Search Results for ‘clients’

la integració vertical

A principis del segle passat la integració vertical era la manera de gestionar una empresa o una organització. Es tractava de ser el propietari de tota la cadena de valor controlant els mitjans de producció, els subministraments, la distribució i les vendes. Així, empreses com Ford posseïen des de plantacions de cautxú, mines per garantir el subministrament de les matèries primeres, i els ferrocarrils per traslladar les matèries primes i els productes acabats.

Més tard, a mitjans de segle passat es va a començar a abandonar la integració vertical de tots els processos i operacions de la cadena de valor. Les empreses van concentrar els seus esforços en les activitats principals passant a subcontractar aquelles que no eren essencials pel seu negoci. En el darrer post ja vam fer un repàs de les disrupcions en els estructures organitzatives de les empreses.

Ara sembla que la integració vertical torna a jugar un fort paper per tal de garantir:

Capa client: Contacte directe amb els clients, entendre el que els motiva i el que els molesta. Tant als clients actuals com als potencials.
Capa producte: Identificar i resoldre les necessitats de la capa client. Informa als productes i serveis que creen valor per als clients i ajuden a avançar en la innovació de la pròpia empresa.
Capa estratègia. Avaluar les millors rutes a llarg termini, desenvolupament de productes i noves formes de comercialització i aliances potencials.
Capa persones i relacions. La cultura corporativa i la comunicació interna d’idees i valors per tal d’establir vincles emocionals per fidelitzar el talent i garantir la sostenibilitat de la empresa.

Avui en dia podem veure empreses com Apple que posseeix les seves pròpies botigues per comercialitzar els seus productes; Google posant en marxa el seu propi operador de telecomunicacions; Startbucks torrant el seu cafè. La integració vertical ha permès a aquestes empreses solucionar un problema que el mercat no els ho resolia prou bé (riscos d’oferta, demanda, preu i benefici) i que perjudicava el seu negoci. A més, tenien capacitat de fer-ho amb solvència. La integració vertical esdevé quan existeix el risc que un tercer no resolgui prou bé algun dels processos i operacions de la nostra cadena de valor, és en aquest moment quan cal valorar les pròpies capacitats i fer el pas.

Un cas típic és el de valorar la integració vertical del contact center o la subcontractació del mateix. Personalment soc de la opinió que és una activitat clau que no es prudent ni convenient subcontractar, ja que qui té el client té el negoci, però podem valorar diferents aspectes:

Productivitat dels agents assessors. Si el personal és propi el cost fixe és total, mentre que si el subcontractem només pagarem pel temps de l’agent productiu de forma variable. La productivitat real del personal propi de temps dedicat a atendre clients pot ser del 85% (la resta del temps participa d’altres activitats), la del subcontractat del 100%.
Gestió del call center. En un cas d’integració vertical, cal dotar-se de supervisors, coordinadors, formadors, directors d’equip. Normalment quan es subcontracta aquests costos ja estan integrats en el cost dels agents.
Reports i mètriques. Un call center és una màquina de precisió, cal estar amatent i vetllar i estudiar una gran quantitat de dades: resolucions en la primera trucada, temps de resposta, durada de trucades, satisfacció dels clients, nivells de serveis, resultats nets per agent, per producte, vendes mitjes mínimes necessàries,… Es necessari un equip d’anàlisi de dades amb suport d’eines i tecnologies per introduir millores constants i continues. Si la opció és la integració vertical caldrà tenir en compte aquests costos.
Infraestructura. Cal un espai, instal·lacions, estacions de treball, software especialitzat, suport tècnic, actualitzacions,…
Persones. Costos de selecció, formació, nòmines i impostos… Tenint en compte una taxa de rotació dels agents.

Malgrat tot, el contacte directe amb el client, la possibilitat de co-crear amb ell, de garantir la seva satisfacció i fidelització, d’obtenir feed-back directe per retro alimentar les nostres operacions i facilitar la innovació poden compensar els esforços.

l’estructura organitzativa

Ja al 1937 l’economista Ronald Coase va reflexionar al voltant de l’estructura organitzativa assenyalant l’important paper que juguen les organitzacions per tal de reduir els costos de transacció, d’informació i recerca. Això va fer créixer les organitzacions fins el punt que els mateixos costos d’organització anul·laven aquest avantatge. Avui l’estructura organitzativa els hi permet accedir – sense haver de tenir la propietat ni el control – a les mateixes capacitats que les antigues, grans i pesants empreses. Les avantatges de l’escala han desaparegut (?).

Els darrers anys hem pogut veure diferents estratègies pel que fa a pensar l’estructura organitzativa:

Trèvol. L’estructura organitzativa de les empreses en tres parts. Descriu una forma d’organització entorn a un nucli d’executius clau, personal intern, i proveïdors externs i especialistes a temps parcial. En aquest model es passa de la integració vertical de les operacions a la subcontractació externa de totes aquelles funcions no essencials del negoci i/o activitat.

Federal. La funció central corporativa coordina, suggereix, assessora, influeix. La funció central no està orientada a les decisions del dia a dia – que delega i confia als seus professionals bàsics -, sinó en la estratègia a llarg termini.

3i, informació , intel·ligència, idees. Aquest tipus d’estructura organitzativa racional és molt exigent en matèria de personal, necessita individus especialitzats, professionals, orientats a l’aprenentatge i al canvi. Aquestes empreses tenen un centre petit i orientat al futur i necessiten generar un sentiment de pertinença per tal de poder mantenir la fidelització dels seus equips.

Internet ha canviat l’estructura organitzativa de les empreses. Internet ha canviat els productes i els processos. La manera de treballar ha canviat, les grans empreses tenen més capacitat d’inversió en tecnologia, però canviar la cultura de treball és quelcom complex i lent. Diferents disrupcions han impactat en l’estructura organitzativa amb conseqüències directes en els mètodes, procediments i cultura de treball:

La producció ajustada o “lean manufacturing”. Iniciat per Toyota amb la combinació de la producció ajustada, les operacions “just in time”, l’automatització intel.ligent i l’avaluació i millora dels processos per tal d’eliminar residus i reduir els costos i terminis de producció.

El pensament de disseny o “design thinking”. Desenvolupat per David i Tom Kelly a Ideo. Podem pensar en el design thinking com la cerca d’equilibri entre negocis i art, estructura i caos, intuïció i lògica, concepte i execució, joc i formalitat, control i llibertat. No és quelcom que es deixi reduir a un conjunt de post-it enganxats a la paret. Els principis i solucions del design thinking ajuden a estructurar les interaccions.d’equip, incrementen la creativitat i alineen l’organització envers uns objectius i resultats concrets.

Metodologies àgils o processos àgils, “Agile software development”. Representen la substitució dels mètodes seqüencials, es basen en una major capacitat d’adaptació a l’entorn i l’intorn (s’assumeix que els requeriments d’un projecte no son mai fixes ni coneguts completament, per tant, el disseny anirà evolucionant a través de les diferents interaccions de desenvolupament) per millorar les possibilitats d’èxit d’un projecte.

La empresa ajustada o “lean startups”. Es tracta de testar ràpidament en el mercat amb els costos fixes més baixos possibles. El desenvolupament ràpid de productes mínimament viables per tal d’anar millorant-los a partir del fluxe de dades dels clients. La intenció és avaluar les demandes específiques dels clients i mirar de satisfer-les amb el mínim cost possible.

Núvol o “cloud computing”. Impacta directament en el model de negoci i va més enllà de la instal·lació d’un software. Valora els recursos distribuïts dónant més valor a la quantitat d’informació, aquí el tamany de les empreses torna a ser fonamental, quan més grans més informació (!).

Sigui quina sigui l’estructura organitzativa triada, el més important és tenir clar per a què, el propòsit que ens guia i el relat que ens explica.

Serveis d’atenció al client

Els serveis d’atenció al client són complexes de gestionar i sovint cars. No es pot parlar d’un model exacte a seguir per a garantir l’èxit, la manera de mesurar la seva eficiència esta directament relacionat amb els objectius que la organització pretén assolir. Ens podem trobar exemples extrems d’atenció al client com a Zappos i d’altres com Google al que no podem trucat per telèfon. I totes dues companyies funcionen d’allò més bé.

Tot i això, disposar de serveis d’atenció al client pot ser de gran utilitat per a les empreses i organitzacions per tal de:

Per co-crear amb els clients. La conversa amb el clients ha canviat, la experiència de client i creació de nous productes és cada cop més complexa. No existeix un entrenament formal per resoldre aquest repte, tradicionalment les empreses han utilitzat el mètode d’assaig-error per anar aprenent als llarg dels anys com dissenyar la experiència de client i com crear nous productes. Els clients estan molt ben informats i connectats. Gràcies a Internet i les xarxes socials tots tenen veu, i les empreses poden aprofitar aquesta oportunitat per escoltar el que diuen i oferir-los productes i serveis més diversificats i personalitzats.
Per sobre-servir als clients. Donar més als clients d’allò que esperen, per exemple els assessors experts a la Genius Bar a les botigues d’Apple.
Gestió del boca-orella. Les persones no escoltem els anuncis, escoltem els amics, als nostres iguals. Els serveis d’atenció al client poden ajudar a construir i enfortit confiança en la marca i tractar de manera diferencial i personalitzada als millors clients.
Per activar la funció de client ajuda a client. Podem trobar exemples de crowdsourcing customer als fòrums de companyies com Apple, Sony, Samsung,.., on els clients ajudena a altres clients donant resposta a les seves preguntes.
Crear un avantatge competitiu, un factor diferencial de la resta dels competidors amb un enfocament de satisfacció de client molt difícil d’imitar. És l’exemple de Zappos que hem vist més amunt. Per algunes companyies els serveis d’atenció al client és vist com un cost, per d’altres són un centre de beneficis. Sigui com sigui a tots ens agrada que ens tractin bé, és el que esperem que facin quan adquirim un producte o un servei, i és el que les empreses i organitzacions han de fer més enllà de les quotes de mercat.
Agilitzar el lliurament de béns i serveis, el model seguit per la majoria dels llocs de menjar ràpid on cal garantir la fluïdesa i ràpida rotació de les cues i espais amb protocols clars de funcionament i circulació per anticipar i anular les possibles queixes i pèrdues de temps i satisfacció.
Per mantenir un nivell d’expectatives suficient però satisfactori. Exemples d’aquestes pràctiques son els llocs web on les interaccions amb persones són inexistents, tot s’automatitza per baixar els costos i els clients accepten aquesta relació a canvi de rebre les mercaderies pel preu i temps compromès.

El disseny de l’ecosistema de clients ha d’incloure els mecanismes de captació de feedback per part dels serveis d’atenció al client per a retro alimentar les operacions i facilitar la innovació dels productes i serveis.

Gratis?

A qui no li agraden les coses gratis? El reclam “gratis” ens atrau més que el “2 x 1” o “a meitat de preu”. Econòmicament és la mateixa oferta, però el mot “gratis” té un poder d’atracció superior. El fet és que res no surt gratis per les empreses, sempre hi han costos als que cal fer front.

El compte de resultats de les empreses i organitzacions està sotmès a un conjunt de costos:

Costos variables: Els associats a la producció i entrega de cada unitat de producte i/o servei lliurat als clients. Per exemple els costos de compra o fabricació dels productes i serveis que es comercialitzen; els possibles royalties o llicències, les despeses d’operacions i logístiques per servir les comandes; les despeses financeres i d’impagaments.
Costos fixes: Els que tenim independentment de les vendes que realitzem. Aquí trobem els costos de màrqueting i comercialització (que també poden ser fixes i variables); les despeses generals com els salaris, lloguers, consums,…

Hi han altres tipus de costos que, encara que no tenen un impacte directe en el compte de pèrdues i guanys, juguen un paper clau en el moment de prendre decisions de màrqueting i comercialització que tard o d’hora acabaran també impactant en els resultats:

Projecció de costos futurs, si en funció de la demanda ens caldrà fer noves inversions o subcontractar a tercers i preveure la diferència de despeses entre les dues opcions.
Els costos incrementals. Per exemple perquè volem afegir algun nou atribut, característica o acabat al producte i/o servei.
Els costos ocults, aquells que no apareixen en el moment de prendre les decisions de negoci.
Els costos d’oportunitat, és a dir el lucre cessant per no haver invertit en la millor opció del moment.
Els costos històrics. Irrellevants per a futures decisions de negoci perquè els diners ja ens el vam gastar, per exemple en la creació de la imatge corporativa i el logotip.

Abans de començar a pensar en termes de “gratis” és important entendre bé les tipologies del cost i les seves interrelacions amb les decisions de màrqueting i comercialització. Les ofertes “gratis” generalment es refereixen a:

a. El producte. Aquestes ofertes són les més fàcils d’entendre, cada regal és un element tangible, a vegades una mostra del producte o un altre producte relacionat. Es tracta d’aconseguir més compradors i més ingrés per comprador amb l’aparició de nous productes o evolucions dels ja els existents. El problema de les ofertes és mantenir l’índex de fidelització ja que molts compradors només ens escullen per la oferta, no pel producte en sí.

b. El contingut. És una oferta gratis, però menys tangible. Es tracta d’informació en format d’informe, llibre digital, seminari on line,… L’objectiu és aconseguir les dades de contacte per anar conformant bases de dades segmentades i qualificades. Aquí ens podem trobar amb persones que la única cosa que cerquen és l’obtenció d’informació gratuïta.

c. El temps. Semblant a l’anterior pel seu grau d’intangibilitat i per la intencionalitat d’obtenir les dades de contacte i el màxim d’atributs possibles per enriquir la base de dades de possibles clients. Qui no ha “patit” trucades oferint serveis i consells d’estalvi?

d. L’enviament. Les despeses d’enviament gratis són un bon reclam, com la gent d’Amazon sap. Amb les despeses d’enviament gratis el client sap exactament el cost final que tindrà, el problema es que probablement mai més estarà disposat a pagar per costos d’enviament que pretenguem facturar-li (excepte per situacions especials que pugui entendre pel volum, tamany, pes, caducitat,…).

Per tant, abans d’oferir res gratis hem de calcular tots els costos que té per nosaltres i el cost per unitat gratuïta (total de costos de la oferta gratis/número d’unitats regalades). No esta gens clar que la millor manera d’atreure audiència o de competir amb els altres operadors passi pel gratis. Abans cal fer números i veure com afecta la oferta al posicionament desitjat, res és més car i lent de modificar que el posicionament d’una marca.

La innovació disruptiva

A la era digital les noves organitzacions son millors, més eficients i ràpides que les ja establertes. La innovació disruptiva amb nous productes i serveis que modifiquen per sempre el sector i la categoria on irrompen és la seva línia d’acció.

Les organitzacions i empreses madures i establertes orienten la seva innovació cap a la eficiència de costos i la millora continua dels seus productes; necessiten preservar el problema per al que elles representen la solució.

Bitcoin, Uber, Airbnb, Coursera, Tesla, 3DPrint,.. son exemples clars d’innovació disruptiva, tots van començar a operar en sectors existents oferint productes i serveis amb enfocaments radicalment diferents i amb millors condicions per captar grans quotes de mercat.

La velocitat dels canvis tecnològics és molt superior a la velocitat dels canvis interns i de la nostra capacitat per gestionar-los i decidir quins cal adoptar per deixar de banda pràctiques tradicionals que sabem com funcionen.

La bona notícia es que semblem estar just al principi d’aquesta nova era digital de canvis i disrupcions i que poden aparèixer noves oportunitats per a totes les empreses i organitzacions. El paper que en el seu moment van jugar el vapor, el petroli o l’acer avui ho farà la tecnologia digital, la diferència es que ara tot anirà més ràpid i cada cop més eficient en costos. Fer front a aquesta acceleració reclama el re-disseny dels productes i serveis i dels models de negoci.

Assumint aquest nou panorama com a la nova normalitat es fa del tot necessari un canvi cultural en el si de les empreses i organitzacions per tal que puguin produir innovació disruptiva i tenir en compte que:

a. El desenvolupament tecnològic creix exponencialment provocant l’aparició de noves innovacions disruptives que pressionen a les empreses i institucions instal·lades que vindran obligades a canviar i adaptar-se de forma continua.

b. La innovació passa a ser el procés central de les empreses i organitzacions.

c. Descentralització i connectivitat. Els avenços tecnològics aplicats a les empreses i organitzacions faciliten la participació, connexió, col·laboració,… la confiança s’ha fet escalable gràcies a la digitalització.

d. Transparència i migració de producte a servei. No es tracta tant de tenir la propietat i control dels productes sinó de donar/tenir accés a diferents serveis. Es necessiten nous mètodes de treball i de relació amb els clients, la nostra marca i reputació és la clau.

e. Focus en el client. El client te les eines per poder optimitzar la seva experiència i donar i compartir la seva opinió i desitjos. Podem oferir-los productes i serveis que tinguin un flaire d’exclusivitat alhora que siguin assolibles?

De tota manera, abans de fer res, us recomano rumiar entorn els mites de la innovació.

Tres eixos pel màrqueting digital al sector educatiu

Les institucions educatives, universitàries i no universitàries necessiten disposar dins la seva organització d’un equip de màrqueting que pugui crear i dirigir les qüestions relacionades amb la marca i el relat corporatiu, els processos de generació de demanda, de captació, matriculació, fidelització,… integrant en la seva estratègia tant el món dels àtoms com el món dels bits. Aquests equips han de tenir en compte tres eixos pel màrqueting digital al sector educatiu.

En primer lloc és imprescindible disposar d’un pla estratègic de màrqueting que contempli i integri totes les accions de la cadena de valor on els estudiants contacten amb la organització.

Ens cal determinar clarament els objectius per a cada procés: quants interessats volem captar, quin percentatge de conversió esperem, quin és el nombre final de nous estudiants que volem assolir, quants necessitem que continuïn estudiant a la nostra institució, quin és el volum de vendes consolidat final, quin és l’ingrés per estudiant desitjat,…

Cal fixar la nostra estratègia de diferenciació, què és allò que ens farà i presentarà com a diferents. No es tracta del portafoli de productes i serveis – el compartim amb la resta de competidors – sinó del nostre relat. El vector força del sector educatiu es aspiracional, el marc de valors on s’emmarca la nostra oferta, la metodologia educativa innovadora, les tecnologies i instal·lacions, el professorat, les relacions,… la conveniència i utilitat de la nostra opció com a la millor de les possibles.

Hem de definir i segmentar les audiències a les que ens adrecem. Ens cal una descripció que defineixi als nostres clients i als nostres usuaris (en el sector educatiu sempre són perfils diferents) i ens permeti esbrinar les seves característiques i objectius més importants, quin es el problema o necessitat que necessiten resoldre i on són i a quins llocs online podem contactar.

Mesurar les audiències: Com és el nostre tràfic a la web pel que fa a pàgines visitades, vídeos i altres recursos visualitzats, documents descarregats, quants han compartit la nostra informació, quants han omplert correctament els formularis de dades, noves subscripcions a blogs corporatius i/o newsletters, nivell de comentaris als blogs, nivells de conversió de visites a formularis amb dades de contacte, nivell de vendes online y offline, costos per cada lead (persona amb dades correctes al formulari d’informació), costos per matrícula, retorn esperat per matrícula en condicions de fidelització determinades, sistema de reporting de campanyes,…

Investigar les necessitats del nostre mercat i clients per oferir-los digitalment els continguts que necessiten. Hem de poder oferir diferents continguts i solucions en les diferents moments de la nostra relació amb els clients en cadascun del processos identificats en la cadena de valor abans descrita. Si el procés de generació i captació de la demanda descriu, per exemple, sis moments diferents de contacte, hem de poder donar respostes personalitzades als diferents clients potencials en cadascuna de les diferents interaccions amb nosaltres pels diferents canals. Cal preveure molts tipus i formats de resposta diferents.

Dotar-nos d’un pla editorial de continguts per donar resposta a les diferents interaccions definint la tipologia i llibre d’estil del contingut (àudio, vídeo, text, post al blog, infogràfics, fotografia, llibre digital,…); identificar als autors del continguts dins i/o fora de la nostra organització; l’audiència a la que va dirigit, els llocs i xarxes on pot aparèixer, la vinculació a la acció que incorporarà el contingut d’acord amb la estratègia de màrqueting, la sincronia temporal del contingut en relació a les campanyes i el cicle de vida útil del mateix, l’indicador de mètriques pel que podrem avaluar la conveniència i utilitat de cada contingut.

Decidir com i on publicarem aquests continguts. Quines seran les accions d’informació dels diferents suports tant online com offline. On i com els donarem a conèixer: anuncis, publicitat, correus electrònics, cerques orgàniques, banners, adwords, xarxes socials, agències de relacions públiques, difusió per part dels propis empleats, viralitat social per part dels propis clients potencials i actuals,….

El segon eix té a veure amb la marca. El control de la marca i del relat és crucial per garantir la connexió emocional amb el conjunt de stakeholders de la organització. El millor màrqueting és aquell que fa les vendes innecessàries.

El tercer està relacionat amb la tecnologia de relació amb els nostres clients, el CRM (Customer Relationship Management). El nombre i complexitat de les interaccions amb els clients potencials i actuals fa del tot imprescindible poder disposar d’eines CRM per poder gestionar, automatitzar, mesurar, conèixer als clients i millorar els nostres productes i serveis de forma eficaç i eficient. El CRM pot contenir tot el cicle de vida de l’estudiant des del moment en que es un lead interessat fins a que forma part activa de l’associació d’alumni de la nostra institució.

El sector educatiu té un munt d’obstacles que dificulten la innovació, però és un sector on també imperen fortes regles de competència i de diferenciació entre els diferents operadors. Des d’un punt de vista estratègic és crític que les institucions educatives desenvolupin capacitats de màrqueting on i offline i amb equips adhoc. Cap organització no perdura només amb polítiques de reducció de costos, cal garantir i incrementar els ingressos i marges per fer-les sostenibles, les institucions educatives no son diferents.

Capacitat i cultura digital

Digitalització, big data, serveis al núvol , portabilitat-contextualització-mobilitat, internet de les coses, clients i xarxes socials,… tot plegat ha vingut a modificar la manera com les empreses poden ser sostenibles al segle XXI. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital.

Les empreses hauran de millorar les seves interaccions amb els diferents stakeholders fent ús dels diferents canals i formats multimèdia, personalitzant els missatges a cada diferent context social i geogràfic, facilitant la connectivitat de les seves comunitats. Això els permetrà baixar els seus costos d’interacció alhora que incrementarà el seu grau de coneixement dels clients i el nivell de satisfacció dels mateixos. La digitalització està provocant l’aparició de nous models de negoci al permetre noves intermediacions i un nou rol per als clients i els seus iguals.

La consultora McKinsey ha detectat set noves forces que canviaran la manera de competir en un món digitalitzat:

Pressió sobre els preus i els marges. Cap cop el mercat és més perfecte, és més fàcil comparar preus, nivells de servei, opinions dels productes,… tota la informació està a un clic de distància. Els clients volen – i exigeixen – poder comparar els diferents productes i serveis al seu abast, això farà que tots es semblin més entre ells i provoca pressions per baixar el preu i fer-se més atractius mitjançant ofertes i promocions.
Competidors emergents. Operadors d’altres indústries poden aparèixer i competir al nostre sector. Google Wallet, Apple Pay, Rakuten,… no son empreses del sector financer, però ofereixen serveis i productes financers.
Un pot arrossegar a tots. Els negocis digitals redueixen els costos de transacció i laborals. Els minoristes online poden arribar a generar el triple d’ingressos per empleat que els de les grans botigues. Les economies d’escala al gestionar gran quantitat de dades digitalitzades poden provocar disrupcions en sectors intensius en informació com la banca, les assegurances, telecomunicacions,… el primer que faci el moviment s’ho pot endur tot.
Models de negoci clau en mà. Les barreres financeres d’entrada per competir en un determinat sector s’han fet més baixes, un exemple clar és el Saas (software com a servei). Els models de negoci poden integrar parts o peces de tercers. Amazon ofereix serveis logístics, serveis tecnològics,… Al sector del turisme apareixen portals per dissenyar i empaquetar viatges, personalitzar experiències,.. que també integren productes i serveis de tercers. Nous intermediaris digitals que afegeixen un nou valor.
Trobar i retenir talent. La digitalització i el creixement exponencial de la computació envairà cada cop més funcions de coneixement dins les empreses i les organitzacions. Però no tot es automatitzable, calen programadors, analistes, creatius, pensadors de nous models de negoci,… Sembla clar que la part digital dels negocis tendirà a créixer.
Globalització. El món digital no te fronteres, les experiències d’usuari i sistemes de pagament funcionen per tot el món tant pel que fa al B2C com al B2B.
Velocitat i canvi dels models de negoci. La digitalització fa que els models de negoci estiguin en constant evolució. El sector de la música ha passat del CD al MP3 i a Spotify; al transport, iniciatives com Uber o Zipcar estant provocant forts canvis, a l’automoció Google provocarà canvis a curt i els fabricants d’automòbils s’hauran d’adaptar a les noves demandes.

Davant d’aquests forces les empreses i organitzacions hauran de repensar la seva estratègia i prendre decisions en relació a:

a. Vendre i/o comprar. La rendibilitat d’alguns negocis pot ser menys atractiva en un món digitalitzat on calen noves capacitats. La cartera de negocis es pot alterar per tal de trobar el perfil i talent adient.

b. Dirigir o seguir als clients. Fer el canvi de producte a servei i passar a dissenyar i gestionar un ecosistema de clients o protegir-se en sectors que encara tinguin fortes barreres d’entrada, reglamentació complexa i patents que protegeixen els beneficis. L’alternativa de mantenir-se als dos mons – àtoms i bits – obre la porta a la por a la canibalització dels propis productes i serveis, però no prendre cap decisió no és una opció.

c. Cooperar o competir. Segurament les dues coses alhora, cooperar amb uns i competir amb d’altres. Jeremiah Owyang, expert en estratègia digital, ha elaborat una llista de 200 empreses que ja hi treballen en l’economia col·laborativa, constantment actualitzada en aquest directori.

d. Diversificar o centralitzar en iniciatives digitals. La diversificació redueix riscos però tendeix a limitar la capacitat d’inversió per aconseguir suficient diferenciació dels competidors. Aquest camí demana un tipus de gestió de l’estil de fons privats per monitoritzar les inversions i tancar aquelles que no generin un impuls prou ràpidament. En empreses grans i madures la estratègia pot passar per concentrar els esforços i aprofitar el vector digital per desenvolupar noves experiències multicanal i multiformat per als seus clients

e. Integrar o separar les iniciatives digitals. Integrar, encara que ens suposi un gran esforç cultural i més dificultats per atreure talent nou. D’altre manera els negocis físics no evolucionaran i afegiran nou valor als clients ni generaríen sinergies de costos i economies d’escala.

f. Delegar o integrar verticalment. Integrar amb el suport necessari, però integrar. No és quelcom que puguem deixar en mans de tercers. És clau i estratègic. Qui té el client té el negoci, necessitem estar connectats amb els nostres clients. El propòsit de les empreses i organitzacions no es delegable.

Les empreses i organitzacions, per poder mantenir la seva competitivitat, necessiten vitaminar les seves capacitats i cultura digital modificant les seves estructures, processos, sistemes i model d’incentius. És necessari plantejar-se objectius de creixement de vendes o de quota de mercat en els diferents canals digitals així com de reducció de costos tenint en compte els dels nous competidors digitals.

L’adquisició de les diferents capacitats digitals passarà per una triple acció: adquirir-ne de fora incorporant nous perfils; encarregar tasques a tercers que ens ajudin; establir plans de formació intensius. Però les empreses i organitzacions necessiten tenir dins aquestes capacitats i cultura, no es quelcom delegable, és central i estratègic, ha d’impregnar el nostre propòsit. La integració del món analògic i del mon digital és quelcom que esperen i desitgen els clients i usuaris i això només es pot garantir des de dins i amb aliances que ens permetin créixer i oferir nous serveis i experiències amb costos més baixos. I tot això en un cicle molt dinàmic de generació constant de nous avantatges competitius.

Potser la millor manera per començar a millorar la nostra capacitat i cultura digital passa per dibuixar i afinar tots aquells processos que ens permeten captar, retenir i aprendre de totes les interaccions amb els nostres clients i usuaris per tal de garantir la millor experiència possible.

Els hubs d’innovació

Acabo de fer la cerca “Innovation hub Barcelona” a Google i m’han sortit 2.250 resultats. Els hubs d’innovació estan de moda en el món del management. Però què són realment? S’ha generat una terminologia que apareix sempre associada: emprenedoria, empoderament, creativitat, connectivitat, co-creació, co-working, col·laboració, joc, hackathons, acceleradors, innovació social, canvi, think outside the box,… Però què són els hubs d’innovació, què els caracteritza principalment?

Els hubs d’innovació no són quelcom que es pugui reduir a un espai físic amb més o menys disseny; el que defineix un hub és la seva missió explícita de fomentar la innovació, la formació i l’aprenentatge i l’intercanvi d’idees. És el focus de la missió el que acaba configurant espais oberts, diversos, connectats i capil·lars per a la innovació comunitària i col·laborativa.

Els hubs d’innovació incorporen conceptes heretats del món de la gestió de la innovació en els seus diferents formats: incubadores, parcs científics, laboratoris d’idees i innovació, comunitats de pràctica,… Un grup d’investigadors dirigit per Tuuka Toivonen ha estudiat la nova manera en la que els hubs d’innovació s’organitzen per combinar les diferents metodologies de treball en xarxa i comunitari per tal de generar noves idees. Han identificat set característiques diferencials:

Fluïdesa i diversitat. Garantir la fluïdesa constant de nous perfils és clau per mantenir un alt potencial creatiu. Els hubs d’innovació han de poder reunir als millors especialistes en una tecnologia determinada, però també a inversors, artistes, activistes,… La connexió de diferents perfils i coneixements configura el cor del concepte de hub d’innovació.

Focus en l’impacte. L’èxit dels individus i les organitzacions té a veure amb la influència que tenen en les seves comunitats, en els canvis positius que aporten als seus clients i l’empremta que generen en el seu entorn. El desig de tenir impacte és el motor que motiva les persones i els equips a ser creatius, a pensar més enllà de les solucions clàssiques, a compartir i assumir riscos. El desig d’obtenir resultats a curt termini activa i vincula els equips i els stakeholders i permet innovacions més radicals.

Iniciativa i serendipitat. Els hubs d’innovació es configuren com espais oberts, amb estructures modulars que afavoreixin el treball flexible, les interaccions informals, els àpats comuns,… Són espais dissenyats com a punt de trobada de diferents professions, cultures, nacionalitats, orígens,… la força impulsora té a veure amb la heterogeneïtat. La idea força que s’amaga darrere es que si aconseguim reunir a la gent adequada, la casualitat i la iniciativa personal s’encarregarà de la resta.

Crear sentiment de comunitat. Els membres dels hubs d’innovació es veuen a sí mateixos com a comunitats amb idees i creences afins, és aquesta concòrdia el que els uneix. Aquest sentiment d’exclusivitat motiva els membres i disminueix els típics obstacles de la innovació com la por al fracàs o la reticència a compartir idees.

Innovació col·laborativa. Més enllà de les trobades casuals, els hubs d’innovació estimulen les activitats de col·laboració fomentant la “co-creació”, la “co-locació”, el “co-working”, el crowdsourcing, el disseny de serveis,… El que fa singulars als hubs d’innovació és l’ús intensiu i constant d’aquestes metodologies de treball, la col·laboració és el factor comú i el criteri de veritat.

Dinamització del procés d’innovació. Els hubs d’innovació necessiten tensió constant, activitats constants, reptes constants. L’enfocament dinàmic de l’activitat genera un clima propici per a la innovació, divulgació, visibilitat,… ajuden a convertir el hub en el centre de l’atenció i remouen les energies necessàries per avançar. L’estancament és el principal enemic de la innovació.

Habilitar la innovació. Es tracta de crear les condicions per a la innovació, no és quelcom que puguem forçar. Els hubs d’innovació generen els espais i recursos, però no poden coaccionar als membres. Cal donar suport i encoratjar per a que els equips s’organitzin, s’inspirin i s’arrisquin.

Els directors d’innovació poden tenir en compte aquestes experiències per a gestionar la innovació a les seves organitzacions i treballar per:

a. Generar un sentiment de comunitat i de propòsit compartit per encoratjar la innovació. El focus d’aquesta cultura compartida és el propòsit compartit.

b. Promoure reunions heterogènies per aconseguir resultats innovadors, generar canals de relació que ho facilitin. Les polítiques de contractació de personal propi o aliè i la selecció de proveïdors ha de tenir en compte el criteri d’heterogeneïtat

c. Equilibri entre la rotació i l’empoderament. Canvis en les configuracions dels equips, les incorporacions d’agents exteriors a les organitzacions poden ser una bona pràctica de gestió de la innovació.

d. De baix a dalt i de dalt a baix. Per a que funcioni millor cal que es mogui de baix a dalt, però cal garantir la participació dels de la part de dalt i el lideratge necessari.

Les dades i les vendes

Les dades per sí mateixes no ens ajuden a vendre. Les dades poden jugar un paper clau en el desenvolupament de la estratègia millorant la precisió de la nostra execució, però és el contingut el que estableix la connexió emocional i anima el desig; el que determina la voluntat a actuar no és la raó (ohhhh) és l’emoció. La intel·ligència comercial i de màrqueting de la nostra marca viu en la intersecció del cap i el cor.

La consultora Gartner ha elaborat una matriu per ajudar als equips de màrqueting y comercials a trobar aquest equilibri a partir dels quatre àmbits que representen les competències bàsiques de la comercialització :

L’eix data-centric representa el lloc on conflueixen les fonts de dades que ens ajuden a descobrir patrons, predir i mesurar per anar corregint les accions i optimitzar les estratègies. Des de l’eix human-centric prenem decisions fonamentalment des del punt de visa del judici humà, de l’emoció i l’intel·lecte, de moments d’inspiració. L’estratègic és el domini del “què” i el “per què”, representa l’espai con els comercials utilitzen una combinació de dades i pràctiques per afinar les idees de venda. L’operacional és el ”com”, aquí els equips de màrqueting i comercials utilitzen l’automatització dels processos per lliurar les ofertes de servei als clients en el moment adequat per optimitzar la participació, la captació i la conversió.

La intersecció d’aquests quatre dominis rebel·la els àmbits estratègics clau per al màrqueting i la comercialització moderna:

Observació. És on el comportament del client ens informa de les seves necessitats i se’ns rebel·len noves perspectives. Aquestes noves idees les obtenim pels mètodes tradicionals: focus grups, enquestes, mineria de dades, anàlisi de textos, etnografia digital,…
Vinculació i compromís. És on l’acció de màrqueting i comercial es concentra en humanitzar la marca, els equips comercials s’involucren en les interaccions socials per sorprendre, i satisfer als clients.
Inspiració. Els moments on capturem el geni i les bones idees. Les pràctiques comercials més habituals passen per la gammificació, el crowdsourcing, i la col·laboració per aprofitar la intel·ligència col·lectiva.
Automatització. El terreny dels ordinadors per explotar les dades amb precisió i velocitat per orientar i dirigir les ofertes a través dels diferents canals amb màxima eficiència.

La matriu de Gartner pot ser d’utilitat per analitzar en quin quadrant es troba el centre de gravetat de la nostra empresa, quin és el que representa millor el nostre avantatge competitiu i on som més dèbils, on estan posicionats el principals competidors,… Fer l’inventari de capacitats i necessitats per a cada quadrant pot ser una bona manera de començar per poder establir una bona estratègia comercial.

L’economia col·laborativa

L’economia col·laborativa és un model econòmic on la propietat i l’accés són compartits entre les persones i les empreses. El supòsit principal descansa en el fet que les persones que actualment estan compartint idees i continguts a les xarxes socials passaran (ja han començat a passar) en breu a compartir productes i serveis. Aquest fet tindrà un fort impacte en la vida de les empreses i organitzacions.

A l’economia col·laborativa les persones obtenen el que necessiten/volen l’un de l’altre, desintermediant a les empreses. Poden idear, finançar, dissenyar, desenvolupar, produir, distribuir i vendre productes pel seu compte. Això és molt disruptiu.

Jeremiah Owyang, expert en estratègia digital, ha elaborat una llista de 200 empreses que ja hi treballen en l’economia col·laborativa, constantment actualitzada en aquest directori.

Teoritza que la fase següent a la dels negocis socials es l’economia col·laborativa, les tecnologies que han canviat les comunicacions i el màrqueting són les que ara utilitzaran directament els clients per comprar i compartir productes i serveis entre ells modificant així les relacions actuals entre compradors i venedors. Cada vegada que es comparteix, per exemple, un vehicle, baixa el nombre de vendes dels mateixos, i de les assegurances, benzina, recanvis,… hi ha un impacte directe de pèrdua d’ingressos per a les empreses.

Com explica Javier Creus, les empreses innovadores ja han detectat aquesta disrupció i s’estan movent cap a l’economia col·laborativa: En aquesta iniciativa de Peugeot es pot llogar un cotxe, però també una bicicleta, una moto,.. En aquest altra, Toyota ofereix un servei de lloguer (no de venda) dels seus cotxes. Jeremiah Owyang en el següent vídeo defensa que les empreses han d’integrar l’economia col·laborativa en la seva cadena de valor si no volen quedar desintermediades, necessiten repensar el seu model de negoci i esdevenir una empresa com a servei que doni solucions i proporcioni una plataforma per a un mercat determinat.

El camí cap a la empresa com a un model servei passa per 4 nivells de maduració:

Sponsor del moviment. Les empreses poden donar suport a noves startups del món de l’economia col·laborativa en forma de finançament, marca, distribució.. Perfecte per a empreses que no ofereixen productes físics com aquest exemple de Barclays.
Fer disponibles els productes sota demanda. Enlloc de vendre un producte, passar a llogar l’ús del mateix. Per a empreses que tinguin alts costos de producció, o bons nivells de marca, es pot oferir un servei d’accés compartit. Abans veiem l’exemple amb Toyota i el lloguer dels seus cotxes
Subscripció a llarg termini. Les empreses poden posar en marxa sistemes de subscripció als seus productes, amb aquest moviment passen a convertir-se en un servei. Si es tenen productes que es consumeixen ràpidament o que són molt estacionals els pot convenir. L’exemple paradigmàtic el representa el sector del llibre, però també al sector de la cosmètica es poden trobar iniciatives de models de negoci per subscripció.
Generar un club de membres amb accés a serveis. Es tracta de donar accés a diferents productes, serveis i experiències més enllà del propi portafoli de la empresa, totalment orientat a solucionar les necessitats dels clients en cada circumstància. Per estendre’s més enllà de la oferta i mercats actuals d’una empresa. L’exemple citat anteriorment de Peugeot oferint no només lloguers de cotxes, sinó també de furgonetes, bicicletes, motos,…

Els beneficis de migrar cap una empresa com a servei poden ser múltiples:

Satisfer les noves necessitats dels clients en un món de béns i serveis compartits.
Fidelitzar els clients. No limitar-se a una única venda, sinó a revendre constantment.
Activar els estocs i reduir l’inventari i els costos de depreciació.
Connectar amb un mercat emergent i nou, adreçar-se a nous segments de client.
Afegir nous serveis. No només un producte com a servei, sinó un paquet de nous serveis que facin incrementar les vendes.
Incrementar els guanys i els marges. Un producte convertit en servei digital es pot vendre milers de cops. Un bé físic també es pot vendre moltes vegades en termes de servei.
Reduir l’impacte ambiental: Consumidors i empreses socialment responsables.

La economia col·laborativa té colors grisos,… Farà baixar els preus, s’emportarà per endavant algunes demandes i crearà de noves, al final l’eficiència i la capacitat de generar millors solucions s’imposarà, tot va molt ràpid. Les empreses necessiten fer un pensament.

Older Entries Newer Entries

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.