El terreny dels ordinadors per explotar les dades amb precisió i velocitat per orientar i dirigir les ofertes a través dels diferents canals amb màxima eficiència.
La matriu de Gartner pot ser d’utilitat per analitzar en quin quadrant es troba el centre de gravetat de la nostra empresa, quin és el que representa millor el nostre avantatge competitiu i on som més dèbils, on estan posicionats el principals competidors,… Fer l’inventari de capacitats i necessitats per a cada quadrant pot ser una bona manera de començar per poder establir una bona estratègia comercial.
Totes les organitzacions es mouen entre la tensió de complir els compromisos diaris, garantint el dia a dia i els temes urgents, i la capacitat de trobar i invertir en oportunitats d’innovació que poden crear l’èxit del demà. Resoldre aquesta tensió per la via de l’assignació de recursos adhoc és un tema crític però no sempre implementat formalment. La tendència natural és a resoldre el que tenim davant, però aquesta resposta instintiva desplaça la visió estratègica a llarg termini i el pensament innovador. Cal prioritzar la innovació, cal dedicar un pressupost a la innovació; és obvi, però repasseu els vostres pressupostos a veure si trobeu la línia en qüestió de forma explícita.
Steven Stanton i Brad Power de FCB Partners estableixen quatre grans nínxols on les empreses i organitzacions aboquen els seus recursos i han confirmat el diagnòstic que el dia a dia es menja el futur tot i el reconeixement de la necessitat d’invertir més en innovació.
La seva enquesta a gerents de diferents sectors i indústries rebel·la que les operacions diàries es mengen el 85% dels recursos, mentre que els dedicats a les diferents tipologies d’innovació es reparteixen proporcionalment el 15% restant. A la pregunta sobre quina seria una millor proporció la resposta varia: les operacions diàries s’emportarien el 75%; les millores incrementals un 5%; i les innovacions sustentadores i disruptives l’altre 20% a parts iguals.
Per poder modificar la estructura pressupostària i reforçar la despesa dedicada a Inversions en creació de valor de futur es poden seguir les següents pautes:
Separar el fons per a la millora i la innovació. Mesurar la despesa dedicada a les quatre categories descrites i mantenir aquesta disciplina. Si no els separem radicalment, el dia a dia se’ls menjarà.
Identificar les causes de les turbulències operatives del dia a dia: No dispersar la organització, treballar per concentrar l’activitat en pocs projectes clau que permetin als equips una millor alineació i integració de les iniciatives; permetre el triomf de l’important per sobre d’allò urgent, crear polítiques clares sobre qui pot llançar nous projectes i com es monitoritzen; analitzar les causes dels problemes abans de sortir corrents a apagar el foc dels efectes pot ajudar-nos a estalviar diners més endavant.
Crear un equip i sistemes de gestió per a la innovació. Les operacions i les millores incrementals poden ser executades per la estructura de gestió tradicional, però les innovacions sustentadores i les disruptives necessiten d’un equip i sistemes específics. Necessiten protecció, autonomia, recursos i espais propis, sistemes de control i rendiment, lideratge.
Repasseu el vostre pressupost i identifiqueu el percentatge de despesa dedicat a cadascun dels quatre apartats.Fareuquelcom al respecte? Penseu-hi,…
1. Seguretat. El creixement exponencial de les dades (Big Data, cloud computing,..) i el desenvolupament de l’anàlisi de les mateixes poden ser subjecte d’atacs. Equilibrar la seguretat i la privacitat és la pregunta clau a la que cal donar resposta tecnològicament.
2. Propietat intel·lectual oberta. Des del programari lliure fins als estàndards d’accés obert per a la publicació de codi.
3. Sostenibilitat. Cotxes, equipaments, il·luminació LED , bateries, xips,… farà falta molta energia, molta.
4. MOOCs. Amb el potencial de transformar el panorama de l’educació universitària, desintermediant continguts i institucions i modificant el rol dels diferents agents del sector.
5. Ordinadors quàntics. La llei de Moore avançarà implacablement.
6. Nanotecnologia. Dispositius MEM, nanopartícules i la seva aplicació a la roba, el cos, la medicina i els medicaments…, no s’escaparà cap indústria de la seva aplicació.
7. Circuïts 3D integrats. Transició de les plaques de circuïts impresos per a 3D ja en funcionament en l’àmbit de l’automoció, s’entendrà a tot l’espectre de productes tecnològics.
8. Memòria universal. Vindrà a substituir la memòria DRAM i modificarà l’arquitectura del maquinari i del programari.
9. Nuclis. Pels vols del 2.022 els processadors amb diversos nuclis estaran estesos a tots els aparells informàtics.
10. Fotònica. Vindrà a resoldre els problemes d’ample de banda, latència, i reptes de consum energètic.
11. Treball en xarxa i interconnectivitat. L’evolució a tots els nivells del treball en xarxa seguirà impulsant la investigació i l’economia digital.
12. Xarxes definides pel programari. Openflow i SDN. Amb increment de transparència, flexibilitat i funcionalitat. Cisco és una de les empreses que ho treballa.
14. Informàtica al núvol. Al 2.022 estarà molt consolidada i desenvolupada.
15. Internet de les coses. Domòtica, roba, multitud de gadgets,.. el límit serà la nostra privacitat.
16.Interfícies naturals. Interactuar amb els equips informàtics a través del tacte, el gest i la parla seran una realitat. (vídeo1, vídeo2).
17.Impressió 3D. La propera revolució industrial, canviarà la manera de fabricar i baixarà els costos de producció al democratitzar-la.
18. Big Data y anàlisi de les dades. L’exponencial creixement de les dades i la demanda del seu anàlisi per extreure idees i conclusions té un gran potencial per millorar les decisions basades en dades en tots els sectors d’activitat.
19. Aprenentatge automàtic i sistemes intel·ligents.Classificant i millorant resultats de cerca, recomanant productes i serveis, generant models de previsió meteorològica, bursàtil,… (vídeo3, vídeo4).
20. Visió per computador i reconeixement de patrons. Extraient informació de fotografies i vídeos.
21. Ciències de la vida. La tecnologia tindrà un gran impacte en la millora de la salut humana i animal, així com de les amenaces mediambientals.
22. Bioinformàtica. El Big Data, la nanotecnologia i la fotònica aplicats a la medicina permetran la millora de la salut i un nou coneixement de la vida humana.
23. Robòtica mèdica. Des de tasques de subministraments als hospitals passant per la telemedicina, les pròtesis avançades,.. la robòtica innovarà la medicina.
Idris Moote – CEO de Idea Couture -, defineix el design thinking com la cerca d’equilibri entre negocis i art, estructura i caos, intuïció i lògica, concepte i execució, joc i formalitat, control i llibertat. No és quelcom que es deixi reduir a un conjunt de post-it enganxats a la paret. Els principis i solucions del design thinking ajuden a estructurar les interaccions d’equip, incrementen la creativitat i alineen l’organització envers uns objectius i resultats concrets.
– Principi 1. El design thinking està orientat a l’acció. El seu enfoc és el d’actuar per aprendre, és pràctic i aplicat. Sovint comença per un disseny que cal construir i experimentar des de la “sala de màquines”, lluny dels despatxos de la alta direcció.
– Principi 2. El design thinking viu i frueix en el canvi. Es disruptiu i provocador per naturalesa, aborda els problemes des de perspectives totalment diferents, s’escapa dels rols convencionals i dogmes existents en la cultura de la organització, busca noves maneres del resoldre els problemes.
– Principi 3. El design thinking ésantropocèntric. Totalment orientat a les necessitats del client o l’usuari en cada diferent moment, tant les explícites com les desconegudes. Observa i escolta per recollir totes les possibles necessitats, tasques, passos, fites del procés del client i de la seva interacció amb els altres i amb la nostra organització.
– Principi 4. El design thinking integra la previsió. Imagina de forma anticipada i disciplinada el futur, convida a explorar incerteses i imaginar escenaris alternatius de forma flexible per crear resultats tangibles.
– Principi 5. El design thinking es un procés constructiu i dinàmic. Es iteratiu, cal definir i redefinir constantment, cal anar afegint noves percepcions per anar fent front a uns objectius canviants. La definició d’artefactes i prototips ajuda a anar tangibilitzant i compartint la experiència.
– Principi 6. El design thinking fomenta la empatia. El client és el centre de tot, cal activar tot tipus d’instruments per establir comunicacions per entendre’l millor i conèixer les motivacions, valors, necessitats no resoltes o mal resoltes de la seva vida.
– Principi 7. El design thinking redueix els riscos. Representa una proba pilot que permet aprendre dels fracassos amb baix risc econòmic i millorar el producte o servei abans del seu llançament final.
– Principi 8. El design thinking crea significat. S’escapa de l’excel i el power point i utilitza eines com mapes mentals, maquetes, prototips, esquemes i dibuixos, relats,… que ajuden a captar i expressar la informació necessària per socialitzar i compartir el significat.
– Principi 9. El design thinking desenvolupa la creativitat. Fomenta una determinada cultura organitzacional que valora el dissens i la dialògica, celebra la creativitat i accepta la ambigüitat. Enforteix el vincle emocional amb la organització.
– Principi 10. El design thinking és estratègic. El seu ús reforça la nostra innovació constant i la nostra estratègia competitiva i de diferenciació. Permet desenvolupar nous productes, serveis, experiències, processos i models més enllà del merament funcional, els fa desitjables.
El design thinking també ofereix un conjunt de solucions per fer front als problemes i reptes de les empreses i organitzacions:
– Solució 1. Storytelling com a solució al repte del creixement. Les organitzacions aspiren a créixer per ser viables i prosperar, quan ho fan es tornen més complexes, necessiten enfortir el seu lideratge, la seva cultura, sistemes de gestió i el seu model de negoci. Però el creixement no és indefinit, és per això que ens calen eines per reinventar-nos una i una altre vegada. El creixement suposa crear una visió clara i atractiva del futur, tota estratègia de creixement necessita d’una història que li doni sentit, d’un relat que expliqui el passat, el present i el futur. Per a que aquesta història inspiri als membres de la organització cal que sigui:
Participativa: cal garantir que el relat reculli inputs de converses o dades de persones de l’equip
Atractiva: Lluny del powerpoint. Cal desplaçar a l’audiència a llocs, materials i formats nous: vídeos, il·lustracions, espais inspiradors fora de l’oficina,…
Estructurada: Tots ens orientem en un relat que te un inici, un punt mitjà i un final; donada aquesta estructura clara i entenedora ens podem centrar en el contingut, és a dir, el que volem ser i on volem anar per a fer què.
Performativa: No només descriure els fets, sinó realitzar-los pel fet d’explicar-los. Utilitzar les paraules del nostre discurs per actuar sobre la realitat intersubjectiva que comparteixen els membres de la organització. El to, el ritme, el moviment, el sentit del drama i de l’humor ajuden a involucrar a l’audiència i els connecta emocionalment amb el discurs.
Tangible: Ens agrada veure i tocar les coses. Les demostracions, els prototips i tota mena d’artefactes que necessitem ajuden a tangibilitzar la intenció estratègica i articula el creixement en una direcció concreta.
Divertit: Els jocs i simulacions reforcen l’enfoc personal i fomenten la interactivitat, permeten explorar i jugar diferents rols en el marc de la experiència compartida i comprensible per a l’equip.
Realista. El relat que fem del futur – encara que lluny de l’abast actual – ha de ser plausible. Un relat així pot ser inspirador i incentivar a l’equip envers la seva consecució.
– Solució 2. La previsió estratègica com a solució al repte de la predictibilitat. La predictibilitat té a veure amb els processos, amb tasques repetitives i mesurables amb l’objectiu de guanyar en eficiència, productivitat i costos. El pensament estratègic té a veure amb la síntesi, eines com la creativitat i la intuïció són les que ajuden a donar forma a la visió de futur de la organització. La previsió (pre-visió) estratègica ens ajuda a preveure (pre-veure) el futur i estar preparats per a les sorpreses, no sorprendre’ns de que les coses siguin diferents a com les havíem previst (pre-vist). Això ajuda i entrena i involucra a la organització a entendre millor les dinàmiques competitives i a detectar noves i millors oportunitats. La previsió estratègica reforça la innovació doncs l’alimenta de nous futurs possibles en forma d’escenaris que poden servir de guia per orientar la innovació
– Solució 3. La creació de sentit com a solució al repte del canvi. Les empreses i organitzacions estan udissenyades per ser eficaces i predicibles, no per a ser flexibles i àgils, això els porta inexorablement cap a la obsolescència i la irrellevància. No hi pot haver coneixement sense moviment, tot moviment implica canvi. Liderar vol dir moure constantment la organització per garantir la sostenibilitat i el creixement necessaris. El canvi passa per al gestió de la discrepància (podem explicar la necessitat del canvi); la pertinença del canvi (tenim una estratègia per executar-lo); la eficàcia (el podem gestionar, som capaços). La creació de sentit s’orienta a comprendre el que està passant, aprendre i millorar. La construcció de sentit passa per la cerca dels impulsors i condicionaments socials, tecnològics, econòmics, polítics, ambientals, els valors i motivacions de les persones i organitzacions,… La construcció de sentit cerca patrons i anomalies que expliquin comportaments i expliquin millor la realitat, ens fa reunir dades, incrementa la nostra capacitat de detecció personal i en xarxa, aprofita les xarxes socials i aprèn dels ecosistemes de clients.
– Solució 4. La redefinició del valor com a solució al repte de la rellevància. Les marques necessiten visibilitat, propòsit, significat i credibilitat per a ser considerades rellevants. La rellevància és molt difícil de conservar a llarg termini, les marques necessiten redefinir el valor que aporten als seus clients per impactar-los i mantenir-se rellevants per a ells alhora que converteixen en irrellevants als competidors. El design thinking s’enfoca en les persones, no només en els productes, vol localitzar els valors emocionals, socials, funcionals, culturals d’una marca i alinear-los amb els valors actuals i emergents dels clients. Es essencial la conversa amb el client, la seva satisfacció es el centre de la estratègia competitiva.
– Solució 5. El disseny d’experiències com a solució de la competència extrema. La innovació mitjançant el disseny de la experiència del client/usuari permet a les organitzacions un alt grau de diferenciació respecte dels seus competidors y substitutius. El disseny de la experiència comprèn quatre dimensions:
Determinar l’abast de la experiència. Te límits, cal marcar un inici i un final i detectar totes les interaccions online i offline.
Entendre la intensitat de la experiència. Algunes interaccions seran senzilles, ràpides i rutinàries; d’altres seran complexes i emotives. Cal analitzar i prioritzar els esforços en les parts més intenses, racionals i emocionals, de la experiència dels clients.
Identificar els activadors clau de la experiència. Localitzar els diferents estímuls (vídeos, fotos, olors, sons, símbols,…). Els dissenyadors de la experiència s’han de plantejar la combinació correcta d’activadors del reconeixement de la nostra marca i reforçar el missatge.
Desenvolupar la participació del client. Aprofitar el punts de contacte amb el client per evocar significats que associïn la nostra marca a valors essencials.
– Solució 6. La humanització com a solució a la estandardització. Com hem vist, Les empreses cerquen l’estandardització per assolir eficàcia operativa de costos, productivitat i rendiment, però aquestes pràctiques sovint els poden allunyar dels clients. Com ser eficients alhora que estimats pels clients? El design thinking és sensible als punts de contacte humà que indueixen emocions, són els moments de vinculació amb una marca, un producte o un servei. La eficiència i la estandardització són claus en els processos del negoci, però el que impacta en la experiència dels clients són els punts de contacte i cal garantir que oferim veritable valor i significat en cadascun d’ells. És imprescindible comprendre tots els significats i emocions que defineixen la experiència de cada client, comprendre la seva cultura. El design thinking intenta humanitzar la narrativa empresarial introduint qualitats antropocèntriques, al cap i a la fi, els negocis son projectes humans que produeixen béns i serveis destinats a les persones.
– Solució 7. La creació de prototips com a solució al repte de la cultura creativa. Si la cultura d’una organització no està dissenyada per a córrer riscos se la menjaran els competidors més tolerants amb la experimentació creativa. Davant la competència intensiva i la estandardització excessiva, cal que la creativitat i el design thinking siguin la guia de la estratègia competitiva de les organitzacions. La creació ràpida de prototips és un procés d’aprenentatge iteratiu que ens permet obtenir a baix cost informació sobre l’impacte de les millores que anem implementant en el mateix. Es tracta d’aprendre de forma ràpida i barata, és una eina lúdica per al diàleg creatiu de l’equip. La creació de prototips genera sentit de propietat i de pertinença en els equips; ajuda a veure les diferents possibilitats dels productes i serveis; tangibilitza la visió estratègica de la organització, la concreta en un artefacte determinat; promou la funcionalitat creuada entre els membres de la organització. La creació de prototips reforça el desenvolupament de la cultura creativa i participativa de la organització al induir a l’equip a posar en pràctica les seves idees de forma tangible.
– Solució 8. El disseny de models de negoci com a solució al repte de la estratègia i la organització. Cap empresa es fa sostenible i creix només millorant processos i guanyant amb eficiència, cal generar ingressos, nous ingressos. Cal reimaginar el negoci. Cal trobar un futur on jugar un paper clau afegint valor als clients. El disseny del model de negoci forma part de la innovació de la estratègia i es concentra en el disseny de les activitats que ens cal dominar per tenir èxit en el futur:
La estratègia posa el focus en la diferenciació i la competència, els models de negoci es centren en la interrelació i relacions necessàries per crear, capturar i transferir valor. És a dir, explica com es guanyen diners.
La estratègia es preocupa de les habilitats organitzacionals per prendre decisions operacionals, el model de negoci mira a la cadena de valor del client o les xarxes de valor per entendre el seu funcionament.
El model de negoci s’orienta a la monetització, a com es guanyen els diners. S’ocupa de temes com les aliances, els canals de comunicació i venda, el preu,… La estratègia resol temes de més ampli abast com la estructura de costos, el capital necessari, els actius,…
Els models de negoci estan subjectes a canvis en la tecnologia i entorn competitiu, viuen en el canvi. La estratègia es concentra en la seva execució pràctica.
Algunes de les preguntes que es fa el design thinking al plantejar el model de negoci son:
Quin valor afegim al client? Quin problema dels nostres clients ajudem a resoldre? Quines necessitats dels clients estem satisfent? Quin conjunt de productes/serveis estem oferint a cada segment de client?
Per a qui estem creant valor? Qui són els nostres client més importants?
Per quins canals els nostres segments de clients desitgen ser contactats? Com estem contactant amb ells ara? Quin canal funciona millor, és més eficient? Com ens integrem en les operacions del client?
Quina expectativa de relació amb nosaltres espera cada segment de client? Quins tipus de relació hem establert? Quins costos tenen? Com estan integrades amb la resta del model de negoci?
Quin valor estan els nostres clients disposats a pagar? Per què estan pagant ara? Com ens paguen? Com els agradaria pagar-nos? Com contribueix l’ingrés de cada segment de client als ingressos totals?
Quines activitats clau requereixen les nostres propostes de valor? I els nostres canals de distribució? I les nostres relacions amb els clients? I la nostra generació d’ingressos?
Quins són els nostres partners clau? Quins són els nostres proveïdors clau? Quins són els recursos clau que estem adquirint dels partners? Quines activitats realitzen els nostres partners?
Quins són els costos inherents al nostre model de negoci? Quins recursos clau són els més cars? Quines activitats clau són les més cares?
Quines son les conductes emergents que poden afectar al sistema d’activitats de creació de valor?
Quines son les necessitats insatisfetes o mal satisfetes dels clients i com els afectaran aquestes noves conductes emergents?
Com definim el valor per a cada segment de client? Com encaixen aquest valors en la empresa?
Com creem i distribuïm valor actualment?
El model de negoci, es basa en una única corrent de beneficis o en varies? Com canviaran aquests beneficis en el temps? Què provocarà el canvi?
Quins son els impulsors emergents ens els sistemes de valor del client?
Quines combinacions de capacitats i actius podem fer per servir els nous sistemes de valor?
Quin és el model de beneficis subjacent? Vendes, llicències, lloguers, subscripcions, publicitat, patrocinis,..?
Quines opcions de pagament tenim?
El nostre model de beneficis està vinculat al valor o èxit dels nostres clients?
Per construir una organització innovadora hem de tenir en compte un conjunt d’estratègies de gestió per dirigir aquest procés:
Contractar i gestionar persones creatives. Són mes difícils de gestionar doncs poden tenir problemes amb l’autoritat, però el talent inquisitiu i crític i la generació d’idees que obtenim a canvi paguen la pena. Aprendre a gestionar equips creatius no és tasca fàcil, estem parlant de perfils híper-predisposats a nivells de compromisos amb la feina, necessiten aliment constant de reptes i projectes, la seva motivació funciona quan és intrínseca. Les rutines i prohibicions són els esculls a evitar, i el seu caràcter exigent i erràtic són els que cal governar.
L’equip ha de compartir creences i valors, opinions i afectes. Aquestes son les condicions de possibilitat per a liderar-los amb èxit, actuar amb confiança i assolir els objectius plantejats.
Crear un clima i cultura innovador. Generar un ambient on tothom pugui sentir i actuar de manera innovadora, un ecosistema de treball que incentivi prendre les pròpies decisions, arriscar-se, experimentar. Una estructura que permeti la espontaneïtat i la pressa de decisions de manera informal, que promogui la exploració i l’aprenentatge. Tot això no és possible sense confiança en el equips, el líder ha de liderar, donar autonomia i tenir visió.
Amb aquest substrat estratègic podem fer el següent pas, doncs les organitzacions innovadores necessiten d’espais innovadors. Actualment es tendeix a pensar que els espais lluminosos, amb zones d’esbarjo i mobiliari confortable generen un ambient on es desdibuixen el treball i el joc, però, pot un entorn de disseny fer que siguem capaços de pensar diferent?.
Podem realment dissenyar arquitectònicament la interacció espontània entre els membres de l’equip? Podem dibuixar espais de silenci, espais de reflexió personal, espais oberts de col·laboració? Com podem estar segurs de que les millors idees passaran dintre dels nostre entorn immediat? No hauríem de construir espais que ens donessin un fort sentit de pertinença alhora que garantíssim la seva porositat i punts de contacte amb xarxes externes per afavorir la innovació oberta?
Són preguntes que ens hem de fer quan volem construir espais innovadors, els experts en lideratge i innovació creuen que:
L’espai importa. Afecta els resultats, l’entorn físic de les persones té influència respecte de com se senten, pensen i interactuen. El cost d’oportunitat de no tenir en compte el disseny dels espais i les seves connexions és massa alt. Mitjançant la creació d’un lloc especial (ubicació) podem donar identitat a un equip i connectar-lo amb el món exterior i generar el clima i la cultura de treball de la que parlàvem més amunt i assegurar-nos de que reben els suports adequats i necessaris per a la captura, generació i desenvolupament d’idees.
Localització i identitat. La localització és clau per a la innovació, la innovació requereix obertura. La ubicació no pot ser tancada ni amagada, necessita ser oberta i connectada, que possibiliti connexions fortuïtes i heterogènies. La localització dóna identitat. Les llums, la música, les finestres,… ajuden a generar una atmosfera determinada, configuren l’escenari per a la innovació. Per crear el Machintosh Steve Jbs va posar al seu equip en un edifici separat amb una bandera pirata per reforçar la seva identitat diferencial. Ara Apple està construint la nova seu central
El disseny. Les primeres impressions són importants, per garantir que les persones es sentin benvingudes i interactuïn entre elles podem, per exemple, col·locar els espais de cuina, bar… en un lloc central a prop de la entrada. Però el principal criteri de disseny ha de ser la flexibilitat per poder crear diferents formats de treball quan sigui necessari. Les diferents etapes d’un procés d’innovació requereixen diferents modes de funcionament, equipament i mobiliari.
Si l’espai i els formats són flexibles estem enfortint una determinada cultura innovadora de la organització on no hi han posicions fixes, cada membre de l’equip s’ubica en posicions diferents en funció del projecte, del seu rol o de l’etapa en el procés d’innovació.
Taules i pissarres amb rodes ajuden a la flexibilitat, però també cal garantir la existència de “racons” on pensar i treballar a part, una mica separats de l’espai obert, les cortines poden generar espais privats alhora que ajuden a absorbir sorolls. De la mateixa manera, els terres poden servir per quelcom més que per ser trepitjats, podríem treballar asseguts a terra i fer-lo servir de mural amb cintes..
Per ajudar a l’equip a sortir de la seva zona de confort podem pensar en un mobiliari molt funcional i àgil a nivell d’ús individual i generar espais d’alta qualitat d’equipament i mobiliari per al treball d’equip, amb parets dotades de pissarres mòbils de diferents tipologies. Necessitem parets “brutes” que permetin connexions no evidents.
El disseny ha d’incorporar les eines per a la innovació: post-its, rotuladors, pissarres, estris de dibuix, portàtils, wifi, smartphones, sales de videoconferència, pantalles, tablets, jocs, peces lego, impressores 3D,… i maneres pràctiques d’emmagatzemar i traslladar tot aquest equipament per tot l’edifici i dur a l’exterior.
