ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Posts Tagged ‘equip’

8 claus per implementar el socialmedia a les organitzacions

Recentment he llegit un post que m’ha cridat força l’atenció, sintetitza en 8 claus el full de ruta que cal seguir, tant des del punt de vista de l’equip promotor de la introducció com des del conjunt de professionals l’equip vistos com a client intern, per a implementar amb èxit l’ús del software social a les organitzacions.

En primer lloc, des del punt de vista de l’equip promotor de la iniciativa, el que cal fer es:

  • Consultar amb els diferents grups d’interès intern, assegurar-se que l’aplicació s’ajusta als protocols TIC de la organització. Cal aconseguir la complicitat de la Direcció, és un projecte que requereix un lideratge estratègic fort alhora que recull el feedback de les persones clau i més influents. Finalment, hem de poder visualitzar de forma clara l’alineació de la nova aplicació amb les finalitats comercials.
  • Cultura, no estem parlant d’informàtica, estem parlant de com re organitzem els nostres processos tenint en compte l’impacte digital a la nostra organització. És un canvi cultural, un cop més el lideratge de la Direcció és clau; en empreses poc donades als canvis i la innovació la implementació pot ser molt i molt lenta.
  • Comunicar correctament la iniciativa, el to, materials i metodologia empleats són claus per l’èxit de la seva implementació. Un bon exemple de comunicació el trobem a la empresa Philips, van elaborar aquest vídeo per promoure la participació i reforçar la idea de creativitat i innovació com a conductes desitjables. Un altre exemple el podem veure a la empresa Tyco en la seva implementació d’un xarxa social corporativa.
  • Contingut. Cal tenir un pla de publicació d’informacions i continguts rellevants, els primers mesos és especialment crític. Ens hem d’assegurar que generem prou contingut per tots i cadascun dels diferents departaments, necessitem un equip fort d’edició i administració de la xarxa.
  • Cadència en el ritme d’aportacions de contingut. No és tant posar a disposició dels equips una base de dades fixe d’informacions i continguts, sinó ser capaços de ser àgils, constants, útils, rellevants,… en el subministrament periòdic i directe d’informacions i de feedback.
  • Connectar. L’equip patrocinador no només s’ha de preocupar de les connexions en el món del bits, també ha de promoure que es donin en el món dels àtoms. A més, cal assegurar la connexió de la xarxa amb les altres aplicacions corporatives per tal d’estendre el seu abast.
  • Celebrar. Cal posar en valor els èxits assolits i els passos donats, reconèixer i agrair les aportacions de forma que el conjunt de la comunitat s’ho faci seu.
  • Capturar les aportacions i idees rellevants és un dels principals objectius de la iniciativa. Del coneixement implícit a l’explícit per a convertir-lo en acció present o futura.
En segon lloc, és interessant posar-se en el lloc de l’equip receptor per discernir quina serà la seva experiència d’ús:
  • Contemplar. És el primer que farà, es preguntarà si hi ha quelcom per a ell, per què l’hauria d’utilitzar, quin temps representarà, si sabrà fer-ho… L’equip impulso ha de ser conscient d’aquest dubtes i combatre’ls amb bons continguts i tutorials d’inici.
  • Consumir és el primer pas lògic. En un primer moment els usuaris consumiran el contingut disponible a la xarxa, només amb una bona cadència i qualitat dels continguts disponibles podrem animar-los a fer el pas de compartir nous continguts i no nomes de consumir-los.
  • Convertir les diferents aportacions a tots nivells: documents, comentaris, agraïments… en connexions significatives entre les persones dels equips. Això incrementarà les aportacions i la participació.
  • Crear. Un cop assolida la confiança necessària per a publicar informació, els usuaris es convertiran en creadors i líders experts amb seguidors interns que reconeixen en l’autor autoritat en la seva matèria.
  • Comprometre. Amb el reforç i retroalimentació  positiva de la resta dels usuaris, la participació activa acaba formant part del flux de treball diari, es converteix amb hàbit. L’usuari ja es troba compromès amb la xarxa.
  • Col·laborar. Un cop els usuaris se senten còmodes fent aportacions a la comunitat, fent preguntes compromeses, col·laborant en projectes… Fan el pas des d’una comunitat de difusió a una comunitat de pràctica, d’acció i d’interacció.
  • Correlacionar. Quan la xarxa aconsegueix crear un valor de negoci clar pels usuaris en línia amb els seus objectius,  passa a ser quelcom arrelat a la cultura de la organització.
  • Campions, la xarxa és una fàbrica de campions que permet aflorar i fer créixer el talent dins la organització. Aquests campions difonen la seva experiència i ajuden als altres. El client intern ja és el protagonista de la iniciativa.
Sembla un bon pla per planificar les accions i recursos, entendre les barreres amb les que toparem i orientar els esforços cap al màxim empoderament dels membres de la organització per a que generin una comunitat de pràctica i innovació.

 

Les reunions presencials: concepció i direcció

 

El primer i més important és considerar l’objectiu de la convocatòria, voler discutir un assumpte no és raó suficient, cal centrar la discussió en quelcom concret (què volem aconseguir?, què desitgem que els altres facin?, necessitem donar/rebre algun tipus informació prèvia?, quina?). Arribats a aquest punt cal distingir be entre l’objectiu i el tema de la reunió, el tema podria girar al voltant d’un nou producte o servei i l’objectiu seria l’intercanvi d’idees per crear un pla comercial de llançament del mateix.

Una reunió pot ser la millor solució si necessitem la interacció d’opinions per crear una idea o projecte; si ens cal una sessió creativa per desenvolupar un concepte; si la dinàmica de grup es fonamental per l’assoliment de determinats objectius; si ens cal un consens i no tenim temps per posar en circulació comunicats i esperar respostes; si el tema que volem tractar es complex i demana interacció i explicació. En tots aquests casos, una reunió pot ser la millor alternativa.

Haurem de decidir la tipologia de reunió que volem (taula rodona, exposició d’idees, merament informativa); a qui convoquem (als que tinguin quelcom concret a dir, als que vulguem escoltar); quan l’hem de fer (amb prou temps per a que tothom tingui temps de preparar-la, millor al matí que al vespre, quan puguin venir tots); la durada l’ha de marcar l’assoliment dels objectius (realistes) previstos per a la reunió. Per això és important que garantim que tothom te la informació i temps necessaris per als treballs previs, explicant clarament el tema i l’objectiu de la reunió, el programa de la mateixa, el que esperem dels assistents (idees, documentació, dades, comparatives, informes…), i, és clar, el lloc, la data i l’horari previstos. No oblidem confirmar l’assistència de tothom.

Per a fomentar la participació es important començar la reunió sense idees preconcebudes, agrair les aportacions i admeten els reptes que els plategin, demanar contrast d’opinions als membres del grup i mirant d’aprofitar totes les oportunitats per desenvolupar el tema central de la reunió. Cal defugir els intents de domini de la discussió, la personalització i, sobretot, no interrompre cap intervenció.

Què pot fer un directiu per aconseguir un equip excel·lent?

El primer que ha de fer el directiu líder de l’equip és guanyar el suport extern, el treball d’equip ha de ser una forma de vida dins d’una empresa més gran, ha de comptar amb el suport de la resta de directius.

És necessari el reconeixement per part de la empresa, el líder de l’equip ha de garantir que la organització coneix la missió de l’equip i que es doni una comunicació bidireccional. Després cal que identifiqui i garanteixi la formació i informació necessària per a cada membre de l’equip, tot allò que necessitin per treballar amb eficiència per assolir la missió assignada. Finalment, ha de conèixer les necessitats de recursos i materials i assegurar que es disposa d’una reserva de seguretat.

En segon lloc, cal crear la estructura amb els membres adients. Els participants hauran d’aportar capacitats, informació i experiència complementàries (els equip de més de vuit persones son més difícils d’organitzar, si ens calen més, millor crear sub-equips). Cal definir be les funcions de cada membre, totes les tasques bàsiques han de quedar cobertes; i establir,  plegats, normes clares de gestió.

En tercer lloc, ens cal inspirar un propòsit. Una missió motivadora. Cal desenvolupar la raó per a la que existeix el grup i utilitzar-la per motivar als participants. Les metes han de ser compartides, el compromís i el consens sempre són més forts quan tothom té uns objectius comuns. És important que el propòsit sigui ben comprés. La missió i els objectius han de ser fàcils d’entendre i en harmonia amb la visió de la organització, tothom ha de saber quina és la meta.

En quart lloc, ens cal garantir un clima de treball càlid:

  • Treballar la pertinença és clau, si les persones no es senten part integrant d’un grup, llavors no es pot parlar d’equip. Cal no excloure a ningú d’una reunió sense una bona raó i fer que tots participin en els plans i futur de l’equip.
  • Força de voluntat, eficàcia. Es convenient generalitzar la possibilitat d’assoliment dels objectius. Cal crear aquest sentiment i mesurar els avenços.
  • Confiança, ha de ser possible parlar obertament. Això té riscos, ja que fa més vulnerable al líder, la manera de minimitzar el risc passa per generar més i més confiança en els membres de l’equip.
  • Entusiasme, la marca dels equips excel·lents.

En cinquè lloc, cal desenvolupar processos, garantir la comunicació i opinió del altres i disposar de procediments i tècniques per a l’anàlisi i resolució de problemes i pressa de decisions. El líder de l’equip ha d’intentar en tot moment que els seus judicis davant d’un conflicte siguin constructius, cal donar exemple.

Finalment, en sisè lloc, cal establir relacions. Crear vincles dins  fora de la organització, ja que això aporta coneixements, consells i noves oportunitats per l’equip; formar coalicions i aliances i importar idees enriquirà la direcció i pressa de decisions i ens enfortirà en els moments de negociació.

Burke, el treball d’equip i els wicked problems

Fins ara els problemes es deixaven definir més o menys bé, els podíem arribar a resoldre si disposàvem de prou coneixement expert ja sigui de dins o de fora de la pròpia organització. Ara les coses han canviat, el món s’ha tornat més complex i els problemes son de molt difícil definició, ja no diguem de resolució.
Aprenem a resoldre’ls a mesura que ens endinsem en ells. Ja no hi ha prou amb disposar del suficient coneixement expert, cal l’acord previ del l’equip de treball (atenció, hem dit “equip” i no pas “grup”) per a treballar plegats i evitar la centrifugació del coneixement i les idees – pròpia de la nostra condició humana i  especialització particular- per tal d’anar avançant plegats cap a les diferents alternatives de solució que se’ns vagin presentant, casi sempre de forma emergent.

Tot això és bastant recent, el primer cop que vaig sentir parlar dels “wicked problems” va ser a l’admirat Alfons Cornella, però d’una altra manera ja podem trobar antecedents en el filòsof conservador Edmund Burke, un monstre – en el bon sentit de la paraula – del pensament i de la política quan deia que ” cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns”.

D’aquest filòsof em va captivar la simplicitat de la seva teoria del coneixement, en un petit llibre “Indagación filosófica sobre el orígen de nuestras ideas acerca de lo sublime y lo bello“, en un moment determinat dedica unes ratlles a determinar com ho fem per aprendre, i redueix a tres elements el que fa que els humans aprenguem: la imitació, la ambició i la simpatia ( avui en diríem empatia). Aprenem imitant als altres, després la nostra ambició i curiositat ens fa voler més i millor, volem sortir de la caverna, i, finalment, som empàtics, ens alegrem amb les alegries dels altres i ens afligim amb els altres en les adversitats, connectem emocionalment. Per tant, a la vida i a les empreses i organitzacions, hem d’actuar de forma que siguem/mereixem ser imitables (com diria Kant); amb capacitat per millorar, competir, diferenciar-nos, i adaptar-nos (Porter, Darwin, Schumpeter) i comportar-nos èticament garantint uns mínims.