Has dibuixat el teu ecosistema de clients?

En un post anterior ja vam abordar el tema dels ecosistemes de clients, avui recollirem vuit raons per les que val la pena que ens posem a fer el dibuix del flux de la nostra entrega de valor als clients.

Per crear empatia i comprensió compartida de la experiència del client. Els diferents departaments d’una empresa o organització sovint tenen un punt de vista parcial del que els passa als clients. Els mapes d’ecosistemes de clients generen una imatge compartida de la experiència total del client amb nosaltres i faciliten la connexió dels diferents departaments per entendre les seves interaccions i experiències.
Millorar la comunicació entre el nostre front office i el back office. Ens ajudarà a mesurar millor les necessitats de canvi i l’impacte organitzatiu dels mateixos. Modificar un procés en front office per millorar la experiència de client sovint pot suposar molta feina d’operacions; de la mateixa manera, qualsevol modificació de software, jurídica… té un impacte immediat en les primeres línies d’atenció als clients.
Ens ajuda a orientar la organització a les activitats estratègiques. És a dir, a aquelles que impulsen al màxim el valor per als nostres clients. Els mapes d’ecosistemes son fàcils de dibuixar i explicar, tota la organització els pot entendre, però el que els fa realment poderosos és el seu enfoc des del punt de vista del client, a partir dels resultats que el client espera obtenir conformem els nostres processos de negoci per tal de poder oferir-li el màxim valor.
Identificar duplicitats i incoherències. Ens facilita detectar duplicitats de servei i impactes negatius en la experiència dels nostres clients (quants cops us han demanat les vostres dades més d’una vegada, o explicar dos cops el mateix a diferents departaments…)
Identificar solucions de baix cost. Per exemple, activar vídeo-tutorials per ajudar als clients a resoldre determinades accions, FAQ’s, estimulant el suport entre els membres de la comunitat de clients…
Fer sinergies internes. Tenir UN mapa del nostre ecosistema de clients ens ajudarà a no perdre mai de vista el nostre enfoc versus les necessitats i comportaments del client i trobant sinèrgies en les nostres operacions, com per exemple, UN sistema financer comú, UN crm…
Tenir més i millors criteris de priorització de projectes i inversions. La construcció del mapa ve acompanyada d’un munt de noves idees que caldrà prioritzar en funció del seu impacte a client, esforç necessari, complexitat… El mapa és una poderosa eina per als equips de gestió de canvi per a gestionar els diferents projecte d’innovació i anar mesurant i comparant el seu impacte per donar retorn a la organització
Re-definició del que mesurem. El mapa ens ajuda a centrar-nos en mesurar les experiències digitals i analògiques del clients i entendre aquelles parts dels nostres productes i serveis que expliquen el màxim de la seva satisfacció.

Bé, ara a fer el dibuix!

La teva empresa es Youtility?

L’altruisme i la orientació a client s’imposen i generen beneficis. Centrar-nos en les necessitats concretes del client per oferir-li serveis que, encara que no generen una venda a curt termini, augmentin la seva vinculació amb nosaltres, a la nostra marca. Això és Youtility.

Un màrqueting intel·ligent ajuda als clients enlloc de matxacar-los de forma intrusiva amb ofertes que no necessita ni l’ajuden en res. Si fem una venda, haurem fet un client aquell dia, però, si ajudem a algú, probablement l’haurem fidelitzat de per vida. Des del punt de vista de les empreses, resulta més pràctic i realista arribar a convertir-se en una entitat útil que en una empresa espectacular i meravellosa. Aquesta és l’essència del Youtility, el màrqueting com quelcom útil.

Vivim en un món hiperconnectat on les marques competeixen per captar la nostra atenció – economia de l’atenció-. El timeline d’un client a Facebook és ple de comentaris d’amics, familiars… les empreses han de superar a tots ells per captar la nostra atenció, han de poder oferir a cada usuari de forma individualitzada el que necessita i quan ho necessita.

La marca de paper higiènic Charmin ha desenvolupat una aplicació que localitza els WC més propers a un usuari, al mateix temps, els qualifica en verd o vermell en funció de la seva recomanabilitat. En sis mesos els usuaris van afegir 170.000 noves localitzacions y valoracions. Segur que no tots compren paper higiènic Charmin, però la seva simpatia amb la marca ha augmentat, els va resultar útil.

https://itunes.apple.com/ca/app/sitorsquat-restroom-finder/id511855507?mt=8

L’hospital universitari Vanderbilt a Nashville (USA), ha entès el concepte Youtulity. Han desenvolupat una app per ajudar a les futures mares en els moments anteriors al part: pot controlar el temps entre contraccions, calcular la ruta més ràpida a l’hospital en funció de la seva localització, trucar al mòbil del seu metge…

https://itunes.apple.com/us/app/baby-time-1/id410693728?mt=8

Hilton Worldwide desenvolupa una acció a Twitter anomenada Hilton Suggests amb el que ajuda als usuaris a localitzar, per exemple, restaurants, encara que no siguin de la seva propietat!

Però s’ha de voler ajudar de veritat, si el client sospita que l’estem manipulant, els efectes negatius podrien ser considerables y perjudicar la nostra marca. Per a que el nostre màrqueting sigui veritablement Youtility ha de tenir com a mínim un d’aquests tres enfocaments: informació self-service; transparència radical; rellevància en temps real (ajudes basades en geolocalització).

Jay Baer, el pare del concepte, ens explica les principals claus per crear Youtility:

Posar en marxa un pla Youtility passa per dur a terme sis accions:

Identificar les necessitats dels nostres clients. Entendre el que necessiten per prendre les millors decisions i millorar les seves vides aportant solucions adients.
Fer un mapa d’aquestes necessitats i establir la manera òptima de fer arribar la informació que necessiten, com i on ells la prefereixin.
Fer difusió del nostre màrqueting, utilitzar els socialmedia per promoure la nostra informació útil i la nostra marca.
Integrar verticalment el nostre Youtility. És una tasca i habilitat que cal desenvolupar internament, ha de formar part de la nostra essència organitzacional i empresarial.
Millorar contínuament, Youtility és un procés, no es un projecte. Mai acabarem, les necessitats dels clients canvien constantment, la velocitat dels canvis tecnològics, les noves idees de producte, de procés….
Mesurar en temps real el conjunt d’activitats i interaccions amb un sistema de mètriques que ens permeti anar prenent decisions en cada moment.

Així, què, sou Youtility?

Què ens caldrà saber al 2020?

Un recent estudi elaborat per l’Institut del Futur, i l’Institut de Recerca de la Universitat de Phoenix ha identificat 10 competències i habilitats que seran requerides per accedir als diferents llocs i entorns de treball en la propera dècada.

1) Donar sentit, crear sentit. La capacitat de determinar el significat més profund o la importància d’allò que s’expressa o succeeix. Les màquines no podran resoldre – encara – tasques on sigui necessària una habilitat de pensament d’ordre superior, la que ens capacita per a prendre decisions crítiques des d’una visió holística. Les màquines ja ens han superat en potència de càlcul, però no en pensament crític.

2) Intel·ligència social. La capacitat de connectar amb els altres de manera profunda i directa per tal de detectar i estimular les reaccions i interaccions desitjades. La gama d’habilitats emocionals de les màquines – encara – és molt limitada. La emotivitat i el coeficient intel·lectual social desenvolupat al llarg de mil·lennis és un fort actiu pels humans i un avantatge competitiu en relació a les màquines, som més bons avaluant ràpidament les emocions dels que ens envolten i construint relacions de confiança.

3) Pensament adaptatiu. La capacitat de pensar i trobar solucions i respostes més enllà de la rutina i regles conegudes. L’adaptabilitat situacional, es a dir, la capacitat de donar resposta a circumstàncies inesperades en cada moment. Aquesta capacitat es requerirà tant per tasques abstractes d’alt nivell, com per tasques manuals.

4) Interculturalitat. La capacitat de funcionar en diferents entorns culturals. En un món connectat i global ens caldrà, més enllà de les competències lingüístiques, encaixar en entorns canviants, en cultures i equips d’innovació transversals i dispersos. La diversitat serà una competència bàsica per a les organitzacions de la propera dècada. L’èxit dels treballadors immersos en aquests equips passarà per ser capaços d’identificar i comunicar objectius, prioritats, valors… que transcendeixin les diferencies i generin relacions de confiança per treballar plegats.

5) Pensament computacional. La capacitat de traduir grans quantitats de dades en conceptes abstractes i de comprendre el raonament fonamentat en dades. La quantitat de dades que tenim a l’abast augmenta exponencialment, ens caldrà saber com explotar-les. Fonaments de programació i l’ús de simulacions seran centrals en el treball diari. Els departament de selecció de personal passaran de demanar l’Office a eines d’anàlisi estadístic i habilitats de raonament quantitatiu.

6) Digital Literacy. Capacitat d’avaluar críticament i desenvolupar contingut fent ús de les noves tecnologies d’informació i comunicació per tal d’aprofitar-les de forma persuasiva.

7) Transdisciplinarietat. La capacitat d’entendre conceptes a través de diferents disciplines. El treballador ideal per a la propera dècada tindrà la forma d’una “T”, coneixement profund en almenys un camp, però amb la capacitat de conversar en el llenguatge d’una amplia gama de disciplines.

8) Mentalitat de disseny. La capacitat per a representar i desenvolupar tasques i processos de treball per als resultats esperats. Els sensors, les eines de comunicació, l’internet de les coses i de tot… ens donarà la oportunitat de donar un nou enfoc al disseny del nostre treball.

9) Gestió de la carga cognitiva. La capacitat de filtrar i discriminar la informació en funció de la seva importància i entendre com poder aprofitar-la al màxim fent ús de diferents eines i tècniques. Ens caldrà dominar el filtrat i etiquetat, i afegir metadades per incrementar la qualitat de la informació per damunt del “soroll informatiu”. El domini de noves einesde gestió d’informació serà clau. Socialbookmarking, RSS,…

10) Col·laboració virtual. Capacitat per treballar en equip i en xarxa de manera productiva, amb compromís d’unitat i presencia com a membre d’un equip virtual. Aquesta col·laboració massiva es regeix per sis principis vitals: participació, esforç col·lectiu, transparència, independència, persistència i emergència (de emergir).

Vols innovar en màrqueting? doncs canvia la teva cultura corporativa

Són els nostres prejudicis culturals els que ens fan més o menys innovadors.

Segons la gent de Forrester, si volem adoptar un màrqueting innovador i adaptat als canvis constants en els que ens trobem immersos, només ens cal fer una cosa, canviar la nostra cultura corporativa i donar pas a una cultura de la innovació.

Segurament no hi ha cap repte més difícil per a una organització que la creació d’una nova cultura basada en la innovació; però és imprescindible fer-ho, ja que les eines, tècniques i canals del màrqueting tradicional cada cop son menys eficaces.

Des del punt de vista de les diferents actituds envers la innovació, es pot parlar de quatre tipus de cultures corporatives diferents:

Aversió al risc. Només innoven si es veuen obligades, un exemple el podem trobar amb organitzacions força jerarquitzades com els serveis financers, serveis públics, atenció mèdica…
Experimentadors. Innoven ràpidament i segueixen estratègies a curt i mig termini, es poden trobar exemples en grans companyies que creen grups pilot d’innovació.
Pragmàtics. Produeixen innovacions ocasionals, centrades en el producte o servei, no en trobar noves maneres o mètodes per arribar al mercat. Aquestes iniciatives no fan cap pas sense un anàlisi exhaustiu i un càlcul del retorn de la inversió.
Orientats a client. Aquestes organitzacions necessiten d’un lideratge excepcional, son, per definició, post-digitals, no només coneixen les necessitats dels seus clients actuals, sinó que actuen pensant en les seves necessitats futures.

Com ja detectava un informe realitzat per “the economist”, la innovació té a veure amb la cultura, els processos i el lideratge. La constitució d’equips pluridisciplinaris i transversals, l’ús de les noves tecnologies i aprendre de les errades – si ens hem organitzat per processos podrem analitzar i entendre els errors i convertir-los en noves oportunitats -, poden ser bons drivers per començar.

La innovació exigeix el compromís i lideratge de la alta direcció, cal una bona gestió dels fluxos d’autoritat des de baix cap a dalt i des de dalt cap a baix.

Té futur el teu model de negoci?

Recentment he llegit una reflexió de Jeremiah Owyang al voltant de la necessitat de canvi en els model de negoci on ens explica que estem en temps disruptius, que els canvis en el món dels bits (Internet, desintermediació, noves intermediacions, sharing, socialmedia,…) estan començant a tenir el seu correlat en el món dels àtoms (comencem a compartir la casa, el nostre temps, diners,…).

Ja no necessitem els models tradicionals d’empresa per trobar hotel, taxi, restaurant… Apareixen noves iniciatives a la xarxa que ens permeten obtenir el que necessitem els uns dels altres.

Les empreses necessiten ajustar els seus models de negoci a les noves necessitats i desitjos del mercat:

Les persones volen un propòsit. Estudis de Deloitte mostren que els Milenials volen empreses que tinguin un propòsit i un clar enfoc social, no només que cerquin el benefici. Simon Sinek ja ens ha explicat la importància del “per què?” per sobre de la del “què?” a l’hora d’explicar el relat de la nostra empresa. Martin Luther King no va aconseguir seguidors cridant “tinc un pla”, deia “tinc un somni”.

Entrega de béns i serveis a nivell local. Empreses com Uber, presents en més de 20 països i en expansió constant posen al nostra abast mitjançant una app un coche, un taxi… per resoldre les nostres necessitats de transport. Un clar exemple d’expansió global i servei local.

Personalització. Ara ja ens podem imprimir a casa els objectes que nosaltres mateixos dissenyem, o compartir els dissenys amb altres “makers”. Les expectatives d’obtenir béns i serveis fets a mida i personalitzats cada cop seran més altes

Sota demanda. La velocitat d’entrega es clau, els serveis de localització a partir d’apps instal·lades en dispositius mòbils han fet créixer el mercat de lloguers, d’entregues i informació i serveis on demand a domicili, compreu un llibre a Amazon hi ho veureu.

Prosumers versus clients passius. Els clients tenen criteri, opinió i canal per fer valdre els seus desitjos respecte al preu, funcionalitats i dissenys dels béns i serveis que volen adquirir. Hi ha una conversa a la xarxa on les empreses necessiten ser presents i merèixer la participació.

La gent està connectada. Com a conjunt es comporten com una organització en la que els seus membres – utilitzant les xarxes socials – obtenen el que necessiten els uns dels altres desintermediant a aquelles empreses tradicionals que ja no afegeixen valor.

Els mercats volen marques amb propòsit, que actuïn localment, que permetin la personalització dels diferents productes i serveis sota la demanda de cada client. Les empreses han modificar els seus models de negoci per satisfer aquestes noves necessitats del mercat o corren el risc de ser senzillament ignorades.

Des de la potència que els dona el món dels àtoms, el brick and mortar tradicional, les empreses necessiten incorporar ràpidament al seu model de negoci, les estratègies del món dels bits per generar atenció, rellevància i conversa amb els seus mercats i establir un fort i resistent ecosistema de clients.

Les 4 escoles de pensament estratègic d’empresa

El món del business strategy va créixer com a disciplina als anys setanta, des de llavors ençà hem vist sorgir diferents modes de gestió que han anat contribuint al fracàs de molts negocis… A la fi, no es tracta tant d’anar cercant constantment noves teories de gestió que ens portin a l’èxit, com de desenvolupar una pròpia metodologia que sigui capaç d’aprofitar al màxim les nostres fortaleses i capacitats liderant els equips cap a l’acció.

Es pot parlar de quatre camps de pensament pel que fa a la estratègia de negoci i cada un d’ells fa una aportació interessant:

1) La estratègia com a posicionament. La idea principal es que les empreses guanyadores son aquelles que es centren en els mercats més favorables a partir d’un anàlisi de les forces externes que actuen en ell. Aquestes empreses son capaces d’explotar un avantatge competitiu. L’autor principal d’aquesta escola de pensament és Michael Porter, amb el seu llibre “Competitive Strategy”

2) La estratègia de concentració, els guanyadors són aquells que es centren en el que saben fer, en les seves competències principals. Uns dels representants d’aquest pensament son Gary Hamel, C.K. Prahalad “Competing for the future”.

3) La estratègia com a excel·lència executiva. Per aquesta línia de pensament, els guanyadors seran aquells que obtinguin una avantatge competitiva a través de la qualitat extrema de les seves operacions. Un exemple el trobem al llibre “Reengineering the Corporation” de Michael Hammer i James Champy.

4) La estratègia com a adaptació. Els guanyadors seran aquells que puguin actuar de forma ràpida i creativa per tal d’adaptar-se als canvis. En aquesta línia de pensament cal destacar a Tom Peters amb el llibre “In search of excellence” i a Henry Mintzberg amb “The rise and fall of strategic plannig”

Conflictes i justícia a les aules

No sempre és fàcil la vida a les aules, i abans de caure en polítiques de tolerància zero que acaben amb expulsions d’alumnes que no son necessàriament violents o perillosos, val la pena experimentar altres alternatives i pràctiques. La justícia restaurativa pot ser una d’elles.

La tesi fonamental de les pràctiques restauratives – aplicacions concretes de la justícia restaurativa – es que les persones fem canvis positius en aquelles situacions d’autoritat que compten amb nosaltres, es a dir, fer coses amb ells (els alumnes) , i no per ells o a ells.

Què caracteritza un bon sistema de restauratiu?

Dóna veu a la persona perjudicada
Participa en un resolució conjunta de problemes
Millora la responsabilitat
Es centra en el dany causat
Reconeix que les relacions són fonamentals per a la construcció de la comunitat
Construeix sistemes que aborden la mala conducta i el dany de manera que s’enforteixen les relacions

Les practiques restauratives canvien la forma en què les escoles pensen la disciplina i ambient escolar. L’eix comunitari desplaça el tradicional eix jeràrquic, emfatitza la responsabilitat de tots els membres de l’escola cap a la comunitat escolar.

A la pràctica escolar, les reunions restauratives utilitzen el cercle com a metodologia, la intenció és posar l’accent en la comunitat, la construcció de relacions i l’increment de la confiança:

A les aules les cadires es col·loquen en cercle
Un facilitador – professor o estudiant – fa comentaris introductoris i sobre els acords que regiran el cercle
S’aborda un tema/conflicte, amb un estricte ordre de paraules
Els participants parlen sobre com es senten física, mental i emocionalment i de com es senten un cop acabada la dinàmica.

Set habilitats i molta filosofia

Tony Wagner, co-director del Harvard’s Change Leadership Group, ha detectat un “gap” entre el que s’ensenya actualment a les escoles i el que els caldrà als estudiants en un futur.

Això passa en bona part perquè molts dels treballs futurs avui encara no existeixen; però ens cal cal afegir altres factors: les continues reformes educatives, la necessitat d’una educació continua al llarg de la vida, l’impacte de la societat del coneixement en els estudiants, les diferents motivacions per l’aprenentatge que necessita la net-generation…

Per resoldre aquest “gap” ens cal avançar en el desenvolupament de set habilitats clau:

Pensament crític i resolució de problemes: com podem saber si una cosa es verdadera o falsa, quines coses son evidents i creïbles, com detectar el punt vista de qui ens parla i conèixer les seves intencions, com contrastar els punts de vista, com podem connectar models i idees, com generar escenaris alternatius i noves suposicions..
Treball en xarxa i lideratge per influència
Agilitat i adaptabilitat al canvi
Capacitat d’iniciativa i emprenedoria
Capacitat de comunicació oral i escrita
Cerca, localització i anàlisi d’informació
Curiositat i imaginació

He desenvolupat el primer punt dels set tant per “afecte professional” com per el convenciment que actua de condició de possibilitat de tots els altres i perquè en un entorn cada cop més complex a les empreses i organitzacions, el raonament crític és el que marcarà la diferència.

Ja hem vist que existeix una manca de sincronia – expressada en el conjunt de les set habilitats necessàries que els joves no tenen – entre el món de la educació i el món del treball.

El pensament crític i creatiu, la capacitat de resoldre problemes abstractes i estratègics, son cada cop més demandats per les empreses, això obre oportunitats a la filosofia. Empreses i filosofia poden semblar extrems oposats, però això pot estar canviant. La filosofia, amb el raonament crític, pot ajudar a qüestionar i repensar les certeses i premisses dels models organitzatius i de negoci.

Incorporant la filosofia al management podem obtenir una major comprensió dels valors i les lògiques de funcionament de les empreses i organitzacions. La filosofia, més que donar-nos respostes, pot qüestionar les nostres respostes i ajudar-nos a fer noves i millors preguntes, a gestionar millor la complexitat i ajudar-nos a prendre decisions correctes no només pel negoci, sinó d’acord amb les necessitats de la societat.

http://pleasandexcuses.com/2012/09/06/philosophy-major/

Centres d’excel·lència socialmedia

Com veiem en el dibuix, això del màrqueting (socialmedia en aquest post) i la innovació és tant crucial pel desenvolupament de les empreses i organitzacions que no es deixa reduir a les tasques d’un departament determinat, ja ho dèiem en el primer post. Doncs bé, amb el socialmedia passa el mateix, no és quelcom especialitzat i aïllat que puguem subcontractar o creure que es resol contractant un community manager; no, de cap manera. És una feina complexa i ha d’impregnar a tota la organització.

L’evolució dels estats de maduració del socialmedia en una organització passen en un primer moment per començar a escoltar i trobar converses rellevants; el segon moviment és el d’unir-se a la conversa que hi ha a la xarxa; a partir d’aqui, el tercer moviment passa per ser capaços d’implementar coherència i consistència, es a dir, processos de treball nous; el quart moviment és el d’integrar al client/usuari en tots els punts de contacte que tenim amb ell i ser capaços de generar innovació amb ells.

L’impacte d’Internet a les organitzacions és un impacte cultural, de canvi en les maneres de fer. Moltes companyies, enlloc de generar un nou i especialitzat departament per els temes socialmedia opten per crear centres d’excel·lència socialmedia per donar suport a la resta de l’organització. D’aquesta manera asseguren consistència en les guies de treball (línies editorials, de continguts, formats…), unificació de les eines i plataformes tecnològiques, mètriques i capacitat de resposta centralitzades, polítiques de formació dels equips…

8 claus per implementar el socialmedia a les organitzacions

Recentment he llegit un post que m’ha cridat força l’atenció, sintetitza en 8 claus el full de ruta que cal seguir, tant des del punt de vista de l’equip promotor de la introducció com des del conjunt de professionals l’equip vistos com a client intern, per a implementar amb èxit l’ús del software social a les organitzacions.

En primer lloc, des del punt de vista de l’equip promotor de la iniciativa, el que cal fer es:

Consultar amb els diferents grups d’interès intern, assegurar-se que l’aplicació s’ajusta als protocols TIC de la organització. Cal aconseguir la complicitat de la Direcció, és un projecte que requereix un lideratge estratègic fort alhora que recull el feedback de les persones clau i més influents. Finalment, hem de poder visualitzar de forma clara l’alineació de la nova aplicació amb les finalitats comercials.

Cultura, no estem parlant d’informàtica, estem parlant de com re organitzem els nostres processos tenint en compte l’impacte digital a la nostra organització. És un canvi cultural, un cop més el lideratge de la Direcció és clau; en empreses poc donades als canvis i la innovació la implementació pot ser molt i molt lenta.

Comunicar correctament la iniciativa, el to, materials i metodologia empleats són claus per l’èxit de la seva implementació. Un bon exemple de comunicació el trobem a la empresa Philips, van elaborar aquest vídeo per promoure la participació i reforçar la idea de creativitat i innovació com a conductes desitjables. Un altre exemple el podem veure a la empresa Tyco en la seva implementació d’un xarxa social corporativa.

Contingut. Cal tenir un pla de publicació d’informacions i continguts rellevants, els primers mesos és especialment crític. Ens hem d’assegurar que generem prou contingut per tots i cadascun dels diferents departaments, necessitem un equip fort d’edició i administració de la xarxa.

Cadència en el ritme d’aportacions de contingut. No és tant posar a disposició dels equips una base de dades fixe d’informacions i continguts, sinó ser capaços de ser àgils, constants, útils, rellevants,… en el subministrament periòdic i directe d’informacions i de feedback.

Connectar. L’equip patrocinador no només s’ha de preocupar de les connexions en el món del bits, també ha de promoure que es donin en el món dels àtoms. A més, cal assegurar la connexió de la xarxa amb les altres aplicacions corporatives per tal d’estendre el seu abast.

Celebrar. Cal posar en valor els èxits assolits i els passos donats, reconèixer i agrair les aportacions de forma que el conjunt de la comunitat s’ho faci seu.

Capturar les aportacions i idees rellevants és un dels principals objectius de la iniciativa. Del coneixement implícit a l’explícit per a convertir-lo en acció present o futura.

En segon lloc, és interessant posar-se en el lloc de l’equip receptor per discernir quina serà la seva experiència d’ús:

Contemplar. És el primer que farà, es preguntarà si hi ha quelcom per a ell, per què l’hauria d’utilitzar, quin temps representarà, si sabrà fer-ho… L’equip impulso ha de ser conscient d’aquest dubtes i combatre’ls amb bons continguts i tutorials d’inici.

Consumir és el primer pas lògic. En un primer moment els usuaris consumiran el contingut disponible a la xarxa, només amb una bona cadència i qualitat dels continguts disponibles podrem animar-los a fer el pas de compartir nous continguts i no nomes de consumir-los.

Convertir les diferents aportacions a tots nivells: documents, comentaris, agraïments… en connexions significatives entre les persones dels equips. Això incrementarà les aportacions i la participació.

Crear. Un cop assolida la confiança necessària per a publicar informació, els usuaris es convertiran en creadors i líders experts amb seguidors interns que reconeixen en l’autor autoritat en la seva matèria.

Comprometre. Amb el reforç i retroalimentació positiva de la resta dels usuaris, la participació activa acaba formant part del flux de treball diari, es converteix amb hàbit. L’usuari ja es troba compromès amb la xarxa.

Col·laborar. Un cop els usuaris se senten còmodes fent aportacions a la comunitat, fent preguntes compromeses, col·laborant en projectes… Fan el pas des d’una comunitat de difusió a una comunitat de pràctica, d’acció i d’interacció.

Correlacionar. Quan la xarxa aconsegueix crear un valor de negoci clar pels usuaris en línia amb els seus objectius, passa a ser quelcom arrelat a la cultura de la organització.

Campions, la xarxa és una fàbrica de campions que permet aflorar i fer créixer el talent dins la organització. Aquests campions difonen la seva experiència i ajuden als altres. El client intern ja és el protagonista de la iniciativa.

Sembla un bon pla per planificar les accions i recursos, entendre les barreres amb les que toparem i orientar els esforços cap al màxim empoderament dels membres de la organització per a que generin una comunitat de pràctica i innovació.

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Posts Tagged ‘management’