Com desenvolupar el model de negoci

El model de negoci explica les nostres propostes de valor i la manera com ens organitzem per fer-les realitat.

Recentment he descobert un article de Marc Sniukas que desenvolupa el famós canvas d’Alexxander Osterwalder i Yves Pigneur, creant un nou esquema de vuit blocs que complementen i ajuden a enfocar el disseny estratègic del model de negoci per a la gestió de l’ecosistema on generem valor.

En primer lloc, la definició de la proposta de valor per als nostres clients. Aquesta proposta de valor la desglossem en tres parts: el segment/s de client al que ens adrecem; la “tasca/feina que cal fer i es necessita resoldre; i, finalment, la solució que proposem. La nostra solució no es deixa reduir al producte o servei que venem als clients, també tracta de la manera en que ho fem i quina es la experiència de client que vol garantir tot el nostre model de negoci.

En segon lloc, la proposta de valor de la nostra organització. No només generem valor per al client, també ho fem per a la nostra organització en forma de resultats, d’imatge, de possibilitats de creixement, d’eficiència, de generació de nos avantatges competitius,…

En tercer lloc, la proposta de valor per l’ecosistema de la nostra organització. També generem valor per als nostres socis, partners i aliats. El model desenvolupat per Apple amb l’iTunes proporciona a les discogràfiques un bon canal de distribució; el mateix passa amb els desenvolupadors d’aplicacions i la Appstore.

En quart lloc la experiència del client. Els canals de relació només son una part de la experiència. Com ja hem vist en altres posts, hem de tenir en compte la experiència des del moment de presa de consciència, de compra, d’entrega, de comentari i socialització, de devolució, de re-venda…. Què son sinó els clubs Nespresso?

En cinquè lloc les fonts d’ingressos. Que resulten d’una combinació de l’origen, freqüència i preu dels productes i serveis que venem.

En sisè lloc la nostra oferta. La nostra solució al les feines que el client necessita satisfer. La proposta de valor i la nostra oferta de productes i serveis tangibles i intangibles no necessàriament son la mateixa cosa. Son diferents les formes en les que una mateixa proposta de valor pot ser presentada en forma de producte o servei.

En setè lloc, les activitats i processos clau. Les activitats que fan rutllar el negoci, les que ens permeten fer veritat la nostra proposta de valor i les diferents solucions per als nostres clients.

En vuitè lloc els recursos clau. El mitjans tangibles intangibles que fan possible la operativa del negoci. No cal que tots siguin nostres (només els clau) , podem incloure dins el nostre disseny estratègic l’ecosistema de socis, partners i aliats i aprofitant les seves capacitats.

Com construir avantatges competitius…transitoris

En el darrer post vam analitzar com el món de la empresa ha estat centrat en trobar avantatges competitius sostenibles, una posició per ser millor que els seus competidors a llarg termini.

La globalització, les turbulències del mercat, la desaparició de les barreres d’entrada, la revolució digital i la nova economia semàntica… recomanen una estratègia que no exigeixi mesos d’elaboració, cal actuar amb velocitat i ser capaços d’armar un conjunt d’avantatges competitius transitoris que puguem construir i abandonar per uns altres de nous constantment i a la mateixa velocitat.

El focus per a la construcció d’aquests avantatges transitoris és la creació de productes i serveis – que encara que seran copiats ràpidament – es centrin en proporcionar experiències i solucions als problemes dels clients, de com ens relacionem amb ells per generar un propi ecosistema que generi una barrera competitiva.

Cal operar de forma diferent per ser capaç de crear un conjunt d’avantatges transitoris:

Pensar en termes d’escenaris i no d’indústries o sectors, el “job to be done” no es deixa aprehendre només des del punt de vista de la indústria o sector en el que operem. Un escenari es una combinació d’un segment de clients, una oferta i un lloc on es produeix el servei o s’entrega el producte. Els escenaris son les situacions en les que preveiem que ens podem trobar, ens ajuden a projectar situacions plausibles diferents de l’actual. No són pronòstics, sinó perspectives estructurades del futur. Els escenaris permeten la generació d’estratègies emergents i adaptatives, la estratègia passa a ser un procés d’aprenentatge continu i adaptat al nostre entorn i clients.

Repensar el model de negoci, examinar les dades, cercar patrons, fer observació directe del que fan els nostres clients. Vetllar pel seu futur.
Repensar els indicadors i les mètriques. Les mètriques financeres convencionals poden no donar el suport suficient al creixement que necessitem en la conjuntura actual, els pressupostos d’innovació per capturar noves oportunitats de negoci han de créixer més enllà del que l’indicador del valor actual net d’una inversió ens informi.
Centrar-se en el disseny de la experiència del client i les solucions als seus problemes. Generar un conversa amb ell, crear el nostre ecosistema de clients.
Canviar i reestructurar constantment, no de cop i un sol cop. Ens cal ajustar i reajustar els recursos constantment, és més pràctic planificar i executar gradualment diferents transicions tant pels clients interns com per els externs
Governar la innovació. Dotar-nos d’un pressupost i un equip adhoc.
Experimentar i aprendre, ser capaç de portar a la pràctica els nous descobriments i determinar el model de negoci necessari per fer proves pilot abans d’estabilitzar les innovacions en nous productes i serveis.

La definició estratègica i el seu lideratge es un “wicked problem” que pren més importància que mai, encara ens cal prendre decisions respecte el que s’ha de fer i el que no s’ha de fer, on es vol competir i com generar avantatges és crític. El que ha canviat és la velocitat, ara és més important que la precisió ja que les oportunitats passen molt ràpidament i les avantatges son transitòries

Saps què és la economia semàntica?

Ronald Coase, al 1937, va publicar l’article “la naturalesa de l’empresa”, on explica que l’avantatge de les empreses radica en la seva capacitat de reduir els costos d’informació i de transacció.

Els increments d’escala poden millorar l’accés a la informació i dotar a les empreses d’una millor posició de negociació amb proveïdors i clients, alhora que fan possible la inversió en innovació, processos i tecnologies que augmenten la eficiència i la qualitat. Ara bé, el creixement comporta majors costos d’organització. Així, una empresa d’èxit seria aquella que generés prou valor per compensar els costos organitzatius del creixement i alhora obtenir beneficis per sobre dels seus costos de capital; difícil, molt difícil. M.Porter s’ha dedicat a resoldre aquest problema, per Porter els costos de transacció i d’informació existeixen des del moment d’extracció de la matèria primera fins el punt de venda, i, per tant, les empreses han de desenvolupar competències al llarg de tota la cadena de valor.

Doncs bé, empreses com Facebook, Pinterest, Instagram,… han construït comunitats de milions de persones en mesos i amb plantilles prou reduïdes. El món de les empreses ha canviat, la economia d’escala ha donat pas a la economia semàntica, les cadenes de valor han estat subsumides per les xarxes de valor. Els canvis tecnològics han modificat la manera en la que la informació flueix, en aquesta era social els costos d’organització tendeixen a superar els d’informació i transacció.

Sembla que el nou avantatge competitiu serà la creació de nova i valuosa informació que pugui ser aprofitada per tota la xarxa, per Internet, per la nova web semàntica que s’està configurant i que ens envolta. Alguns dels seus principals elements ja els podem veure: big data, datificació, Internet de les coses, col·laboració, 3d print,…

La teva empresa es Youtility?

L’altruisme i la orientació a client s’imposen i generen beneficis. Centrar-nos en les necessitats concretes del client per oferir-li serveis que, encara que no generen una venda a curt termini, augmentin la seva vinculació amb nosaltres, a la nostra marca. Això és Youtility.

Un màrqueting intel·ligent ajuda als clients enlloc de matxacar-los de forma intrusiva amb ofertes que no necessita ni l’ajuden en res. Si fem una venda, haurem fet un client aquell dia, però, si ajudem a algú, probablement l’haurem fidelitzat de per vida. Des del punt de vista de les empreses, resulta més pràctic i realista arribar a convertir-se en una entitat útil que en una empresa espectacular i meravellosa. Aquesta és l’essència del Youtility, el màrqueting com quelcom útil.

Vivim en un món hiperconnectat on les marques competeixen per captar la nostra atenció – economia de l’atenció-. El timeline d’un client a Facebook és ple de comentaris d’amics, familiars… les empreses han de superar a tots ells per captar la nostra atenció, han de poder oferir a cada usuari de forma individualitzada el que necessita i quan ho necessita.

La marca de paper higiènic Charmin ha desenvolupat una aplicació que localitza els WC més propers a un usuari, al mateix temps, els qualifica en verd o vermell en funció de la seva recomanabilitat. En sis mesos els usuaris van afegir 170.000 noves localitzacions y valoracions. Segur que no tots compren paper higiènic Charmin, però la seva simpatia amb la marca ha augmentat, els va resultar útil.

https://itunes.apple.com/ca/app/sitorsquat-restroom-finder/id511855507?mt=8

L’hospital universitari Vanderbilt a Nashville (USA), ha entès el concepte Youtulity. Han desenvolupat una app per ajudar a les futures mares en els moments anteriors al part: pot controlar el temps entre contraccions, calcular la ruta més ràpida a l’hospital en funció de la seva localització, trucar al mòbil del seu metge…

https://itunes.apple.com/us/app/baby-time-1/id410693728?mt=8

Hilton Worldwide desenvolupa una acció a Twitter anomenada Hilton Suggests amb el que ajuda als usuaris a localitzar, per exemple, restaurants, encara que no siguin de la seva propietat!

Però s’ha de voler ajudar de veritat, si el client sospita que l’estem manipulant, els efectes negatius podrien ser considerables y perjudicar la nostra marca. Per a que el nostre màrqueting sigui veritablement Youtility ha de tenir com a mínim un d’aquests tres enfocaments: informació self-service; transparència radical; rellevància en temps real (ajudes basades en geolocalització).

Jay Baer, el pare del concepte, ens explica les principals claus per crear Youtility:

Posar en marxa un pla Youtility passa per dur a terme sis accions:

Identificar les necessitats dels nostres clients. Entendre el que necessiten per prendre les millors decisions i millorar les seves vides aportant solucions adients.
Fer un mapa d’aquestes necessitats i establir la manera òptima de fer arribar la informació que necessiten, com i on ells la prefereixin.
Fer difusió del nostre màrqueting, utilitzar els socialmedia per promoure la nostra informació útil i la nostra marca.
Integrar verticalment el nostre Youtility. És una tasca i habilitat que cal desenvolupar internament, ha de formar part de la nostra essència organitzacional i empresarial.
Millorar contínuament, Youtility és un procés, no es un projecte. Mai acabarem, les necessitats dels clients canvien constantment, la velocitat dels canvis tecnològics, les noves idees de producte, de procés….
Mesurar en temps real el conjunt d’activitats i interaccions amb un sistema de mètriques que ens permeti anar prenent decisions en cada moment.

Així, què, sou Youtility?

Vols innovar en màrqueting? doncs canvia la teva cultura corporativa

Són els nostres prejudicis culturals els que ens fan més o menys innovadors.

Segons la gent de Forrester, si volem adoptar un màrqueting innovador i adaptat als canvis constants en els que ens trobem immersos, només ens cal fer una cosa, canviar la nostra cultura corporativa i donar pas a una cultura de la innovació.

Segurament no hi ha cap repte més difícil per a una organització que la creació d’una nova cultura basada en la innovació; però és imprescindible fer-ho, ja que les eines, tècniques i canals del màrqueting tradicional cada cop son menys eficaces.

Des del punt de vista de les diferents actituds envers la innovació, es pot parlar de quatre tipus de cultures corporatives diferents:

Aversió al risc. Només innoven si es veuen obligades, un exemple el podem trobar amb organitzacions força jerarquitzades com els serveis financers, serveis públics, atenció mèdica…
Experimentadors. Innoven ràpidament i segueixen estratègies a curt i mig termini, es poden trobar exemples en grans companyies que creen grups pilot d’innovació.
Pragmàtics. Produeixen innovacions ocasionals, centrades en el producte o servei, no en trobar noves maneres o mètodes per arribar al mercat. Aquestes iniciatives no fan cap pas sense un anàlisi exhaustiu i un càlcul del retorn de la inversió.
Orientats a client. Aquestes organitzacions necessiten d’un lideratge excepcional, son, per definició, post-digitals, no només coneixen les necessitats dels seus clients actuals, sinó que actuen pensant en les seves necessitats futures.

Com ja detectava un informe realitzat per “the economist”, la innovació té a veure amb la cultura, els processos i el lideratge. La constitució d’equips pluridisciplinaris i transversals, l’ús de les noves tecnologies i aprendre de les errades – si ens hem organitzat per processos podrem analitzar i entendre els errors i convertir-los en noves oportunitats -, poden ser bons drivers per començar.

La innovació exigeix el compromís i lideratge de la alta direcció, cal una bona gestió dels fluxos d’autoritat des de baix cap a dalt i des de dalt cap a baix.

Té futur el teu model de negoci?

Recentment he llegit una reflexió de Jeremiah Owyang al voltant de la necessitat de canvi en els model de negoci on ens explica que estem en temps disruptius, que els canvis en el món dels bits (Internet, desintermediació, noves intermediacions, sharing, socialmedia,…) estan començant a tenir el seu correlat en el món dels àtoms (comencem a compartir la casa, el nostre temps, diners,…).

Ja no necessitem els models tradicionals d’empresa per trobar hotel, taxi, restaurant… Apareixen noves iniciatives a la xarxa que ens permeten obtenir el que necessitem els uns dels altres.

Les empreses necessiten ajustar els seus models de negoci a les noves necessitats i desitjos del mercat:

Les persones volen un propòsit. Estudis de Deloitte mostren que els Milenials volen empreses que tinguin un propòsit i un clar enfoc social, no només que cerquin el benefici. Simon Sinek ja ens ha explicat la importància del “per què?” per sobre de la del “què?” a l’hora d’explicar el relat de la nostra empresa. Martin Luther King no va aconseguir seguidors cridant “tinc un pla”, deia “tinc un somni”.

Entrega de béns i serveis a nivell local. Empreses com Uber, presents en més de 20 països i en expansió constant posen al nostra abast mitjançant una app un coche, un taxi… per resoldre les nostres necessitats de transport. Un clar exemple d’expansió global i servei local.

Personalització. Ara ja ens podem imprimir a casa els objectes que nosaltres mateixos dissenyem, o compartir els dissenys amb altres “makers”. Les expectatives d’obtenir béns i serveis fets a mida i personalitzats cada cop seran més altes

Sota demanda. La velocitat d’entrega es clau, els serveis de localització a partir d’apps instal·lades en dispositius mòbils han fet créixer el mercat de lloguers, d’entregues i informació i serveis on demand a domicili, compreu un llibre a Amazon hi ho veureu.

Prosumers versus clients passius. Els clients tenen criteri, opinió i canal per fer valdre els seus desitjos respecte al preu, funcionalitats i dissenys dels béns i serveis que volen adquirir. Hi ha una conversa a la xarxa on les empreses necessiten ser presents i merèixer la participació.

La gent està connectada. Com a conjunt es comporten com una organització en la que els seus membres – utilitzant les xarxes socials – obtenen el que necessiten els uns dels altres desintermediant a aquelles empreses tradicionals que ja no afegeixen valor.

Els mercats volen marques amb propòsit, que actuïn localment, que permetin la personalització dels diferents productes i serveis sota la demanda de cada client. Les empreses han modificar els seus models de negoci per satisfer aquestes noves necessitats del mercat o corren el risc de ser senzillament ignorades.

Des de la potència que els dona el món dels àtoms, el brick and mortar tradicional, les empreses necessiten incorporar ràpidament al seu model de negoci, les estratègies del món dels bits per generar atenció, rellevància i conversa amb els seus mercats i establir un fort i resistent ecosistema de clients.

Què faig?

I això ho faig tant en món presencial, el del àtoms, com en el món d’Internet, el món dels bits. D’una banda analitzant i fent un diagnòstic – mapa de l’estat actual de les organitzacions i/o projectes, per passar a imaginar escenaris alternatius dissenyant els nous models de negoci i processos acompanyant la Direcció i els equips en el seu moviment i canvi.

Per dur a terme aquesta feina l’element principal és la confiança, en funció de la situació hi han moltes maneres d’abordar la feina..

A vegades, el mètode passa per una immersió en la organització…

Avaluant el model present…

Dissenyant un pla…

Fent estudis de mercat i elaborant benchmarkings…

Per finalment elaborar el model triat, la seva organització, processos, model de negoci…

I tota aquesta feina tant de forma presencial dins les organitzacions, amb reunions amb la Direcció i els equips, com virtualment… sempre que faci falta.

Els darrers cinc anys he treballat per diverses empreses i organitzacions:

lideratge socialmedia a les nonprofit

En un altre post vàrem parlar dels socialmedia des d’un punt de vista de les organitzacions, avui ens centrarem en el paper dels seus dirigents. El lideratge a les entitats i projectes sense afany de lucre també passa per l’ús de eines socialmedia integrades en les estratègies de màrqueting i comunicació. La persona que està al capdavant de la organització, la que d’alguna manera la representa i és la seva veu, necessita integrar en el seu treball quotidià noves pràctiques i maneres de fer; i adquirir nous hàbits demana un cert esforç.

Sempre que he mantingut converses respecte d’aquest tema amb dirigents de organitzacions i moviments socials o directius i executius del món de la empresa, la resposta ha estat: “si, tens raó, però no tinc temps”. No és una qüestió de “tenir temps”, es tracta de passar a la acció començant poc a poc i amb petits passos.

Caldria rumiar quin conjunt d’accions de comunicació podríem fer millor i en menys temps si féssim ús dels socialmedia; quines accions fem en el món dels àtoms que es queden sense el seu correlat en el món dels bits; què fan als socialmedia altres dirigents d’entitats nonprofit que ens podrien servir de guia i estímul; quines són les pròpies fortaleses i preferències per determinats canals socials.

La comunicació institucional al món dels socialmedia pot i ha d’anar perfectament acompanyada de missatges personals dels seus dirigents per compartir idees i establir connexions, això els farà més propers i accessibles i els garantirà el contacte amb la realitat, amb els seus equips i, especialment, amb els usuaris i clients finals.

Cal superar l’esforç de la corba d’aprenentatge inicial, activant l’ús del social bookmarking i dels RSS amb eines per seguir blogs i publicacions de lideratge i gestió i dedicar 15-30 minuts diaris a llegir-les; utilitzar el mindmapping com eina per visualitzar i comunicar les idees; compartir amb els col·legues les informacions i coneixements descoberts i adquirits per diferents canals, per exemple twitter.

La feina del líder és liderar; no és possible fer-ho sense estar connectat i en constant moviment i aprenentatge; un líder no connectat no fa la seva feina 😉

Com poden adaptar-se als canvis les empreses i organitzacions?

Gary Hamel, en el llibre “what matters now” fa referència a un conjunt de sis “regles de disseny” per a fer possible que les empreses i organitzacions tinguin la capacitat d’adaptar-se als canvis, de córrer com a mínim a la mateixa velocitat que el seu entorn.

En primer lloc, l’anticipació, es tracta d’evitar el desconcert. Per fer-ho ens hem d’assegurar que les decisions estratègiques no estan dominades pels alts càrrecs, les decisions respecte on cal anar haurien d’estar dominades per persones amb la tensió cap el futur no amb el pes i la història del passat.

El futur comença en la perifèria de la organització, no en el seu mainstream. Cal estar atents a les tecnologies emergents, els competidors no convencionals i els clients desatesos. Els alts executius han de poder tenir experiències personals de contacte amb el futur per tal de no descartar les noves idees incòmodes que els arriben des de la perifèria i dedicar temps a rumiar les seves implicacions, interaccions i possibles plans de contingència. Només així, mitjançant l’assaig de futurs alternatius, serem capaços de reaccionar davant d’un escenari determinat.

En segon lloc, flexibilitat intel·lectual. La manera de protegir-se dels canvis constants es que nosaltres mateixos ens encarreguem de dur a terme la nostra pròpia destrucció creativa. Repensar la estructura de costos, repensar els segments de client, captivar i generar ecosistemes de clients. La condició de possibilitat és, un cop més, donar la veu al joves i barrejar-los amb els veterans. A les empreses, com a la natura, la diversitat proporciona millors capacitats per adaptar-se i canviar. El millor catalitzador del canvi és el dissens. Els bons líders son els que recullen les millors opcions abans de prendre una decisió, les empreses i organitzacions més adaptables seran aquelles que facilitin la exposició de punts de vista divergents.

En tercer lloc, la varietat estratègica. Ens cal ser capaços de generar i provar centenars d’idees. Google prova més de cinc mil canvis a l’any y consolida cinc-cents. Això, per una banda, passa per estendre la xarxa d’innovació, com fa IBM amb les “Jam Sessions“, o Dell amb les “ideastorm“; per l’altra, per ser capaços d’experimentar a baix cost, desenvolupant ràpidament simulacions, maquetes i prototips que permetin als clients interactuar amb les noves propostes i a nosaltres recollir el seu feed-back

En quart lloc, flexibilitat estratègica. Desagregar i fer equips petits, a Google els equips són de quatre a set persones. Els equips petits permeten contrarestar els efectes homogeneïtzadors del pensament grupal i reforcen el sentit de responsabilitat personal per ajudar a la organització ens els seus canvis i adaptacions constants. Cal estar preparats per assumir molts riscos petits en comptes de pocs i molt grans, cada equip és en potència una font de noves idees per invertir.

En cinquè lloc, flexibilitat estructural. Necessitem poder disposar de reversibilitat per poder-nos adaptar millor. Amb mercats fracturats, clients inconstants i canvis en la demanda, la gestió del punt d’equilibri i la varietat del portafoli de productes i serveis són claus per obtenir un avantatge competitiu.

Estabilitzar les variables crítiques també genera flexibilitat. Toyota es capaç de produir qualsevol model a qualsevol fàbrica, utilitza uns estàndards dimensionals comuns. D’altra banda, la manera com ens definim ha de ser el més amplia possible, més basada en les nostres competències profundes que en el nostre portafoli o els nostres actius. Si Apple s’hagués definit com una companyia dedicada a la fabricació d’ordinadors, enlloc d’una companyia de disseny i d’enginyeria d’usuari no haurien reinventat la indústria musical ni la de la telefonia mòbil.

En sisè lloc, els valors. Les persones només canvien quan volen o han de fer-ho necessàriament. Tots ens veiem obligats a canviar per circumstàncies que no controlem. Si volem que els nostres equips canviïn a temps, els hem de donar un propòsit, quelcom pel que valgui la pena canviar, quelcom que els impulsi a canviar i avançar o bé deixar que ells mateixos defineixen els seus propis reptes. Sense reptes, és el dolor el que s’erigeix com a catalitzador del canvi.

Heretem empreses i organitzacions dissenyades per ser disciplinades i eficients, no adaptables. Els sistemes adaptables es caracteritzen per la varietat (intentar moltes coses noves), descentralització (canvi de baix cap a dalt), casualitat (oportunitat per a barrejar d’equips i converses emergents) i flexibilitat espacial (creuament de recursos amb idees). D’alguna manera, Internet és això, noves tecnologies socials: tot perifèria, molt poc centre; valors socials com la transparència, la meritocràcia, la comunitat… Les organitzacions han d’adoptar aquests valors, podem construir aquest tipus d’organitzacions, i això és el que ara importa.

5 regles pel canvi radical a les empreses i organitzacions

les quatre causes

L’enfoc tradicional pel que fa al futur és causal, creu que, en la mesura que siguem capaços de predir el futur, el podrem arribar a controlar. L’enfocament innovador es centra en els efectes, ens ve a dir que en la mesura que siguem capaços de controlar el futur, no ens caldrà preveure’l.

La manera de controlar el futur és inventar-lo. Ser capaços de reaccionar i adaptar-nos en cada moment a les diferents circumstàncies sense perdre de vista els nostres objectius i l’impacte que volem causar.

Ens cal ser els millors en quelcom. La veritable tasca del líder d’una empresa o d’una organització és convertir-se en la força capaç de transformar el seu sector. El polèmic Michael O’Leary de Ryanair ho fa: als seus avions no trobarem persianetes a les finestres, ni butxaques als seients… És més fàcil i ràpid netejar-los, el temps de rotació és més baix. Tampoc hi han mostradors (excepte per facturar i pagar a part el sobrepès!), la feina la fa el client a la web. Ha arribat a pensar de posar una màquina de monedes per poder anar al lavabo dels avions, la idea es que la gent els faria servir menys i per tant podrien ser substituïts per nous seients. També han estudiat la substitució dels seients per una mena de tamborets amb cinturó, amb el que també obtindria un espai extra per més passatgers. Tot plegat sembla una bogeria, però el fet es que poden baixar preus al mateix temps que la seva demanda no para d’augmentar. Han creat un nou concepte de línia aèria millorant i transformant tot el que era possible en aquest negoci, i no han acabat.

Ens cal no limitar-nos. Zappos no només ven bones sabates, el seu servei d’atenció al client s’ha convertit en llegenda. Avui a Zappos es pot comprar roba, boses, complements, parament de la llar,… De fet, ells esperen que en pocs anys la gent no record que van començar venent sabates per internet.

Ens hem d’interessar més que els competidors. La cultura de la organització es el punt clau. A la cadena de tendes brasilera Magazine Luiza ho saben. Els dilluns pel matí, els empleats de totes les seves botigues segueixen el mateix ritual: canten, fan exercici, celebren aniversaris, fan la acollida dels nous treballadors. Els dijous veuen, junts, un programa emès pel seu propi canal de TV, i discuteixen sobre tàctiques comercials, bones pràctiques detectades, valoracions dels diferents anuncis i promocions, resultats financers i marges detallats de la empresa… Tot això ho fan perquè és la única manera de competir en un negoci low cost. No tenen cap marge d’error, necessiten la implicació i compromís dels seus treballadors pel nivell de servei que ofereixen: els treballadors a primera línia de mostrador tenen autonomia per aprovar préstecs als clients i plans de retorn dels mateixos. Els dependents tenen el mateix poder de compra que els clients, saben què els poden oferir i què no, i ho fan.

Ens cal conquerir emocionalment als clients. De clients racionalment satisfets a clients emocionalment compromesos. Cada interacció, cada punt de contacte amb el client és una oportunitat per augmentar o disminuir aquesta connexió emocional. Un cop més cal citar a Zappos com a paradigma amb el famós cas de la bloguera Zaz Lamarr.

No ens cal començar de zero. Que sigui nou no vol dir que partim de zero; empreses establertes en sectors madurs poden fer canvis radicals. A “Las Vegas” el model d’innovació passava per enderrocar un hotel o un casino i tornar a edificar un altre el més glamurós possible. Fins que Gamal Aziz, del MGM Grand Las Vegas va canviar les regles del joc. Amb el seu equip va repensar tot el relacionat amb el funcionament d’un hotel imaginant un ús i un futur alternatiu per les habitacions, restaurants, tendes i espectacles per desprès anar cap endarrere i fer els canvis en la direcció desitjada. Amb aquest metodologia de treball retroactiu van posar en marxa trenta grans innovacions en quatre anys.

Pd: trobareu aquesta i molta més informació al llibre de William C. Taylor “Practically radical“

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Search Results for ‘clients’