BYOD EDU, porta el teu propi dispositiu a l’escola

Tot això del BYOD va començar a Intel l’any 2009 quan els empleats d’aquesta companyia van començar a portar a la feina els seus propis dispositius mòbils. La reacció d’Intel en aquell moment va ser la d’adoptar la nova tendència i desenvolupar polítiques d’ús adients. El resultat va ser una millora de la connectivitat, de la productivitat i de la seguretat.

Gartner ha elaborat un informe on aprofundeix sobre l’impacte del BYOD com a fenomen disruptiu en el món de les empreses i organitzacions, afirmen que cap el 2018 el 70% de les persones portaran els seus propis dispositius mòbils als llocs de treball.

Això també passarà en el món educatiu, només cal fer un cop d’ull a l’informe de Pew&Internet sobre els adolescents i els smartphones. El darrer informe Horizon també fa èmfasi en el concepte Mobile Learning. Empreses com la brasilera Navita ja han començat a fer plans per capitalitzar aquest mercat; la norteamericana Cisco disposa d’un ampli ventall de solucions BYOD per al món educatiu.

No és una moda passatgera, es dona una convergència de factors que expliquen el fenomen i el fan irreversible:

Una gran i molt diversa oferta de maquinari a preus cada cop més assequibles
Les escoles tenen fortes restriccions econòmiques, pot suposar un estalvi pressupostari que els alumnes, professors i personal de gestió portin els seus propis equips
El desenvolupament del Cloud Computing i l’accés a aplicacions gratuïtes o de molt baix cost (google, zoho,…)
Els pares s’estan adonant de la necessitat dels dispositius digitals per a l’aprenentatge i per a l’adquisició de les competències digitals del segle XXI; les escoles també volen que els alumnes posseeixin i dominin aquests coneixements i habilitats

Les escoles han fet molts esforços per equipar les aules, dotar de cablejat, wifi, sortides a Internet amb prou ample de banda, reforçament dels perfils professionals TIC per donar suport i manteniment, mesures de seguretat, armaris carregadors de bateries, pissarres electròniques…

Amb el BYOD apareix més i nova feina, cal elaborar plans, protocols i criteris per animar als estudiants i professors a fer ús dels seus propis dispositius i preparar les organitzacions i les infraestructures:

L’escola ja té experiència en solucions CloudComputing? Sense un conjunt d’aplicacions al núvol (cloud computing) es impossible aplicar les polítiques BYOD, es necessari poder arribar a tota la comunitat per comunicar, publicar, presentar, compartir informació, participar,…
És prou potent el nostre wifi, està prou dimensionat?
Disposa l’escola d’un accés segur per als nostres estudiants , professorat i personal de gestió?
L’escola està preparada per quan els estudiants trenquin els codis de conducta? Existeixen protocols de reacció?
Els òrgans de govern tenen coneixement del significat del BYOD?
Les normatives actuals de les que disposa l’escola prohibeixen l’ús dels dispositius que el BYOD reclama i necessita?
Quin és l’abast que volem donar al BYOD? Hi ha tants dispositius que caldrà marcar quins són els permesos i els seus usos: portàtils, tablets, smartphones… Quines especificacions suportarà el sistema i quins mecanismes de centralització de dades de forma segura hi haurà?

Com s’organitzarà la logística? Els estudiants s’encarreguen de mantenir els seus dispositius carregats i assegurats? L’escola disposarà de dispositius en préstec? Hi hauran espais segur on guardar els dispositius durant les classes d’esport, exàmens, menjador…
Què passa amb aquells estudiants que no tenen i/o no es poden pagar els dispositius? Com resoldrà l’escola aquest problema? Com l’escola donarà resposta a aquesta necessitat sense estigmatitzar l’alumne?
Quins serà el pla de formació i capacitació digital per al professorat i personal de gestió en relació al domini i ús dels dispositius mòbils? I de les aplicacions al núvol?
Com es garantirà l’alfabetització inicial en ciutadania digital, els usos de les xarxes i la cura de la identitat digital?
Com comunicarem tot això als pares? Han de saber, conèixer i acceptar que els seus fills utilitzin i portin a l’escola aquests tipus de dispositius. Quina serà la política si un dispositiu es perd o és robat? Es farà responsable l’escola dels articles perduts o robats?
Quin pressupost té l’escola per al BYOD? Encara que signifiqui estalvis en maquinari, també produirà despeses i inversions a curt termini.

https://sites.google.com/a/cheshire.k12.ct.us/cheshire-byod-resource-center/home

http://www.pps.k12.or.us/schools/gray/751.htm

http://www.courierpress.com/news/2013/apr/11/byodsouth-students-learn-lessons-on-their-and/

La llibertat tecnològica ha de venir acompanyada d’una gran responsabilitat, ha d’haver-hi una raó pedagògica i/o de gestió i organització de l’escola per a promoure i permetre l’ús dels propis dispositius mòbils. Només amb una bona estratègia inicial i un pla d’implantació garantirem la seva eficàcia en la direcció de canviar la forma en la que mestres i estudiants milloren el procés d’ensenyament-aprenentatge.

Aquí podeu trobar més enllaços al voltant del BYOD

Què faig?

I això ho faig tant en món presencial, el del àtoms, com en el món d’Internet, el món dels bits. D’una banda analitzant i fent un diagnòstic – mapa de l’estat actual de les organitzacions i/o projectes, per passar a imaginar escenaris alternatius dissenyant els nous models de negoci i processos acompanyant la Direcció i els equips en el seu moviment i canvi.

Per dur a terme aquesta feina l’element principal és la confiança, en funció de la situació hi han moltes maneres d’abordar la feina..

A vegades, el mètode passa per una immersió en la organització…

Avaluant el model present…

Dissenyant un pla…

Fent estudis de mercat i elaborant benchmarkings…

Per finalment elaborar el model triat, la seva organització, processos, model de negoci…

I tota aquesta feina tant de forma presencial dins les organitzacions, amb reunions amb la Direcció i els equips, com virtualment… sempre que faci falta.

Els darrers cinc anys he treballat per diverses empreses i organitzacions:

Com gamificar l’escola

Podríem entendre per gamificació l’ús del dels elements del disseny del joc de forma descontextualitzada, es a dir, en contextos de no joc. Aplicat a l’educació, la intenció obliqua seria millorar l’aprenentatge aprofitant-nos del fet que jugar és intrínsecament gratificant per les persones, ens agrada jugar.

En el món de l’educació, plataformes de serveis com Youtopia utilitzen elements propis dels jocs com ara reptes, punts, medalles, insígnies, taules classificatòries,… per a motivar als estudiants i comprometre’ls en la dinàmica d’aprenentatge. En aquest vídeo podem veure com el professor gestiona la plataforma.

Son diversos els elements del joc que podem aprofitar en el camp de l’educació i l’aprenentatge:

La idea de progrés, la visualització dels èxits de forma acumulativa. Per exemple mitjançant l’assoliment de diferents nivells de joc que aconseguim desbloquejar per tenir accés al seu contingut, o per la obtenció d’una major puntuació.
La idea d’esforç, de sentir-se orgullós de la feina feta. Tenim el recurs del reconeixement públic; de la col·laboració i el treball d’equip; del significat transcendent d’haver aconseguit superar una prova o un repte; d’assolir etapes per tenir accés a nous reptes; d’implicar a la resta de companys.
La idea de desbloqueig continu de la informació. Rebre bonificacions i recompenses inesperades que ens permeten seguir avançant; jugar i participar per no perdre tot els que s’ha guanyat fins el moment; fer front als reptes amb una limitació de temps determinada; navegar per tot l’entorn d’aprenentatge per descobrir tresors de coneixement amagats; treballar amb reptes que requereixen moltes habilitats simultàniament, ser capaç de trobar la síntesi; jugar constantment fins arribar a dominar el joc.

Així el joc es pot introduir a la escola per moltes vies:

Plataformes d’edició per a produir artefactes per participar en altres jocs.
Sistemes de gestió de continguts sobre temes concrets, per exemple, aprendre la història de la navegació jugat als víkings.
Fent ús de simulacions; es poden aprendre conceptes de geometria, matemàtiques, enginyeria amb jocs de construcció que ens permetin crear un pont, o qualsevol altre gran construcció. O aprendre a programar de forma gamificada a llocs com coderace.me o codeacademy.

http://coderace.me/

http://www.bridgebuilder-game.com/

Sistemes d’activació de discussions. Per exemple, estudiar la probalibitat amb jocs i videojocs com Dungeons&Dragons
Canvis de rol, obtenir diferents identitats per mirar de solucionar problemes, per exemple fer front a una crisi d’empresa, o al repte de fer d’alcalde de la ciutat a simcity

http://www.simcity.com/es_ES/game/info/incredibly-deep-simulation

Des d’un punt de vista del disseny de l’activitat, les recomanacions a seguir per a introduir la gamificació a l’aprenentatge, passen per:

Aclarir i escriure en forma verbal els resultats esperats de l’aprenentatge, el que esperem que els estudiants aprenguin des del punt de vista d’habilitats intel·lectuals, cognitives, motrius, informacionals, actitudinals…
Escollir una idea, un centre d’interès que sigui capaç de suportar tot el desenvolupament de l’acció d’aprenentatge.
Realitzar el guió del joc, l’storyboard. Definir les fases, parts, activitats…
Dissenyar les activitats d’aprenentatge. Preveure què farà el professor i què haurà de fer l’estudiant. i quins seran els recursos que s’utilitzaran.
Formar grups de treball barrejant estudiants amb diferents habilitats, ajudar-los en el progrés de grup a equip, jugar i moderar la competició entre els diferents equips i procurar la seva cohesió
Aplicar la dinàmica pròpia dels jocs: competició, emoció, reptes, sentit del joc, nivells, curiositat motivació, dret a l’error, llibertat d’interpretació, recompenses…

Tot això sense perdre mai de vista tant l’atenció individual, com si l’aspecte competitiu del joc fomenta o resta valor als processos d’aprenentatge.

Us deixo l’enllaç dels meus bookmarks sobre gamificació per si necessiteu aprofundir en el tema, trobareu una trentena de fonts interessants.

8 claus per implementar el socialmedia a les organitzacions

Recentment he llegit un post que m’ha cridat força l’atenció, sintetitza en 8 claus el full de ruta que cal seguir, tant des del punt de vista de l’equip promotor de la introducció com des del conjunt de professionals l’equip vistos com a client intern, per a implementar amb èxit l’ús del software social a les organitzacions.

En primer lloc, des del punt de vista de l’equip promotor de la iniciativa, el que cal fer es:

Consultar amb els diferents grups d’interès intern, assegurar-se que l’aplicació s’ajusta als protocols TIC de la organització. Cal aconseguir la complicitat de la Direcció, és un projecte que requereix un lideratge estratègic fort alhora que recull el feedback de les persones clau i més influents. Finalment, hem de poder visualitzar de forma clara l’alineació de la nova aplicació amb les finalitats comercials.

Cultura, no estem parlant d’informàtica, estem parlant de com re organitzem els nostres processos tenint en compte l’impacte digital a la nostra organització. És un canvi cultural, un cop més el lideratge de la Direcció és clau; en empreses poc donades als canvis i la innovació la implementació pot ser molt i molt lenta.

Comunicar correctament la iniciativa, el to, materials i metodologia empleats són claus per l’èxit de la seva implementació. Un bon exemple de comunicació el trobem a la empresa Philips, van elaborar aquest vídeo per promoure la participació i reforçar la idea de creativitat i innovació com a conductes desitjables. Un altre exemple el podem veure a la empresa Tyco en la seva implementació d’un xarxa social corporativa.

Contingut. Cal tenir un pla de publicació d’informacions i continguts rellevants, els primers mesos és especialment crític. Ens hem d’assegurar que generem prou contingut per tots i cadascun dels diferents departaments, necessitem un equip fort d’edició i administració de la xarxa.

Cadència en el ritme d’aportacions de contingut. No és tant posar a disposició dels equips una base de dades fixe d’informacions i continguts, sinó ser capaços de ser àgils, constants, útils, rellevants,… en el subministrament periòdic i directe d’informacions i de feedback.

Connectar. L’equip patrocinador no només s’ha de preocupar de les connexions en el món del bits, també ha de promoure que es donin en el món dels àtoms. A més, cal assegurar la connexió de la xarxa amb les altres aplicacions corporatives per tal d’estendre el seu abast.

Celebrar. Cal posar en valor els èxits assolits i els passos donats, reconèixer i agrair les aportacions de forma que el conjunt de la comunitat s’ho faci seu.

Capturar les aportacions i idees rellevants és un dels principals objectius de la iniciativa. Del coneixement implícit a l’explícit per a convertir-lo en acció present o futura.

En segon lloc, és interessant posar-se en el lloc de l’equip receptor per discernir quina serà la seva experiència d’ús:

Contemplar. És el primer que farà, es preguntarà si hi ha quelcom per a ell, per què l’hauria d’utilitzar, quin temps representarà, si sabrà fer-ho… L’equip impulso ha de ser conscient d’aquest dubtes i combatre’ls amb bons continguts i tutorials d’inici.

Consumir és el primer pas lògic. En un primer moment els usuaris consumiran el contingut disponible a la xarxa, només amb una bona cadència i qualitat dels continguts disponibles podrem animar-los a fer el pas de compartir nous continguts i no nomes de consumir-los.

Convertir les diferents aportacions a tots nivells: documents, comentaris, agraïments… en connexions significatives entre les persones dels equips. Això incrementarà les aportacions i la participació.

Crear. Un cop assolida la confiança necessària per a publicar informació, els usuaris es convertiran en creadors i líders experts amb seguidors interns que reconeixen en l’autor autoritat en la seva matèria.

Comprometre. Amb el reforç i retroalimentació positiva de la resta dels usuaris, la participació activa acaba formant part del flux de treball diari, es converteix amb hàbit. L’usuari ja es troba compromès amb la xarxa.

Col·laborar. Un cop els usuaris se senten còmodes fent aportacions a la comunitat, fent preguntes compromeses, col·laborant en projectes… Fan el pas des d’una comunitat de difusió a una comunitat de pràctica, d’acció i d’interacció.

Correlacionar. Quan la xarxa aconsegueix crear un valor de negoci clar pels usuaris en línia amb els seus objectius, passa a ser quelcom arrelat a la cultura de la organització.

Campions, la xarxa és una fàbrica de campions que permet aflorar i fer créixer el talent dins la organització. Aquests campions difonen la seva experiència i ajuden als altres. El client intern ja és el protagonista de la iniciativa.

Sembla un bon pla per planificar les accions i recursos, entendre les barreres amb les que toparem i orientar els esforços cap al màxim empoderament dels membres de la organització per a que generin una comunitat de pràctica i innovació.

lideratge socialmedia a les nonprofit

En un altre post vàrem parlar dels socialmedia des d’un punt de vista de les organitzacions, avui ens centrarem en el paper dels seus dirigents. El lideratge a les entitats i projectes sense afany de lucre també passa per l’ús de eines socialmedia integrades en les estratègies de màrqueting i comunicació. La persona que està al capdavant de la organització, la que d’alguna manera la representa i és la seva veu, necessita integrar en el seu treball quotidià noves pràctiques i maneres de fer; i adquirir nous hàbits demana un cert esforç.

Sempre que he mantingut converses respecte d’aquest tema amb dirigents de organitzacions i moviments socials o directius i executius del món de la empresa, la resposta ha estat: “si, tens raó, però no tinc temps”. No és una qüestió de “tenir temps”, es tracta de passar a la acció començant poc a poc i amb petits passos.

Caldria rumiar quin conjunt d’accions de comunicació podríem fer millor i en menys temps si féssim ús dels socialmedia; quines accions fem en el món dels àtoms que es queden sense el seu correlat en el món dels bits; què fan als socialmedia altres dirigents d’entitats nonprofit que ens podrien servir de guia i estímul; quines són les pròpies fortaleses i preferències per determinats canals socials.

La comunicació institucional al món dels socialmedia pot i ha d’anar perfectament acompanyada de missatges personals dels seus dirigents per compartir idees i establir connexions, això els farà més propers i accessibles i els garantirà el contacte amb la realitat, amb els seus equips i, especialment, amb els usuaris i clients finals.

Cal superar l’esforç de la corba d’aprenentatge inicial, activant l’ús del social bookmarking i dels RSS amb eines per seguir blogs i publicacions de lideratge i gestió i dedicar 15-30 minuts diaris a llegir-les; utilitzar el mindmapping com eina per visualitzar i comunicar les idees; compartir amb els col·legues les informacions i coneixements descoberts i adquirits per diferents canals, per exemple twitter.

La feina del líder és liderar; no és possible fer-ho sense estar connectat i en constant moviment i aprenentatge; un líder no connectat no fa la seva feina 😉

un nou concepte d’aula pel 2020

Fa uns dies em van convidar a participar en el procés de reflexió estratègica d’una institució educativa. Amb una metodologia mil·limetrada, teníem música de fons pels moments de treball personal, un grup de tretze persones amb diferents rols (mestres, gestors, tecnòlegs, consultors…) vam treballar plegats durant dues hores intentant repensar l’escola i el procés d’ensenyament-aprenentatge en clau de futur.

Fruit d’aquestes deliberacions, em va venir al cap la idea que us represento en l’esquema de dalt en relació al concepte “d’aula” i de com aquest concepte està patint un desplaçament. Dins el sector educatiu venim d’un món on la tecnologia era quelcom que podíem trobar – i no sempre – a la Secretaria de les escoles, o a la Administració de les mateixes, informàtica de gestió en diríem. En els darrers anys hi ha hagut una forta reacció per portar la tecnologia a les aules (ordinadors, pissarres electròniques, projectors, portàtils, wifi, cablejats i sistemes d’àudio,…), i això està bé, concentrar l’atenció a les aules ha estat un fort intent d’alinear les organitzacions en allò que és el més important, el que els infants i les noies i nois aprenen i com ho fan. Al cap i a la fi els tenim agrupats per “any de fabricació” i localitzats en un mateix espai que anomenem aula.

Crec que aquest concepte heretat d’aula ha estat una condició necessària però, en termes de repensar el futur estratègicament, és del tot insuficient i ens pot portar a errar completament la direcció dels nous esforços per reinventar les nostres escoles, el rol dels nostres professors i estudiants i l’evolució dels processos d’ensenyament i aprenentatge.

Proposo repensar les aules al voltant de dos eixos: l’aula com a barreja d’àtoms i bits, d’elements presencials i elements virtuals, en tot moment i en tot espai; i la personalització i innovació del procés d’aprenentatge i del seu seguiment.

Si som absolutament radicals amb aquests vectors oferirem un servei educatiu altament diferenciat, eficaç, eficient i molt competitiu en termes de qualitat percebuda i rendiment acadèmic i social. Les famílies estaran encantades i voldran matricular els seus fills i filles a les nostres escoles. És més, trigaran poc en exigir aquest tipus de servei a les nostres escoles, com ja ho estan començant a fer amb tots els serveis als que accedeixen en la seva vida.

Ser absolutament radical vol dir que el criteri de veritat que apliquem per prendre decisions educatives i/o organitzatives passa per comprovar si s’apliquen els dos eixos, en cas contrari, refinar la qüestió fins que encaixi de forma clara i evident amb els mateixos.

Aquest camí pot semblar simplista, però és força complexe i ens obliga a enfocar-nos (en l’alumne i el que necessita), així resultarà automàtic pensar els projectes d’aprenentatge barrejant experiències a l’aula, a la intranet, a internet; pensar materials didàctics adhoc per a cada estudiant adaptant-nos cada cop més i millor a les seves millors maneres d’aprendre; organitzar equips de tutors per donar suport virtual als estudiants en tot espai i moment, trencar els grups aula per crear-ne de nous,…

Unes pistes per ajustar-nos als eixos és vetllar perquè els nous projectes i accions es caracteritzin per posseir atributs socials: fem ús tant de la intranet de l’escola com de les xarxes socials a internet?; atributs locals: la nostra oferta s’ajusta al nostre entorn? hem pensat prou bé els moments presencials de socialització i transmissió de valors? hem incorporat apps per a la gestió de la vida quotidiana del nostre entorn?; i finalment, la mobilitat: connectem amb els nostres estudiants, famílies i stakeholders a través de totes les pantalles: mòbil, tablet, pc, portàtil…? Ens ajudaran a no marxar dels eixos i a pensar i fer possible una nova escola al 2020.

PD: seguint aquest enllaç podeu trobar un bon recull de recursos educatius

Models de negoci oberts

El grau actual d’especialització i divisió del treball està facilitant que la innovació sigui cada cop més un procés obert. Com ja vam veure en un anterior post, tot s’ha fet més complexe, ja no podem fer res tots sols ni només amb els nostres equips. Sovint passa que la idea sorgeix en una empresa, una altra la produeix i una tercera la porta al mercat; aquesta mateixa empresa també pot dur a terme una aliança estratègica per dur la idea d’una altre al mercat. Complicat, molt complicat.

Només amb mentalitat oberta podrem treure profit d’aquestes noves maneres d’innovar, obrir els ulls per captar noves i bones idees de dins o de fora i aprofitar les pròpies capacitats financeres per explotar els nous negocis. Google i Amazon ara faran de bancs per als seus clients, aprofiten la seva musculatura financera per innovar en la manera d’incrementar la base i consum dels seus clients alhora que poden fer de socis de noves idees.

El model de negoci defineix la manera en que una empresa crea valor i captura una part del mateix en forma de benefici. La creació de valor es pot reduir a un seguit d’operacions que cal saber realitzar eficaç i eficientment; la captura d’una part del mateix és més complexe, per això ens cal gaudir d’un avantatge competitiu, d’un posicionament i relació amb els nostres clients difícils d’imitar.

Els model de negoci oberts ens poden ajudar en les dues activitats – creació i captura de valor – per concentrar-nos en allò que fem diferencialment millor que ningú. Podem estalviar temps i diners si podem palancar-nos entre diferents empreses per llançar al mercat una innovació. Per valuosa que sigui una idea no tindrà cap valor sense arribar al mercat, i és molt probable que tot sols no puguem amb tot l’esforç i coneixements necessaris.

La transició cap un model d’innovació obert demana molta prudència, hem d’estar segurs que suportarà la escalabilitat que necessitem i hem d’aconseguir la complicitat directiva interna. De tot el que hem parlat, el més difícil és aconseguir aquesta complicitat, aquest canvi cultural dins la organització exigeix un fort lideratge per a que tots es percebin com a guanyadors en aquesta nova estratègia, encara que pel camí haguem hagut de reduir pressupostos d’alguns departaments per reforçar-ne d’altres.

Què pot fer un directiu per aconseguir un equip excel·lent?

El primer que ha de fer el directiu líder de l’equip és guanyar el suport extern, el treball d’equip ha de ser una forma de vida dins d’una empresa més gran, ha de comptar amb el suport de la resta de directius.

És necessari el reconeixement per part de la empresa, el líder de l’equip ha de garantir que la organització coneix la missió de l’equip i que es doni una comunicació bidireccional. Després cal que identifiqui i garanteixi la formació i informació necessària per a cada membre de l’equip, tot allò que necessitin per treballar amb eficiència per assolir la missió assignada. Finalment, ha de conèixer les necessitats de recursos i materials i assegurar que es disposa d’una reserva de seguretat.

En segon lloc, cal crear la estructura amb els membres adients. Els participants hauran d’aportar capacitats, informació i experiència complementàries (els equip de més de vuit persones son més difícils d’organitzar, si ens calen més, millor crear sub-equips). Cal definir be les funcions de cada membre, totes les tasques bàsiques han de quedar cobertes; i establir, plegats, normes clares de gestió.

En tercer lloc, ens cal inspirar un propòsit. Una missió motivadora. Cal desenvolupar la raó per a la que existeix el grup i utilitzar-la per motivar als participants. Les metes han de ser compartides, el compromís i el consens sempre són més forts quan tothom té uns objectius comuns. És important que el propòsit sigui ben comprés. La missió i els objectius han de ser fàcils d’entendre i en harmonia amb la visió de la organització, tothom ha de saber quina és la meta.

En quart lloc, ens cal garantir un clima de treball càlid:

Treballar la pertinença és clau, si les persones no es senten part integrant d’un grup, llavors no es pot parlar d’equip. Cal no excloure a ningú d’una reunió sense una bona raó i fer que tots participin en els plans i futur de l’equip.
Força de voluntat, eficàcia. Es convenient generalitzar la possibilitat d’assoliment dels objectius. Cal crear aquest sentiment i mesurar els avenços.
Confiança, ha de ser possible parlar obertament. Això té riscos, ja que fa més vulnerable al líder, la manera de minimitzar el risc passa per generar més i més confiança en els membres de l’equip.
Entusiasme, la marca dels equips excel·lents.

En cinquè lloc, cal desenvolupar processos, garantir la comunicació i opinió del altres i disposar de procediments i tècniques per a l’anàlisi i resolució de problemes i pressa de decisions. El líder de l’equip ha d’intentar en tot moment que els seus judicis davant d’un conflicte siguin constructius, cal donar exemple.

Finalment, en sisè lloc, cal establir relacions. Crear vincles dins fora de la organització, ja que això aporta coneixements, consells i noves oportunitats per l’equip; formar coalicions i aliances i importar idees enriquirà la direcció i pressa de decisions i ens enfortirà en els moments de negociació.

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Search Results for ‘equips de treball’