El desenvolupament continu dels professionals

El desenvolupament continu dels professionals requereix d’una oferta pro-activa de formació. Els beneficis potencials per a les persones i per a l’organització són substancials i necessaris. Implementar aquests programes no és un repte fàcil: tipus de formació, segmentació de l’oferta, periodicitat, cost, obligatorietat o no de la mateixa,…

El desenvolupament continu dels professionals impacta positivament en les organitzacions a diferents nivells:

Gestionar el coneixement. La cultura de la gestió del coneixement és una força imparable i farà de palanca per a la propera nova transició on les empreses i organitzacions posaran el focus de la seva activitat i negocis en la creativitat personal com a motor d’innovació i diferenciació constants.
Fer explícit el talent i les debilitats. El treball periòdic amb els empleats i els equips permet aflorar i detectar punt forts i dèbils des d’on treballar el desenvolupament de noves habilitats.
Atreure, fidelitzar i vincular. Una organització que aprèn és una organització atractiva. Els empleats vinculats i compromesos fan millor feina; l’oferta de desenvolupament continu és una bona manera de garantir i mantenir un bon nivell de compromís. Els equips que aprenent junts generen vincles i treballen com a veritables equips. Retornant a Burke: “cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns , interessos comuns”.
Sortir de l’estancament. Tendim a seguir determinats hàbits i patrons de comportament, oferir noves capacitacions ens pot fer sortir de l’àrea de confort i veure noves perspectives que donin pas a noves idees.
Avantatge competitiu. La definició estratègica i el seu lideratge es un “wicked problem” que pren més importància que mai. Ens cal prendre decisions respecte el que s’ha de fer i el que no s’ha de fer. Decidir on es vol competir i com generar avantatges és crític. El que ha canviat és la velocitat, ara és més important que la precisió ja que les oportunitats passen molt ràpidament i els avantatges són transitoris. Mantenir-se al dia requereix d’un desenvolupament continu dels professionals.
Productivitat i satisfacció. Disposar d’un equip satisfet (ben equipat i amb prou habilitats i competències per servir als seus clients) millora la qualitat de la tasca i la fidelització dels equips i la seva productivitat, és a dir, millora la satisfacció i el valor percebut pels clients (interns i externs).
Incentivar l’aprenentatge. Si es proporciona formació com a part d’una via de desenvolupament professional a llarg termini, els empleats tindran més incentius per aprendre, participar i posar en pràctica les noves habilitats adquirides.
Promoció interna. Adquirir nous empleats és costós. Amb una oferta formativa de desenvolupament continu s’obren les portes de les promocions internes amb un tipus d’empleat confiable que coneix fons l’activitat i l’organització.

El desenvolupament continu dels professionals és una inversió que necessita d’un pla estructurat que permeti al conjunt dels empleats conèixer les intencions estratègiques i saber què poden esperar per part de l’organització. Les àrees clau d’aquest pla passen per:

Definir les habilitats necessàries. Quines habilitats volem desenvolupar i per què. On es vol arribar en el sector on es desenvolupa l’activitat i quines són les habilitats que es necessiten per arribar-hi
Periodicitat i freqüència. Quin és l’equilibri necessari per aconseguir millores a mitjà i llarg termini i com impacta la formació en les operacions diàries.
Modalitat. Presencial, virtual, ambdues?

Posar el focus en les persones converteix als departaments de formació en dissenyadors de solucions que necessiten preguntar-se com es pot elaborar l’experiència dels empleats i com reforçar les capacitats de disseny al llarg de tota la organització.

Es tracta de descobrir que fa que una experiència d’empleat determinada funcioni i com expandir-la, com facilitar l’aprenentatge i la col·laboració amb la resta de l’equip, com aprofitar la digitalització per incrementar la productivitat, com facilitar eines i opcions als empleats per a que puguin prendre decisions de forma ràpida i autònoma.

Atenció al client

Moltes empreses encara creuen que màrqueting i atenció al client són funcions i departament diferents i separats dins les seves organitzacions i sovint en conflicte entre ells. L’atenció al client és molt crítica, opera en un àmbit públic que impacta directament amb la reputació d’una empresa i en l’efectivitat de la seva acció comercial.

Atenció al client vol dir fer front a un conjunt de reptes:

Personalització. Moltes empreses no personalitzen les seves interaccions amb els clients, valoren més la quantitat de respostes que la qualitat de les mateixes. El resultat és un nivell baix de satisfacció i de fidelització.
- Ens cal segmentar els clients i entendre les seves necessitats en diferents circumstàncies.
- Cada client o usuari és únic, amb les seves necessitats, limitacions i preferències. Personalitzar la experiència que els volem oferir passa per ser capaços d’atendre’ls a nivell personal (obtenint dades personals i de comportament) i comprendre les seves preferències individuals.

360 graus. L’atenció al client ha de tenir accés a una visió holística del client en tots els punts de contacte possible (correu, trucada, xat,…) quanta més informació rellevant, més possibilitats de tancar una determinada oferta o causar una impressió agradable i memorable.
- Ens cal un repositori de les interaccions amb el client i d’informacions clau (CRM) per garantir el servei i induir possibles tendències en el seu comportament i necessitats.
- El disseny de l’ecosistema de clients ha d’incloure els mecanismes de captació de feedback per part dels serveis d’atenció al client per a retro alimentar les operacions i facilitar la innovació dels productes i serveis.

En temps real. Cal garantir eficiència operativa i donar la resposta que el client necessita quan ho necessita.. Els sistemes i processos necessiten estar endreçats de forma racional.
- Necessitem orientar a client el model de negoci, les seves operacions i processos i vetllar pel correcte funcionament dels canals i relacions amb els nostres clients.

Gestió de les decepcions: Cal ser capaços de recuperar i involucrar a un client decebut. Les expectatives dels clients són més altes que mai (tenen més informació i poder que mai), el servei d’atenció al client ha tenir la capacitat d’assegurar que un client desil·lusionat esdevingui un client satisfet.
- Escolta activa i atenció a les emocions expressades, tracte humà i personal són el pas previ a poder establir quin és el problema a resoldre i identificar clarament què necessita el client: una disculpa, un descompte, un canvi,…
- Les experiències memorables necessiten de connexions emocionals. Les emocions donen sentit a les experiències, les omplen de significat i les fan més rellevants per nosaltres, i per tant, més memorables. Això s’aplica especialment a les experiències negatives, les decepcions emocionals són més fàcils de recordar.

La qualitat de l’atenció al client és fonamental per a les empreses i organitzacions. Sense clients que tornin buscant més servei o més producte no hi ha manera de fer sostenible cap empresa. Què passaria si no poden contactar amb nosaltres, o si necessiten fer un canvi de mercaderies o qualsevol altre tràmit i no els donem resposta?

L’experiència de client és l’element diferenciador clau, les estratègies de disseny de les operacions d’atenció al client necessiten ser dominades per les empreses i organitzacions. Només amb experiències òptimes de client s’assoleixen els objectius desitjats: participar de transaccions, taxes de rotació reduïdes, increment de la fidelització, dels ingressos, dels nivells de satisfacció dels clients,…

Esforços en màrqueting digital

Per garantir la rendibilitat dels esforços en màrqueting digital val la pena tenir en compte un conjunt de recomanacions:

Objectius. Sembla obvi, però cal marcar-se uns objectiu clars i fer-ne un seguiment continu dels mateixos per tal de disposar d’un direccionament clar de la campanya.
Segmentació. Cal entendre el públic objectiu al que ens adrecem i estudiar i analitzar els comportaments de les visites per refinar i millorar la rendibilitat dels esforços en màrqueting digital
Creativitat. Clau en el moment de planificar. Captar l’atenció és la clau; tothom lluita per captar l’atenció dels clients. Campanyes multicanal, continguts únics i diferencials, bons dissenys gràfics,…
Equip. Un equip d’experts és bàsic: tècnics i creatius amb capacitat d’adaptació a canvis constants que pugui aprofitar al màxim les idees i iniciatives que vagin sorgint en l’execució de la campanya.
Execució. Un cop realitzada al primera planificació, s’ha de garantir l’execució de la mateixa en els llocs i moments predeterminats i tenir preparats els dispositius de recollida i gestió de les dades obtingudes.
Flexibilitat. El món del màrqueting digital és, per naturalesa, un món de canvi constant. Cal estar disposat a acceptar els canvis i ajustar l’estratègia d’acord amb les tendències. Les campanyes es re-planifiquen dia a dia.
Diversitat en la presència. Cal escollir entre les diverses plataformes i activitats potencials per integrar-les en la planificació. Concentrar tots els esforços en un mitjà determinat ens pot fer perdre trànsit. Cal experimentar en les diferents plataformes amb diferents enfocaments fins trobar allò que funciona millor.
Anàlisi de dades. No només cal captar la informació, cal saber llegir-la. Dins l’equip cal expertesa en eines d’anàlisi predictiu i d’observació de tendències per enfortir la campanya.
Valoració i comentaris. Cal estar atent a la veu del client, als seus comentaris en les diferents enquestes i formularis per incorporar a l’estratègia els canvis necessaris.

Des d’un punt de vista estratègic és crític que les organitzacions desenvolupin capacitats i esforços en màrqueting digital amb equips especialitzats. Cap institució no perdura només amb polítiques de reducció de costos, cal garantir i incrementar els ingressos i marges per fer-les sostenibles.

El viatge del client

En màrqueting, el viatge del client s’utilitza per descriure la interacció d’una determinada empresa o marca amb els seus clients. Es tracta d’identificar els punts de contacte i experiències de disseny.

El viatge del client recorre diferents etapes:

Cerca d’informació prèvia. Els clients volen obtenir informació prèvia a la compra de serveis i productes. Internet és el primer pas per trobar informació bàsica, però les experiències reals d’ús de productes no sovintegen. Oferir bona informació i instruccions els pot ajudar a prendre decisions més acurades, i això els satisfarà.
Pre ús. Un cop feta la comanda i abans que el paquet arribi a les mans del client, podem establir una mena de “warm-up” amb ell per instruir-lo en relació al funcionament del producte o del servei, ja sigui el muntatge de qualsevol estri o la familiarització prèvia amb un entorn virtual d’aprenentatge abans l’inici del curs.
Primer ús. En aquest moment les bones i senzilles instruccions són claus, doncs la majoria de client volen començar immediatament, garantir una bona experiència d’usuari és clau en aquests primers passos.
Ús avançat. A partir d’un cert domini bàsic els clients necessiten fer un ús més expert dels productes i serveis, preveure aquest moment amb instruccions, guies i tutorials adhoc els ajudarà a avançar en les noves funcionalitats.
Actualitzacions. El món dels serveis TIC és el paradigma; si els productes necessiten manteniment, els serveis necessiten actualitzacions. Quan això passa hem de preveure l’impacte en els clients.
Manteniment. El manteniment preventiu assegura l’experiència òptima de client en l’ús del producte o servei. De fer un bon disseny d’aquest manteniment depèn el possible allau de queixes per defectes de producte o el col·lapse del telèfon d’atenció al client.
Resolució de problemes. Gestió de comunitats, tutorials,.. ajuden a resoldre problemes. Un bon servei d’assistència recollirà finalment allò que la pròpia comunitat de clients o els diferents suports informatius no hagin pogut solucionar.

El viatge del client és un viatge de necessitats, en cada etapa les necessitats són diferents. La manera com les resolem determina la seva satisfacció. Al final, com deia Kant, tots volem que els esdeveniments succeeixin d’acord als nostres desitjos i voluntat, és així com som feliços.

Producte o client

Producte o client, quin és el vector que hem d’escollir per organitzar l’empresa? Una empresa orientada a producte centra tots els seus esforços en el desenvolupament dels mateixos, es tracta de crear nous i innovadors productes independentment de la demanda existent. De fet, la demanda no existeix; l’aparició del nou producte, la seva qualitat i utilitat fa néixer un nou segment de client dins el mercat. El paradigma principal d’aquesta idea el representa Steve Jobs i productes com l’ipad.

Una empresa orientada a client en centra en identificar un segment clau de client i estudiar les seves necessitats, desitjos i diferents circumstàncies en la vida del client; vol satisfer les seves necessitats. Zappos, Amazon,… representen aquest model. La seva expansió de productes i serveis passa per anar aportant noves solucions al conjunt de necessitats dels seus clients. Amazon va començar venent llibres on line i ara ja ven de tot.

En les empreses orientades a producte el vector principal d’energia és el desenvolupament de productes que generin grans experiències en els clients; els enginyers són els reis. A les empreses orientades a client els equips de màrqueting i comercials juguen un paper clau, recullen els requisits del client i els traslladen als equips de producció per a que desenvolupin solucions als diferents problemes que els clients intenten i desitgen solucionar.

Les empreses orientades a producte s’organitzen divisionalment, per a cada producte; l’èxit es mesura per el nombre de productes i patents. El risc de les empreses centrades en el producte és allunyar-se massa dels requisits i perspectiva dels clients, perdre rellevància respecte d’ells i per tant quota de mercat. Les empreses orientades a client són més planes, necessiten comunicació ràpida i flexible a través dels diferents processos per donar resposta ràpida als clients. La sostenibilitat de les empreses orientades a client passa per la seva capacitat de fidelització, de resoldre millor que els competidors les necessitats dels clients de manera rendible.

Sembla que es fa necessari trobar la síntesi dels dos models, la clau passa per comprendre (escoltar i estudiar al client) i anticipar (encara no saben que les tenen) les necessitats dels clients.

Aprenentatge personalitzat

L’escola no es deixa reduir a un espai físic ple d’aules amb taules perfectament alineades sota l’atenta vigilància d’una tarima presidida per un professorat que explica un únic i determinat temari amb un sol llibre de text. Això ja ho hem après; necessitem un aprenentatge personalitzat.

L’aprenentatge personalitzat requereix de la connexió d’experiències formals i informals en qualsevol lloc i moment amb el suport de les tecnologies necessàries. La combinació de l’aprenentatge de competències amb modalitats d’aprenentatge digital resulta més satisfactòria per resoldre les necessitats úniques de cada alumne.

Aprenentatge personalitzat i connectivisme van plegats. El connectivisme es la tesi que defensa que el coneixement es distribueix a través d’una xarxa de connexions, i que per tant, l’aprenentatge consisteix en l’habilitat de construir i travessar aquestes xarxes.

El connectivisme utilitza la demostració, el modelatge (prototips), la conversa i la cooperació (intercanvi d’informació) en grups petits que s’auto-organitzen i estan connectats en xarxa.

Un dels aspectes més importants de l’experiència d’aprenentatge és la motivació, que descansa sobre el sentit de la pròpia capacitat per assolir els objectius i la sensació que l’ambient on estem aprenent ens ajudarà a aconseguir-ho. Si afegim l’ús de la tecnologia com a instrument d’aprenentatge i la teoria del connectivisme, ens trobem davant d’una nova experiència d’aprenentatge.

Necessitem un conjunt d’elements per construir un aprenentatge personalitzat:

Itineraris flexibles i personalitzats
Perfils individuals per a cada alumne amb plans adhoc
Coneixements, habilitats i competències equiparables internacionalment
Avaluacions en funció del rendiment
Mètriques d’impacte en la vida dels alumnes
Ús de tecnologies que permetin l’aprenentatge en tot lloc i moment i digitalització de processos
Garantir experiències de domini de coneixement, resolució de problemes i de desenvolupament personal significatiu
Retroalimentació i acompanyament
Recursos educatius en xarxa
Connexió amb l’entorn i les famílies

Es tracta de posar el focus en les necessitats de cada alumne per tal de garantir el seu aprenentatge i l’equitat del sistema educatiu.

Operacions de servei al client

La qualitat de les operacions de servei al client són fonamentals per a les empreses i organitzacions. Sense clients que tornin buscant més servei o més producte no hi ha manera de fer sostenible cap empresa. Què passaria si no poden contactar amb nosaltres, o si necessiten fer un canvi de mercaderies o qualsevol altre tràmit i no els donem resposta?

És necessari implementar estratègies en el disseny de les operacions de servei al client:

Cal disposar d’un relat clar de la nostra relació amb els clients. Els missatges als nostres clients han de ser clars i consistents al llarg de tots els punts de contacte amb nosaltres. Si el client detecta contradiccions i incoherències, no tornarà.
El servei al client afecta a tota l’organització, no només al call center. És necessari fer del servei al client un valor principal, cada client és un valor independentment de que la nostra feina ens posi en contacte directe amb ell o no. La formació dels equips en aquest sentit estratègic és clau.
Fora bústies lògiques (les que no tenen un nom de persona). Els clients volen saber amb qui parlen i qui els ajuda a solucionar els seus problemes o necessitats, no volen parlar amb noms de serveis (atenció al client) o amb pseudònims. Per establir una base de confiança es fa necessari el tracte personal. A més, si els empleats es donen a conèixer, serà més senzill el rendiment de comptes i tenir control sobre les diferents accions.
Disponibilitat. Sense límits de temps i espai, hem d’estar disponibles a un clic des de la butxaca dels nostres clients, a cop de smartphone. Els canals no es redueixen a un mail o un telèfon. La mobilitat i la virtualitat són condició de possibilitat de bones operacions de servei al client.
Co–creació. La conversa amb el clients ha canviat, la experiència de client i creació de nous productes és cada cop més complexa. No existeix un entrenament formal per resoldre aquest repte, tradicionalment les empreses han utilitzat el mètode d’assaig-error per anar aprenent als llarg dels anys com dissenyar la experiència de client i com crear nous productes. Els clients estan molt ben informats i connectats. Gràcies a Internet i les xarxes socials tots tenen veu, i les empreses poden aprofitar aquesta oportunitat per escoltar el que diuen i oferir-los productes i serveis més diversificats i personalitzats.

L’experiència de client és l’element diferenciador clau, les estratègies de disseny de les operacions de servei al client necessiten ser dominades per les empreses i organitzacions. Només amb experiències òptimes de client s’assoleixen els objectius desitjats: participar de transaccions, taxes de rotació reduïdes, increment de la fidelització, dels ingressos, dels nivells de satisfacció dels clients,…

L’altruisme és una innovació social pràctica

L’altruisme és una innovació social pràctica; la innovació oberta impulsa el creixement dels coneixements intercanviant-los lliurament entre diferents grups i organitzacions. L’altruisme s’enfoca a l’alteritat, la innovació oberta també. Es tracta de maximitzar la cooperació i la col·laboració amb l’entorn, competidors inclosos.

Des de la perspectiva altruista de la innovació oberta, tant el professional (el que cobra per la feina) com el voluntari (fa la mateixa feina que el professional, però no cobra), són membres d’un equip capaç de pensar críticament, col·laborar i aprofitar les oportunitats per innovar.

En un entorn obert de naturalesa altruista és més fàcil posar el focus en la cooperació com a forma d’innovació. En un temps de xarxes no sembla que l’opció individualista-egoista-solipsista pugui prendre el protagonisme a escenaris altruistes-socials. La millor manera que tenen les empreses i organitzacions de maximitzar la seva utilitat està representat per el model altruista de la innovació oberta, compartir amb altres els fons propis per poder fer més, millor i de manera diferent.

Les empreses i organitzacions poden optar per diferents estratègies d’impuls a la innovació, el ventall d’opcions és ampli:

Constituir un equip d’innovació. Escollir un conjunt híbrid de persones de la pròpia organització per activar programes d’innovació. Han de tenir perfil de comunicadors i ser agents de canvi.
Crear un centre d’innovació i excel·lència. La idea és permetre la innovació a través dels diferents departaments d’una organització. Els membres són els directius dels diferents departaments; la intenció estratègica és fer arribar la innovació i l’estandardització a tots els racons.
Emprenedors propis. Facilitar a emprenedors interns la plataforma i recursos necessaris per innovar; aprofitar la passió de l’empleat propi per introduir millores a tots els nivells: de producte, de servei, d’experiència de client,…
Innovació oberta. Incubadores i acceleradores d’innovació compartides, suportades, patrocinades i finançades per diferents empreses amb la participació de proveïdors externs i sovint d’institucions d’educació superior.
Benchmarking. Descobrir tendències en diferents indústries i trobar inspiració en les bones pràctiques de tercers per introduir-les a la pròpia organització
Creació o adquisició d’empreses. Un petit capital inicial que permeti arrancar i generar oportunitats per a noves inversions pot ser un camí cap a la innovació o bé adquirir una més rodada i incrementar la seva escala

Cada empresa o organització ha de trobar, d’acord amb la seva cultura corporativa, la millor manera de posar en marxa programes d’innovació. Les organitzacions sense afany de lucre, ja sigui en el món social, educatiu o comunitari, poden aprofitar l’altruisme del seu ADN per potenciar la seva per camins oberts.

El pensament de disseny aplicat als recursos humans

El pensament de disseny aplicat als recursos humans vol anar més enllà dels programes i processos, es tracta de construir una experiència productiva i significativa per als empleats a través de solucions convincents i senzilles.

La transformació dels processos de recursos humans requereix d’un enfocament iteratiu basat en els conceptes del pensament de disseny. El pensament de disseny ens ajuda a resoldre problemes centrant-nos en les necessitats i valors dels clients per crear solucions intuïtives i coherents amb aquests valors.

La clau és la creativitat i innovació per generar idees de forma ràpida, generar prototips per testar, torbar eines i solucions digitals. En primer lloc cal definir el prototipus de “client” del departament de recursos humans: gerent, nova incorporació, cap, tècnic, treballador amb antiguitat,… Després cal identificar els moments clau que “importen” a cada segment de client i generar el mapa de la seva experiència laboral.

El pensament de disseny aplicat als recursos humans proporciona una mitjà per centrar-se en l’experiència personal de cada empleat i crear processos centrats en ell. El resultat és un conjunt d’eines i solucions que incrementen directament la seva satisfacció i productivitat.

Per això es fa del tot necessari que els departaments de recursos humans actualitzin les seves habilitats incorporant tot un conjunt de conceptes clau com el disseny digital, el disseny de l’experiència d’usuari, el disseny d’aplicacions mòbils, i d’economia del comportament. El pensament de disseny transforma els departament de recursos humans, passen de desenvolupadors de processos a arquitectes d’experiències; els empodera a reimaginar els diferents aspectes del treball a realitzar; el seu entorn; les relacions entre les persones i els diferents equips; la gestió del temps; el processos de selecció; la formació; la vinculació i l’avaluació dels empleats. Passem de cap de recursos humans a cap d’experiències d’empleats.

El focus del pensament de disseny aplicat als recursos humans és la persona i la seva experiència, no el procés. Estudia les persones a la feina, mira d’entendre el seu entorn i els seus reptes i busca generar idees i solucions de forma ràpida a través d’eines digitals i prototips. Es tracta de descobrir que fa que una experiència d’empleat determinada funcioni i com expandir-la, com facilitar l’aprenentatge i la col·laboració amb la resta de l’equip, com aprofitar la digitalització per incrementar la productivitat, com facilitar eines i opcions (menys és més, segons l’economia del comportament millor tres opcions que dotze) als empleats per a que puguin prendre decisions de forma ràpida i autònoma.

Posar el focus en les persones converteix als caps de recursos humans en dissenyadors de solucions que necessiten preguntar-se com es pot elaborar l’experiència dels empleats i com reforçar les capacitats de disseny al llarg de tota la organització.

El valor d’una organització

El valor d’una organització es defineix pels seus clients, els clients i usuaris són l’actiu principal. Les empreses no són ni les seves missions ni les seves visions, sinó les necessitats que cobreixen als seus clients i usuaris. Aquest és el valor d’una organització.

El propòsit de les empreses i organitzacions és generar clients, són ells qui les defineixen en cada acte d’adquisició d’un determinat servei o producte. Son ells qui, al adquirir-los, converteixen les “coses” en mercaderies, en quelcom que es portador d’alguna utilitat/valor per a ells; no compren “coses”, sinó el que aquestes fan per a ells, els problemes que els hi resolen.

Hi han però altres actius que conformen el valor d’una organització: productes, serveis, processos, patents, marques, equipaments,… I els equips de persones que treballen produint i realitzant els diferents béns i serveis. Tot plegat sota la influència de l’entorn: mercat, competidors, situació política, impacte tecnològic,…

Però el valor d’una empresa o organització es mesura en termes del valor actual i futur dels fluxos de relació amb els clients i usuaris. Per tant, el propòsit principal és fer créixer el nombre de clients i alimentar la nostra relació amb ells per maximitzar el valor actual i potencial.

Això vol dir que cal replantejar l’objectiu de la empresa: la seva estratègia envers els clients; la experiència de la seva relació amb nosaltres; i la manera en que prenem les decisions. La taula de veritat per prendre decisions estratègiques gira entorn a com maximitzar el valor pels clients.

Les empreses i organitzacions necessiten fidelitzar als seus clients: que segueixin sent clients; que utilitzin els béns i serveis; que els recomanin a tercers. Maximitzar aquests comportaments és maximitzar el valor d’una organització.

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Search Results for ‘experiència’