Search Results for ‘experiència’

Estratègia i execució

L’estratègia és la promesa que fem de lliurar un determinat valor: és a dir, les coses que fem i farem per als nostres clients i usuaris que ningú altre pot fer com nosaltres. La relació entre estratègia i execució és crítica, depèn d’un munt de decisions que anem prenent cada dia des de tots els racons de l’organització.

La formulació de la proposta de valor, la coherència amb la marca i les capacitats distintives de l’organització (processos, tecnologia, relacions de l’equip, estructures organitzatives,…) són la clau per una bona execució de l’estratègia. La consultora PwC ha desenvolupat un conjunt principis d’acció per assegurar el binomi estratègia i execució:

Aprofitar les pròpies fortaleses. Hi ha quelcom que fem millor que ningú? Doncs aquí tenim un bon punt de partida. Cal fer un inventari de les fortaleses, trobar exemples on haguem destacat i esbrinar què i com ho vam fer possible per expandir l’acció.

Objectius ambiciosos. Cal establir una ambició poderosa, no només financera, sinó de millora del món a través de la creació de valor. Establir grans metes mobilitza els equips i els guia en una determinada direcció, els compromet per fer quelcom rellevant i transcendent.

“Bilingüisme”. Competència en gestionar alhora estratègia i execució, parlar en termes de junta directiva i de planta de producció. Dominar els aspectes tècnics i operatius i al mateix temps tenir la capacitat de veure la indústria on operem. Es necessària una certa familiarització amb els detalls tècnics i operatius per prendre decisions d’alt nivell.

Rol estratègic de cadascú. Els equips, en la seva tasca diària, prenen decisions que afecten a l’estratègia, si no participen de la mateixa amb un rol clar, l’estratègia no arribarà als clients. No es possible arribar als nivells de compromís desitjats sense entendre com cada lloc de treball marca la diferència i participa de l’estratègia general de la organització.

Alineació. Cal configurar les estructures organitzatives, el disseny jeràrquic, les capacitats de decisió, les avaluacions, els incentius,… perquè reforcin la identitat de la organització, és a dir, la seva proposta de valor i capacitats principals. Si les estructures no són compatibles amb la estratègia, llavors cal considerar la seva eliminació o canvi.

Interacció funcional. Com més forta sigui la interacció creuada de les diferents estructures funcionals i més es recolzi en la cultura de la organització, més efectiva serà la promoció i desenvolupament de l’estratègia. Permetre que les diferents àrees funcionals operin de forma independent disminueix la capacitat general; els especialistes operatius han d’estar en sintonia amb la direcció general i la direcció estratègica i no atrapats en cicles de competència interna amb altres departaments. Millor organitzar-se amb equips multifuncionals amb un cap clar i acceptat.

Digitalització. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital, pel pas del lideratge analògic al lideratge digital. Tot funciona diferent, el vector digital explica i fa créixer la producció continua d’idees i coneixements. Tot va a gran velocitat, la interacció amb els clients és immediata; l’acció comercial i l’atenció al client ja són una mateixa cosa; l’anàlisi de les dades obre nous camps d’acció. Es fa necessari passar del lideratge analògic al lideratge digital.

Simplicitat i complexitat. Quan més gran es fa una organització més complexa es fa l’execució de l’estratègia: diferents clients volen diferents solucions, es compliquen les relacions entre els processos,… la incoherència, la complexitat, els increments de costos i la burocràcia apareixen primer com amenaces i s’acaben convertint en debilitats. Cal cercar constantment la major simplicitat possible, però selectivament. Si l’estratègia està alineada amb les nostres capacitats podrem veure amb claredat les operacions de la cadena de valor i aplicar simplicitat de forma focalitzada (per exemple, reduint el nombre de proveïdors, o millorant els nivells de servei i integració de les nostres operacions amb el grup de clients més importants.)

Cadena de valor i xarxes de valor. En el passat les empreses van resoldre l’accés al coneixement de client amb la integració vertical de les operacions. Avui la digitalització ha canviat l’escenari, en un entorn informàtic basat en el núvol, ja no es necessària la integració vertical completa. Podem aconseguir els mateixos resultats participant de plataformes de tercers.

– Els canvis tecnològics i la digitalització han introduït un nou escenari; ara és més fàcil que els costos d’organització superin els informacionals i de transacció, avui tot gira al voltant del client.

– L’economia semàntica acaba de néixer, encara no tenim prou coneixements i experiència per valorar totes les seves capacitats i possible evolució, però si que podem senyalar alguns elements que comencen a tenir un fort impacte: bigdata, internet de les coses, co-creació,… Cada cop més el disseny és el producte, i és un producte que serà dissenyat a les xarxes de valor.

Cultura col·lectiva. Per a l’execució de l’estratègia és imprescindible una cultura organitzativa fluida i oberta. Els estrategues poden entendre el que funciona o no funciona perquè estan en contacte amb els especialistes funcionals, i aquest dominen el que han de fer i entenen per què és important per a l’estratègia de l’empresa. Es genera un clima de confiança.

En paraules de Burke: “Cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns”.

Simplicitat

La simplicitat ha de guiar les interaccions amb els nostres clients i usuaris. Les empreses i organitzacions intenten contactar amb els seus usuaris i clients per terra, mar i aire. Ja sigui per correu electrònic (amb més o menys automatització), vídeo, telèfon, webinars, chats, el conjunt de xarxes socials, anuncis convencionals, reunions presencials, fires, esdeveniments especials,… La idea es que una actuació omnicanal farà més fàcils les relacions, encara que de fet les complica.

El perill d’aquesta aproximació és la despersonalització, cada canal té els seus codis i llenguatge i exigeix una feina adhoc si volem estar a l’alçada de les expectatives dels nostres clients i usuaris. Tirar pel dret i copiar i enganxar respostes estàndard pot provocar un sentiment de rebuig en comptes d’un de vinculació.

La simplicitat ha de ser el criteri per establir connexions i vinculacions fortes i estables. La senzillesa i la simplicitat asseguren una millor experiència de client i inspirem lleialtat. El somni de la màxima eficiència i autoservei a partir de bases de dades intel·ligents i fòrums participatius no sempre funcionen be, sovint cal que algú – si el trobes – a l’altre costat s’encarregui personalment de resoldre la incidència (tots hem patit els serveis d’atenció de les operadores de telecomunicacions).

La simplicitat – en un entorn cada cop més complicat – ha de ser un dels criteris claus del disseny organitzacional i de relació amb els clients i usuaris. Ens hem de comunicar amb ells de la manera més convenient possible als seus interessos. Comunicar de forma simple és un luxe que sabran valorar. El factor humà en les interaccions és clau; de fet, en la mesura que aquest factor d’interacció disminueix, més es compliquen les interaccions diàries i les seves resolucions.

La simplicitat sovint és quelcom que les organitzacions tendeixen a evitar, creuen que no les ajudarà a créixer. Però créixer no nomes vol dir incrementar volums, ingressos, marges,… també pot significar deixar de fer coses innecessàries o processos inútils. La simplicitat en la gestió permet enfocar la feina en pocs processos i ben dissenyats i mantinguts. Lai dea força de la simplicitat és la d’alliberar el màxim temps possible per a centrar-nos en desenvolupament de l’activitat.

Pla de màrqueting

Un pla de màrqueting no necessita ser llarg; tampoc es redueix a un calendari de màrqueting, que només ens deixa veure les accions en el curt termini. Un pla de màrqueting respon a una estratègia, treballa a llarg termini i cal revisar el seu impacte trimestralment.

Els elements clau de tot pla de màrqueting son:

Fixar els objectius, què volem exactament
Segment de client, a qui ens adrecem
Quin serà el nostre posicionament i missatge de marca
Estratègia i tàctiques a seguir
Mètriques

Si no es fixen clarament un conjunt d’objectius, tot el treball posterior es desenvoluparà sense rumb i no sabrem què i quan corregir les accions, sembla obvi, però sovint no es fixen clarament. Els objectius han d’estar clarament vinculats amb el desenvolupament de l’activitat:

Incrementar els ratis de conversió
Incrementar la fidelització dels clients
Obtenir un % determinat de leads qualificats
Produir un determinat retorn de la inversió
Reforçar el posicionament i diferenciació
Incrementar la satisfacció de client
Ser els primers en…

Totes les activitats del pla de màrqueting tracten d’influir o conduir a algú a prendre una acció específica. La comprensió del que és important per a cada client és vital per a l’elaboració de missatges i programes que funcionin amb èxit.

Així que el primer pas per crear un pla de màrqueting reeixit és conèixer el públic objectiu i el que els importa. La segmentació del mercat és imprescindible per enfocar i incrementar la rendibilitat i retorn de les accions.

Res és més car i difícil que establir un posicionament determinat. Ens cal entendre l’entorn on ens movem per obtenir una visió global del mateix i afinar la nostra estratègia en el mercat:

Hem contactat directament amb els client actuals i potencials? hem entès les seves necessitats i requeriments? Sabem què senten quan es relacionen amb nosaltres? Què ens estan comprant realment?
Qui son i com son els nostres competidors? Com i quan anuncien els seus productes i serveis? Com es posicionen? Son actius a la xarxa? Quin pressupost de màrqueting remenen?
El nostre mercat creix o decreix? Quin percentatge tenim?
Quins aliats potencials tenim? Treballen amb els nostres competidors?
On volem arribar en cinc anys? Ho podrem fer? Com desplaçarem els principals competidors?

La nostra marca és la identitat del nostre posicionament i conté els atributs que ens diferencien i ens permeten connectar emocionalment amb el segment de clients que volem servir.

Les marques han de deixar clar el seu propòsit i com volen tractar als seus clients i els clients han de poder veure de forma clara la coherència entre el propòsit de la empresa i la seva experiència d’usuari amb ella.
Les marques han de generar el seu ecosistema, han de tractar holísticament als seus clients, tots els punts de contacte del client amb la empresa han de ser dissenyats en funció de la seva experiència, de la seva connexió emocional amb nosaltres. Cal un lideratge alineat de tot el procés.
La comunicació de les marques amb els clients necessita d’un relat impregnat d’emocions i d’autenticitat i coherència amb el propòsit de les mateixes.
Viralitat i boca-orella són claus, la competició per a capturar l’atenció dels clients creix exponencialment. Ser útil pels clients i centrar-nos en ajudar-los i donar-los allò que a ells els interessa, i no tant en allò que nosaltres els hi volem dir.

La definició d’una estratègia de màrqueting és tot sobre la creació d’un pla d’alt nivell per aconseguir els objectius de màrqueting a llarg termini. Per exemple, per crear una nova categoria de mercat, la estratègia podria ser la de posicionar-nos com un líder de pensament en l’espai abans de passar a reclamar el lideratge del mercat.

Altre tema és la tàctica de màrqueting operatiu a seguir. En un primer moment actua el procés de generació de la demanda, les principals tasques del qual son:

Estudis de mercat i dels competidors i substitutius.
Definició, encàrrec i compra d’estudis de mercat adhoc.
Identificació de públics objectiu i canals d’aproximació.
Disseny i realització de les polítiques i del pla de màrqueting: suports i accions informatives on i offline.
Evolució i adaptació dels suports actuals on i off line.
Execució de les accions de generació d’impactes: creativitats, relacions públiques, comunicació i difusió, compra de mitjans, màrqueting directe.

En segon lloc s’activa el procés de captació de la demanda, encarregat de:

Aconseguir convertir en vendes les sol·licituds d’informació optimitzant les taxes de conversió de forma permanent.
Atendre de manera completa totes les sol·licituds d’informació rebuda en el mínim temps possible (24 hores màxim) amb l’objectiu de millorar-coherència de la informació i les pautes de comunicació en els diferents moments de cada campanya de captació, incrementant d’aquesta manera la ràtio de conversió.
Centralitzar les interaccions amb els potencials clients.
Gestió de la informació comercial.
Accions de captació: disseny i realització de sessions informatives presencials i virtuals.
Gestió i seguiment de les sol·licituds d’informació dels clients potencials.
Venda i gestió del cobrament i de les incidències del mateix fins al seu ingrés efectiu.
Disseny del sistema de remuneració comercial orientat a objectius de conversió a venda i volums de facturació assolits.
Tractament i gestió (CRM).
Seguiment dels objectius de captació
Gestió operativa del contact center:
La gestió dels indicadors/mètriques de campanya

Finalment, el procés d’atenció al client, responsable de:

Les activitats de fidelització dels clients.
La dinamització de la comunitat

Hem de disposar d’una estratègia clara, un sistema d’indicadors, i la capacitat d’implementar i mesurar els resultats per anar ajustant les accions. Com dèiem abans, per obvi que sembli, cal que:

Definim clarament els objectius. Què volem assolir. No podrem prendre cap mesura si no sabem clarament què volem aconseguir. Disposar d’objectius ens permet elaborar una pla per assolir-los i poder establir mètriques per a la estratègia digital.
Coneguem els segments de clients als que ens adrecem. La comprensió de les necessitats dels clients en les seves diferents circumstàncies és imprescindible per poder comunicar-nos amb ells. Cada segment de client es pot moure per diferents plataformes i ha de disposar de la seva pròpia mètrica.
Disposem d’un sistema d’indicadors clar del rendiment de cada client i segment. El desenvolupament del sistema d’indicadors idoni passa per:
- Construir-los en equip per tal de fer front en equip als resultats.
- Percentatges i mitjanes per comparar períodes de temps i disposar d’una posició relativa de millora.
- Reduir els indicadors als realment crítics i amb impacte directe en relació als objectius.
- Mantenir la llista reduïda d’indicadors el temps suficient per a poder observar canvis en les tendències. Els indicadors canvien quan ho fa la estratègia.
- Fer proves pilot amb els indicadors seleccionats per tal d’assegurar-nos que podem mesurar els resultats.
- Definir qui es responsabilitza de cada indicador i qui, com i cada quan elabora els informes de les mètriques.

Un quadre d’indicadors senzill i entenedor a cop d’ull és la millor manera de comprovar si s’estan acomplint els objectius.

El risc

El risc és la probabilitat que passi quelcom dolent o perillós. Moltes empreses i organitzacions temen el risc que acompanya a la innovació, por de perdre clients, rendibilitat, focus, malmetre la marca,… Però, qui no s’arrisca, no pisca.

El càlcul ha d’acompanyar a les intuïcions i grans idees (com en els escacs); no podem començar a executar grans idees sense càlcul. L’execució de la idea demana estudiar prèviament el mercat i detectar el nivell d’interès per tal de disminuir el risc:

Potser aquesta gran idea no s’adapta a les capacitats reals de l’empresa o a la seva estratègia.

El disseny de l’experiència de client és el següent pas, cal preveure com el valor es farà tangible per al client en cada pas de les seves interaccions amb nosaltres.

Fer un test real en el mercat és una mesura prudent, comprovar com els clients es relacionen i utilitzen els nostres productes o serveis.

No totes les organitzacions poden ni saben migrar a oferir serveis digitals, representa un canvi cultural, organitzatiu i de processos molt fort i radical. Els líders d’aquestes organitzacions necessiten ser realistes i activar aquestes innovacions un cop reforçades les capacitats internes i seleccionats els nous mercats i carteres de serveis i productes complementaris a la marxa del negoci tradicional.

La innovació sempre representa un risc, però el risc es pot controlar (què fan els bancs sinó):

Generant un clima de seguretat i confiança que permeti aflorar idees sense tenir por. Cal captar equips atrevits i capaços de treballar en ambients incerts.

Coneixement i moviment van de la ma, cal activar l’acció dels equips. Quiets no aprenem, el moviment i l’acció ens permeten anar corregint el rumb dels esdeveniments.

Simplificar al màxim el procés d’innovació, el procés és una eina, un medi. Les mètriques quantitatives i qualitatives són la clau.

Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris. La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort re-disseny de la cadena de valor de la innovació.

Experiències memorables

Com podem construir experiències memorables per als nostres clients i usuaris? Què és el que fa que una experiència sigui memorable? Per donar resposta a aquests interrogants necessitem retro alimentar-nos amb cada punt d’interacció i dissenyar i gestionar cada punt de contacte amb ells establint un llistat de rellevància de les seves experiències, el criteri d’ordenació de les mateixes ha de ser la intensitat de l’emoció que ha sentit el client.

Aquesta tasca de retro alimentació necessita ser executada immediatament després de cada interacció per tal de captar el màxim de dades fiables possibles, quan més temps passi menys valor tindran les dades, tendim a oblidar-nos dels detalls i acabem omplint els buits de contingut inferint les parts que oblidem.

El que afecta la nostra relació amb els clients són les parts que recorden de les seves interaccions amb nosaltres, aquestes parts que recorden són la clau per fidelitzar als clients i reforçar la promesa de la nostra marca. És el record de la experiència, no la experiència en sí mateixa, la que afecta al comportament futur dels clients.

Les experiències memorables necessiten de connexions emocionals, un impacte en els sentits (l’olor dels cotxes nous, desempaquetar una joia o un smartphone,..), un relat amb sentit. Les emocions donen sentit a les experiències, les omplen de significat i les fan més rellevants per nosaltres, i per tant, més memorables. Això s’aplica especialment a les experiències negatives, les decepcions emocionals són més fàcils de recordar.

La relació amb els clients i usuaris no es deixa reduir a la simple suma de les interaccions i experiències, l’índex d’impacte emocional marca la diferència. L’impacte emocional és més important que la qualitat percebuda pel client o el seu nivell de satisfacció en aquell moment. La força de la relació amb els clients i usuaris està directament relacionada amb el vincle emocional.

Fa uns dies he hagut de canviar la caldera de casa, l’empresa instal·ladora va resultar força eficaç en un primer moment, quinze dies després i varies trucades infructuoses per resoldre alguns acabats han destruït el primer vincle que em van generar (seguretat en el manteniment) , no han dissenyat el servei ni s’han preocupat per cuidar a un nou client.

Les empreses i organitzacions necessiten mesurar, seguir, dissenyar i gestionar l’experiència i dimensió emocional del client. Cal captar els comentaris dels clients i activar alertes per garantir bones experiències i anar afinant els processos de treball interns.

Cada client o usuari és únic, amb les seves necessitats, limitacions i preferències. Personalitzar la experiència que els volem oferir passa per ser capaços d’atendre’ls a nivell personal (obtenint dades personals i de comportament) i comprendre les seves preferències individuals (l’artesania en les relacions no es deixa escalar, i per tant encareix molt els costos). El bigdata i la IoT poden ajudar a resoldre aquests problemes, ja ho estan fent, tots hem rebut ofertes personalitzades d’Amazon, per exemple.

En el món digital és fàcil recollir gran quantitat de dades sobre el comportament dels consumidors: què busquen, què compren, per on naveguen, quina música i pel·lícules els agraden, quan temps i des d’on es connecten, on han estat, quins amics tenen,… En el món digital també és més fàcil oferir experiències úniques, les opcions de personalització del software són impossibles de traslladar al món físic. La transformació digital ja és un imperatiu si volem personalitzar i generar experiències memorables en el client i usuari. La fusió de dades de comportament digital amb les dades del món físic captades per la multitud de sensors de la IoT combinada amb l’AR (realitat augmentada) generarà un grau de personalització de ciència-ficció.

El temps juga a favor de la personalització, és a dir, de l’enfocament a client i a les seves necessitats i preferències per oferir experiències memorables com a estratègia central de negoci.

Transformació digital

La transformació digital s’associa a la modernització de les aplicacions i serveis web d’una empresa o organització. Però això només és una part, la transformació digital i l’experiència del client van plegats. Avui no podem crear una bona experiència de client sense disposar d’avantatges digitals, però la experiència del client no es deixa reduir a la creació d’un lloc web o una aplicació pel mòbil.

La transformació digital passa per l’alineació de tots els recursos al voltant del client, de la seva experiència amb nosaltres com a client.

Moltes organitzacions disposen d’un conjunt de tecnologies de suport als clients: CRM, ERP, CMS, plataformes de comerç electrònic, call centers,…. Però gairebé sempre sense connexions entre les diferents aplicacions, amb multitud de duplicacions en els perfils de clients i les seves transaccions, errors en les diferents bases de dades,.. La transformació digital requereix l’alineació de totes aquestes tecnologies, necessita connexions i informació compartida, unificació del perfil del client i millores en la interacció amb ell.

És comú observar com els equips comercials, els de màrqueting i els d’atenció al client treballen per separat desenvolupant les seves accions sense conèixer ni tenir en compte les interaccions dels altres departaments amb el mateix client. Però això no és el que els clients esperen i desitgen, els clients assumeixen que els coneixem cada vegada que interactuem amb ells, ja sigui en una conversa telefònica o quan interactuen a la nostre plana web. El client vol i necessita interactuar amb les organitzacions al llarg de tots els canals i punts de contacte, tant és si es màrqueting, vendes, o atenció al client.

La transformació digital té a veure amb el canvi en el model de negoci i els processos de treball, cal reajustar-ho tot per a que es centri en el client i la seva experiència amb l’organització. Cal garantir el disseny de la experiència del client en tot el seu cicle de relació i no de forma aïllada per a cada punt de contacte. Per això és imprescindible disposar d’un perfil de client i d’un sistema unificat.

El perfil unificat garanteix i consolida tota la informació que tenim sobre el client i les seves interaccions amb nosaltres en un sol lloc i accessible per a tota la organització; es requereixen tecnologies que connectin els diferents sistemes per poder obtenir una visió total del client, només així podrem garantir experiències personalitzades. El sistema unificat permet als clients l’accés als productes i serveis i obtenir informació i eines de suport.

La transformació digital de les organitzacions ha de començar en els clients, en el que necessiten, no en les tecnologies – que només són facilitadors o mitjans – . Només així obtindrem una millor idea del que cal canviar – model de negoci, processos, tecnologies – per millorar la experiència del client. La transformació digital és la millora de l’experiència del cient.

Dades

Les dades són una eina excepcional per crear noves oportunitats per a cada estudiant al llarg del seu recorregut d’aprenentatge. Les dades ens permeten fer connexions i arribar a noves i millors idees que els diferents agents educatius han de posar a treballar al servei dels estudiants. Quan es proporciona informació sobre els estudiants d’una manera útil i oportuna, els educadors poden donar un suport a l’aprenentatge de l’estudiant de manera més eficaç.

Obtenir dades és crític, les dades no es redueixen a les avaluacions. Les dades són una bona eina per desenvolupar la personalització del procés d’aprenentatge, fins ara l’educació ha funcionat industrialment, en massa, a tots els nascuts el mateix any per igual en paquets aula. Cal passar d’un paradigma on les dades es redueixen a resultats d’avaluació a un altre que ens ajudi a implementar millores continues i personalitzades.

Hem d’obtenir dades de cada estudiant, de cada arquetip d’estudiant que identifiquem a les nostres escoles. Hem de ser capaços d’obtenir-la oportunament i processar-la per ajudar als que més ho necessitin:

Necessitem mesurar els elements rellevants. Cal disposar d’un pla clar sobre els que els estudiants necessiten assolir i obtenir dades per assegurar que tots hi arribin.
Necessitem poder usar les dades. Cal invertir en formar als educadors en la captació i processament de les dades per arribar a conclusions d’acció.
Necessitem guanyar-nos la confiança. La comunitat educativa ha d’entendre i acordar el que s’està fent amb les dades, qui ho fa i els seus usos.
Necessitem garantir l’accés a les dades garantint la protecció i privacitat, proporcionant a educadors i famílies les informacions necessàries.

La introducció de la tecnologia en l’educació obre la porta a la personalització de l’aprenentatge alhora que té fortes implicacions – bases de dades, aplicacions de tercers,..- per a la privacitat i seguretat de la informació dels estudiants que les polítiques educatives cal que garanteixin per fomentar la necessària confiança en l’ús de les dades dels estudiants.

La tecnologia i les dades, per si soles, no ens garanteixen automàticament arribar a un aprenentatge personalitzat. Cal capacitar als educadors a utilitzar i interpretar les dades i les tecnologies de noves maneres per tal d’obtenir una millor imatge de l’aprenentatge de cada estudiant i poder així adaptar millor la seva pràctica professional.

El que és segur es que parlar d’innovació a l’educació passa necessàriament per incorporar el l’estudi de les dades a les escoles com a recurs per:

Obtenir feedback. Des de la perspectiva de l’alumne que ha fallat una resposta i no sap exactament per què, el bigdata el pot ajudar a veure qui més ha fallat, quines altres persones han tingut la mateixa experiència i obtenir pistes i idees per fer-hi millor la propera vegada
Personalització. El bigdata ens ha de permetre personalitzar el disseny dels cursos i adaptar-los a les necessitats dels estudiants, especialment els online.
Seguiment. Podem analitzar el patró de comportament de cada alumne, quan consulta els materials, a quines hores, els intents de resolució d’un exercici, el temps de resposta, els recorreguts pels diferents materials… Ara ja és possible dur a terme una veritable avaluació continuada amb totes les garanties de la veritable identitat de l’alumne.
Motivació. Els mateixos estudiants veuran l’impacte positiu – personalització- d’introduir dades al sistema, la gammificació els ajuda.
Increment de l’eficiència. Ens pot ajudar a estalviar motes hores de temps i d’esforç a indicar-nos de forma personalitzada les millors estratègies d’aprenentatge en funció de les nostres capacitats, historial acadèmic i tenint en compte els resultats d’altres estudiants en diferents itineraris.
Col·laboració. Diferents departaments d’una escola poden incrementar el seu grau de col·laboració i generar processos interdisciplinaris d’aprenentatge.

Hem de preparar-nos per poder rebre una quantitat exponencial de dades i tenir en compte que cada cop més, estarem envoltats de noves solucions i aplicacions que aprofitaran la potencia del bigdata per ajustar les respostes i solucions de manera hiper personalitzada.

La construcció d’un clar avantatge competitiu per a l’escola passa pel bigdata .

Disseny de serveis educatius

La pregunta clau que es fa el disseny de serveis educatius és: què faria que el servei sigui més eficaç per aquells que han d’usar-lo?. El disseny de serveis educatius examina la relació entre els que utilitzen un determinat servei i l’entorn del mateix; descobreix els diferents elements que el composen i els punts febles de les interaccions. Finalment, el disseny de serveis educatius introdueix millores en aquestes interseccions per tal de proporcionar un millor servei als usuaris i permetre a l’escola un millor funcionament.

El procés de disseny de serveis educatius s’inicia amb una reunió amb els diferents agents: estudiants, professorat, personal de gestió. La idea és poder crear diferents “personatges tipus” que ens podem trobar a l’escola: l’estudiant nou, el de primer d’ESO, el que està preparant la selectivitat, el professor de ciències, el de cicles formatius,… els diferents arquetips característics que identifiquem.

Els pas següent del disseny de serveis educatius és la construcció del mapa de ruta del personatge identificant cada punt del seu camí que sigui rellevant. Aquest esforç permet a l’equip avaluar els procediments actuals i crear-ne de nous més eficients i eficaços. Quan tenim el mapa de ruta de tots els personatges arquetip podem començar a imaginar un programa de serveis identificant els canals pels quals es presta el servei i els elements clau del front-office i back-office. Aquests programes de serveis s’han d’avaluar constantment i refinar en funció de la informació rebuda.

El disseny de serveis ha demostrat la seva eficàcia en les indústries centrades en el client com ara el comerç, l’hostaleria, la salut, els serveis públics. Ara comença a tenir demanda dins el món educatiu i universitari. Per garantir el ritme de manteniment de la demanda, les universitats i escoles redissenyen el seu procés de matriculació, de recerca, d’ensenyament i aprenentatge, de serveis bibliotecaris,..

El disseny de serveis educatius promou la participació d’estudiants, professorat i personal de gestió gràcies a la seva perspectiva d’enfocament cap a l’usuari. Un usuari que cada cop està més acostumat a compartir serveis i treballar on line, un usuari que cada cop tindrà més accés a serveis i menys a productes (lloguers de llibres, ordinadors,…). Aquest accés a serveis comuns, béns comuns, més fàcilment adaptables i personalitzats per a cada usuari contribuiran a un estalvi de costos (al compartir serveis i no adquirir productes) i a una millor sostenibilitat del model educatiu.

El disseny de serveis educatius permet un enfocament integrat de la planificació, operació i avaluació de les activitats de l’escola. Ens pot ajudar a dissenyar espais centrats en l’usuari per tal que siguin més fàcils d’usar menys cars de mantenir. La cultura que s’amaga darrera del disseny de serveis és la millora continua; amb un enfocament on estudiants, professorat i personal de gestió son els usuraris dels serveis de l’escola i participen d’un mateix relat.

Relacions amb els clients

Si el propòsit de les empreses és tenir clients, el disseny de la experiència de servei i la gestió de les relacions amb els clients és, per definició, la principal prioritat.

Posar el focus en les relacions amb els clients requereix una determinada visió, és una opció estratègica que col·loca l’èxit i la sostenibilitat de l’organització en el compromís per una determinada cultura de relacions amb els clients.

L’atracció, retenció i vinculació dels clients es juga en les nostres relacions amb ells, en el poder de les mateixes. El màrqueting relacional vol crear connexions emocionals i promoure el boca-orella on els clients generen nous i potencials clients.

Els CRM són una eina potent i eficaç per a organitzar les dades i consolidar les relacions amb els clients. Les organitzacions sempre han depès de les dades per comunicar-se amb els clients, per gestionar les operacions del negoci, les finances, els pagaments,… per definir la estratègia. Les organitzacions que han aconseguit obtenir les millors dades possibles han gaudit d’un avantatge competitiu oferint millors productes i serveis, a millors preus i condicions allà on eren necessaris i amb alta satisfacció dels seus clients i usuaris. Ara hi han més dades que mai al servei de la estratègia de les organitzacions per trobar noves i millors maneres de guanyar en eficàcia, eficiència i qualitat per competir en millors condicions.

Com més sabem dels nostres clients actuals i potencials, més oportunitat tenim d’establir connexions profundes. Quan omplen un formulari, es baixen una cançó o un llibre electrònic no només obtenim informació socio-demogràfica, sinó també les dades que envolten els seus interessos i problemes no resolts. La segmentació dels contactes i la personalització dels nostres missatges en funció d’aquestes dades pot ajudar als nostres clients a resoldre millor les seves necessitats.

Les xarxes socials es configuren com un espai ideal per establir contacte amb els clients actuals i potencials; disposar d’un CRM integrat amb la nostra presència a Internet ens pot permetre escoltar activament la conversa i participar d’ella. Quan realitzem un seguiment de la conversa dels nostres clients a la xarxa (Twitter, facebook, Linkedin,…) podem copsar els seus interessos i necessitats.

Aquestes dades organitzades al CRM ens poden ajudar a desenvolupar millors connexions. El CRM es constitueix com l’eina de gestió de les relacions amb els clients, ens ajuda a organitzar el nostres processos i flux de treball de forma transparent al llarg de tota la organització. Donat que totes les relacions amb els clients es troben en una única plataforma, tots el membres de l’equip poden veure que està passant i quines són les tasques completades i quines les pendents, facilitant el treball col·laboratiu dels diferents departaments. Tots tenen accés a les dades i poden prendre les millors decisions per a cada client quan ho necessitin.

Cadena de valor dels serveis

Què és el que dona sentit i impulsa el creixement i sostenibilitat d’una empresa/organització de serveis? Clients satisfets. Per aconseguir-ho ens cal gestionar tots els aspectes del nostre funcionament que afecten a la satisfacció del client, ens cal establir la cadena de valor dels serveis.

Disposar d’un equip de gestió de serveis satisfet (ben equipat i amb prou habilitats i competències per servir als seus clients) millora la qualitat dels serveis i la fidelització dels equips i la seva productivitat, és a dir, millora la satisfacció i el valor percebut pels clients (interns i externs). El focus gerencial dels serveis s’ha de centrar en els equips de primera línia de gestió i en la satisfacció dels clients: invertir en les persones, en les tecnologies de suport, en la selecció i formació dels equips, en els sistemes de compensació i reconeixement.

La cadena de valor dels serveis concentra els seus esforços en l’eix “rendibilitat-sostenibilitat-fidelització-satisfacció-valor afegit-productivitat”.

La rendibilitat i sostenibilitat depenen de la fidelització dels clients (interns i externs) ; la satisfacció (mesurada periòdicament de forma consistent) dels clients està influenciada pel valor percebut dels serveis prestats; el valor es creat pels equips de serveis, que son empleats satisfets, lleials, estables i productius; la satisfacció dels equips de serveis depèn de les polítiques de gestió que els permetin oferir suports d’alta qualitat als seus clients. És necessari un lideratge orientat a cada membre de l’equip de serveis i a cada client.

El repte per a les grans organitzacions que integren verticalment un conjunt de serveis orientats als seus clients interns, no és només mesurar les relacions entre els diferents processos, sinó posar a treballar el conjunt de la cadena de valor dels serveis per a l’estratègia global per aconseguir avantatges competitius.

Com es mesura el valor del servei? El valor no és una funció que puguem reduir als costos per al client, també hem de tenir en compte els resultat obtinguts per al client. El valor sempre és relatiu, depèn de la percepció del servei que es lliura i de les expectatives inicials del client; és per això que els esforços per millorar els índexs de satisfacció requereixen nivells de gestió molt propers als clients, personalitzats. El gap entre experiència de servei i expectatives de serveis es pot mesurar amb indicadors com la fiabilitat, la puntualitat, l’empatia, l’autoritat amb la que es presta el servei i la tangibilització del servei per part del client.

La identificació dels clients interns requereix d’un mapatge de les persones, processos i relacions i comunicacions del flux de treball i l’organització de reunions periòdiques per ajustar constantment els serveis. Cal identificar les relacions més importants en la cadena de serveis així com una comprensió global de com aquesta està al servei de l’estratègia general de creixement i sostenibilitat.

Older Entries Newer Entries

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.