Search Results for ‘clients’

Principis i solucions del design thinking

Idris Moote – CEO de Idea Couture -, defineix el design thinking com la cerca d’equilibri entre negocis i art, estructura i caos, intuïció i lògica, concepte i execució, joc i formalitat, control i llibertat. No és quelcom que es deixi reduir a un conjunt de post-it enganxats a la paret. Els principis i solucions del design thinking ajuden a estructurar les interaccions d’equip, incrementen la creativitat i alineen l’organització envers uns objectius i resultats concrets.

– Principi 1. El design thinking està orientat a l’acció. El seu enfoc és el d’actuar per aprendre, és pràctic i aplicat. Sovint comença per un disseny que cal construir i experimentar des de la “sala de màquines”, lluny dels despatxos de la alta direcció.

– Principi 2. El design thinking viu i frueix en el canvi. Es disruptiu i provocador per naturalesa, aborda els problemes des de perspectives totalment diferents, s’escapa dels rols convencionals i dogmes existents en la cultura de la organització, busca noves maneres del resoldre els problemes.

– Principi 3. El design thinking és antropocèntric. Totalment orientat a les necessitats del client o l’usuari en cada diferent moment, tant les explícites com les desconegudes. Observa i escolta per recollir totes les possibles necessitats, tasques, passos, fites del procés del client i de la seva interacció amb els altres i amb la nostra organització.

– Principi 4. El design thinking integra la previsió. Imagina de forma anticipada i disciplinada el futur, convida a explorar incerteses i imaginar escenaris alternatius de forma flexible per crear resultats tangibles.

– Principi 5. El design thinking es un procés constructiu i dinàmic. Es iteratiu, cal definir i redefinir constantment, cal anar afegint noves percepcions per anar fent front a uns objectius canviants. La definició d’artefactes i prototips ajuda a anar tangibilitzant i compartint la experiència.

– Principi 6. El design thinking fomenta la empatia. El client és el centre de tot, cal activar tot tipus d’instruments per establir comunicacions per entendre’l millor i conèixer les motivacions, valors, necessitats no resoltes o mal resoltes de la seva vida.

– Principi 7. El design thinking redueix els riscos. Representa una proba pilot que permet aprendre dels fracassos amb baix risc econòmic i millorar el producte o servei abans del seu llançament final.

– Principi 8. El design thinking crea significat. S’escapa de l’excel i el power point i utilitza eines com mapes mentals, maquetes, prototips, esquemes i dibuixos, relats,… que ajuden a captar i expressar la informació necessària per socialitzar i compartir el significat.

– Principi 9. El design thinking desenvolupa la creativitat. Fomenta una determinada cultura organitzacional que valora el dissens i la dialògica, celebra la creativitat i accepta la ambigüitat. Enforteix el vincle emocional amb la organització.

– Principi 10. El design thinking és estratègic. El seu ús reforça la nostra innovació constant i la nostra estratègia competitiva i de diferenciació. Permet desenvolupar nous productes, serveis, experiències, processos i models més enllà del merament funcional, els fa desitjables.

El design thinking també ofereix un conjunt de solucions per fer front als problemes i reptes de les empreses i organitzacions:

– Solució 1. Storytelling com a solució al repte del creixement. Les organitzacions aspiren a créixer per ser viables i prosperar, quan ho fan es tornen més complexes, necessiten enfortir el seu lideratge, la seva cultura, sistemes de gestió i el seu model de negoci. Però el creixement no és indefinit, és per això que ens calen eines per reinventar-nos una i una altre vegada. El creixement suposa crear una visió clara i atractiva del futur, tota estratègia de creixement necessita d’una història que li doni sentit, d’un relat que expliqui el passat, el present i el futur. Per a que aquesta història inspiri als membres de la organització cal que sigui:

Participativa: cal garantir que el relat reculli inputs de converses o dades de persones de l’equip
Atractiva: Lluny del powerpoint. Cal desplaçar a l’audiència a llocs, materials i formats nous: vídeos, il·lustracions, espais inspiradors fora de l’oficina,…
Estructurada: Tots ens orientem en un relat que te un inici, un punt mitjà i un final; donada aquesta estructura clara i entenedora ens podem centrar en el contingut, és a dir, el que volem ser i on volem anar per a fer què.
Performativa: No només descriure els fets, sinó realitzar-los pel fet d’explicar-los. Utilitzar les paraules del nostre discurs per actuar sobre la realitat intersubjectiva que comparteixen els membres de la organització. El to, el ritme, el moviment, el sentit del drama i de l’humor ajuden a involucrar a l’audiència i els connecta emocionalment amb el discurs.
Tangible: Ens agrada veure i tocar les coses. Les demostracions, els prototips i tota mena d’artefactes que necessitem ajuden a tangibilitzar la intenció estratègica i articula el creixement en una direcció concreta.
Divertit: Els jocs i simulacions reforcen l’enfoc personal i fomenten la interactivitat, permeten explorar i jugar diferents rols en el marc de la experiència compartida i comprensible per a l’equip.
Realista. El relat que fem del futur – encara que lluny de l’abast actual – ha de ser plausible. Un relat així pot ser inspirador i incentivar a l’equip envers la seva consecució.

– Solució 2. La previsió estratègica com a solució al repte de la predictibilitat. La predictibilitat té a veure amb els processos, amb tasques repetitives i mesurables amb l’objectiu de guanyar en eficiència, productivitat i costos. El pensament estratègic té a veure amb la síntesi, eines com la creativitat i la intuïció són les que ajuden a donar forma a la visió de futur de la organització. La previsió (pre-visió) estratègica ens ajuda a preveure (pre-veure) el futur i estar preparats per a les sorpreses, no sorprendre’ns de que les coses siguin diferents a com les havíem previst (pre-vist). Això ajuda i entrena i involucra a la organització a entendre millor les dinàmiques competitives i a detectar noves i millors oportunitats. La previsió estratègica reforça la innovació doncs l’alimenta de nous futurs possibles en forma d’escenaris que poden servir de guia per orientar la innovació

– Solució 3. La creació de sentit com a solució al repte del canvi. Les empreses i organitzacions estan udissenyades per ser eficaces i predicibles, no per a ser flexibles i àgils, això els porta inexorablement cap a la obsolescència i la irrellevància. No hi pot haver coneixement sense moviment, tot moviment implica canvi. Liderar vol dir moure constantment la organització per garantir la sostenibilitat i el creixement necessaris. El canvi passa per al gestió de la discrepància (podem explicar la necessitat del canvi); la pertinença del canvi (tenim una estratègia per executar-lo); la eficàcia (el podem gestionar, som capaços). La creació de sentit s’orienta a comprendre el que està passant, aprendre i millorar. La construcció de sentit passa per la cerca dels impulsors i condicionaments socials, tecnològics, econòmics, polítics, ambientals, els valors i motivacions de les persones i organitzacions,… La construcció de sentit cerca patrons i anomalies que expliquin comportaments i expliquin millor la realitat, ens fa reunir dades, incrementa la nostra capacitat de detecció personal i en xarxa, aprofita les xarxes socials i aprèn dels ecosistemes de clients.

– Solució 4. La redefinició del valor com a solució al repte de la rellevància. Les marques necessiten visibilitat, propòsit, significat i credibilitat per a ser considerades rellevants. La rellevància és molt difícil de conservar a llarg termini, les marques necessiten redefinir el valor que aporten als seus clients per impactar-los i mantenir-se rellevants per a ells alhora que converteixen en irrellevants als competidors. El design thinking s’enfoca en les persones, no només en els productes, vol localitzar els valors emocionals, socials, funcionals, culturals d’una marca i alinear-los amb els valors actuals i emergents dels clients. Es essencial la conversa amb el client, la seva satisfacció es el centre de la estratègia competitiva.

– Solució 5. El disseny d’experiències com a solució de la competència extrema. La innovació mitjançant el disseny de la experiència del client/usuari permet a les organitzacions un alt grau de diferenciació respecte dels seus competidors y substitutius. El disseny de la experiència comprèn quatre dimensions:

Determinar l’abast de la experiència. Te límits, cal marcar un inici i un final i detectar totes les interaccions online i offline.
Entendre la intensitat de la experiència. Algunes interaccions seran senzilles, ràpides i rutinàries; d’altres seran complexes i emotives. Cal analitzar i prioritzar els esforços en les parts més intenses, racionals i emocionals, de la experiència dels clients.
Identificar els activadors clau de la experiència. Localitzar els diferents estímuls (vídeos, fotos, olors, sons, símbols,…). Els dissenyadors de la experiència s’han de plantejar la combinació correcta d’activadors del reconeixement de la nostra marca i reforçar el missatge.
Desenvolupar la participació del client. Aprofitar el punts de contacte amb el client per evocar significats que associïn la nostra marca a valors essencials.

– Solució 6. La humanització com a solució a la estandardització. Com hem vist, Les empreses cerquen l’estandardització per assolir eficàcia operativa de costos, productivitat i rendiment, però aquestes pràctiques sovint els poden allunyar dels clients. Com ser eficients alhora que estimats pels clients? El design thinking és sensible als punts de contacte humà que indueixen emocions, són els moments de vinculació amb una marca, un producte o un servei. La eficiència i la estandardització són claus en els processos del negoci, però el que impacta en la experiència dels clients són els punts de contacte i cal garantir que oferim veritable valor i significat en cadascun d’ells. És imprescindible comprendre tots els significats i emocions que defineixen la experiència de cada client, comprendre la seva cultura. El design thinking intenta humanitzar la narrativa empresarial introduint qualitats antropocèntriques, al cap i a la fi, els negocis son projectes humans que produeixen béns i serveis destinats a les persones.

– Solució 7. La creació de prototips com a solució al repte de la cultura creativa. Si la cultura d’una organització no està dissenyada per a córrer riscos se la menjaran els competidors més tolerants amb la experimentació creativa. Davant la competència intensiva i la estandardització excessiva, cal que la creativitat i el design thinking siguin la guia de la estratègia competitiva de les organitzacions. La creació ràpida de prototips és un procés d’aprenentatge iteratiu que ens permet obtenir a baix cost informació sobre l’impacte de les millores que anem implementant en el mateix. Es tracta d’aprendre de forma ràpida i barata, és una eina lúdica per al diàleg creatiu de l’equip. La creació de prototips genera sentit de propietat i de pertinença en els equips; ajuda a veure les diferents possibilitats dels productes i serveis; tangibilitza la visió estratègica de la organització, la concreta en un artefacte determinat; promou la funcionalitat creuada entre els membres de la organització. La creació de prototips reforça el desenvolupament de la cultura creativa i participativa de la organització al induir a l’equip a posar en pràctica les seves idees de forma tangible.

– Solució 8. El disseny de models de negoci com a solució al repte de la estratègia i la organització. Cap empresa es fa sostenible i creix només millorant processos i guanyant amb eficiència, cal generar ingressos, nous ingressos. Cal reimaginar el negoci. Cal trobar un futur on jugar un paper clau afegint valor als clients. El disseny del model de negoci forma part de la innovació de la estratègia i es concentra en el disseny de les activitats que ens cal dominar per tenir èxit en el futur:

La estratègia posa el focus en la diferenciació i la competència, els models de negoci es centren en la interrelació i relacions necessàries per crear, capturar i transferir valor. És a dir, explica com es guanyen diners.
La estratègia es preocupa de les habilitats organitzacionals per prendre decisions operacionals, el model de negoci mira a la cadena de valor del client o les xarxes de valor per entendre el seu funcionament.
El model de negoci s’orienta a la monetització, a com es guanyen els diners. S’ocupa de temes com les aliances, els canals de comunicació i venda, el preu,… La estratègia resol temes de més ampli abast com la estructura de costos, el capital necessari, els actius,…
Els models de negoci estan subjectes a canvis en la tecnologia i entorn competitiu, viuen en el canvi. La estratègia es concentra en la seva execució pràctica.

Algunes de les preguntes que es fa el design thinking al plantejar el model de negoci son:

Quin valor afegim al client? Quin problema dels nostres clients ajudem a resoldre? Quines necessitats dels clients estem satisfent? Quin conjunt de productes/serveis estem oferint a cada segment de client?
Per a qui estem creant valor? Qui són els nostres client més importants?
Per quins canals els nostres segments de clients desitgen ser contactats? Com estem contactant amb ells ara? Quin canal funciona millor, és més eficient? Com ens integrem en les operacions del client?
Quina expectativa de relació amb nosaltres espera cada segment de client? Quins tipus de relació hem establert? Quins costos tenen? Com estan integrades amb la resta del model de negoci?
Quin valor estan els nostres clients disposats a pagar? Per què estan pagant ara? Com ens paguen? Com els agradaria pagar-nos? Com contribueix l’ingrés de cada segment de client als ingressos totals?
Quines activitats clau requereixen les nostres propostes de valor? I els nostres canals de distribució? I les nostres relacions amb els clients? I la nostra generació d’ingressos?
Quins són els nostres partners clau? Quins són els nostres proveïdors clau? Quins són els recursos clau que estem adquirint dels partners? Quines activitats realitzen els nostres partners?
Quins són els costos inherents al nostre model de negoci? Quins recursos clau són els més cars? Quines activitats clau són les més cares?
Quines son les conductes emergents que poden afectar al sistema d’activitats de creació de valor?
Quines son les necessitats insatisfetes o mal satisfetes dels clients i com els afectaran aquestes noves conductes emergents?
Com definim el valor per a cada segment de client? Com encaixen aquest valors en la empresa?
Com creem i distribuïm valor actualment?
El model de negoci, es basa en una única corrent de beneficis o en varies? Com canviaran aquests beneficis en el temps? Què provocarà el canvi?
Quins son els impulsors emergents ens els sistemes de valor del client?
Quines combinacions de capacitats i actius podem fer per servir els nous sistemes de valor?
Quin és el model de beneficis subjacent? Vendes, llicències, lloguers, subscripcions, publicitat, patrocinis,..?
Quines opcions de pagament tenim?
El nostre model de beneficis està vinculat al valor o èxit dels nostres clients?
Necessitem aliats?
Quin temps de vida té el model de negoci actual?

En aquest vídeo, David Kelly – CEO de IDEO – ho explica.

Experiència de client i creació de nous productes

La conversa amb el clients ha canviat, la experiència de client i creació de nous productes és cada cop més complexa. No existeix un entrenament formal per resoldre aquest repte, tradicionalment les empreses han utilitzat el mètode d’assaig-error per anar aprenent als llarg dels anys com dissenyar la experiència de client i com crear nous productes.

Els clients estan molt ben informats i connectats. Gràcies a Internet i les xarxes socials tots tenen veu, i les empreses poden aprofitar aquesta oportunitat per escoltar el que diuen i oferir-los productes i serveis més diversificats i personalitzats.

Aquest sembla ser el camí imparable cap on anem, els clients demanaran nous serveis, el disseny de la experiència de client serà clau per a la seva satisfacció i fidelitat, i passa per:

Personalització. Des dels electrodomèstics, fins la roba, tot. I si el que els clients necessiten és realment únic, s’ho poden fer o imprimir ells mateixos

Privacitat.Els consumidors generen dades en cada moviment que fan, al fer ús de les seves targetes financeres, de fidelització de les diferents marques, al participar en les xarxes socials,… Els consumidors decidiran quina part voldran mantenir de forma pública i quina de forma privada, i pagaran per aconseguir-ho.

Omnicanal. Les empreses faran servir tots els canals per poder vendre els seus productes i serveis, un servei al client totalment fluid que farà possible satisfer les demandes instantàniament des d’un tweet.

Co-creació. Els clients volen estar involucrats en el procés de disseny dels productes i serveis.

Ruptures d’estoc. Mai no hi hauran. La convergència de dades, la digitalització, la Internet de les coses,.. permetrà predir les comandes i evitar la decepció de la no disponibilitat de producte. És més, arribaran en trenta minuts.

Automatització. Les botigues, els supermercats, els petits minoristes permetran un autoservei intel·ligent, l’automatització de la experiència sense necessitat de caixer. Les dades dels clients a l’abast dels minoristes presencials també seran aprofitades per millorar la experiència d’usuari i augmentar les vendes i ofertes creuades; les botigues capturaran dades del nostre comportament i interaccions per tal de suggerir nous productes i oportunitats de venda. El empleats de la botiga accediran a informació dels clients quan s’estan aproximant a la botiga, accediran als seus gustos i preferències publicats a les xarxes socials i seran capaços de generar converses més ajustades i personalitzades.

Hi han uns quants criteris marc que poden ajudar en la construcció de nous productes i serveis, no hi són tots ni segurament son suficients per ells mateixos, però almenys ajuden a proporcionar un context per enfocar l’equip de treball:

Posicionament. La forma en com es parla del nostre producte i com nosaltres el descrivim genera un marc per a que els potencials clients puguin entendre la utilitat que representa per a ells, això condiciona la seva adopció i el seu ús. Si ens posicionem en una categoria ja existent ens farem més fàcils d’entendre per comparació amb d’altres productes. Una nova categoria exigeix dosis elevades de disrupció.

Experiència d’usuari. Establir com volem que es sentin els clients quan l’utilitzin, ser capaços de preveure i dissenyar cada interacció entre el producte l’usuari. Apple és el paradigma d’aquesta concepció, des de l’activació dels sentits quan manipulem un producte o entrem en una botiga, l’ús senzill del mateix, la interconnexió dels diferents serveis… Tot plegat configura la nostra experiència de producte i de servei i ajuda a generar el boca-orella que converteix els clients en els nostres millors venedors.

Utilitat. El producte ha d’ésser útil, ha d’ajudar a resoldre un problema afegint valor a les vides dels clients. A vegades el valor és funcional (una furgoneta), d’altres és social (un Ferrari, participació en xarxes socials,…). Els clients han de poder entendre immediatament l’utilitzat, fer-ne un us satisfactori i plaent, només així el faran servir al llarg del temps.

Senzillesa. Millor segmentar i enfocar. Els comandaments a distància tenen molts més botons dels que entenem i utilitzem. L’esforç per enfocar, saber treure el que sobra pot significar la diferenciació. Els millors productes són els que atrauen a clients que intenten resoldre un problema específic. Cal estar atents a com l’usuari utilitza el producte, conèixer l’ús real que en fa i preveure les ajudes necessàries per a garantir l’ús correcte conforme al disseny previst.

Resoldre millor els problemes. La innovació de producte s’enfoca a resoldre millor que altres els problemes existents. Problemes que la gent ja està intentant resoldre, Zappos ven sabates, cap novetat, però ho fa oferint un servei molt millor que la resta.

Competidors i substitutius. Rellotges, càmeres de fotografia i vídeo, han trobat un gran competidor en… el telèfon. La digitalització ha canviat la manera en que hem d’estudiar les categories de producte de les diferents indústries i la estratègia de màrqueting a seguir.

l’educació com a servei

Podríem establir un paral·lelisme entre la indústria del software corporatiu i el sector universitari per arribar a induir el proper naixement de l’educació com a servei.

No fa pas gaire temps que la compra, personalització, implementació, manteniment i actualització eren els principals conceptes facturadors de les grans companyies de venda de solucions informàtiques per a la gestió de les empreses. Una gran negoci que s’ha esfumat en gran part. El cloud compunting i el software as a service (SaaS) han canviat les regles de joc, ara el nou facturador és el lloguer d’us per usuari i mes, i no es ven el paquet sencer sinó només els components que el client necessita i quan ho necessita. L’educació com a servei tindrà el mateix impacte, (EaaS, Education as a Service).

Carreres universitàries, màsters, postgraus, doctorats, post doctorats…. paquets grans, cars, llargs, on els clients paguen per tot des de l’inici independentment del que necessitin… té pinta d’evolucionar cap a una oferta d’educació com a servei a mida, no?

Les preferències dels potencials clients; l’aparició i evolució dels mooc; la innovació de les ofertes de formació des del món de la empresa – professionals, amb reconegut know-how d’un sector, verticals, pràctiques, certificades, incrustades en el mercat -, obligaran a les universitats a evolucionar cap a sistemes d’educació com a servei.

Això no passarà de cop, és qüestió de pocs anys que els clients potencials exigeixin ofertes més a mida respecte als seus gaps de coneixement i les demandes laborals i respecte del temps necessari per adquirir nou coneixement i retornar al mercat laboral.

La estratègia del sector universitari passa per redefinir el seu model de negoci:

A qui serveix
Quin valor afegeix
Qui genera els ingressos
Com genera el seu ecosistema de clients i com s’ho fa per fidelitzarlos
Com innovar constantment en el desenvolupament de productes i serveis educatius: en l’educació com a servei l’experiència d’aprenentatge és cor del model de negoci, l’anàlisi de dades serà clau
Com mantenir el client al centre de totes les decissions: Orientar-se a client, als seus resultats, acompanyar i guiar als clients per connectar los amb el mercat i els seus ocupadors
Com decidir: Repensar les estructures de govern i de lideratge per millorar en eficiència i eficàcia.

El sector va reaccionar tard i malament al naixement de l’e-learning (l’aparició de la UOC es produeix en gran part perquè el sector no la veia com una amenaça, senzillament no creia que fos possible), ara actúa a la defensiva amb els mooc,… En el proper futur les universitats guanyadores seran les que puguin (podran?) dur a terme aquests passos, la resta es veurà relegada o desapareixerà.

Però tot plegat és una inducció, és a dir, un intent d’afegir coneixement nou per al debat del futur de les universitats.

onze idees per a la innovació i el management educatiu i quatre per a la captació de recursos

En altres posts ja hem parlat de la necessitat d’enfortir la innovació i el management educatiu, d’utilitzar eines, tècniques i recursos de gestió d’organitzacions per millorar l’eficàcia, l’eficiència de les institucions educatives. Ara abordem onze idees per a la innovació i el management educatiu i quatre per a la captació de recursos.

En Brian Solis ha compilat un conjunt de trets recurrents que caracteritzen les organitzacions més innovadores i exitoses, i que de ben segur poden tenir un correlat com a idees per a la innovació i el management educatiu:

Articular una visió inspiradora. No es pot moure una institució en cap direcció sense disposar d’una visió motivadora i articulada.
Crear un equip d’innovació. L’equip de gestió de la innovació és el responsable de planificar i implementar els canvis en la organització, facilitant el creixement i fomentant un ambient creatiu.
Promoure la mentorització inversa. Connectar els educadors més joves amb els més antics i experimentats, fomentat l’enteniment i la mútua empatia per generar col·laboració entre les generacions dispars dels membres de l’equip.
Optimitzar la presa de decisions. Es tracta d’evitar al màxim l’estrangulament de la creativitat. Cal avaluar les rutes per a que les idees puguin aflorar i ser considerades, desenvolupades i expandides a tota la organització
Invertir en les persones i els processos. Invertir en la formació de l’equip i en el mapeig dels processos és clau per a generar un entorn col·laboratiu i creatiu.
Aplicar les TIC com a element facilitador. Les TIC al servei de la visió, com a un instrument al servei del propòsit de la organització dels seus objectius.
Incentivar les idees i el risc. Aplaudir i reconèixer les actituds valentes, les idees sovint són valentes i viuen en ecosistemes fràgils. Cal recompensar el risc d’atrevir-se a pensar diferent i atacar frontalment la por al càstig o al ridícul.
Desenvolupar el pensament creatiu i la col·laboració. Cal donar temps i espai adhoc setmanal per aprendre i desaprendre alguna cosa o desenvolupar algun nou concepte, ja sigui dons la feina o fora, en xarxa, utilitzant eines de col·laboració. Es tracta de reunir persones que comparteixin passions i interessos comuns dotant-los d’espai i temps.
Premiar les contribucions. Cal reconèixer explícita i formalment les persones que van més enllà, que assumeixen riscos. Són el model a seguir.
Assaig/error. La por al fracàs contribueix a l’aversió al risc; fracassar no ha de portar connotacions negatives, es tracta de detectar els errors, corregir i seguir endavant. S’ha de fugir de les rutines. Comunicar els èxits i els fracassos és la única manera d’aprendre com a organització.
Gestió responsable. Rendir comptes és fonamental, la direcció també es mesurada per la seva capacitat de cultivar idees, d’estimular la imaginació, de fomentar la col·laboració. No és gens fàcil construir i mantenir una organització; els administradors han de respondre per com es promouen les idees cap a la pràctica en programes concrets; els líders, lideren. Però tots dos rendeixen comptes.

L’altra punt dèbil per excel·lència és la captació de recursos, les institucions educatives no estan ben finançades, necessiten aprendre a captar recursos, i en un món digital poden inspirar-se en les tècniques del màrqueting digital d’acord amb els següents passos:

Crear la comunitat de defensors del propòsit. Els experts en màrqueting coneixen la importància dels prescriptors i defensors d’una marca determinada. Amplien l’abast i generen forts corrents de viralitat a fent boca-orella. Una institució educativa pot obtenir els mateixos beneficis, en paral·lel a la recerca constant de fonts de subvenció cal començar a crear proactivament una comunitat d’entusiasmats amb el propòsit de la institució. Aquesta comunitat – motor de la campanya- es pot categoritzar en tres segments diferenciats:

a. Promotors. Persones que compartiran la campanya de captació de fons a través del correu electrònic i les xarxes socials. Son els altaveus.
b. Recaptadors. Persones que demanaran donacions a amics i familiars en nom nostre
c. Donants. Els que es comprometen a donar fons.

Enfoc narratiu. Explicar el relat de la nostra institució i el seu propòsit és clau, impulsa la comunicació i el màrqueting per a la captació de fons. Cal explicar una història convincent, explicant els serveis que ofereix la institució i el seu impacte. Les històries donen context i significat a les dades, permeten connectar emocionalment amb la institució.
Mesurar. Cal implementar eines de tracking per optimitzar els resultats i veure quines accions i canals funcionen millor: mails, presència a facebook, el propi site i la plana de campanya, els nivells de donació,…
Captar audiència. La creació d’una comunitat és un procés llarg. Disposem d’un públic d’accés directe i d’un altre amb el que volem connectar per ampliar la nostra audiència. Podem identificar perfils influenciadors – perfils socials i de mitjans amb gran audiència, líders de comunitats,.. – per captar la seva atenció cap a la nostra causa i incrementar així el nostre nombre de seguidors.

5 idees pel màrqueting estratègic

El màrqueting és una funció massa important per deixar-la exclusivament en mans dels responsables de màrqueting. Avui és imprescindible l’ancoratge del màrqueting estratègic a l’alta direcció. Com dèiem en el primer post, el propòsit de les empreses és generar clients, son ells qui defineixen les empreses en cada acte d’adquisició d’un producte o servei. Quan ho fan, converteixen les “coses” en “mercaderies” en tant que solucionadores d’alguna necessitat o problema.

Les empreses només admeten una definició des de l’exterior, les empreses son les necessitats que cobreixen pels seus clients. En aquest escenari el màrqueting estratègic i la innovació son els components bàsics i principals de qualsevol empresa. El màrqueting per a fer possible les vendes amb el mínim esforç; la innovació per donar més utilitat i noves satisfaccions als clients.

En moltes empreses encara subsisteix una forta desconnexió entre les activitats de màrqueting i comercials i amb l’alta direcció, sovint s’imposa la perspectiva financera. A més, el màrqueting cada cop és més convuls, captar l’atenció dels clients en un món interconnectat i ple de noves promeses i solucions tecnològiques a cada moment no resulta gens fàcil. El test i proves pilot de noves estratègies s’han de convertir en una constant.

La imaginació i la creativitat per crear noves formes d’oferir valor als clients son els atributs principals del màrqueting d’avui.

Davant d’aquest panorama podem començar a treballar en 5 idees pel màrqueting estratègic:

1. Definir una estratègia. La estratègia ens ofereix un escenari de sentit per a la nostra imaginació, ens ajuda a diferenciar-nos dels nostres competidors i connecta i alinea els equips de màrqueting amb els comercials i amb la direcció. La metodologia de la matriu ANSOFF pot ser un bon punt de partida.

2. Integrar el màrqueting digital. Una bona metodologia d’aproximació és la proposada per prsmith partint en primer lloc d’un anàlisi de la nostra situació actual per passar a formular el objectius i la estratègia, tàctiques i accions i mètriques necessàries.

3. Desenvolupar un relat per a la nostra marca. La metodologia del Canvas d’Osterwalder per explicar què oferim i a qui i com connectem la nostra marca amb el mercat és un bon i pràctic exemple a seguir. El mapeig dels diferents punts de contacte amb els clients i la cura del nostre missatge en cadascun d’ells forma part de la construcció d’aquest relat

4. Afegir valor, ser útil. Orientar-nos al que necessiten els clients, no al que necessitem nosaltres o la nostra marca. Estar atents i descobrir com els podem ajudar en cada interacció amb nosaltres, doncs, encara que això no generi una venda a curt termini, segur que farà que augmenti la seva vinculació amb nosaltres, amb la nostra marca. Arribar a convertir-nos en útils per als nostres clients és clau.

5. Millora continua. És imprescindible la millora dels diferents procesos de màrqueting involucrats en la nostra organització.

Necessitem definir-los exactament, explicitar quines activitats realitzen, qui els ho demana i a qui entreguen el producte de la seva activitat, així com els recursos i guies que necessiten. Ens cal disposar d’indicadors – pocs i clars – que ens ajudin a mesurar-los per poder introduir millores que els vagin refinant de forma contínua.

Com dèiem a l’inici, tot plegat és força complexa i requereix del concurs i lideratge de la direcció per connectar i alinear els equips de màrqueting i comercials i amb la resta de la organització.

Què és el màrqueting de les emocions?

Ens agrada pensar que la nostra raó determina la nostra voluntat a actuar d’una manera o d’altre (el que Kant anomenava “voluntat santa”), però són les emocions les que ens determinen amb més força, i això ho saben els departaments de màrqueting; de fet, és això el que explica la seva existència i el seu treball envers els clients, el màrqueting de les emocions i les experiències d’usuari.

Les estratègies més senzilles i clàssiques que han utilitzat per captar la nostra atenció i aconseguir que parléssim dels seus productes i serveis han girat entorn a:

La personalització, fer-nos sentir especials i valorats.
L’efecte sorpresa, donar-nos quelcom que no esperàvem i que identifiquem com un benefici, a Pepehone ho saben.
Sobre-servint, res com una excepcional atenció al client per a que no oblidem mai l’experiència.

Però la digitalització ho ha sofisticat tot una mica més, ara els departaments de màrqueting necessiten tenir en compte un bon grapat de noves tendències per captar i retenir clients:

La internet de les coses, la roba, el rellotge, els electrodomèstics… tot parlarà amb nosaltres i amb la nostra Visa.
Xarxes socials molt verticals i especialitzades.
Xarxes socials efímeres xarxes socials amb missatges xifrats que s’autodestrueixen.
Bigdata, la integració de grans quantitats de dades, tant en temps real com en diferit, per trobar noves idees de producte, de servei,… en funció dels nostres comportaments i preferències. Amb eines d’anàlisi predictiu ens enviaran les compres abans de que les fem

Hiper-segmentació, la publicitat arribarà a nosaltres allà on siguem, adaptada al context, i pensada només per a nosaltres en qualsevol canal possible.

La tecnologia jugarà un paper central, però la connexió emocional amb la marca és l’element decisiu, la experiència d’usuari és el vector que ha de conduir la tecnologia.

Les marques han de deixar clar el seu propòsit i com volen tractar als seus clients i els clients han de poder veure de forma clara la coherència entre el propòsit de la empresa i la seva experiència d’usuari amb ella.
Les marques han de generar el seu ecosistema, han de tractar holísticament als seus clients, tots els punts de contacte del client amb la empresa han de ser dissenyats en funció de la seva experiència, de la seva connexió emocional amb nosaltres. Cal un lideratge alineat de tot el procés.
La comunicació de les marques amb els clients necessita d’un relat impregnat d’emocions i d’autenticitat i coherència amb el propòsit de les mateixes.
Viralitat i boca-orella són claus, la competició per a capturar l’atenció dels clients creix exponencialment. Ser útil pels clients i centrar-nos en ajudar-los i donar-los allò que a ells els interessa, i no tant en allò que nosaltres els hi volem dir.

El coneixement científic clàssic reconeix sis emocions: felicitat, sorpresa, espant, disgust, tristor, enuig. Però recents investigacions les redueixen a quatre: felicitat, tristor, espant/sorpresa, enuig/disgust. Robert Plutchik als anys 80’ va proposar la existència de vuit emocions bàsiques, que a partir de les seves oposades i d’altres secundàries conformaven el següent mapa:

La publicitat que ens involucra emocionalment funciona millor. Funciona el doble de millor que amb una pura aproximació racional. Si bé realitzar una campanya amb un fet diferencial clau és més fàcil que crear anuncis que involucrin les emocions dels clients.

Les grans marques poden construir més fàcilment polítiques de Branding emocional; les més petites, per poder competir, hauran de crear campanyes que combinin arguments i emocions encara que demostrin menys eficàcia, ja que necessiten que el seu producte s’identifiqui d’una manera clara.

Quan compartim quelcom a les xarxes socials, estem compartint molt més que l’objecte en sí mateix (vídeo, foto, text, àudio,..), estem compartint les emocions que ens ha generat.

l’economia col·laborativa i el seu impacte a les empreses i organitzacions

En Jeremiah Owyang ens ha explicat que en un primer moment vàrem compartir idees i recursos multimèdia (el moment dels bits i el socialmedia); ara ja estem compartint àtoms, estem a la fase de l’economia col·laborativa.

Des del nostre telèfon ja podem compartir – entre nosaltres, directament – molts béns i serveis del món físic. Javier Creus ho desenvolupa molt bé en el següent vídeo:

Iniciatives com yerdle ens permeten connectar amb els veïns del barri per intercanviar gratuïtament objectes que ja no utilitzem; cada vegada que donem quelcom obtenim “crèdits” per obtenir dels altres els béns que necessitem. Amb airbnb podem intercanviar les nostres cases i fer turisme en condicions més econòmiques. També podem demanar préstecs a LendingCLub, o compartir el cotxe i viatjar amb serveis com Zipcar o com Uber, o intercanviar tasques amb TaskRabbit, o trobar experts independents per dur a terme una tasca amb Elance, oDesk, comprar i vendre productes artesans a Etsy,…

Aquest moviment no pararà, cada cop connectarà més persones que podran ajudar-se i començar a treballar de forma col·laborativa, en una economia col·laborativa:

Les empreses i grans marques volen participar d’aquest moviment, el desenvolupament d’aquest model disruptiu trenca el mercat tradicional al desintermediar iniciatives que ja no aporten suficient valor; els clients contacten directament entre ells.

Les empreses hauran de repensar els seus model de negoci i tenir en compte nous aspectes clau:

De mesurar unitats venudes a mesurar unitats usades. Les persones comprarem menys i compartirem més. Probablement el rati de dos o més cotxes per família té els dies comptats i s’acabarà imposant el préstec o el transport a la carta. Caldrà migrar d’un model de venda de béns a un model d’accés als béns i serveis.
Increment dels productors. El moviment DIY (do it yourself) amb el suport de les tecnologies de producció a petita escala com la impressió 3D i les xarxes do col·laboració generen un nou escenari. Les empreses hauran d’introduir en els seus catàlegs aquests nous béns produïts.
Increment del treball independent. L’economia col·laborativa pot fer que s’incrementi el treball per compte propi (enlloc del treball a temps complert i més estable) i això pot impactar en els costos socials… Seria mala idea per part de les empreses concentrar-se en una cursa per baixar els costos laborals, serà més útil estratègicament concentrar-se en generar nous serveis de valor afegir aprofitant l’impuls de l’economia col·laborativa.
Oferir un estil de vida com a servei. Les persones més joves de zones urbanes seran propenses a compartir determinats productes i serveis sense haver de suportar els costos de la propietat dels mateixos. La conveniència, comoditat d’accés i zero costos d’enviament poden ser claus.
Fer ús de les xarxes socials per viralitzar la satisfacció i recomanacions dels clients. Els equips de màrqueting han d’identificar com els seus clients actuals estan participant de l’economia col·laborativa i descobrir a quins béns i serveis estan accedint en comptes de comprar-los. Cal monitoritzar les notícies i iniciatives de l’economia col·laborativa, especialment les que tinguin impacte en el propi sector d’activitat i mirar d’aprofitar els avantatges competitius de la nostra organització.
Compatir amb els stakeholders de la empresa la informació en relació al moviment de l’economia col·laborativa.
Estudiar amb l’equip jurídic l’impacte previsible en relació als canvis en el model de negoci i de finançament, increment de la producció independent i de treball col·laboratiu i en espais compartits i aliens a la pròpia empresa o organització.
Considerar la possibilitat d’establir aliances en aquells mercats on l’economia col·laborativa comença a funcionar i expressa força potencial.
Empoderar els equips de logística i operacions per a millorar l’eficiència dels recursos i generar ingressos dels actius aprofitant l’impacte de l’economia col·laborativa.
Treballar amb l’equip de recursos humans per comprendre els nous espais que està generant l’economia col·laborativa per aprofitar les capacitats del propi equip en moments de baixa producció/demanda i co-crear amb ells les possibilitats d’incrementar valor per a la organització.

Moltes ja ho estant fent:

En altres post hem abordat la necessitat de generar un ecosistema de clients com a mecanisme per comprendre els mercats i les necessitats dels clients, doncs bé, l’adveniment de fenòmens com la co-creació, el DIY i l’economia compartida, encara reforcen més aquesta idea per tal de poder incorporar als clients en el nostre procés de desenvolupament i distribució de béns i serveis. No fer-ho és arriscar-se a quedar arraconat; atrevir-se a fer-ho aprofitant els propis punts forts pot generar un bona avantatge competitiva transitòria.

Collaboration – On the Edge of a New Paradigm. from Collaborative Society on Vimeo.

inbound marketing. És atractativa la nostra organització?

Una de les millors maneres d’entendre el concepte de inbound marketing, màrqueting d’atracció, és fixar-se en el que no es, no es tracta de comprar anuncis ni d’obtenir llistes de contactes per bombardejar-los amb publicitat. No donem empentes (push), sinó que estirem (pull) el mercat cap a nosaltres.

La millor manera d’atreure als clients passa per generar continguts que els interessin i donin resposta a les seves necessitats. Recentment, Getty Imatges ha obert gran part del deu fons fotogràfic, ja no exigeix el pagament previ per esborrar la marca d’aigua de les seves imatges, sinó que posa a disposició de tothom una eina per inserir-les. Amb el model antic – pagar per obtenir les imatges i esborrar la marca d’aigua – no eren capaços d’atreure a suficients clients; ara tothom té accés al immens fons fotogràfic amb el que s’asseguren una forta presència a la web social. Getty espera poder monetizar amb nous serveis a una base més gran de clients amb condicions més acceptables per a ells.

Més enllà de canvis en el model de negoci com el que ha fet Getty Imatges – i que hauran de fer tots aquells que vulguin vendre productes digitalitzables (música, llibres, pel·lícules, imatges,…) als mateixos preus d’abans com si l’existència de la web no els afectés -, podem dur a terme accions per incrementar la nostra atractivitat:

Definir els objectius de màrqueting, la nostra metodologia de treball inbound marketing.
- Definir els diferents canals, els objectius per canal; les etapes de qualificació progressiva dels interessant fins al moment en el que es converteixen en clients; la mètrica en temps i diners per a cadascuna d’aquestes etapes per els diferents canals; i el rendiment de cada canal.

Fer de la nostra web un punt de referència vertical en relació a determinats continguts.
- Oferir la possibilitat de que els usuaris de la web es subscriguin al nostre lloc, ja sigui per mail o per RSS
- Afegir eines col·laborat ives com un bloc o un wiki
- Generar contingut interactiu interessant per al nostre públic
- Enfocar les nostres accions cap un bon SEO, relacionar-nos amb els blocs dels sector i tenir vincles i presència a les principals xarxes socials.
Merèixer ser tingut en compte i poder estar present a la conversa que es duu a terme a Internet sobre nosaltres o el nostre focus.
- Hem de ser realment bons en el que fem
- Generar un propi ecosistema de clients i fidelitzar-los

Generar contingut excel·lent.
- Co-crear amb proveïdors, aliats i clients continguts rellevants i interessants
- Invertir en bons continguts per generar atractivitats és una bona estratègia de màrqueting

Connectar amb la blogosfera.
- Aprendre d’altres blocs més enllà del propi, connectar i entrar en diàleg
- Participar i deixar comentaris elaborats en blocs de tercers que tractin els temes del nostre negoci

Vetllar per ser fàcilment trobable a Google.
- Invertir temps i diners en una bona auditoria i estratègia SEO
- Vetllar per la rellevància i autoritat dels nostres continguts i el títol i format de les nostres planes

Traduir les visites al nostre web en registres del nostre CRM i clients potencials.
- Tenir un espai clar de crida a la acció i registre en totes les planes del nostre site, preferiblement al mateix lloc i formats
- Obrir diferents canals de subscripció i contacte, només els RSS – poc utilitzats en general – sinó també per mail i telèfon/hangout d’ajuda i suport
- El que li demanem al visitant que faci al arribar al nostre site ha de ser valuós – que els serveixi per resoldre en problema que tenen en aquell moment – , fàcil i clar de veure i entendre
- La plana web d’arribada ha de ser senzilla i clara
- Millor no atabalar amb moltes preguntes, les mínimes possibles i amb correus electrònics de confirmació dels registres realitzats
- Suport del nostre CRM per qualificar als clients, segmentar-los i derivar-los a l’equip de vendes

Però tot això no ens servirà de res si perdem el focus de la satisfacció dels nostres clients, no només de la seva experiència. La experiència de client la construïm a partir de:

Les nostres comunicacions. Com comuniquem la marca, la publicitat, el màrqueting, les vendes…
El producte. Com s’adapta al nostre client
Les operacions i processos. Com s’integren les nostres operacions amb els clients i com de clars, fàcils, confiables i usables són per a ell
Els canals del contacte. Com els diferents canals: web, telèfon, presencial,… s’adapten als seus desitjos i preferències
Equip. Com la gent de la nostra organització tracta als clients
Preu i condicions de pagament. Què està disposat a pagar i com per considerar que té una bona relació amb nosaltres i li satisfà el conjunt de la experiència.
Resposta emocional. Com el client se sent sobre aquesta experiència que té amb nosaltres
Resposta racional. Com valora empíricament la experiència el client.
Valor pel seu esforç. L’avaluació de l’esforç que ha de fer el client per adquirir el valor que li proposem

Saps liderar la innovació?

Desenvolupar una estratègia i cultura d’innovació en una organització es una tasca complexa. Al nucli de tota organització innovadora trobem un equip que lidera i participa activament en el procés de trobar noves i millors idees. No cal pagar per xerrameques de gurús, només cal erigir les actituds d’aquests equips en model de conducta desitjat.

Un bon clima d’innovació ha de començar a la part superior de la empresa, s’ha de donar exemple i practicar el que es predica, una bona i concreta manera de començar a fer-ho passa per:

Dedicar un pressupost. L’assignació d’un pressupost dedicat a projectes d’innovació és l’indicador final de que l’alta direcció està compromesa de veritat i tradueix en fets concrets les seves paraules envers la innovació.

Mostrar tolerància al risc. Cal definir un marc de risc possible, de “risc intel·ligent” en termes de de temps, financers, de creació de prototips. Es poden celebrar els èxits, però també els fracassos de determinats experiments per aprendre tots plegats dins d’una organització, fent-ho així també donem senyals a la organització en relació al suport de la direcció envers la cultura de la innovació.

Fomentar l’experimentació fixant temps i diners per a petits equips que dissenyin nous projectes per després compartir els resultats

Fer proves pilot decidint abans com les mesurarem, quins seran els seus indicadors d’èxit per tal de que l’equip pugui reconèixer un camp de joc de risc intel·ligent.

Empoderar els equips. Dipositar confiança i espais d’autonomia i pensament crític

Generar una xarxa de mentors d’innovació. Seleccionar els més inquiets, activar-los, connectar-los i demanar-lis que rastregin i donin suport a les activitats d’innovació per tota l’organització. Han de tenir objectius i calendaris de treball, però han de poder funcionar amb llibertat i autonomia.

Celebrar l’assumpció de riscos. Cal recompensar/reconèixer en públic els equip i persones que han fet passes endavant prenent riscos acceptables. Cal liderar l’atac contra la por al fracàs donant suport al pensament crític i a la col·laboració, els veritables motors de la innovació.

Admetre una taxa d’errors acceptable. Quin percentatge d’experiments han de tenir èxit? No podem parlar de veritable innovació sense la possibilitat de la prova i l’error. Reconeixent un percentatge de fallida obrim la possibilitat de que els equips puguin pensar de forma crítica i creativa.
- Fracassar no és del tot dolent, ens de fer capaços d’aprendre dels propis errors, acceptar que ens equivocàvem i seguir endavant
- Els fracassos obliguen a repensar, reconsiderar, trobar nous recursos per tal d’assolir els objectius

Explicitar les conductes desitjades. Cal definir les conductes desitjades per a la nostra organització i comunicar-les. Com volem que actuïn – idealment – els empleats; quina importància li donem al procés i quina al pensament creatiu; com de disruptius volem ser i quin paper juga la col·laboració en la nostra organització. Tothom ha de poder entendre quins comportaments volem veure i com es prenen les decisions i quines idees financem, això els ajudarà a prendre riscos.

Organitzar concursos d’idees, per tal d’aflorar als inquiets i fomentar la cultura d’innovació. Pot ser un concurs intern entre departaments, oficines, virtualment,… Es pot integrar als clients, proveïdors, socis,… un exemple famós és el “random hacks ok kindness”, una iniciativa de la Nasa amb Microsoft, Google i altres per desenvolupar una tecnologia per a la gestió de desastres i crisis on participen més de sis mil voluntaris de trenta països.

Ara bé, per liderar la innovació – fonamental per a rendibilitat i sostenibilitat de qualsevol organització -, també ens fan falta altres factors essencials que no cal oblidar: el màrqueting, la logística, i unes finances sòlides són la base d’una innovació eficaç. Aquesta base és la que precisament ens dona la garantia que la innovació no serà una flor d’estiu.

El retorn de la inversió (ROI) i el benefici net són crítics per a la salut financera d’una empresa. Són el combustible de la innovació.
Logística, tot és logística avui en dia. Necessitem una coordinació detallada de totes les operacions, instal·lacions i subministraments.
Màrqueting. Invertir en màrqueting i generar un ecosistema de clients i posar a treballar la innovació al seu servei és clau per a la supervivència de les empreses.

Pensament estratègic

http://www.chessgames.com/perl/chessgame?gid=1233404

El pensament estratègic demana una visualització holística de la organització i es pot explicar mitjançant les següents dimensions:

Una determinada cultura i visió del futur
Formulació i execució estratègiques
Lideratge en la pressa d’estratègies i la seva execució
El procés estratègic i els resultats

El pensament estratègic és a l’abast de tothom, només cal que es posi tota decisió, per petita que sigui, en el context més ampli dels objectius de l’organització.

El pensament estratègic és una eina valuosa que requereix el desenvolupament d’habilitats en la resolució de problemes, treball en equip, i creativitat. Per tal de construir habilitats de pensament estratègic a les nostres organitzacions cal que:

1. Avaluem de forma crítica la situació actual. Ens cal comprendre el que es fa, si cal fer-ho com ho estem fent o es pot fer diferent o deixar de fer. Cal lluitar contra les inèrcies del “sempre ho hem fet així”.

2. Siguem capaços de veure la organització globalment, com un tot. Ser capaços de detectar les fortaleses, debilitats, oportunitats i amenaces.

3. Preguntem als clients i usuaris constantment en relació a les seves necessitats i sobre el grau de satisfacció dels nostres productes i serveis.

4. Ens orientem a futur. Siguem capaços de generar idees que tinguin un gran impacte en el desenvolupament de la organització. Es tracta de superar la paradoxa de l’innovador i ser capaços d’explorar i explotar noves idees en el moment en el que les coses semblen anar be, aquesta és la idea del següent gràfic

http://blogs.hbr.org/2010/06/microsoft-and-the-innovators-p/

5. Cerquem dades que ens permetin contrastar les idees i prediccions.

6. Alineem la estructura directiva d’acord amb la visió de futur que tenim:

Distribuint informació: Ens cal estimular reserves de temps per a pensar estratègicament. Cal proporcionar als equips informació sobre el mercat, la indústria, els clients, el competidors, les tecnologies emergents.

Generant una determinada filosofia. Cal generar una missió i visió clares amb metes assolibles, els individus i els grups han d’entendre l’estratègia de l’organització i incorporar-la en els seus propis plans i estratègies.

Creant un programa de mentors: Cada Gerent o directiu clau ha de tenir un mentor, us assessor capaç de desenvolupar les habilitats estratègiques i mantenir als equips enfocats en els objectius estratègics i l’impacte de les seves accions.

Reconèixent i premiant el pensament. Cal ser capaç de generar ràpidament diverses solucions a un determinat problema i identificar la de major benefici a llarg termini per a l’organització.

Per què? i Quan? com a preguntes clau. Són les preguntes crítiques en el moment de considerar una determinada acció amb impacte a llarg termini.

Estar preparats per ser el màxim de flexibles i adaptar-nos a reptes i situacions imprevistes.

Com dèiem en un anterior post, fins ara la estratègia era planificació, ara necessitem més velocitat, però sense deixar de pensar de manera crítica i estratègica.

Older Entries Newer Entries

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.