El disseny estratègic ha agafat el relleu a la planificació estratègica. Un entorn cada cop menys predictiu ha desplaçat la planificació estratègica: el punt de partida era la definició d’una posició futura desitjada a partir de l’anàlisi de la realitat actual per anar introduint petits canvis que milloresin el posicionament. Si tot plegat s’executava amb la màxima excel·lència possible s’aconseguia un avantatge competitiu sostenible.
Ara tot es mou massa ràpid. S’han de combinar noves metodologies de gestió i donar pas al disseny estratègic:
De dalt a baix a de baix a dalt. De lideratge isolat a co-creació amb el màxim nombre d’empleats i stakeholders.
De l’explotació a l’exploració. D’un escenari que comença a partir d’allò conegut i cerca petites millores a dissenyar quelcom que encara no existeix, imaginar escenaris de futur.
De l’anàlisi a la intuïció. El focus no està en allò quantitatiu sinó en la part qualitativa, comprendre el que fem.
De un contínuum lineal a un moviment en espiral i iteratiu. Abordant diferents situacions al mateix temps i millorant els processos a base de iteracions.
De presentacions a prototips. De fulls de càlcul que suporten qualsevol teoria a solucions tangibles que busquen feedback per anar-se ajustant i millorant.
D’una solució a moltes solucions. De la certesa i fiabilitat a l’assaig i cerca constant de noves i millorades solucions.
De la uniformitat estructurada a l’adaptabilitat. Amb aproximacions flexibles i adaptades en cada moment i circumstància.
De la passivitat a l’activitat. De llargues reunions i discussions inacabables a trobades curtes i creatives focalitzades en la construcció de solucions. De les plantilles de PowerPoint a la comunicació visual verbal i no verbal.
De l’aprenentatge a posteriori a aprendre fent. No esperar a que el cicle s’acabi per aprendre què ha passat, sinó plantejar l’aprenentatge des de l’inici, com un continu.
Podem pensar el disseny estratègic com la cerca d’equilibri entre negocis i art, estructura i caos, intuïció i lògica, concepte i execució, joc i formalitat, control i llibertat. No és quelcom que es deixi reduir a un conjunt de post-it enganxats a la paret.
El focus de la direcció de compres és afegir valor a les seves empreses, és el mateix que intenten els venedors per a les seves. El preu i el cost són l’eix de la negociació; el venedor vol posar de relleu la seva proposta de valor, però sovint la conversa acaba en negociacions de preu.
La direcció de compres afegeix valor quan redueix costos d’adquisició, però també quan és capaç d’externalitzar determinades activitats, d’intercanviar valor amb tercers, de co-crear valor amb els proveïdors.
Des del punt de vista de la direcció de compres, la co-creació de valor ofereix dos tipus de beneficis:
Directes:
Reducció de riscos
Increment de la base de relacions i aliances
Capacitat d’intervenció en el disseny de requeriments
Financers: Fixació del preu i de les seves variables
Directes
Increment dels beneficis
Cost d’errors compartit
Disminució del cost dels canvis
Disminució costos de temps, d’estoc i recanvis
Indirectes
Clients més satisfets
Reducció del temps d’arribada al mercat
Millor acceptació per part dels clients
Equips de treball més satisfets i empoderats
La direcció de compres necessita disposar d’una política clara en relació als proveïdors; quin és el conjunt de partners que necessitem? Podem evolucionar i establir aliances? Quin és el millor model per fer créixer i més sostenible la empresa? Aquest és el factor humà de la direcció de compres, sense ell més valdria invertir en un algoritme d’intel·ligència artificial que reduís les opcions al preu i els beneficis.
L’establiment d’aliances pot respondre a diferents motius:
Per amistat
Per crear xarxes afins
Per aliances de màrqueting o publicitàries
Per compartir els costos d’operacions i producció
Per la creació d’una joint venture
Per motius financers
I tenir diferents formes:
Temporals o permanents
De llarg o curt termini, per un esdeveniment determinat.
Verticals (entre venedors i compradors, competidors,…)
Horitzontals ( entre empleats, entre departaments…)
Locals o globals
Però tots els tipus d’aliances han de compartir un mínim d’elements centrals:
Què vol cada aliat i quin és l’objectiu de l’aliança
Què farà cadascú
Com es decidiran i realitzaran els diferents assumptes, amb quina cultura i actituds.
Per garantir l’èxit de les aliances, la direcció de compres ha de vetllar per a que es fixin objectius realistes; escollir bé el tipus d’aliança i l’aliat; conèixer i fer conèixer les regles acordades; cuidar l’aliança; mesurar el resultats periòdicament i tenir un pla de contingència preparat per transformar, transferir o sortir de l’aliança.
Sobreviure com a empresa sols i aïllats no és viable, la gestió de les expectatives i reprocitat de les aliances és la tasca fina de la direcció de compres.
L’estratègia és la promesa que fem de lliurar un determinat valor: és a dir, les coses que fem i farem per als nostres clients i usuaris que ningú altre pot fer com nosaltres. La relació entre estratègia i execució és crítica, depèn d’un munt de decisions que anem prenent cada dia des de tots els racons de l’organització.
La formulació de la proposta de valor, la coherència amb la marca i les capacitats distintives de l’organització (processos, tecnologia, relacions de l’equip, estructures organitzatives,…) són la clau per una bona execució de l’estratègia. La consultora PwC ha desenvolupat un conjunt principis d’acció per assegurar el binomi estratègia i execució:
Aprofitar les pròpies fortaleses. Hi ha quelcom que fem millor que ningú? Doncs aquí tenim un bon punt de partida. Cal fer un inventari de les fortaleses, trobar exemples on haguem destacat i esbrinar què i com ho vam fer possible per expandir l’acció.
Objectius ambiciosos. Cal establir una ambició poderosa, no només financera, sinó de millora del món a través de la creació de valor. Establir grans metes mobilitza els equips i els guia en una determinada direcció, els compromet per fer quelcom rellevant i transcendent.
“Bilingüisme”. Competència en gestionar alhora estratègia i execució, parlar en termes de junta directiva i de planta de producció. Dominar els aspectes tècnics i operatius i al mateix temps tenir la capacitat de veure la indústria on operem. Es necessària una certa familiarització amb els detalls tècnics i operatius per prendre decisions d’alt nivell.
Rol estratègic de cadascú. Els equips, en la seva tasca diària, prenen decisions que afecten a l’estratègia, si no participen de la mateixa amb un rol clar, l’estratègia no arribarà als clients. No es possible arribar als nivells de compromís desitjats sense entendre com cada lloc de treball marca la diferència i participa de l’estratègia general de la organització.
Alineació. Cal configurar les estructures organitzatives, el disseny jeràrquic, les capacitats de decisió, les avaluacions, els incentius,… perquè reforcin la identitat de la organització, és a dir, la seva proposta de valor i capacitats principals. Si les estructures no són compatibles amb la estratègia, llavors cal considerar la seva eliminació o canvi.
Interacció funcional. Com més forta sigui la interacció creuada de les diferents estructures funcionals i més es recolzi en la cultura de la organització, més efectiva serà la promoció i desenvolupament de l’estratègia. Permetre que les diferents àrees funcionals operin de forma independent disminueix la capacitat general; els especialistes operatius han d’estar en sintonia amb la direcció general i la direcció estratègica i no atrapats en cicles de competència interna amb altres departaments. Millor organitzar-se amb equips multifuncionals amb un cap clar i acceptat.
Digitalització. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital, pel pas del lideratge analògic al lideratge digital. Tot funciona diferent, el vector digital explica i fa créixer la producció continua d’idees i coneixements. Tot va a gran velocitat, la interacció amb els clients és immediata; l’acció comercial i l’atenció al client ja són una mateixa cosa; l’anàlisi de les dades obre nous camps d’acció. Es fa necessari passar del lideratge analògic al lideratge digital.
Simplicitat i complexitat. Quan més gran es fa una organització més complexa es fa l’execució de l’estratègia: diferents clients volen diferents solucions, es compliquen les relacions entre els processos,… la incoherència, la complexitat, els increments de costos i la burocràcia apareixen primer com amenaces i s’acaben convertint en debilitats. Cal cercar constantment la major simplicitat possible, però selectivament. Si l’estratègia està alineada amb les nostres capacitats podrem veure amb claredat les operacions de la cadena de valor i aplicar simplicitat de forma focalitzada (per exemple, reduint el nombre de proveïdors, o millorant els nivells de servei i integració de les nostres operacions amb el grup de clients més importants.)
Cadena de valor i xarxes de valor. En el passat les empreses van resoldre l’accés al coneixement de client amb la integració vertical de les operacions. Avui la digitalització ha canviat l’escenari, en un entorn informàtic basat en el núvol, ja no es necessària la integració vertical completa. Podem aconseguir els mateixos resultats participant de plataformes de tercers.
– Els canvis tecnològics i la digitalització han introduït un nou escenari; ara és més fàcil que els costos d’organització superin els informacionals i de transacció, avui tot gira al voltant del client.
– L’economia semàntica acaba de néixer, encara no tenim prou coneixements i experiència per valorar totes les seves capacitats i possible evolució, però si que podem senyalar alguns elements que comencen a tenir un fort impacte: bigdata, internet de les coses, co-creació,… Cada cop més el disseny és el producte, i és un producte que serà dissenyat a les xarxes de valor.
Cultura col·lectiva. Per a l’execució de l’estratègia és imprescindible una cultura organitzativa fluida i oberta. Els estrategues poden entendre el que funciona o no funciona perquè estan en contacte amb els especialistes funcionals, i aquest dominen el que han de fer i entenen per què és important per a l’estratègia de l’empresa. Es genera un clima de confiança.
En paraules de Burke: “Cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns”.
A mesura que les empreses es fan grans i maduren, la innovació deixa pas a la inèrcia. Per combatre aquesta tendència i trobar vies de creixement sostenible, Steve Coley va plantejar tres horitzons d’innovació.
El primer dels horitzons d’innovació (incremental) es centra en les activitats i negocis principals, els que representen majors guanys. Es tracta de veure com maximitzar el rendiment i obtenir millors marges de valor. En aquest escenari els líders treballen pas a pas, amb objectius ben definits i amb un càlcul acurat del retorn de les inversions
El segon dels horitzons d’innovació (expansió i creixement) engloba les oportunitats emergents i nous projectes susceptibles de generar guanys substancials en el futur, però que requereixen inversions. El lideratge en aquest escenari és més empresarial, desafia el mateix model de negoci. La ideació i creació de prototips mesurables, la selecció de projectes i el time to market són essencials.
El tercer dels horitzons d’innovació (aproximació i exploració) centra la seva atenció en idees de creixement rendible com ara la participació minoritària en altres negocis, projectes de recerca,… Aquest és l’escenari de la innovació oberta i la co-creació, de l’intercanvi de coneixement.
Ja hem vist com la globalització, la tecnologia i la digitalització han suprimit les barreres d’entrada a la majoria d’indústries, i és clar que si no som capaços d’innovar algú altre ho farà, però crear un canvi real i innovar no és fàcil, ens hem d’enfrontar i resoldre grans reptes: definir una nova estratègia; modificar la xarxa de relacions i aliances per canviar les inèrcies i l’estatus quo; mantenir els marges econòmics i superar la tensió entre els rendiments a curt termini i la necessitat d’invertir en innovar i arriscar en nous mercats, productes i serveis.
Potser la única guia i sortida tant per als dirigents com per als equips sigui l’establiment de la missió com a criteri de veritat i resolució de dubtes, el propòsit és el motor de la innovació, el compromís és la benzina. La innovació passa per resoldre problemes reals, no es redueix a la obtenció de beneficis.
Recentment he llegit un article de Paul Hobcraft on fa un intent de repensar la cadena de valor de la innovació. Per fer-ho estableix tres grans etapes de la innovació i identifica les eines, mètodes i activitats que es donen en cada una d’elles. Aquestes etapes no son lineals ni seqüencials, actuen en forma d’espiral i de bucle i utilitzen diferents tècniques i components per a gestionar la innovació.
Etapa 1. Identificació d’oportunitats de negoci. La fase de cerca d’idees de negocis que semblin oferir oferir oportunitats d’actuació ja sigui pel seu disseny, necessitats que resol i/o visió que persegueix. Els principals components de gestió d’aquesta etapa són:
Etapa 2. Prova i exploració, l’etapa de l’aprenentatge. Es tracta de convertir les idees i oportunitats en prototips viables per contrastar les hipòtesis en contacte directe en el mercat. Les interaccions directes amb el mercat permeten anar afinant els productes, serveis i conceptes de negoci per millorar les ofertes i la seva viabilitat. En aquesta etapa destaquen:
Etapa 3. Captura, escalabilitat, execució i lliurament. La planificació del portafoli de productes i serveis, el posicionament, la definició del model de negoci, la proposta de valor,.. Es tracta d’escalar, executar i lliurar la proposta de valor i d’assegurar-nos de que és percebut. Els elements principals per a gestionar aquesta etapa són:
Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris. La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort redisseny de la cadena de valor de la innovació.
Com ja vam veure en un anterior post, les empreses i organitzacions van començar a produir valor reduint els costos de transacció, d’informació i recerca. La idea era que els increments d’escala podien millorar els accessos a la informació i enfortir el poder de negociació amb els proveïdors i clients fent possible la inversió en recerca i tecnologia per tal d’augmentar la eficiència i la qualitat.
Al 1985 Michael Porter va introduir la idea de la cadena de valor, argumentant que per adquirir un avantatge competitiu es necessari tenir en compte la totalitat de la cadena de valor invertint en múltiples competències al llarg de tot el procés capturant un nou valor que superi l’increment dels costos d’organització.
Els canvis tecnològics i la digitalització han introduït un nou escenari; ara és més fàcil que els costos d’organització superin els informacionals i de transacció, avui tot gira al voltant del client. Al 1999 Tim Berners-Lee va introduir el concepte de la web semàntica, tot a un “clic”. Mitjançant un sistema d’enllaços i etiquetes es podia tenir accés universal a qualsevol document des de qualsevol punt d’accés. Internet ho ha canviat tot.
L’economia semàntica acaba de néixer, encara no tenim prou coneixements i experiència per valorar totes les seves capacitats i possible evolució, però si que podem senyalar alguns elements que comencen a tenir un fort impacte:
Big Data: el procés de captació, emmagatzemament, processament, anàlisi i explotació de grans quantitats de dades. La intenció del big data és la predicció dels comportaments (dels clients actuals i potencials) per tal de ser capaços de personalitzar les solucions i respostes a les necessitats de cada client/usuari en cada moment. Es tracta de ser capaços de recollir el màxim de dades de totes les interaccions amb els nostres clients/usuaris i analitzar-les fins que siguem capaços d’identificar patrons de comportament que ens ajudin a predir, realitzar i satisfer els seus desitjos i necessitats. Si fem això, els podrem fidelitzar i incrementar el posicionament de la nostra marca i el seu avantatge competitiu respecte de les altres.
L’Internet de les coses: L’Internet of Everything – IoE – , resulta de la connexió intel·ligent de les persones, els processos, les dades i les coses (els objectes) per a crear nou valor i oportunitats. Les persones veurem multiplicats els nostres sentits (la manera en la que percebem el món), de cop i volta objectes fins ara inanimats ens diran coses, podrem detectar, comprendre i gestionar millor el món que ens envolta. Les empreses i organitzacions desenvoluparan noves oportunitats de negoci i activitat i milloraran la seva eficiència.
La co-creació. La conversa amb el clients ha canviat, la experiència de client i creació de nous productes és cada cop més complexa. No existeix un entrenament formal per resoldre aquest repte, tradicionalment les empreses han utilitzat el mètode d’assaig-error per anar aprenent als llarg dels anyscom dissenyar la experiència de client i com crear nous productes. Els clients estan molt ben informats i connectats. Gràcies a Internet i les xarxes socials tots tenen veu, i les empreses poden aprofitar aquesta oportunitat per escoltar el que diuen i oferir-los productes i serveis més diversificats i personalitzats. Amb el desenvolupament de les tecnologies 3D Printing la forma més ràpida i rendible de construir peces i prototips ja és a l’abast de tothom, sense sorolls i amb un manteniment fàcil i senzill. Cada cop més el disseny és el producte, i és un producte que serà dissenyat a les xarxes de valor.
A l’economia semàntica el nou avantatge competitiu passa a ser la capacitat de crear nova informació que pugui ser aprofitada per tota la xarxa; de cadenes de valor a xarxes de valor.
A la era digital les noves organitzacions son millors, més eficients i ràpides que les ja establertes. La innovació disruptiva amb nous productes i serveis que modifiquen per sempre el sector i la categoria on irrompen és la seva línia d’acció.
Les organitzacions i empreses madures i establertes orienten la seva innovació cap a la eficiència de costos i la millora continua dels seus productes; necessiten preservar el problema per al que elles representen la solució.
Bitcoin, Uber, Airbnb, Coursera, Tesla, 3DPrint,.. son exemples clars d’innovació disruptiva, tots van començar a operar en sectors existents oferint productes i serveis amb enfocaments radicalment diferents i amb millors condicions per captar grans quotes de mercat.
La velocitat dels canvis tecnològics és molt superior a la velocitat dels canvis interns i de la nostra capacitat per gestionar-los i decidir quins cal adoptar per deixar de banda pràctiques tradicionals que sabem com funcionen.
La bona notícia es que semblem estar just al principi d’aquesta nova era digital de canvis i disrupcions i que poden aparèixer noves oportunitats per a totes les empreses i organitzacions. El paper que en el seu moment van jugar el vapor, el petroli o l’acer avui ho farà la tecnologia digital, la diferència es que ara tot anirà més ràpid i cada cop més eficient en costos. Fer front a aquesta acceleració reclama el re-disseny dels productes i serveis i dels models de negoci.
a. El desenvolupament tecnològic creix exponencialment provocant l’aparició de noves innovacions disruptives que pressionen a les empreses i institucions instal·lades que vindran obligades a canviar i adaptar-se de forma continua.
b. La innovació passa a ser el procés central de les empreses i organitzacions.
c. Descentralització i connectivitat. Els avenços tecnològics aplicats a les empreses i organitzacions faciliten la participació, connexió, col·laboració,… la confiança s’ha fet escalable gràcies a la digitalització.
d. Transparència i migració de producte a servei. No es tracta tant de tenir la propietat i control dels productes sinó de donar/tenir accés a diferents serveis. Es necessiten nous mètodes de treball i de relació amb els clients, la nostra marca i reputació és la clau.
e. Focus en el client. El client te les eines per poder optimitzar la seva experiènciai donar i compartir la seva opinió i desitjos. Podem oferir-los productes i serveis que tinguin un flaire d’exclusivitat alhora que siguin assolibles?
Acabo de fer la cerca “Innovation hub Barcelona” a Google i m’han sortit 2.250 resultats. Els hubs d’innovació estan de moda en el món del management. Però què són realment? S’ha generat una terminologia que apareix sempre associada: emprenedoria, empoderament, creativitat, connectivitat, co-creació, co-working, col·laboració, joc, hackathons, acceleradors, innovació social, canvi, think outside the box,… Però què són els hubs d’innovació, què els caracteritza principalment?
Els hubs d’innovació no són quelcom que es pugui reduir a un espai físic amb més o menys disseny; el que defineix un hub és la seva missió explícita de fomentar la innovació, la formació i l’aprenentatge i l’intercanvi d’idees. És el focus de la missió el que acaba configurant espais oberts, diversos, connectats i capil·lars per a la innovació comunitària i col·laborativa.
Els hubs d’innovació incorporen conceptes heretats del món de la gestió de la innovació en els seus diferents formats: incubadores, parcs científics, laboratoris d’idees i innovació, comunitats de pràctica,… Un grup d’investigadors dirigit per Tuuka Toivonen ha estudiat la nova manera en la que els hubs d’innovació s’organitzen per combinar les diferents metodologies de treball en xarxa i comunitari per tal de generar noves idees. Han identificat set característiques diferencials:
Fluïdesa i diversitat. Garantir la fluïdesa constant de nous perfils és clau per mantenir un alt potencial creatiu. Els hubs d’innovació han de poder reunir als millors especialistes en una tecnologia determinada, però també a inversors, artistes, activistes,… La connexió de diferents perfils i coneixements configura el cor del concepte de hub d’innovació.
Focus en l’impacte. L’èxit dels individus i les organitzacions té a veure amb la influència que tenen en les seves comunitats, en els canvis positius que aporten als seus clients i l’empremta que generen en el seu entorn. El desig de tenir impacte és el motor que motiva les persones i els equips a ser creatius, a pensar més enllà de les solucions clàssiques, a compartir i assumir riscos. El desig d’obtenir resultats a curt termini activa i vincula els equips i els stakeholders i permet innovacions més radicals.
Iniciativa i serendipitat. Els hubs d’innovació es configuren com espais oberts, amb estructures modulars que afavoreixin el treball flexible, les interaccions informals, els àpats comuns,… Són espais dissenyats com a punt de trobada de diferents professions, cultures, nacionalitats, orígens,… la força impulsora té a veure amb la heterogeneïtat. La idea força que s’amaga darrere es que si aconseguim reunir a la gent adequada, la casualitat i la iniciativa personal s’encarregarà de la resta.
Crear sentiment de comunitat. Els membres dels hubs d’innovació es veuen a sí mateixos com a comunitats amb idees i creences afins, és aquesta concòrdia el que els uneix. Aquest sentiment d’exclusivitat motiva els membres i disminueix els típics obstacles de la innovació com la por al fracàs o la reticència a compartir idees.
Innovació col·laborativa. Més enllà de les trobades casuals, els hubs d’innovació estimulen les activitats de col·laboració fomentant la “co-creació”, la “co-locació”, el “co-working”, el crowdsourcing, el disseny de serveis,… El que fa singulars als hubs d’innovació és l’ús intensiu i constant d’aquestes metodologies de treball, la col·laboració és el factor comú i el criteri de veritat.
Dinamització del procés d’innovació. Els hubs d’innovació necessiten tensió constant, activitats constants, reptes constants. L’enfocament dinàmic de l’activitat genera un clima propici per a la innovació, divulgació, visibilitat,… ajuden a convertir el hub en el centre de l’atenció i remouen les energies necessàries per avançar. L’estancament és el principal enemic de la innovació.
Habilitar la innovació. Es tracta de crear les condicions per a la innovació, no és quelcom que puguem forçar. Els hubs d’innovació generen els espais i recursos, però no poden coaccionar als membres. Cal donar suport i encoratjar per a que els equips s’organitzin, s’inspirin i s’arrisquin.
Els directors d’innovació poden tenir en compte aquestes experiències per a gestionar la innovació a les seves organitzacions i treballar per:
a. Generar un sentiment de comunitat i de propòsit compartit per encoratjar la innovació. El focus d’aquesta cultura compartida és el propòsit compartit.
b. Promoure reunions heterogènies per aconseguir resultats innovadors, generar canals de relació que ho facilitin. Les polítiques de contractació de personal propi o aliè i la selecció de proveïdors ha de tenir en compte el criteri d’heterogeneïtat
c. Equilibri entre la rotació i l’empoderament. Canvis en les configuracions dels equips, les incorporacions d’agents exteriors a les organitzacions poden ser una bona pràctica de gestió de la innovació.
d. De baix a dalt i de dalt a baix. Per a que funcioni millor cal que es mogui de baix a dalt, però cal garantir la participació dels de la part de dalt i el lideratge necessari.
La conversa amb el clients ha canviat, la experiència de client i creació de nous productes és cada cop més complexa. No existeix un entrenament formal per resoldre aquest repte, tradicionalment les empreses han utilitzat el mètode d’assaig-error per anar aprenent als llarg dels anyscom dissenyar la experiència de client i com crear nous productes.
Els clients estan molt ben informats i connectats. Gràcies a Internet i les xarxes socials tots tenen veu, i les empreses poden aprofitar aquesta oportunitat per escoltar el que diuen i oferir-los productes i serveis més diversificats i personalitzats.
Aquest sembla ser el camí imparable cap on anem, els clients demanaran nous serveis, el disseny de la experiència de client serà clau per a la seva satisfacció i fidelitat, i passa per:
Personalització. Des dels electrodomèstics, fins la roba, tot. I si el que els clients necessiten és realment únic, s’ho poden fer o imprimir ells mateixos
.
Privacitat.Els consumidors generen dades en cada moviment que fan, al fer ús de les seves targetes financeres, de fidelització de les diferents marques, al participar en les xarxes socials,… Els consumidors decidiran quina part voldran mantenir de forma públicai quina de forma privada, i pagaran per aconseguir-ho.
Omnicanal. Les empreses faran servir tots els canals per poder vendre els seus productes i serveis, un servei al client totalment fluid que farà possible satisfer les demandes instantàniamentdes d’un tweet.
Co-creació. Els clients volen estar involucrats en el procés de disseny dels productes i serveis.
Automatització. Les botigues, els supermercats, els petits minoristes permetran un autoservei intel·ligent, l’automatització de la experiència sense necessitat de caixer. Les dades dels clients a l’abast dels minoristes presencials també seran aprofitades per millorar la experiència d’usuari i augmentar les vendes i ofertes creuades; les botigues capturaran dades del nostre comportament i interaccions per tal de suggerir nous productes i oportunitats de venda. El empleats de la botiga accediran a informació dels clients quan s’estan aproximant a la botiga, accediran als seus gustos i preferències publicats a les xarxes socialsi seran capaços de generar converses més ajustades i personalitzades.
Hi han uns quants criteris marc que poden ajudar en la construcció de nous productes i serveis, no hi són tots ni segurament son suficients per ells mateixos, però almenys ajuden a proporcionar un context per enfocar l’equip de treball:
Posicionament. La forma en com es parla del nostre producte i com nosaltres el descrivim genera un marc per a que els potencials clients puguin entendre la utilitat que representa per a ells, això condiciona la seva adopció i el seu ús. Si ens posicionem en una categoria ja existent ens farem més fàcils d’entendre per comparació amb d’altres productes. Una nova categoria exigeix dosis elevades de disrupció.
Experiència d’usuari. Establir com volem que es sentin els clients quan l’utilitzin, ser capaços de preveure i dissenyar cada interacció entre el producte l’usuari. Apple és el paradigma d’aquesta concepció, des de l’activació dels sentits quan manipulem un producte o entrem en una botiga, l’ús senzill del mateix, la interconnexió dels diferents serveis… Tot plegat configura la nostra experiència de producte i de servei i ajuda a generar el boca-orella que converteix els clients en els nostres millors venedors.
Utilitat. El producte ha d’ésser útil, ha d’ajudar a resoldre un problema afegint valor a les vides dels clients. A vegades el valor és funcional (una furgoneta), d’altres és social (un Ferrari, participació en xarxes socials,…). Els clients han de poder entendre immediatament l’utilitzat, fer-ne un us satisfactori i plaent, només així el faran servir al llarg del temps.
Senzillesa. Millor segmentar i enfocar. Els comandaments a distància tenen molts més botons dels que entenem i utilitzem. L’esforç per enfocar, saber treure el que sobra pot significar la diferenciació. Els millors productes són els que atrauen a clients que intenten resoldre un problema específic. Cal estar atents a com l’usuari utilitza el producte, conèixer l’ús real que en fa i preveure les ajudes necessàries per a garantir l’ús correcte conforme al disseny previst.
Resoldre millor els problemes. La innovació de producte s’enfoca a resoldre millor que altres els problemes existents. Problemes que la gent ja està intentant resoldre, Zappos ven sabates, cap novetat, però ho fa oferint un servei molt millor que la resta.
Competidors i substitutius. Rellotges, càmeres de fotografia i vídeo, han trobat un gran competidor en… el telèfon. La digitalització ha canviat la manera en que hem d’estudiar les categories de producte de les diferents indústries i la estratègia de màrqueting a seguir.
En Jeremiah Owyang ens ha explicat que en un primer moment vàrem compartir idees i recursos multimèdia (el moment dels bits i el socialmedia); ara ja estem compartint àtoms, estem a la fase de l’economia col·laborativa.
Des del nostre telèfon ja podem compartir – entre nosaltres, directament – molts béns i serveis del món físic. Javier Creus ho desenvolupa molt bé en el següent vídeo:
Iniciatives com yerdle ens permeten connectar amb els veïns del barri per intercanviar gratuïtament objectes que ja no utilitzem; cada vegada que donem quelcom obtenim “crèdits” per obtenir dels altres els béns que necessitem. Amb airbnb podem intercanviar les nostres cases i fer turisme en condicions més econòmiques. També podem demanar préstecs a LendingCLub, o compartir el cotxe i viatjar amb serveis com Zipcar o com Uber, o intercanviar tasques amb TaskRabbit, o trobar experts independents per dur a terme una tasca amb Elance, oDesk, comprar i vendre productes artesans a Etsy,…
Aquest moviment no pararà, cada cop connectarà més persones que podran ajudar-se i començar a treballar de forma col·laborativa, en una economia col·laborativa:
Les empreses i grans marques volen participar d’aquest moviment, el desenvolupament d’aquest model disruptiu trenca el mercat tradicional al desintermediar iniciatives que ja no aporten suficient valor; els clients contacten directament entre ells.
Les empreses hauran de repensar els seus model de negoci i tenir en compte nous aspectes clau:
De mesurar unitats venudes a mesurar unitats usades. Les persones comprarem menys i compartirem més. Probablement el rati de dos o més cotxes per família té els dies comptats i s’acabarà imposant el préstec o el transport a la carta. Caldrà migrar d’un model de venda de béns a un model d’accés als béns i serveis.
Increment dels productors. El moviment DIY (do it yourself) amb el suport de les tecnologies de producció a petita escala com la impressió 3D i les xarxes do col·laboració generen un nou escenari. Les empreses hauran d’introduir en els seus catàlegs aquests nous béns produïts.
Increment del treball independent. L’economia col·laborativa pot fer que s’incrementi el treball per compte propi (enlloc del treball a temps complert i més estable) i això pot impactar en els costos socials… Seria mala idea per part de les empreses concentrar-se en una cursa per baixar els costos laborals, serà més útil estratègicament concentrar-se en generar nous serveis de valor afegir aprofitant l’impuls de l’economia col·laborativa.
Oferir un estil de vida com a servei. Les persones més joves de zones urbanes seran propenses a compartir determinats productes i serveis sense haver de suportar els costos de la propietat dels mateixos. La conveniència, comoditat d’accés i zero costos d’enviament poden ser claus.
Fer ús de les xarxes socials per viralitzar la satisfacció i recomanacions dels clients. Els equips de màrqueting han d’identificar com els seus clients actuals estan participant de l’economia col·laborativa i descobrir a quins béns i serveis estan accedint en comptes de comprar-los. Cal monitoritzar les notícies i iniciatives de l’economia col·laborativa, especialment les que tinguin impacte en el propi sector d’activitat i mirar d’aprofitar els avantatges competitius de la nostra organització.
Compatir amb els stakeholders de la empresa la informació en relació al moviment de l’economia col·laborativa.
Estudiar amb l’equip jurídic l’impacte previsible en relació als canvis en el model de negoci i de finançament, increment de la producció independent i de treball col·laboratiu i en espais compartits i aliens a la pròpia empresa o organització.
Considerar la possibilitat d’establir aliances en aquells mercats on l’economia col·laborativa comença a funcionar i expressa força potencial.
Empoderar els equips de logística i operacions per a millorar l’eficiència dels recursos i generar ingressos dels actius aprofitant l’impacte de l’economia col·laborativa.
Treballar amb l’equip de recursos humans per comprendre els nous espaisque està generant l’economia col·laborativa per aprofitar les capacitats del propi equip en moments de baixa producció/demanda i co-crear amb ells les possibilitats d’incrementar valor per a la organització.
En altres post hem abordat la necessitat de generar un ecosistema de clients com a mecanisme per comprendre els mercats i les necessitats dels clients, doncs bé, l’adveniment de fenòmens com la co-creació, el DIY i l’economia compartida, encara reforcen més aquesta idea per tal de poder incorporarals clients en el nostre procés de desenvolupament i distribució de béns i serveis. No fer-ho és arriscar-se a quedar arraconat; atrevir-se a fer-ho aprofitant els propis punts forts pot generar un bona avantatge competitiva transitòria.
