Els moments de fracàs són necessaris per tal de garantir l’aprenentatge. El fracàs no és del tot dolent, ens ha de fer capaços de reconèixer els propis errors i seguir endavant repensant noves estratègies. Aquests moments de fracàs formen part del procés de creació i d’innovació d’entorns d’aprenentatge plens de contingut acadèmic, resolució de problemes, pensament crític, col·laboració, comunicació, autoeficàcia i autoaprenentatge.
La competència clau a fomentar és la confiança; la confiança ha d’existir entre professors i estudiants i entre la direcció els mestres. La creació d’un ambient d’aprenentatge personalitzat s’inicia amb la construcció de relacions sòlides, de confiança, d’una concòrdia com la que definia Edmund Burke : ”Cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns”.
El propòsit d’un aprenentatge personalitzat és fomentar la vinculació, participació i l’elecció de l’alumne en la seva educació. La diferenciació és clau en l’aprenentatge personalitzat, l’aproximació per part de l’educador és a mida, propera, un a un. Es produeix un canvi en la dinàmica educador-alumne; els educadors assumeixen nous rols: mentors, facilitadors. El fet de donar als estudiants la propietat del seu procés d’aprenentatge valorant els seus interessos i passions incrementa la seva motivació al sentir-se més valorats.
La creació d’aquest clima de confiança i de cura de l’altre està sotmès a moltes possibilitats de fracàs, és bo saber-ho i reconèixer que és un procésque demanatemps fins a aconseguir l’equilibri desitjat.
La metodologia de l’aprenentatge basat en projectes pot ser una bona manera de començar, permet als estudiants adquirir i produir coneixements, aplicar-los en diferents contextos, i desenvolupar les habilitats necessàries per adaptar-se als canvis. Es tracta tant del saber com del saber fer. Els estudiants s’organitzen en grups i treballen plegats per resoldre problemes que tenen significat per a ells; apliquen el seu aprenentatge al món real, practiquen en situacions que els preparen per a la vida.
Illes d’utopia, quina mena de cosa podrien ser o arribar a ser; què es el que les caracteritzaria; quines serien les condicions que s’haurien de donar per a la seva creació; quina situació psicològica requereixen; quin paper hi juguen els sentiments en elles; per a què haurien de servir; com es va d’una illa a un altre; com s’ho fan per no “a-illarse”; com es fa possible -alhora- la idea d’illa d’utopia (“utopia realista o mínima”) i la actitud no teleològica; …. Potser ja hi han prou interrogants per a començar a escriure i veure què passa.
No sé exactament per què, però d’una cosa estic ben convençut, siguin el que siguin les illes d’utopia, no s’hi pot arribar gratis ni per casualitat, cal un cert bagatge i experiència vital. Sense això, no es deu poder pensar les illes d’utopia de forma correcte ni neix la necessitat de fer-ho, senzillament es mira de viure amb la màxima – en el millor del casos – intensitat.
Probablement, el que més s’acosta a la intuïció que tinc respecte les illes d’utopia passa per una manera de ser i estar a la vida, en primer lloc amb un mateix, desprès, amb els altres. No ve definida per cap lloc concret ni depèn d’un espai determinat, es tracta d’un conjunt d’actituds a assumir i compartir. Mai assumides del tot, mai compartides del tot, sempre en tensió, sempre en perill, amb necessitat de cura constant. Es una invitació a una vida inquieta, en moviment, quiescent.
No s’hi val tot en les illes d’utopia, no son un fi en elles mateixes sinó les persones que hi formen part, si el projecte d’illa poses en risc una sola persona, llavors, es que algú s’enganya i enganya als altres – o be aquests s’hi deixen enganyar -. No aptes per postmoderns.
Viatjant viatgem i ens fem millors, si s’hi va conjuntament es difícil que ningú es sorprengui de les diferents possibilitats que es van activant. Arribats aquí, cal introduir l’impopular universalisme: es necessari un cert paraigües de valors prou amplis i consensuables per tothom, la llei de l’illa d’utopia no es la del mes fort i intens, aquest ha de posar la seva intensitat vital al servei dels altres, els altres el reconeixeran precisament per això. L’illa d’utopia no es un joc de loteria amb un sol guanyador.
El “modus” illa d’utopia permet mirar el futur, projectar, activar possibilitats entre possibilitats, equivocar-se i tornar a començar – un dels drets més importants es el dret a l’error – condició de possibilitat per a la innovació constant.
El “modus” illa d’utopia permet fer tot això sense crear dependències ideològiques-doctrinàries, no és el futur el que tira de l’illa, sinó l’illa la que tira del futur. El “modus” illa d’utopia es actiu i pro-actiu, no espera que les coses passin, sinó que fa que passin, el llenguatge de l’illa d’utopia es el llenguatge de l’assoliment.
En realitat son els altres els que ens diuen com som, no nosaltres – es una pena per l’ego -. Només ens queda l’esperança de saber-ho per nosaltres mateixos en l’instant de la mort, i no es segur que ens agafi prou lúcids. A la llum d’aquest fet, més val anar fent de la millor manera possible i intentar tenir control del nostre viatge, donar sentit a la nostra manera de ser, estar i actuar des del ara projectat al futur.
El sentiment i la seva didàctica son el cor de l’illa; donat que no fem les coses ni per posseir determinats coneixements ni per adquisició d’informació, sinó senzillament, per que no podem evitar-ho i sentim que ho hem de fer, ens cal prendre consciència d’això i crear les condicions per a que es desenvolupin tots aquells aspectes de la personalitat capaços d’harmonitzar sentiment i raó intel·ligent. A l’illa no hi ha lloc per els bons “professionals”que resulten ser uns fills de puta per sí mateixos i per els altres.
La “feina de la vida” es sempre per amateurs emocionalment intel·ligents matriculats permanentment de l’assignatura “aprendre a viure”.
Hans Jonas ens ho diu apel·lant a una ètica de la responsabilitat. L’illa d’utopia no es un projecte aïllacionista, el mot illa el remet a la humilitat i consciència de feblesa més que al concepte de “lost islands“. No es la recerca de cap paradís perdut; ni hi ha cap paradís ni se’ns ha perdut res en ell si n’hi hagués algun. Es un illa “d’utopies realistes”, mirem el món i intentem de representar-nos com funciona, construïm projectes i hipòtesis que mirin d’explicar-nos el que passa i com podem el podem millorar – fer-ho heretable – les contrastem i tornem a començar un i altre cop.
No hi ha espai per als escèptics a l’illa, l’escepticisme porta inexorablement a actituds reaccionaries, passives. Els amateurs emocionalment intel·ligents es conformen amb un grau de certesa suficient per anar tirant i fent provatures, viatgen conscients de que la incertesa els acompanya, però no s’angoixen per aquest motiu, no hi ha res més on agafar-se ni cap altre lloc privilegiat des d’on mirar-s’ho, això és el que tenim i trobo que aquesta es una actitud èticament prou responsable.
No hi ha una única illa d’utopia, no es un concepte excloent, al contrari. En tota illa d’utopia trobaríem “modus” de ser-estar i actuar a la vida similars, però de ben segur que les possibilitats activades seran diferents, complementaries i contradictòries entre sí. L’única manera de salvar les contradiccions amb efectes perversos es apel·lant per segon cop a l’impopular universalisme; les que no tinguin efectes perversos es millor deixar-les fer. A vista d’ocell totes elles formen part d’un arxipèlag que se’n sap arxipèlag, divers i idèntic.
Poden existir diferents tipus d’illes si juguem amb el factor espai i temps: Les illes més comuns son aquelles en que les persones coincideixen en l’espai i el temps (el lloc de treball, d’estudi, els veïns, la família,..). Les que coincideixen en l’espai però no en el temps (els torns d’una fàbrica, d’una universitat) que afegeixen un grau de dificultat superior. Les que coincideixen en el temps però no en l’espai (videoconferències, comunicacions telefòniques, xats,…) també amb graus de dificultat superiors a les comuns.
Les que no coincideixen ni en el temps ni en l’espai, es a dir, les illes virtuals, suposen el grau més alt de complexitat i sofisticació en la gestió de la seva organització; la virtualitat les fa possibles d’una manera que altrament seria impossible de plantejar-se, i poden relligar a totes les altres.
Tot això no es res més que un conjunt de dubtes i intuïcions que dono per absolutament provisionals, tal i com demana l’esperit de l’illa. El “realisme idealista”, la necessitat d’uns determinats valors per funcionar m’obliguen a imaginar situacions on sigui possible aprendre a viure-vivint, viatjar-viatjant, aprenent-equivocant-me, pensar-pensant-me. Reivindico la figura del “estudiant-estudiant-se amateur” que inverteix tot el seu tresor vital en aconseguir graus d’intel·ligència més alts alhora que és senyor dels seus sentiments. Difícil, molt difícil.
La gestió innovadora implica canvi, canvi en la planificació, canvi en la ideació, canvi en l’execució i producció de recursos d’una manera tal que tot plegat arribi a ser més funcional i productiu i amb una major satisfacció per als clients. En el context de les empreses i organitzacions aquests canvis es centren en la millora de les operacions i/o en la millora dels productes i serveis per als clients i els usuaris finals. Lideratge, capacitat de gestió, creativitat, pensament crític, treball d’equip,… són els elements clau que es necessiten per produir aquests canvis.
Hi ha un conjunt de bones pràctiques que poden ajudar a una gestió innovadora:
La innovació com a valor intrínsec del model de negoci. Es tracta de generar un clima i un entorn que protegeixi la creativitat i la innovació com a valor constant i amb una definició compartida per tota l’organització per garantir el creixement i la sostenibilitat.
Invertir en formació dels equips. Una organització innovadora necessita dirigents creatius. No hi ha inversió petita en formació per tal d’enfortir i motivar els equips millorant els processos i la productivitat.
Disposar d’un equip d’innovació i creativitat es crucial per inspirar l’organització i penetrar en tots els seus processos de gestió acompanyant les idees des del moment inicial fins als resultats tangibles finals.
Recompensar el talent Apreciar i reconèixer el treball creatiu envia senyals a tota l’organització.
No tenir por ni ser autocomplaents. Només experimentant i assumint riscos podrem desenvolupar nous productes i serveis i millorar els processos i estratègia de negoci. Aquest procés mai s’acaba, sempre podem buscar noves idees innovadores per servir millor als nostres clients.
Implementar tecnologies per a la col·laboració. Disposar d’una infraestructura TIC eficaç que faciliti la fluïdesa i la connectivitat per enfortir la col·laboració i el compromís de tota l’organització.
Mesurar la innovació. Disposar d’eines de mètrica per als processos de creativitat i desenvolupament, mesurar el temps i diners invertits en innovació: sessions de creativitat, formació,…
Prendre la iniciativa. Ser els primers a marcar una nova tendència.
Avui en dia les tecnologies fan que sigui més fàcil estar en contacte amb l’organització, però el risc de viure en bombolles persisteix, res com el contacte directe per garantir una gestió innovadora. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’ organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny. La gestió innovadora requereix de líders jardiners.
La conversa amb el clients ha canviat, millorar l’experiència dels clients i la creació de nous productes i serveis és cada cop més complexe. No existeix un entrenament formal per resoldre aquest repte, tradicionalment les empreses han utilitzat el mètode d’assaig-error per anar aprenent als llarg dels anys com dissenyar la experiència dels clients. Els clients estan molt ben informats i connectats. Gràcies a Internet i les xarxes socials tots tenen veu, i les empreses i organitzacions poden aprofitar aquesta oportunitat per escoltar el que diuen i oferir-los productes i serveis més diversificats i personalitzats.
Per millorar l’experiència dels clients podem posar en marxa algunes pràctiques a les nostres organitzacions:
Alinear l’estratègia del negoci amb l’experiència dels clients. Enfocar l’estratègia del negoci a allò que el client espera que succeeixi. Identificar i resoldre els problemes dels clients de forma rellevant pel model de negoci triat.
Produir millores incrementals. Fixar les petites millores (en els detalls s’amaga el “dimoni”) i alhora mantenir les polítiques d’innovació per sorprendre i sobre-servir les expectatives dels clients.
Fer números. Les inversions en millorar l’experiència dels clients han de ser rendibles. És clar que millorar la captació i fidelització de clients és bo pels models de negoci, però cal tenir clar com ho mesurarem. Per exemple, abans d’invertir en un CRM hem de saber com organitzarem els contactes; quines accions voldrem fer (correus, trucades, presentacions, reunions, enviaments de documentació,…); per on i com ens arribaran els contactes i quines polítiques de SEO i SEM podem desenvolupar,…; seleccionar i formar un equip propi d’atenció al client; dissenyar el procés d’atenció i les mètriques del mateix,…
Etern retorn. Els clients sempre canvien, la feina per millorar l’experiència dels clients mai s’acaba. Els productes i serveis també hauran de canviar constantment per ajustar-se a les noves expectatives i necessitats, la millora de l’experiència del client es un procés continu.
Les empreses i organitzacions no són ni les seves missions ni les seves visions, sinó les necessitats que resolen de manera satisfactòria, el que les empreses i organitzacions són només admet una definició des de l’exterior, des dels seus clients.
Robots o professorat, aquest és el tema d’un recent article de Tony Bates que m’ha cridat l’atenció. Planteja el dilema de si la tecnologia ha de substituir al professorat automatitzant els processos d’aprenentatge o si l’hem d’utilitzar per a potenciar al professorat i estudiants. Sembla que la resposta podria passar per una solució híbrida i equilibrada.
El dilema robots o professorat neix als anys seixanta amb Skinner i les seves màquines d’ensenyament per reemplaçar al professorat. Als vuitanta Seymour Papert planteja un ús de la tecnologia que apoderi als estudiants, no que els ensenyi directament substituint al professorat.
Llavors va arribar Internet fent possible la interacció asíncrona – sense coincidència ni el temps ni en l’espai – entre estudiants i professorat i entre els mateixos estudiants. Apareix un enfocament constructivista de l’ús de la tecnologia en l’educació. Es desenvolupen iniciatives d’educació on line incrementant la comunicació entre professorat i estudiants amb diferents intensitats d‘asincronia en la concreció de les seves metodologies educatives. Més tard neixen els MOOC’s, donant lloc a grans volums de dades pel que fa a l’anàlisi del procés d’aprenentatge i a una reactivació de l’enfocament adaptatiu del mateix amb l’aplicació d’intel·ligència artificial capaç de gestionar cursos massius. Torna a aparèixer el dilema entre robots o professorat, sorgeix un conflicte de filosofies i pedagogies; d’una banda la visió objectivista i conductista del món representada per l’automatització (una forma per reduir la despesa pública en educació i liberalitzar el mercat?); de l’altra, l’enfocament constructivista de l’aprenentatge col·laboratiu on line.
La tecnologia impacta en tots els sectors, també en el món de l’educació, però substituir al professorat per robots no millorarà l’aprenentatge en els aspectes clau necessaris al segle XXI: habilitats intel·lectuals d’alt nivell, pensament crític, innovació, creativitat, resolució de problemes complexos, treball d’equip, gestió del coneixement,…
Som animals socials i emocionals i aprenem de manera diferent al robots (per ara?). Hem d’utilitzar la tecnologia per permetre als estudiants més control i responsabilitat del seu aprenentatge, però l’automatització – en sí mateixa – no és la solució per al procés d’ensenyament-aprenentatge.
Les missions expliquen les intencions, es necessari disposar d’una intenció clara per desenvolupar la estratègia de les organitzacions; el nostre propòsit no es redueix només a innovar, ho fem amb un objectiu i visió específica dissenyat al voltant de les necessitats dels nostres clients i usuaris. Es tracta d’imaginar-nos en què volem canviar el món i fer-ho sobre els nostres clients, millorar la seva vida de tal manera que no la puguin imaginar sense nosaltres.
Necessitem capturar, analitzar i integrar les idees, necessitats i desitjos dels nostres clients per garantir la nostra missió i el seu desenvolupament d’una manera sostenible. Per tal d’assegurar-nos l’èxit podem:
Captar i integrar la informació sobre els nostres clients en el diferents canals de comunicació (correu electrònic, telèfon, xarxes socials, suport d’atenció, …) en els diferents cicles de planificació i desenvolupament.
Analitzar les dades amb suport d’eines tic per poder valorar la seva satisfacció, alineació, participació, opcions preferides,…
Introduir elements de col·laboració per involucrar als clients en el desenvolupament de noves iniciatives i mantenir-los informats de l’estat de les mateixes.
Un cop les nostres intencions han quedat establertes i explicites (ens podem ajudar de símbols que representin els valors subjacents de la missió) i hem pogut recollir el màxim de dades dels nostres clients, podem començar a crear amb ells noves innovacions:
Ens poden aportar noves i valuoses idees de productes i serveis.
Participen voluntàriament, estan interessats.
Els podem explicar el marc de requeriments i necessitats de l’experiment d’innovació i establir els canals i formats de comunicació més adients.
Ens caldrà activar un sistema de mètriques per mesurar el desenvolupament del projecte, els pics d’activitat, l’interès,…
També cal activar un sistema d’incentius (una espècie de moneda social que els permet gaudir de més prestigi, reconeixement, funcionalitats, …) que reconegui els esforços i participació dels clients
Activar aquesta nova col·laboració i conversa amb els clients requereix disposar de l’equip de persones i eines tecnològiques tals que acompleixin els següents atributs:
Accessibilitat. Hem de poder capturar idees de tots els racons d’una organització, tothom ha de poder participar fàcilment.
Escalabilitat. L’hem de poder estendre i fer créixer.
Transparència. La comunicació es la condició de possibilitat de la innovació, les idees ha de poder fluir amb llibertat. La comunicació efectiva i regular és el que fa arribar les idees a lloc. Els clients i usuaris han de poder expressar les seves idees, votar, compartir comentaris,…
Si les missions expliquen les intencions de les organitzacions, haurem de ser especialment curosos amb el nostre enfocament. Fem el que fem hem de ser coherents amb els valors i objectius de la nostra organització i reconèixer i recompensar aquelles persones (clients interns i externs) que amb el seu comportament exerceixen una influència positiva envers la intenció estratègica.
Les empreses i organitzacions necessiten oferir experiències úniques als seus clients, per aconseguir-ho s’esforcen en obtenir informació d’ells reorganitzant les seves activitats – operacions diàries, estratègia, planificació-, i col·locant al centre la voluntat de servei al client i la comprensió de les seves diferents necessitats.
Malgrat les promeses de la tecnologia i la digitalització per dur a terme aquesta tasca, no resulta gens fàcil avançar de forma segura i rendible; hi han però un conjunt d’elements clau que cal tenir en compte:
Recerca i anàlisi. És necessari desenvolupar una visió integrada de la investigació del client, ja sigui qualitativa, quantitativa, etnogràfica, contextual, de tendències de comportament,… Els informes resultants esdevenen una síntesi centrada en el comportament dels clients.
Identificar tipologies de client. Esbrinar els patrons que guien els diferents models de client per ajudar-los a aconseguir els seus objectius. Així podrem distingir el client-comprador del client-usuari o d’altres sub-tipologies amb diferents objectius i comportaments i orientar millor les nostres estratègies d’innovació, màrqueting i vendes.
Ecosistema de clients. Desenvolupar un ecosistema de clients pot permetre a les empreses comprendre el mercat i les necessitats dels clients d’una manera nova, radical, com mai ho havien pogut fer. Un ecosistema de clients no és res més (ni menys) que l’alineació de la nostra empresa amb els clients, una xarxa orientada a donar suport i ajuda als clients per a que puguin dur a terme el que necessiten en cada diferent moment (un mateix client pot necessitar solucions diferents al llarg d’un mateix dia, setmana, mes…). Un bon ecosistema de clients conté tot allò que necessiten els clients per dur a terme una tasca concreta; està segmentat per audiències específiques; funciona com a element tractor per els diferents stakeholders de la empresa; és “clientcèntric”, l’hem construït totalment orientat a client.
Mapa de l’activitat del client. Fer el dibuix del flux de la nostra entrega de valor als clients: quan ens descobreix, què avalua, com decideix comprar, el moment de la compra, l’ús que fa dels nostres productes i serveis, què explica a qui i on, quines emocions li desperta la nostra marca, com s’identifica amb nosaltres, quin nivell de satisfacció te,…
Emoció. Les persones classifiquem les experiències en funció de la intensitat de les emocions produïdes en moments específics. El nostre inconscient associa els records del passat davant de nous estímuls, la primera resposta és emocional abans que racional. Són les emocions les que ens determinen a actuar, no pas la raó. Les emocions determinen la voluntat. És necessari establir com volem que es sentin els clients quan l’utilitzin els nostres productes i serveis, hem de ser capaços de preveure i dissenyar cada interacció entre el producte l’usuari.
Mapa dels desitjos potencials dels clients. Es tracta de preveure escenarisdel que probablement esperaran de nosaltres els clients. Les tècniques d’investigació qualitativa a dalt esmentades ens poden donar informacions rellevants.
Els clients necessiten valor i ser valorats per part de les empreses. Si som capaços d’ajudar-los a fer el que necessiten, ho explicaran a tothom i obtindrem la seva fidelitat a la experiència de treball amb nosaltres. Aquest magnetisme en les relacions es contagiarà a la resta d’agents que intervenen, conformant poc a poc, un nou marc d’experiències úniques.
La necessitat de reconèixer el paper central de la creativitat a les aules té cada cop més consens i acceptació per part del professorat i dels dirigents educatius i governs. La raó principal és la convicció que en una economia global ens caldran ciutadans amb flexibilitat de ment i capacitat d’adaptar-se als canvis constants en el seu futur desenvolupament personal i professional.
Fins ara els problemes es podien definir be i resoldre amb experts que aplicaven coneixement especialitzat. Ara ja no hi ha prou; els problemes son de difícil definició i aprenem a resoldre’ls a mesura que anem avançant. La creativitat es fa centralment necessària per tal de trobar noves solucions, i malgrat això, pocs mestres es defineixen a sí mateixos com a creatius; la tendència és a situar la creativitat en funció del rendiment basat en les arts, com pintar un quadre, tocar un instrument, escriure un poema,… Aquesta idea de la creativitat contrasta amb una definició més àmplia de la mateixa com la capacitat que tenim de fer front a problemes difícils trobant solucions diferents i alternatives; la capacitat d’establir connexions entre dues idees prèviament no relacionades; la capacitat de pensar lateralment, tenint en compte simultàniament diferents solucions possibles.
Per a que el professorat pugui treballar la creativitat a les aules primer ha de desaprendre les seves idees el relació al que significa ser creatiu com a part del procés d’aprenentatge.
Els estudiants prenen cert control del seu procés d’aprenentatge.
S’incrementa el treball col·laboratiu i els estudiants s’avaluen entre si mateixos.
El temps no funciona a cops de timbre, sinó que s’utilitza de forma flexible.
Hi han espais estructurats i espais més lliures .
Es modifica al relació professorat-estudiant, les expectatives són més altes, el professorat guia i acompanya, es fomenta el respecte mutu i les actituds de creativitat, flexibilitat i diàleg.
…/…
Els elements principals de la creativitat que necessiten ser treballats a les aules son:
La fluïdesa, productivitat, capacitat per elaborar un gran nombre de idees i relacions entre elles.
La flexibilitat, capacitat per moure’s de posició, de donar respostes variades, de modificar les pròpies idees, de superar la rigidesa.
L’originalitat, sentit de novetat, d’iniciativa, de curiositat, de cerca d’informació, de persistència.
Necessitem persones intel·lectualment curioses, que vegin coses diferents quan miren, que defugin els convencionalismes i amb capacitat de redefinir situacions i trobar nous encaixos de persones, conceptes, idees, projectes,..
Les persones classifiquem les experiències en funció de la intensitat de les emocions produïdes en moments específics. El nostre inconscient associa els records del passat davant de nous estímuls, la primera resposta és emocional abans que racional. Són les emocions les que ens determinen a actuar, no pas la raó. Les emocions determinen la voluntat.
Per crear una bona experiència de client – aquella que és capaç de generar vincles que fomentin la fidelitat i el boca-orella- necessitem conèixer i comprendre els factors emocionals que porten al client a escollir-nos d’entre el conjunt d’ofertes possibles.
Davant d’aquest fet el que ens cal es saber aprofitar les percepcions emocionals per generar confiança i experiències positives. Quan els clients perceben la nostra empresa o organització com a confiable, compraran els nostres productes i serveis. Sovint tot comença amb un somriure amable a la mateixa recepció; es tracta de demostrar al client que sempre el tractarem de manera afectuosa i amable. És clau la acceptació i adopció dels comportaments essencials coherents amb la nostra visió i valors per garantir l’experiència promesa.
L’experiència de client ha d’impregnar tota l’organització, tots els punts de contacte amb els clients han de ser conscients de la promesa de la nostra marca, són els moments on els clients experimenten la visió i valors de la nostra marca. Són els moments de significat i compromís tant pels nostres equips com pels nostres clients.
La nostra marca promet un conjunt de beneficis:
Beneficis funcionals, racionals. Netejar més blanc, arribar en 24 hores,…
Hem de vetllar i mesurar els beneficis que prometem, i el valor percebut per part dels nostres clients. Cal estar atents a un conjunt d’indicadors per protegir i potenciar la nostra marca d’acord amb les nostres promeses als clients:
Els mercats i els clients canvien. Cal actualitzar els nostres atributs de marca a les noves sensibilitats i necessitats dels clients.
Converses amb els clients. Veure què demanen els clients en els diferents canals on i off line i descobrir si hi ha algun comentari vinculat als nostres atributs de marca o a la necessitat d’evolucionar i canviar.
Revisar els diferents segments de client de la nostra marca i el nostre impacte en cada segment.
Auditar la nostra presència a Internet. Mesurar el nivell de seguiment de la marca, conèixer el que els clients realment pensen i comparteixen de les seves experiències amb nosaltres.
És necessari establir com volem que es sentin els clients quan l’utilitzin els nostres productes i serveis, hem de ser capaços de preveure i dissenyar cada interacció entre el producte l’usuari. Apple és el paradigma d’aquesta concepció, des de l’activació dels sentits quan manipulem un producte o entrem en una botiga, l’ús senzill del mateix, la interconnexió dels diferents serveis… Tot plegat configura la nostra experiència de producte i de servei i ajuda a generar el boca-orella que converteix els clients en els nostres millors venedors.
Els canvis de mentalitat comencen amb les canvis en els comportaments. L’impuls des del producte cap el servei, del lideratge analògic al lideratge digital, passa per fer coses diferents i prendre certs riscos.
Digitalització, big data, serveis al núvol, portabilitat-contextualització-mobilitat, internet de les coses, clients i xarxes socials,… tot plegat ha vingut a modificar la manera com les empreses poden ser sostenibles al segle XXI. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital, pel pas del lideratge analògic al lideratge digital.
Tot funciona diferent, el vector digital explica i fa créixer la producció continua d’idees i coneixements. Tot va a gran velocitat, la interacció amb els clients és immediata; l’acció comercial i l’atenció al client ja són una mateixa cosa; l’anàlisi de les dades obre nous camps d’acció. Es fa necessari passar del lideratge analògic al lideratge digital.
El lideratge i la innovació avui no es poden entendre sinó en clau digital, fent les coses d’una altra manera:
D’una mentalitat que no deixa marge a l’error a permetre l’error a condició de poder tenir èxits el més aviat possible.
D’estudis lents a prototips per a contrastar ràpidament en el mercat per anar introduint petites i noves millores.
Del món de la jerarquia i la experiència per a establir quines persones poden decidir a un món on el que val són les idees (l’experiència és irrellevant) amb el suport de la jerarquia.
D’ensenyar a aprendre fent i llavors ensenyar als altres.
D’una velocitat lenta a una d’accelerada on el disseny del servei i la experiència de l’usuari ens ajuden a guanyar avantatges competitives.
D’una innovació des de la oferta, orientada en el producte, a una innovació des de la demanda, fonamentada en els models de negoci i en els nous hàbits dels clients.
Del lideratge com a rol al lideratge com a servei i compromís.
D’un paradigma que contraposa la innovació radical i la incremental a un on es conjuguen les dues alhora.
El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi.
