Posts Tagged ‘management’

l’educació com a servei

Podríem establir un paral·lelisme entre la indústria del software corporatiu i el sector universitari per arribar a induir el proper naixement de l’educació com a servei.

No fa pas gaire temps que la compra, personalització, implementació, manteniment i actualització eren els principals conceptes facturadors de les grans companyies de venda de solucions informàtiques per a la gestió de les empreses. Una gran negoci que s’ha esfumat en gran part. El cloud compunting i el software as a service (SaaS) han canviat les regles de joc, ara el nou facturador és el lloguer d’us per usuari i mes, i no es ven el paquet sencer sinó només els components que el client necessita i quan ho necessita. L’educació com a servei tindrà el mateix impacte, (EaaS, Education as a Service).

Carreres universitàries, màsters, postgraus, doctorats, post doctorats…. paquets grans, cars, llargs, on els clients paguen per tot des de l’inici independentment del que necessitin… té pinta d’evolucionar cap a una oferta d’educació com a servei a mida, no?

Les preferències dels potencials clients; l’aparició i evolució dels mooc; la innovació de les ofertes de formació des del món de la empresa – professionals, amb reconegut know-how d’un sector, verticals, pràctiques, certificades, incrustades en el mercat -, obligaran a les universitats a evolucionar cap a sistemes d’educació com a servei.

Això no passarà de cop, és qüestió de pocs anys que els clients potencials exigeixin ofertes més a mida respecte als seus gaps de coneixement i les demandes laborals i respecte del temps necessari per adquirir nou coneixement i retornar al mercat laboral.

La estratègia del sector universitari passa per redefinir el seu model de negoci:

A qui serveix
Quin valor afegeix
Qui genera els ingressos
Com genera el seu ecosistema de clients i com s’ho fa per fidelitzarlos
Com innovar constantment en el desenvolupament de productes i serveis educatius: en l’educació com a servei l’experiència d’aprenentatge és cor del model de negoci, l’anàlisi de dades serà clau
Com mantenir el client al centre de totes les decissions: Orientar-se a client, als seus resultats, acompanyar i guiar als clients per connectar los amb el mercat i els seus ocupadors
Com decidir: Repensar les estructures de govern i de lideratge per millorar en eficiència i eficàcia.

El sector va reaccionar tard i malament al naixement de l’e-learning (l’aparició de la UOC es produeix en gran part perquè el sector no la veia com una amenaça, senzillament no creia que fos possible), ara actúa a la defensiva amb els mooc,… En el proper futur les universitats guanyadores seran les que puguin (podran?) dur a terme aquests passos, la resta es veurà relegada o desapareixerà.

Però tot plegat és una inducció, és a dir, un intent d’afegir coneixement nou per al debat del futur de les universitats.

onze idees per a la innovació i el management educatiu i quatre per a la captació de recursos

En altres posts ja hem parlat de la necessitat d’enfortir la innovació i el management educatiu, d’utilitzar eines, tècniques i recursos de gestió d’organitzacions per millorar l’eficàcia, l’eficiència de les institucions educatives. Ara abordem onze idees per a la innovació i el management educatiu i quatre per a la captació de recursos.

En Brian Solis ha compilat un conjunt de trets recurrents que caracteritzen les organitzacions més innovadores i exitoses, i que de ben segur poden tenir un correlat com a idees per a la innovació i el management educatiu:

Articular una visió inspiradora. No es pot moure una institució en cap direcció sense disposar d’una visió motivadora i articulada.
Crear un equip d’innovació. L’equip de gestió de la innovació és el responsable de planificar i implementar els canvis en la organització, facilitant el creixement i fomentant un ambient creatiu.
Promoure la mentorització inversa. Connectar els educadors més joves amb els més antics i experimentats, fomentat l’enteniment i la mútua empatia per generar col·laboració entre les generacions dispars dels membres de l’equip.
Optimitzar la presa de decisions. Es tracta d’evitar al màxim l’estrangulament de la creativitat. Cal avaluar les rutes per a que les idees puguin aflorar i ser considerades, desenvolupades i expandides a tota la organització
Invertir en les persones i els processos. Invertir en la formació de l’equip i en el mapeig dels processos és clau per a generar un entorn col·laboratiu i creatiu.
Aplicar les TIC com a element facilitador. Les TIC al servei de la visió, com a un instrument al servei del propòsit de la organització dels seus objectius.
Incentivar les idees i el risc. Aplaudir i reconèixer les actituds valentes, les idees sovint són valentes i viuen en ecosistemes fràgils. Cal recompensar el risc d’atrevir-se a pensar diferent i atacar frontalment la por al càstig o al ridícul.
Desenvolupar el pensament creatiu i la col·laboració. Cal donar temps i espai adhoc setmanal per aprendre i desaprendre alguna cosa o desenvolupar algun nou concepte, ja sigui dons la feina o fora, en xarxa, utilitzant eines de col·laboració. Es tracta de reunir persones que comparteixin passions i interessos comuns dotant-los d’espai i temps.
Premiar les contribucions. Cal reconèixer explícita i formalment les persones que van més enllà, que assumeixen riscos. Són el model a seguir.
Assaig/error. La por al fracàs contribueix a l’aversió al risc; fracassar no ha de portar connotacions negatives, es tracta de detectar els errors, corregir i seguir endavant. S’ha de fugir de les rutines. Comunicar els èxits i els fracassos és la única manera d’aprendre com a organització.
Gestió responsable. Rendir comptes és fonamental, la direcció també es mesurada per la seva capacitat de cultivar idees, d’estimular la imaginació, de fomentar la col·laboració. No és gens fàcil construir i mantenir una organització; els administradors han de respondre per com es promouen les idees cap a la pràctica en programes concrets; els líders, lideren. Però tots dos rendeixen comptes.

L’altra punt dèbil per excel·lència és la captació de recursos, les institucions educatives no estan ben finançades, necessiten aprendre a captar recursos, i en un món digital poden inspirar-se en les tècniques del màrqueting digital d’acord amb els següents passos:

Crear la comunitat de defensors del propòsit. Els experts en màrqueting coneixen la importància dels prescriptors i defensors d’una marca determinada. Amplien l’abast i generen forts corrents de viralitat a fent boca-orella. Una institució educativa pot obtenir els mateixos beneficis, en paral·lel a la recerca constant de fonts de subvenció cal començar a crear proactivament una comunitat d’entusiasmats amb el propòsit de la institució. Aquesta comunitat – motor de la campanya- es pot categoritzar en tres segments diferenciats:

a. Promotors. Persones que compartiran la campanya de captació de fons a través del correu electrònic i les xarxes socials. Son els altaveus.
b. Recaptadors. Persones que demanaran donacions a amics i familiars en nom nostre
c. Donants. Els que es comprometen a donar fons.

Enfoc narratiu. Explicar el relat de la nostra institució i el seu propòsit és clau, impulsa la comunicació i el màrqueting per a la captació de fons. Cal explicar una història convincent, explicant els serveis que ofereix la institució i el seu impacte. Les històries donen context i significat a les dades, permeten connectar emocionalment amb la institució.
Mesurar. Cal implementar eines de tracking per optimitzar els resultats i veure quines accions i canals funcionen millor: mails, presència a facebook, el propi site i la plana de campanya, els nivells de donació,…
Captar audiència. La creació d’una comunitat és un procés llarg. Disposem d’un públic d’accés directe i d’un altre amb el que volem connectar per ampliar la nostra audiència. Podem identificar perfils influenciadors – perfils socials i de mitjans amb gran audiència, líders de comunitats,.. – per captar la seva atenció cap a la nostra causa i incrementar així el nostre nombre de seguidors.

l’economia col·laborativa i el seu impacte a les empreses i organitzacions

En Jeremiah Owyang ens ha explicat que en un primer moment vàrem compartir idees i recursos multimèdia (el moment dels bits i el socialmedia); ara ja estem compartint àtoms, estem a la fase de l’economia col·laborativa.

Des del nostre telèfon ja podem compartir – entre nosaltres, directament – molts béns i serveis del món físic. Javier Creus ho desenvolupa molt bé en el següent vídeo:

Iniciatives com yerdle ens permeten connectar amb els veïns del barri per intercanviar gratuïtament objectes que ja no utilitzem; cada vegada que donem quelcom obtenim “crèdits” per obtenir dels altres els béns que necessitem. Amb airbnb podem intercanviar les nostres cases i fer turisme en condicions més econòmiques. També podem demanar préstecs a LendingCLub, o compartir el cotxe i viatjar amb serveis com Zipcar o com Uber, o intercanviar tasques amb TaskRabbit, o trobar experts independents per dur a terme una tasca amb Elance, oDesk, comprar i vendre productes artesans a Etsy,…

Aquest moviment no pararà, cada cop connectarà més persones que podran ajudar-se i començar a treballar de forma col·laborativa, en una economia col·laborativa:

Les empreses i grans marques volen participar d’aquest moviment, el desenvolupament d’aquest model disruptiu trenca el mercat tradicional al desintermediar iniciatives que ja no aporten suficient valor; els clients contacten directament entre ells.

Les empreses hauran de repensar els seus model de negoci i tenir en compte nous aspectes clau:

De mesurar unitats venudes a mesurar unitats usades. Les persones comprarem menys i compartirem més. Probablement el rati de dos o més cotxes per família té els dies comptats i s’acabarà imposant el préstec o el transport a la carta. Caldrà migrar d’un model de venda de béns a un model d’accés als béns i serveis.
Increment dels productors. El moviment DIY (do it yourself) amb el suport de les tecnologies de producció a petita escala com la impressió 3D i les xarxes do col·laboració generen un nou escenari. Les empreses hauran d’introduir en els seus catàlegs aquests nous béns produïts.
Increment del treball independent. L’economia col·laborativa pot fer que s’incrementi el treball per compte propi (enlloc del treball a temps complert i més estable) i això pot impactar en els costos socials… Seria mala idea per part de les empreses concentrar-se en una cursa per baixar els costos laborals, serà més útil estratègicament concentrar-se en generar nous serveis de valor afegir aprofitant l’impuls de l’economia col·laborativa.
Oferir un estil de vida com a servei. Les persones més joves de zones urbanes seran propenses a compartir determinats productes i serveis sense haver de suportar els costos de la propietat dels mateixos. La conveniència, comoditat d’accés i zero costos d’enviament poden ser claus.
Fer ús de les xarxes socials per viralitzar la satisfacció i recomanacions dels clients. Els equips de màrqueting han d’identificar com els seus clients actuals estan participant de l’economia col·laborativa i descobrir a quins béns i serveis estan accedint en comptes de comprar-los. Cal monitoritzar les notícies i iniciatives de l’economia col·laborativa, especialment les que tinguin impacte en el propi sector d’activitat i mirar d’aprofitar els avantatges competitius de la nostra organització.
Compatir amb els stakeholders de la empresa la informació en relació al moviment de l’economia col·laborativa.
Estudiar amb l’equip jurídic l’impacte previsible en relació als canvis en el model de negoci i de finançament, increment de la producció independent i de treball col·laboratiu i en espais compartits i aliens a la pròpia empresa o organització.
Considerar la possibilitat d’establir aliances en aquells mercats on l’economia col·laborativa comença a funcionar i expressa força potencial.
Empoderar els equips de logística i operacions per a millorar l’eficiència dels recursos i generar ingressos dels actius aprofitant l’impacte de l’economia col·laborativa.
Treballar amb l’equip de recursos humans per comprendre els nous espais que està generant l’economia col·laborativa per aprofitar les capacitats del propi equip en moments de baixa producció/demanda i co-crear amb ells les possibilitats d’incrementar valor per a la organització.

Moltes ja ho estant fent:

En altres post hem abordat la necessitat de generar un ecosistema de clients com a mecanisme per comprendre els mercats i les necessitats dels clients, doncs bé, l’adveniment de fenòmens com la co-creació, el DIY i l’economia compartida, encara reforcen més aquesta idea per tal de poder incorporar als clients en el nostre procés de desenvolupament i distribució de béns i serveis. No fer-ho és arriscar-se a quedar arraconat; atrevir-se a fer-ho aprofitant els propis punts forts pot generar un bona avantatge competitiva transitòria.

Collaboration – On the Edge of a New Paradigm. from Collaborative Society on Vimeo.

inbound marketing. És atractativa la nostra organització?

Una de les millors maneres d’entendre el concepte de inbound marketing, màrqueting d’atracció, és fixar-se en el que no es, no es tracta de comprar anuncis ni d’obtenir llistes de contactes per bombardejar-los amb publicitat. No donem empentes (push), sinó que estirem (pull) el mercat cap a nosaltres.

La millor manera d’atreure als clients passa per generar continguts que els interessin i donin resposta a les seves necessitats. Recentment, Getty Imatges ha obert gran part del deu fons fotogràfic, ja no exigeix el pagament previ per esborrar la marca d’aigua de les seves imatges, sinó que posa a disposició de tothom una eina per inserir-les. Amb el model antic – pagar per obtenir les imatges i esborrar la marca d’aigua – no eren capaços d’atreure a suficients clients; ara tothom té accés al immens fons fotogràfic amb el que s’asseguren una forta presència a la web social. Getty espera poder monetizar amb nous serveis a una base més gran de clients amb condicions més acceptables per a ells.

Més enllà de canvis en el model de negoci com el que ha fet Getty Imatges – i que hauran de fer tots aquells que vulguin vendre productes digitalitzables (música, llibres, pel·lícules, imatges,…) als mateixos preus d’abans com si l’existència de la web no els afectés -, podem dur a terme accions per incrementar la nostra atractivitat:

Definir els objectius de màrqueting, la nostra metodologia de treball inbound marketing.
- Definir els diferents canals, els objectius per canal; les etapes de qualificació progressiva dels interessant fins al moment en el que es converteixen en clients; la mètrica en temps i diners per a cadascuna d’aquestes etapes per els diferents canals; i el rendiment de cada canal.

Fer de la nostra web un punt de referència vertical en relació a determinats continguts.
- Oferir la possibilitat de que els usuaris de la web es subscriguin al nostre lloc, ja sigui per mail o per RSS
- Afegir eines col·laborat ives com un bloc o un wiki
- Generar contingut interactiu interessant per al nostre públic
- Enfocar les nostres accions cap un bon SEO, relacionar-nos amb els blocs dels sector i tenir vincles i presència a les principals xarxes socials.
Merèixer ser tingut en compte i poder estar present a la conversa que es duu a terme a Internet sobre nosaltres o el nostre focus.
- Hem de ser realment bons en el que fem
- Generar un propi ecosistema de clients i fidelitzar-los

Generar contingut excel·lent.
- Co-crear amb proveïdors, aliats i clients continguts rellevants i interessants
- Invertir en bons continguts per generar atractivitats és una bona estratègia de màrqueting

Connectar amb la blogosfera.
- Aprendre d’altres blocs més enllà del propi, connectar i entrar en diàleg
- Participar i deixar comentaris elaborats en blocs de tercers que tractin els temes del nostre negoci

Vetllar per ser fàcilment trobable a Google.
- Invertir temps i diners en una bona auditoria i estratègia SEO
- Vetllar per la rellevància i autoritat dels nostres continguts i el títol i format de les nostres planes

Traduir les visites al nostre web en registres del nostre CRM i clients potencials.
- Tenir un espai clar de crida a la acció i registre en totes les planes del nostre site, preferiblement al mateix lloc i formats
- Obrir diferents canals de subscripció i contacte, només els RSS – poc utilitzats en general – sinó també per mail i telèfon/hangout d’ajuda i suport
- El que li demanem al visitant que faci al arribar al nostre site ha de ser valuós – que els serveixi per resoldre en problema que tenen en aquell moment – , fàcil i clar de veure i entendre
- La plana web d’arribada ha de ser senzilla i clara
- Millor no atabalar amb moltes preguntes, les mínimes possibles i amb correus electrònics de confirmació dels registres realitzats
- Suport del nostre CRM per qualificar als clients, segmentar-los i derivar-los a l’equip de vendes

Però tot això no ens servirà de res si perdem el focus de la satisfacció dels nostres clients, no només de la seva experiència. La experiència de client la construïm a partir de:

Les nostres comunicacions. Com comuniquem la marca, la publicitat, el màrqueting, les vendes…
El producte. Com s’adapta al nostre client
Les operacions i processos. Com s’integren les nostres operacions amb els clients i com de clars, fàcils, confiables i usables són per a ell
Els canals del contacte. Com els diferents canals: web, telèfon, presencial,… s’adapten als seus desitjos i preferències
Equip. Com la gent de la nostra organització tracta als clients
Preu i condicions de pagament. Què està disposat a pagar i com per considerar que té una bona relació amb nosaltres i li satisfà el conjunt de la experiència.
Resposta emocional. Com el client se sent sobre aquesta experiència que té amb nosaltres
Resposta racional. Com valora empíricament la experiència el client.
Valor pel seu esforç. L’avaluació de l’esforç que ha de fer el client per adquirir el valor que li proposem

Saps liderar la innovació?

Desenvolupar una estratègia i cultura d’innovació en una organització es una tasca complexa. Al nucli de tota organització innovadora trobem un equip que lidera i participa activament en el procés de trobar noves i millors idees. No cal pagar per xerrameques de gurús, només cal erigir les actituds d’aquests equips en model de conducta desitjat.

Un bon clima d’innovació ha de començar a la part superior de la empresa, s’ha de donar exemple i practicar el que es predica, una bona i concreta manera de començar a fer-ho passa per:

Dedicar un pressupost. L’assignació d’un pressupost dedicat a projectes d’innovació és l’indicador final de que l’alta direcció està compromesa de veritat i tradueix en fets concrets les seves paraules envers la innovació.

Mostrar tolerància al risc. Cal definir un marc de risc possible, de “risc intel·ligent” en termes de de temps, financers, de creació de prototips. Es poden celebrar els èxits, però també els fracassos de determinats experiments per aprendre tots plegats dins d’una organització, fent-ho així també donem senyals a la organització en relació al suport de la direcció envers la cultura de la innovació.

Fomentar l’experimentació fixant temps i diners per a petits equips que dissenyin nous projectes per després compartir els resultats

Fer proves pilot decidint abans com les mesurarem, quins seran els seus indicadors d’èxit per tal de que l’equip pugui reconèixer un camp de joc de risc intel·ligent.

Empoderar els equips. Dipositar confiança i espais d’autonomia i pensament crític

Generar una xarxa de mentors d’innovació. Seleccionar els més inquiets, activar-los, connectar-los i demanar-lis que rastregin i donin suport a les activitats d’innovació per tota l’organització. Han de tenir objectius i calendaris de treball, però han de poder funcionar amb llibertat i autonomia.

Celebrar l’assumpció de riscos. Cal recompensar/reconèixer en públic els equip i persones que han fet passes endavant prenent riscos acceptables. Cal liderar l’atac contra la por al fracàs donant suport al pensament crític i a la col·laboració, els veritables motors de la innovació.

Admetre una taxa d’errors acceptable. Quin percentatge d’experiments han de tenir èxit? No podem parlar de veritable innovació sense la possibilitat de la prova i l’error. Reconeixent un percentatge de fallida obrim la possibilitat de que els equips puguin pensar de forma crítica i creativa.
- Fracassar no és del tot dolent, ens de fer capaços d’aprendre dels propis errors, acceptar que ens equivocàvem i seguir endavant
- Els fracassos obliguen a repensar, reconsiderar, trobar nous recursos per tal d’assolir els objectius

Explicitar les conductes desitjades. Cal definir les conductes desitjades per a la nostra organització i comunicar-les. Com volem que actuïn – idealment – els empleats; quina importància li donem al procés i quina al pensament creatiu; com de disruptius volem ser i quin paper juga la col·laboració en la nostra organització. Tothom ha de poder entendre quins comportaments volem veure i com es prenen les decisions i quines idees financem, això els ajudarà a prendre riscos.

Organitzar concursos d’idees, per tal d’aflorar als inquiets i fomentar la cultura d’innovació. Pot ser un concurs intern entre departaments, oficines, virtualment,… Es pot integrar als clients, proveïdors, socis,… un exemple famós és el “random hacks ok kindness”, una iniciativa de la Nasa amb Microsoft, Google i altres per desenvolupar una tecnologia per a la gestió de desastres i crisis on participen més de sis mil voluntaris de trenta països.

Ara bé, per liderar la innovació – fonamental per a rendibilitat i sostenibilitat de qualsevol organització -, també ens fan falta altres factors essencials que no cal oblidar: el màrqueting, la logística, i unes finances sòlides són la base d’una innovació eficaç. Aquesta base és la que precisament ens dona la garantia que la innovació no serà una flor d’estiu.

El retorn de la inversió (ROI) i el benefici net són crítics per a la salut financera d’una empresa. Són el combustible de la innovació.
Logística, tot és logística avui en dia. Necessitem una coordinació detallada de totes les operacions, instal·lacions i subministraments.
Màrqueting. Invertir en màrqueting i generar un ecosistema de clients i posar a treballar la innovació al seu servei és clau per a la supervivència de les empreses.

Pensament estratègic

http://www.chessgames.com/perl/chessgame?gid=1233404

El pensament estratègic demana una visualització holística de la organització i es pot explicar mitjançant les següents dimensions:

Una determinada cultura i visió del futur
Formulació i execució estratègiques
Lideratge en la pressa d’estratègies i la seva execució
El procés estratègic i els resultats

El pensament estratègic és a l’abast de tothom, només cal que es posi tota decisió, per petita que sigui, en el context més ampli dels objectius de l’organització.

El pensament estratègic és una eina valuosa que requereix el desenvolupament d’habilitats en la resolució de problemes, treball en equip, i creativitat. Per tal de construir habilitats de pensament estratègic a les nostres organitzacions cal que:

1. Avaluem de forma crítica la situació actual. Ens cal comprendre el que es fa, si cal fer-ho com ho estem fent o es pot fer diferent o deixar de fer. Cal lluitar contra les inèrcies del “sempre ho hem fet així”.

2. Siguem capaços de veure la organització globalment, com un tot. Ser capaços de detectar les fortaleses, debilitats, oportunitats i amenaces.

3. Preguntem als clients i usuaris constantment en relació a les seves necessitats i sobre el grau de satisfacció dels nostres productes i serveis.

4. Ens orientem a futur. Siguem capaços de generar idees que tinguin un gran impacte en el desenvolupament de la organització. Es tracta de superar la paradoxa de l’innovador i ser capaços d’explorar i explotar noves idees en el moment en el que les coses semblen anar be, aquesta és la idea del següent gràfic

http://blogs.hbr.org/2010/06/microsoft-and-the-innovators-p/

5. Cerquem dades que ens permetin contrastar les idees i prediccions.

6. Alineem la estructura directiva d’acord amb la visió de futur que tenim:

Distribuint informació: Ens cal estimular reserves de temps per a pensar estratègicament. Cal proporcionar als equips informació sobre el mercat, la indústria, els clients, el competidors, les tecnologies emergents.

Generant una determinada filosofia. Cal generar una missió i visió clares amb metes assolibles, els individus i els grups han d’entendre l’estratègia de l’organització i incorporar-la en els seus propis plans i estratègies.

Creant un programa de mentors: Cada Gerent o directiu clau ha de tenir un mentor, us assessor capaç de desenvolupar les habilitats estratègiques i mantenir als equips enfocats en els objectius estratègics i l’impacte de les seves accions.

Reconèixent i premiant el pensament. Cal ser capaç de generar ràpidament diverses solucions a un determinat problema i identificar la de major benefici a llarg termini per a l’organització.

Per què? i Quan? com a preguntes clau. Són les preguntes crítiques en el moment de considerar una determinada acció amb impacte a llarg termini.

Estar preparats per ser el màxim de flexibles i adaptar-nos a reptes i situacions imprevistes.

Com dèiem en un anterior post, fins ara la estratègia era planificació, ara necessitem més velocitat, però sense deixar de pensar de manera crítica i estratègica.

Com desenvolupar el model de negoci

El model de negoci explica les nostres propostes de valor i la manera com ens organitzem per fer-les realitat.

Recentment he descobert un article de Marc Sniukas que desenvolupa el famós canvas d’Alexxander Osterwalder i Yves Pigneur, creant un nou esquema de vuit blocs que complementen i ajuden a enfocar el disseny estratègic del model de negoci per a la gestió de l’ecosistema on generem valor.

En primer lloc, la definició de la proposta de valor per als nostres clients. Aquesta proposta de valor la desglossem en tres parts: el segment/s de client al que ens adrecem; la “tasca/feina que cal fer i es necessita resoldre; i, finalment, la solució que proposem. La nostra solució no es deixa reduir al producte o servei que venem als clients, també tracta de la manera en que ho fem i quina es la experiència de client que vol garantir tot el nostre model de negoci.

En segon lloc, la proposta de valor de la nostra organització. No només generem valor per al client, també ho fem per a la nostra organització en forma de resultats, d’imatge, de possibilitats de creixement, d’eficiència, de generació de nos avantatges competitius,…

En tercer lloc, la proposta de valor per l’ecosistema de la nostra organització. També generem valor per als nostres socis, partners i aliats. El model desenvolupat per Apple amb l’iTunes proporciona a les discogràfiques un bon canal de distribució; el mateix passa amb els desenvolupadors d’aplicacions i la Appstore.

En quart lloc la experiència del client. Els canals de relació només son una part de la experiència. Com ja hem vist en altres posts, hem de tenir en compte la experiència des del moment de presa de consciència, de compra, d’entrega, de comentari i socialització, de devolució, de re-venda…. Què son sinó els clubs Nespresso?

En cinquè lloc les fonts d’ingressos. Que resulten d’una combinació de l’origen, freqüència i preu dels productes i serveis que venem.

En sisè lloc la nostra oferta. La nostra solució al les feines que el client necessita satisfer. La proposta de valor i la nostra oferta de productes i serveis tangibles i intangibles no necessàriament son la mateixa cosa. Son diferents les formes en les que una mateixa proposta de valor pot ser presentada en forma de producte o servei.

En setè lloc, les activitats i processos clau. Les activitats que fan rutllar el negoci, les que ens permeten fer veritat la nostra proposta de valor i les diferents solucions per als nostres clients.

En vuitè lloc els recursos clau. El mitjans tangibles intangibles que fan possible la operativa del negoci. No cal que tots siguin nostres (només els clau) , podem incloure dins el nostre disseny estratègic l’ecosistema de socis, partners i aliats i aprofitant les seves capacitats.

10 claus pel canvi cultural a les escoles

Tothom està d’acord en que la cultura d’una escola és quelcom molt important, però sovint és fàcilment oblidada per la pressió del dia a dia i la rutina de les operacions de gestió.

Crear un ambient on els professionals – professorat i gestors – es sentin valorats i compromesos és crític per a l’èxit d’una escola. Els increments de productivitat, de beneficis, de creixement, de més eficàcia i eficiència del professorat i millor rendiment dels estudiants estan directament vinculats amb el canvi cultural a les escoles.

Abans d’entrar en el detall de les 10 claus pel canvi cultural, val la pena fer un petit viatge per importar des de el management empresarial cinc principis d’ètica organitzacional que poden ser perfectament aplicats al món de l’escola quan parlem de gestió del canvi i de la cultura:

Vetllar per la coincidència entre la estratègia i la cultura. De la manera com construïm la estratègia obtindrem una determinada cultura.
Centrar-se en un conjunt reduït de comportaments desitjables.
Posar de relleu els punts forts existents.
Integrar intervencions formals i informals. Les formals inclouen temes com les regles de decisió, els drets, les estructures d’informació, la capacitació, el lideratge i els programes de desenvolupament organitzacional, les compensacions i reconeixements, la gestió del rendiment, els esdeveniments centrals de l’escola i les comunicacions internes. Les informals fan referència a l’acompanyament i tutoria, a la relació entre la direcció i els equips docents i de gestió; a la contractació i processos d’atracció de talent, de selecció, acollida i fidelització; i als canvis infraestructurals i de recursos.
Mesurar i monitoritzar les intervencions per a la gestió del canvi de cultura.

A partir d’aquests cinc principis de gestió del canvi, podem vetllar pel que el lideratge del projecte tingui en compte les 10 claus pel canvi cultural a les escoles:

Valors. Som uns valors abans que una organització. El que el professorat i equips de gestió vol i necessita es confiança, temps i connexions.
Equitat. Es tracta d’aconseguir l’èxit i motivació de tots els estudiants independentment del seu origen i condicions donant suport a aquells que més ho necessiten.
Innovació. Compromís amb les estratègies de posta en marxa de canvis i experiències pilot que permetin generalitzar innovacions. Es tracta de construir, mesurar i establir cicles d’aprenentatge de nous recursos i metodologies de forma permanent. Compartir la informació de les experiències, les dades de les mateixes, el perfil dels participants, els seus progressos i rendiment en temps real i en xarxa passa a ser un factor clau d’èxit.
Bons hàbits. A una escola de New York comencen el dia amb trenta minuts d’assessorament personal on treballen els hàbits dels estudiants, els hàbits estan integrats en la cultura i les experiències d’aprenentatge.
Cura. Estimar i tenir cura dels estudiants. Si tenim el cor dels estudiants, llavors tindrem el seu cap.
Grans preguntes. Les escoles deixaran perplexes als estudiants i les famílies en la mesura que siguem capaços de pensar-les en gran, de crear noves escoles. Incorporar la capacitat de deixar-los perplexes requereix empatia, idees, proves pilot i finalment noves solucions.
Suport. Els professional de l’escola necessiten suport, mentors, facilitadors tècnics, tant presencial com virtualment.
Col·laboració. Experiències d’escoles com Rocketship, on els professionals disposen de programes de desenvolupament de 300 hores anuals en col·laboració amb especialistes i tècnics són un bon exemple.
Mestratge. L’èxit acadèmic dels nois i noies està directament relacionat amb disposar de professionals entusiastes i positius que creguin en els alumnes, que els motivin, desafiïn i els facin lluitar pel domini de les matèries. Aquesta actitud d’exemple i mestratge necessita d’una determinada cultura.
Execució. Satisfer les necessitats dels diferents agents que intervenen: nois i noies, famílies, professionals, stakeholders… requereix altes dosis de competència i talent d’execució. La complexitat dels problemes i solucions requereixen d’un management educatiu excel·lent.

Cada escola te la seva cultura, el repte és el d’aplegar al voltant d’una missió i visió al conjunt de professionals per a que la facin realitat amb paraules i amb fets cada dia.

Estratègia: 5 noves regles per l’èxit empresarial

La tecnologia està canviant la manera com hem de pensar les nostres empreses i organitzacions. La velocitat és la clau, la constant adaptació a un nou entorn en que tot està connectat, on la informació és barata i els recursos no sempre són nostres, però els tenim a un clic.

La nostra estratègia ha de tenir en compte 5 noves regles:

1 De la lluita per mantenir un avantatge competitiu sostenible a la capacitat de crear-ne de nous constantment. Qualsevol avantatge serà de curta durada. Segons Innosight Reports, cada quinze dies una empresa és substituïda per una altre al ranking S&P500, el mateix informe senyala que la vida mitjana d’una empresa ha passat de seixanta a vint anys.

2 D’una econòmica del coneixement a una economia de la informació. Al finals dels seixanta Peter Drucker va introduir el concepte de “economia del coneixement” per explicar com es creava valor a partir de coordinar el treball d’especialistes altament capacitats, aquest treball consistia en crear nous coneixements.

L’aparició i ús del big data supera la rendibilitat de milers d’especialistes treballant coordinadament; el seguiment de la grip que va fer Google va permetre correlacionar els termes de cerca amb els brots de la grip amb més velocitat que mai. Les màquines estan aprenent a reconèixer els patrons i convertir-los en informació processable.

3 De l’economia d’escala a l’economia semàntica. Tradicionalment assumíem que el coneixement augmenta amb l’escala. Avui el coneixement que tenim no es tant important com al que podem accedir. Un nou entrant al sector pot competir amb nosaltres aprofitant la fabricació, finances, màrqueting, dades…. del núvol. Les empreses han d’aprendre a treballar en xarxa i a la xarxa per mantenir la seva competitivitat i millorar la seva velocitat.

4 De les indústries a les missions. Venim de pensar en clau de sector, la nostra competència era la del sector i la nostra estratègia era fruit d’un lent anàlisi del mateix que ens portava a identificar la combinació adient de recursos i capacitats per maximitzar les nostres operacions i ser cada com és excel·lents. Però Steve Jobs va revolucionar set sectors diferents connectant les humanitats i les ciències, la creativitat i la tecnologia, les arts i la enginyeria. Google està tractant de transformar la indústria de l’automòvil en aliança amb el CEO de Tesla Motors i altres ; Amazon desenvolupa les seves capacitats d’espai al núvol per oferir serveis i accés a altres negocis. Les indústries ja no són les unitats estratègiques viables, els competidors i les oportunitats poden venir de qualsevol lloc.

5 De la planificació estratègica a la estratègia bayesiana. Fins ara la estratègia era planificació, es tractava d’arribar a formular un pla i després executar-lo. Massa lent avui en dia. L’èxit té més a veure amb el temps i el lloc (el nostre locus i situs) que amb una determinada visió. Passar d’un paradigma de falsa seguretat a un enfoc orientat a examinar dades i conformar-nos amb resultats capa cop menys dolents. La mera extrapolació de dades històriques no és suficient, ens caldrà examinar les noves dades constantment i a mesura que aquestes estiguin disponibles, a ser possible tant bon punt succeeixin.

Cada cop més la estratègia té a veure amb les nostres connexions, el nostre ecosistema de relacions, l’accés a nova informació i coneixements i la nostra capacitat per adaptar-nos en temps real.

Com construir avantatges competitius…transitoris

En el darrer post vam analitzar com el món de la empresa ha estat centrat en trobar avantatges competitius sostenibles, una posició per ser millor que els seus competidors a llarg termini.

La globalització, les turbulències del mercat, la desaparició de les barreres d’entrada, la revolució digital i la nova economia semàntica… recomanen una estratègia que no exigeixi mesos d’elaboració, cal actuar amb velocitat i ser capaços d’armar un conjunt d’avantatges competitius transitoris que puguem construir i abandonar per uns altres de nous constantment i a la mateixa velocitat.

El focus per a la construcció d’aquests avantatges transitoris és la creació de productes i serveis – que encara que seran copiats ràpidament – es centrin en proporcionar experiències i solucions als problemes dels clients, de com ens relacionem amb ells per generar un propi ecosistema que generi una barrera competitiva.

Cal operar de forma diferent per ser capaç de crear un conjunt d’avantatges transitoris:

Pensar en termes d’escenaris i no d’indústries o sectors, el “job to be done” no es deixa aprehendre només des del punt de vista de la indústria o sector en el que operem. Un escenari es una combinació d’un segment de clients, una oferta i un lloc on es produeix el servei o s’entrega el producte. Els escenaris son les situacions en les que preveiem que ens podem trobar, ens ajuden a projectar situacions plausibles diferents de l’actual. No són pronòstics, sinó perspectives estructurades del futur. Els escenaris permeten la generació d’estratègies emergents i adaptatives, la estratègia passa a ser un procés d’aprenentatge continu i adaptat al nostre entorn i clients.

Repensar el model de negoci, examinar les dades, cercar patrons, fer observació directe del que fan els nostres clients. Vetllar pel seu futur.
Repensar els indicadors i les mètriques. Les mètriques financeres convencionals poden no donar el suport suficient al creixement que necessitem en la conjuntura actual, els pressupostos d’innovació per capturar noves oportunitats de negoci han de créixer més enllà del que l’indicador del valor actual net d’una inversió ens informi.
Centrar-se en el disseny de la experiència del client i les solucions als seus problemes. Generar un conversa amb ell, crear el nostre ecosistema de clients.
Canviar i reestructurar constantment, no de cop i un sol cop. Ens cal ajustar i reajustar els recursos constantment, és més pràctic planificar i executar gradualment diferents transicions tant pels clients interns com per els externs
Governar la innovació. Dotar-nos d’un pressupost i un equip adhoc.
Experimentar i aprendre, ser capaç de portar a la pràctica els nous descobriments i determinar el model de negoci necessari per fer proves pilot abans d’estabilitzar les innovacions en nous productes i serveis.

La definició estratègica i el seu lideratge es un “wicked problem” que pren més importància que mai, encara ens cal prendre decisions respecte el que s’ha de fer i el que no s’ha de fer, on es vol competir i com generar avantatges és crític. El que ha canviat és la velocitat, ara és més important que la precisió ja que les oportunitats passen molt ràpidament i les avantatges son transitòries

Older Entries Newer Entries

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.