ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Posts Tagged ‘management’

lideratge socialmedia a les nonprofit

 

En un altre post vàrem parlar dels socialmedia des d’un punt de vista de les organitzacions, avui ens centrarem en el paper dels seus dirigents. El lideratge a les entitats i projectes sense afany de lucre també passa per l’ús de eines socialmedia integrades en les estratègies de màrqueting i comunicació. La persona que està al capdavant de la organització, la que d’alguna manera la representa i és la seva veu, necessita integrar en el seu treball quotidià noves pràctiques i maneres de fer; i adquirir nous hàbits demana un cert esforç.

Sempre que he mantingut converses respecte d’aquest tema amb dirigents de organitzacions i moviments socials o directius i executius del món de la empresa, la resposta ha estat: “si, tens raó, però no tinc temps”. No és una qüestió de “tenir temps”, es tracta de passar a la acció començant poc a poc i amb petits passos.

Caldria rumiar quin conjunt d’accions de comunicació podríem fer millor i en menys temps si féssim ús dels socialmedia; quines accions fem en el món dels àtoms que es queden sense el seu correlat en el món dels bits; què fan als socialmedia altres dirigents d’entitats nonprofit que ens podrien servir de guia i estímul; quines són les pròpies fortaleses i preferències per determinats canals socials.

La comunicació institucional al món dels socialmedia pot i ha d’anar perfectament acompanyada de missatges personals dels seus dirigents per compartir idees i establir connexions, això els farà més propers i accessibles i els garantirà el contacte amb la realitat, amb els seus equips i, especialment, amb els usuaris i clients finals.

Cal superar l’esforç de la corba d’aprenentatge inicial, activant l’ús del social bookmarking i  dels RSS amb eines per seguir blogs i publicacions de lideratge i gestió  i dedicar 15-30 minuts diaris a llegir-les; utilitzar el mindmapping com eina per visualitzar i comunicar les idees; compartir amb els col·legues les informacions i coneixements descoberts i adquirits per diferents canals, per exemple twitter.

La feina del líder és liderar; no és possible fer-ho sense estar connectat i en constant moviment i aprenentatge; un líder no connectat no fa la seva feina 😉

Connectivisme a les empreses i organitzacions

 

El connectivisme es la tesi que defensa que el coneixement es distribueix a través d’una xarxa de connexions, i que per tant, l’aprenentatge consisteix en l’habilitat de construir i travessar aquestes xarxes. Més enllà de mapejar els processos d’activitat a les nostres organitzacions, ens ha de preocupar les relacions i comunicacions entre ells, el paradigma del connectivisme ens pot donar pistes de com fer-ho.

En el connectivisme el procés de disseny es basa en la teoria de la complexitat i del caos (tot està relacionat amb tot), l’emergència (en el sentit  d’emergir) i l’autoorganització. En les empreses i organitzacions sovint hem de fer front als anomenats wicked problems, i optem per estratègies emergents (un eufemisme d’improvisació) per adaptar-nos ràpidament als canvis,

En el connectivisme hi ha múltiples objectius a assolir, tots definits per la recerca individual, però alhora tots relacionats entre sí a través de comunitats organitzades en xarxes. A les empreses i organitzacions necessitem que passin moltes coses diferents alhora, la interdependència de les persones i departaments és total, la comunicació interna i la sinergia son factors clau d’èxit.

En el connectivisme l’aprenentatge es situa en allò personal (implícit en diríem; a nivell neuronal i conceptual) i en el nivell social (l’explícit per a la organització; fora de les fonts d’informació i els diferents agents), i per tant es distribueix a través de les xarxes. La gestió del coneixement, la detecció i retenció del talent, la necessitat de donar protagonisme a les persones, la meritocràcia, el joves perifèrics dins la organització… són reptes cabdals de la estratègia de les organitzacions.

El connectivisme utilitza la demostració, el modelatge (prototips), la conversa i la cooperació (intercanvi d’informació) en grups petits que s’autoorganitzen i estan connectats en xarxa. Sona fantàstic com a model d’innovació, no? Ja vam abordar aquest tema de flexibilitat estratègica en un altre post.

Finalment, el connectivisme es propi de la civilització digital, són imprescindibles habilitats digitals per trobar, agregar, barrejar, re-utilitzar, compartir,…; i grans dosis de pensament crític. El paradigma del connectivisme pot inspirar a les empreses i organitzacions per trobar la manera de ser més flexibles, descentralitzades i innovadores. Com diu l’Steven Johnson, la sort afavoreix a les ments connectades:

Civilització digital

Una civilització és una organització humana complexe, molt complexe. El seu èxit es pot mesurar pels assoliments estètics, durada al llarg del temps, qualitat de vida dels seus ciutadans… Les civilitzacions donen resposta a les necessitats bàsiques i tenen un caràcter cultural i lingüístic. Les civilitzacions van més enllà de les economies i les societats; diferents experts parlen de les següents: Occidental, Chinesa, Japonesa, India, Bizantina, l’Islam, Mesopotàmica, Egípcia, Cretenc, Clàssica, Jueva, Meso-americana i Andina.

A partir del 1500, la competència creativa i la comunicació van distingir Occident de la resta del món. La investigació intel·lectual autònoma, el mètode científic de verificació, la racionalització i difusió de la investigació i l’establiment d’un conjunt d’institucions que permeten la formalització de procediments, van permetre a Occident una posició de domini.

Sis killer apps ho van fer possible:

  1. Competència. La descentralització de la vida política i econòmica va permetre el desenvolupament dels estats-nació i del capitalisme
  2. Ciència. Una manera d’estudiar, comprendre i transformar el món natural
  3. Drets de propietat. L’imperi de la llei com a garant de les llibertats i propietats, base del govern representatiu
  4. Medicina. Millora de la salut i l’esperança de vida
  5. Societat de consum. La producció i compra de bens de consum com a motor econòmic i explicació de la Revolució Industrial
  6. L’ètica del treball. Marc moral derivat del cristianisme protestant per mantenir la inestable cohesió social producte del punts 1 a 5.
Cinc cents anys després ens trobem als inicis d’un nou canvi. L’impacte de les tecnologies, d’Internet, de les xarxes… ho canvia tot. El coneixement sempre ha marcat el predomini d’una civilització sobre les altres, però no només el coneixement , calia a més, com hem vist, posseir altres qualitats. Ara tots estem a un clic, tots tenim accés a la informació i lluitem per l’atenció, tots estem adquirint competències digitals i migrant des d’una cultura cap una cibercultura. Anem cap una civilització digital universal?
Parlant de digitalització, millor fer un cop d’ull al següent vídeo:

Lectura recomanada: Civilization, the west and the rest. Nial Ferguson

Com poden adaptar-se als canvis les empreses i organitzacions?

 

Gary Hamel, en el llibre “what matters now” fa referència a un conjunt de sis “regles de disseny” per a fer possible que les empreses i organitzacions tinguin la capacitat d’adaptar-se als canvis, de córrer com a mínim a la mateixa velocitat que el seu entorn.

En primer lloc, l’anticipació, es tracta d’evitar el desconcert. Per fer-ho ens hem d’assegurar que les decisions estratègiques no estan dominades pels alts càrrecs, les decisions respecte on cal anar haurien d’estar dominades per persones amb la tensió cap el futur no amb el pes i la història del passat.

El futur comença en la perifèria de la organització, no en el seu mainstream. Cal estar atents a les tecnologies emergents, els competidors no convencionals i els clients desatesos. Els alts executius han de poder tenir experiències personals de contacte amb el futur per tal de no descartar les noves idees incòmodes que els arriben des de la perifèria i dedicar temps a rumiar les seves implicacions, interaccions i possibles plans de contingència. Només així, mitjançant l’assaig de futurs alternatius, serem capaços de reaccionar davant d’un escenari determinat.

En segon lloc, flexibilitat intel·lectual. La manera de protegir-se dels canvis constants es que nosaltres mateixos ens encarreguem de dur a terme la nostra pròpia destrucció creativa. Repensar la estructura de costos, repensar els segments de client, captivar i generar ecosistemes de clients. La condició de possibilitat és, un cop més, donar la veu al joves i barrejar-los amb els veterans. A les empreses, com a la natura, la diversitat proporciona millors  capacitats per adaptar-se i canviar. El millor catalitzador del canvi és el dissens. Els bons líders son els que recullen les millors opcions abans de prendre una decisió, les empreses i organitzacions més adaptables seran aquelles que facilitin la exposició de punts de vista divergents.

En tercer lloc, la varietat estratègica. Ens cal ser capaços de generar i provar centenars d’idees. Google prova més de cinc mil canvis a l’any y consolida cinc-cents. Això,  per una banda, passa per estendre la xarxa d’innovació, com fa IBM amb les “Jam Sessions“, o Dell amb les “ideastorm“; per l’altra, per ser capaços d’experimentar a baix cost, desenvolupant ràpidament simulacions, maquetes i prototips que permetin als clients interactuar amb les noves propostes i a nosaltres recollir el seu feed-back

En quart lloc, flexibilitat estratègica. Desagregar i fer equips petits, a Google els equips són de quatre a set persones. Els equips petits permeten contrarestar els efectes homogeneïtzadors del pensament grupal i reforcen el sentit de responsabilitat personal per ajudar a la organització ens els seus canvis i adaptacions constants. Cal estar preparats per assumir molts riscos petits en comptes de pocs i molt grans, cada equip és en potència una font de noves idees per invertir.

En cinquè lloc, flexibilitat estructural. Necessitem poder disposar de reversibilitat per poder-nos adaptar millor. Amb mercats fracturats, clients inconstants i canvis en la demanda, la gestió del punt d’equilibri i la varietat del portafoli de productes i serveis són claus per obtenir un avantatge competitiu.

Estabilitzar les variables crítiques també genera flexibilitat. Toyota es capaç de produir qualsevol model a qualsevol fàbrica, utilitza uns estàndards dimensionals comuns. D’altra banda, la manera com ens definim ha de ser el més amplia possible, més basada en les nostres competències profundes que en el nostre portafoli o els nostres actius. Si Apple s’hagués definit com una companyia dedicada a la fabricació d’ordinadors, enlloc d’una companyia de disseny i d’enginyeria d’usuari no haurien reinventat la indústria musical ni la de la telefonia mòbil.

En sisè lloc, els valors. Les persones només canvien quan volen o han de fer-ho necessàriament. Tots ens veiem obligats a canviar per circumstàncies que no controlem. Si volem que els nostres equips canviïn a temps, els hem de donar un propòsit, quelcom pel que valgui la pena canviar, quelcom que els impulsi a canviar i avançar o bé deixar que ells mateixos defineixen els seus propis reptes. Sense reptes, és el dolor el que s’erigeix com a catalitzador del canvi.

Heretem empreses i organitzacions dissenyades per ser disciplinades i eficients, no adaptables. Els sistemes adaptables es caracteritzen per la varietat (intentar moltes coses noves), descentralització (canvi de baix cap a dalt), casualitat (oportunitat per a barrejar d’equips i converses emergents) i flexibilitat espacial (creuament de recursos amb idees). D’alguna manera, Internet és això, noves tecnologies socials: tot perifèria, molt poc centre; valors socials com la transparència, la meritocràcia, la comunitat… Les organitzacions han d’adoptar aquests valors, podem construir aquest tipus d’organitzacions, i això és el que ara importa.

Dialèctica i dialògica a les empreses i organitzacions

 

Les converses poden ser dialèctiques o dialògiques. En les converses dialèctiques tractem d’arribar a una comprensió comú, l’esforç dialèctic és el d’arribar a un fonament comú, a una síntesi. En canvi, les converses dialògiques fan referència a una discussió que no es resol trobant un fonament comú; encara que no s’arribi a un acord, els participants de la conversa prenen una major consciència dels seus propis punts de vista i incrementen la comprensió mútua.

Doncs bé, tant la innovació en el si de les organitzacions, com la complexitat de les relacions de cooperació comunitària a la xarxa i en el món dels àtoms, necessiten d’una estructura dialògica. Només la dialògica ens permet “pensar des de fora de la capsa“, pensar diferent. Si eliminéssim les reaccions dialògiques en una conversa a la xarxa o en el sí d’una organització, estariem destruint els pensaments poc comuns.

La capacitat que tenim per cooperar és molt més gran i complexa del que les institucions ens permeten; no ens ha de fer por el dissens, sovint marca l’inici de la innovació. La organització comunitària, amb tota la seva complexitat i mutació constant, demana intercanvis dialògics per poder fer possible la cooperació i avançar plegats.

Per aprofundir en aquests temes, us recomano la lectura de “Juntos“, d’en Richard Sennett

 

"Shoptimització" les apps i les compres

 

En el darrer post ja vàrem començar a veure com la tecnologia cada cop és més present en els processos de compra. Els consumidors són cada cop més conscients del que compren, on ho compren, el que es gasten en temps i diners per fer-ho…

Les empreses i organitzacions ja han vist la necessitat de desenvolupar avantatges competitius no només des del punt de vista dels bens i serveis que vénen, sinó fent que la compra dels mateixos sigui més fàcil, intel·ligent i divertida.

Apps com Slice, ShopSavvy, Dashlane, ens ajuden i faciliten el procés de compra per a que amb un sol clic puguem omplir formularis, ordenar pagaments, comparar preus, fer un seguiment de les nostres compres… En fi, que davant les campanyes del “yo no soy tonto“, la nostra resposta es que nosaltres tampoc ho som.

A renttherunaway podem escollir diferents tipologies de models i mides per veure com li quedaria la roba a gent com nosaltres, una mena de crowdsourcing de talles de roba.  A wishwantwear pots llogar roba de luxe, al seu site esculls el model te’l porten a casa i el recullen.

Al web letote han fet un pas més enllà, un cop hi accedeixes, omples el perfil i els seus experts t’assessoren per definir el teu estil i imatge. A partir d’aquest moment tens accés – per una quota mensual – a diferents conjunts de roba personalitzats que t’arriben a casa i que pots fer servir el temps que vulguis; la mateixa capsa serveix per retornar la roba (bruta) i el cicle es va repetint.
vídeo

També apareixen les apps i llocs webs orientats al desenvolupament de programes de fidelització oferint promocions i descomptes als seus usuaris. Keyring, Cardstar  i Perx recullen en una sola app totes les nostres ofertes de fidelització i descomptes per a facilitar-nos la seva gestió. Cal escanejar les targetes físiques que tinguem de les diferents botigues i pujar-les a la app, ja no caldrà que les portem a sobre.
Aplicacions com Macy’s, no només ens ajuden a trobar la botiga que necessitem, sinó que un cop dins, ens guien – indoor gps navigation – fins al mostrador concret que busquem! Aquesta mateixa setmana google ja ha activat molts mapes d’interiors d’edificis d’Espanya.

 

 

Noves maneres de comprar

 

L’inline representa la integració d’allò físic amb el virtual, dels àtoms amb els bits. Els consumidors volen combinar el millor de la compra tradicional y la compra on line. Per una banda, veure, tocar, probar; de l’altra, comparar preus i accedir a més informació.

Apareixen campanyes que fusionen les vendes virtuals amb les físiques mitjançant diferents promocions on podem aconseguir vals de descompte a les xarxes socials o a les botigues…  Comprar uns pantalons també es pot convertir en una nova experiència:


Hi han tendes que desenvolupen iniciatives digitals a les xarxes socials per ajudar-nos a decidir quina peça de roba hem d’aquirir


També podem  emprovar-nos virtualment la roba…

El showrooming consisteix en anar primer a la botiga física per poder veure, tocar y probar, per després comprar el producte on line al lloc més econòmic que trobem fent ús del nostre smartphone per trobar i comprar preus. En contraposició a l’ordre de les accions, apareix el concepte ropo (research online, purchase offline).

Apareixen noves apps com seesaw per a que els amics ens ajudin a decidir, aquí teniu un exemple:

Seesaw from Seesaw on Vimeo.

Socialmedia fum?

El futur de les compres es un futur social, només amb el disseny previ de les experiències que viuran els nostres clientes podrem arribar a assolir un compromís amb la nostra marca, només així podrem cridar la seva atenció i ser la seva opció preferida. Ens cal assegurar que els moments de contacte amb els clients siguin excel·lents, han de percebre que som la millor opció de totes les que té a un clic de distància.

Els instruments tradicionals del màrqueting directe s’han d’enriquir, que no abandonar, tenint en compte – també –  el món dels bits i les seves noves oportunitats: millor conveniència per l’usuari, més informació, més i millor segmentació, menys intrusió, costos logístics i operatius més baixos, traçabilitat de les accions…

Però ull viu! la nostra relació amb els clients no es redueix a un canvi de bústia (la física per la digital), tampoc s’acaba un cop han arribat a la nostra web o a un fred formulari; hem de mantenir la conversa amb ells en les diferents xarxes socials i amb noves eines de social CRM (salesforce, icontact, vertical response, mailchimp, constant contact, …).

Els socialmedia ens ajuden a reforçar el nostre prestigi i reputació, però no directament les nostres vendes, per això, ara més que mai, continua sent central la nostra proposta de valor.

Ahh…, sobretot, no deixeu que els venedors de fum us entabanin!

Com treballen les comunitats col·laboratives al socialmedia?

A la darrera entrada vàrem parlar dels sis principis que conformen una comunitat de col·laboració, ara veurem com es fa possible que comunitats de milers de persones (que poden no tenir cap connexió prèvia) aconsegueixin aportar valor enlloc de caos.

Son quatre les accions bàsiques que expliquen aquest “com?”: contribucions; feedback; validació; i canvi. Aquestes quatre accions conformen el cicle de col·laboració:

  • Les contribucions son la matèria prima amb la que s’inicia tot el procés: les aportacions de pensaments, idees, opinions, suggeriments, preguntes, problemes… son el fonament i marquen l’inici del cicle de treball.
  • Feedback, a partir de les contribucions inicials, la resta de membres proporciona el seu parer i valoració, puntua les aportacions i expressa el seu punt de vista. Tot plegat millora la opinió col·lectiva de la comunitat en relació a les diferents contribucions.
  • La validació. A través de l’agregació de les diferents discussions en relació a un tema determinat, la comunitat acaba emeten un judici de validació. Aquesta validació és la que va construint la reputació de les contribucions i de qui les fa; així, les bones aportacions i els seus autors – sovint amb sistemes de gammificació integrats – van guanyant posicions, punts, funcionalitats… que els permeten una millor visibilitat dins la comunitat. El sistema col·lectiu d’avaluació de tot el procés és el que garanteix que les millors contribucions siguin les que aflorin.
  • Canvi. La retroalimentació i la avaluació transparent i competitiva per part dels membres de la comunitat es el que permet considerar el valor de les contribucions i comportaments. Els membres intenten ser cada cop més ben considerats per la resta; si tot es desenvolupa correctament, la comunitat evolucionarà imitant els bons comportaments per sobre dels comportaments incorrectes i anirà assolint millors resultats i productivitat. Aquest nous comportaments i canvis van influenciant a la resta de la comunitat de forma iterativa fent que el cicle es repeteixi.

Així és com les comunitats s’auto-governen, aprenen per elles mateixes i s’auto-dirigeixen.

5 veritats per transformar les organitzacions

 

William C.Taylor, un dels fundadors de la revista “Fast Company“, en el seu darrer llibre “Practically radical” descriu com diferents empreses es van reinventar per liderar els seus mercats. El llibre es una mena de manual del canvi que ens anima constantment a pensar diferent per poder fer coses diferents. Tot això per evitar el que Roger Martin ens advertia: “el paper de les grans empreses es convertir persones magnífiques en organitzacions mediocres”.

Avui ens centrarem en el que Taylor anomena les cinc veritats de la transformació corporativa:

La primera planteja que moltes organitzacions pateixen d’una visió túnel que les incapacita per veure un futur més positiu. El primer repte del canvi és, doncs, la originalitat: ser capaços de veure la organització i els seus problemes com si els veiéssim per primer cop, i, des d’aquesta perspectiva, desenvolupar noves solucions. Es tracta de ser capaços de reconèixer com a novetat les noves idees i mirar de no avortar-les com a conegudes des del seu inici.

La segona estableix la necessitat de que els líders i agents de canvi busquin les noves idees en llocs diferents que la resta d’implicats. Per què no aprendre dels innovadors d’altres sectors per dur a terme un fort canvi i guanyar posicionament competitiu? Es tracta de re-imaginar allò que és possible en una indústria/sector determinats. No hem de córrer riscos innecessaris aplicant estratègies no contrastades, potser podem importar idees i estratègies que han funcionat en un altre sector.

La tercera fa referència a la necessitat de trencar amb el passat sense desautoritzar-lo. Independentment de si que aquest passat és la història d’uns grans èxits o un grapat de fracassos. Es tracta de ser capaços de trobar la manera d’aprofitar tot el que ja sabem per anar més enllà, d’arribar a ser la nostra millor versió possible.

La quarta posa el focus en la generació d’una sensació d’urgència dins i fora de la organització, i de convertir aquesta urgència (per canviar) en acció. Sense aquest clima d’urgent necessitat de canvi, les organitzacions tendeixen a no fer pasos arriscats.

Finalment, la cinquena veritat; si l’entorn està en constant canvi, el agents del canvi necessiten aprendre constantment, estudiar sense mai parar.