Què és el màrqueting de les emocions?

Ens agrada pensar que la nostra raó determina la nostra voluntat a actuar d’una manera o d’altre (el que Kant anomenava “voluntat santa”), però són les emocions les que ens determinen amb més força, i això ho saben els departaments de màrqueting; de fet, és això el que explica la seva existència i el seu treball envers els clients, el màrqueting de les emocions i les experiències d’usuari.

Les estratègies més senzilles i clàssiques que han utilitzat per captar la nostra atenció i aconseguir que parléssim dels seus productes i serveis han girat entorn a:

La personalització, fer-nos sentir especials i valorats.
L’efecte sorpresa, donar-nos quelcom que no esperàvem i que identifiquem com un benefici, a Pepehone ho saben.
Sobre-servint, res com una excepcional atenció al client per a que no oblidem mai l’experiència.

Però la digitalització ho ha sofisticat tot una mica més, ara els departaments de màrqueting necessiten tenir en compte un bon grapat de noves tendències per captar i retenir clients:

La internet de les coses, la roba, el rellotge, els electrodomèstics… tot parlarà amb nosaltres i amb la nostra Visa.
Xarxes socials molt verticals i especialitzades.
Xarxes socials efímeres xarxes socials amb missatges xifrats que s’autodestrueixen.
Bigdata, la integració de grans quantitats de dades, tant en temps real com en diferit, per trobar noves idees de producte, de servei,… en funció dels nostres comportaments i preferències. Amb eines d’anàlisi predictiu ens enviaran les compres abans de que les fem

Hiper-segmentació, la publicitat arribarà a nosaltres allà on siguem, adaptada al context, i pensada només per a nosaltres en qualsevol canal possible.

La tecnologia jugarà un paper central, però la connexió emocional amb la marca és l’element decisiu, la experiència d’usuari és el vector que ha de conduir la tecnologia.

Les marques han de deixar clar el seu propòsit i com volen tractar als seus clients i els clients han de poder veure de forma clara la coherència entre el propòsit de la empresa i la seva experiència d’usuari amb ella.
Les marques han de generar el seu ecosistema, han de tractar holísticament als seus clients, tots els punts de contacte del client amb la empresa han de ser dissenyats en funció de la seva experiència, de la seva connexió emocional amb nosaltres. Cal un lideratge alineat de tot el procés.
La comunicació de les marques amb els clients necessita d’un relat impregnat d’emocions i d’autenticitat i coherència amb el propòsit de les mateixes.
Viralitat i boca-orella són claus, la competició per a capturar l’atenció dels clients creix exponencialment. Ser útil pels clients i centrar-nos en ajudar-los i donar-los allò que a ells els interessa, i no tant en allò que nosaltres els hi volem dir.

El coneixement científic clàssic reconeix sis emocions: felicitat, sorpresa, espant, disgust, tristor, enuig. Però recents investigacions les redueixen a quatre: felicitat, tristor, espant/sorpresa, enuig/disgust. Robert Plutchik als anys 80’ va proposar la existència de vuit emocions bàsiques, que a partir de les seves oposades i d’altres secundàries conformaven el següent mapa:

La publicitat que ens involucra emocionalment funciona millor. Funciona el doble de millor que amb una pura aproximació racional. Si bé realitzar una campanya amb un fet diferencial clau és més fàcil que crear anuncis que involucrin les emocions dels clients.

Les grans marques poden construir més fàcilment polítiques de Branding emocional; les més petites, per poder competir, hauran de crear campanyes que combinin arguments i emocions encara que demostrin menys eficàcia, ja que necessiten que el seu producte s’identifiqui d’una manera clara.

Quan compartim quelcom a les xarxes socials, estem compartint molt més que l’objecte en sí mateix (vídeo, foto, text, àudio,..), estem compartint les emocions que ens ha generat.

l’economia col·laborativa i el seu impacte a les empreses i organitzacions

En Jeremiah Owyang ens ha explicat que en un primer moment vàrem compartir idees i recursos multimèdia (el moment dels bits i el socialmedia); ara ja estem compartint àtoms, estem a la fase de l’economia col·laborativa.

Des del nostre telèfon ja podem compartir – entre nosaltres, directament – molts béns i serveis del món físic. Javier Creus ho desenvolupa molt bé en el següent vídeo:

Iniciatives com yerdle ens permeten connectar amb els veïns del barri per intercanviar gratuïtament objectes que ja no utilitzem; cada vegada que donem quelcom obtenim “crèdits” per obtenir dels altres els béns que necessitem. Amb airbnb podem intercanviar les nostres cases i fer turisme en condicions més econòmiques. També podem demanar préstecs a LendingCLub, o compartir el cotxe i viatjar amb serveis com Zipcar o com Uber, o intercanviar tasques amb TaskRabbit, o trobar experts independents per dur a terme una tasca amb Elance, oDesk, comprar i vendre productes artesans a Etsy,…

Aquest moviment no pararà, cada cop connectarà més persones que podran ajudar-se i començar a treballar de forma col·laborativa, en una economia col·laborativa:

Les empreses i grans marques volen participar d’aquest moviment, el desenvolupament d’aquest model disruptiu trenca el mercat tradicional al desintermediar iniciatives que ja no aporten suficient valor; els clients contacten directament entre ells.

Les empreses hauran de repensar els seus model de negoci i tenir en compte nous aspectes clau:

De mesurar unitats venudes a mesurar unitats usades. Les persones comprarem menys i compartirem més. Probablement el rati de dos o més cotxes per família té els dies comptats i s’acabarà imposant el préstec o el transport a la carta. Caldrà migrar d’un model de venda de béns a un model d’accés als béns i serveis.
Increment dels productors. El moviment DIY (do it yourself) amb el suport de les tecnologies de producció a petita escala com la impressió 3D i les xarxes do col·laboració generen un nou escenari. Les empreses hauran d’introduir en els seus catàlegs aquests nous béns produïts.
Increment del treball independent. L’economia col·laborativa pot fer que s’incrementi el treball per compte propi (enlloc del treball a temps complert i més estable) i això pot impactar en els costos socials… Seria mala idea per part de les empreses concentrar-se en una cursa per baixar els costos laborals, serà més útil estratègicament concentrar-se en generar nous serveis de valor afegir aprofitant l’impuls de l’economia col·laborativa.
Oferir un estil de vida com a servei. Les persones més joves de zones urbanes seran propenses a compartir determinats productes i serveis sense haver de suportar els costos de la propietat dels mateixos. La conveniència, comoditat d’accés i zero costos d’enviament poden ser claus.
Fer ús de les xarxes socials per viralitzar la satisfacció i recomanacions dels clients. Els equips de màrqueting han d’identificar com els seus clients actuals estan participant de l’economia col·laborativa i descobrir a quins béns i serveis estan accedint en comptes de comprar-los. Cal monitoritzar les notícies i iniciatives de l’economia col·laborativa, especialment les que tinguin impacte en el propi sector d’activitat i mirar d’aprofitar els avantatges competitius de la nostra organització.
Compatir amb els stakeholders de la empresa la informació en relació al moviment de l’economia col·laborativa.
Estudiar amb l’equip jurídic l’impacte previsible en relació als canvis en el model de negoci i de finançament, increment de la producció independent i de treball col·laboratiu i en espais compartits i aliens a la pròpia empresa o organització.
Considerar la possibilitat d’establir aliances en aquells mercats on l’economia col·laborativa comença a funcionar i expressa força potencial.
Empoderar els equips de logística i operacions per a millorar l’eficiència dels recursos i generar ingressos dels actius aprofitant l’impacte de l’economia col·laborativa.
Treballar amb l’equip de recursos humans per comprendre els nous espais que està generant l’economia col·laborativa per aprofitar les capacitats del propi equip en moments de baixa producció/demanda i co-crear amb ells les possibilitats d’incrementar valor per a la organització.

Moltes ja ho estant fent:

En altres post hem abordat la necessitat de generar un ecosistema de clients com a mecanisme per comprendre els mercats i les necessitats dels clients, doncs bé, l’adveniment de fenòmens com la co-creació, el DIY i l’economia compartida, encara reforcen més aquesta idea per tal de poder incorporar als clients en el nostre procés de desenvolupament i distribució de béns i serveis. No fer-ho és arriscar-se a quedar arraconat; atrevir-se a fer-ho aprofitant els propis punts forts pot generar un bona avantatge competitiva transitòria.

Collaboration – On the Edge of a New Paradigm. from Collaborative Society on Vimeo.

inbound marketing. És atractativa la nostra organització?

Una de les millors maneres d’entendre el concepte de inbound marketing, màrqueting d’atracció, és fixar-se en el que no es, no es tracta de comprar anuncis ni d’obtenir llistes de contactes per bombardejar-los amb publicitat. No donem empentes (push), sinó que estirem (pull) el mercat cap a nosaltres.

La millor manera d’atreure als clients passa per generar continguts que els interessin i donin resposta a les seves necessitats. Recentment, Getty Imatges ha obert gran part del deu fons fotogràfic, ja no exigeix el pagament previ per esborrar la marca d’aigua de les seves imatges, sinó que posa a disposició de tothom una eina per inserir-les. Amb el model antic – pagar per obtenir les imatges i esborrar la marca d’aigua – no eren capaços d’atreure a suficients clients; ara tothom té accés al immens fons fotogràfic amb el que s’asseguren una forta presència a la web social. Getty espera poder monetizar amb nous serveis a una base més gran de clients amb condicions més acceptables per a ells.

Més enllà de canvis en el model de negoci com el que ha fet Getty Imatges – i que hauran de fer tots aquells que vulguin vendre productes digitalitzables (música, llibres, pel·lícules, imatges,…) als mateixos preus d’abans com si l’existència de la web no els afectés -, podem dur a terme accions per incrementar la nostra atractivitat:

Definir els objectius de màrqueting, la nostra metodologia de treball inbound marketing.
- Definir els diferents canals, els objectius per canal; les etapes de qualificació progressiva dels interessant fins al moment en el que es converteixen en clients; la mètrica en temps i diners per a cadascuna d’aquestes etapes per els diferents canals; i el rendiment de cada canal.

Fer de la nostra web un punt de referència vertical en relació a determinats continguts.
- Oferir la possibilitat de que els usuaris de la web es subscriguin al nostre lloc, ja sigui per mail o per RSS
- Afegir eines col·laborat ives com un bloc o un wiki
- Generar contingut interactiu interessant per al nostre públic
- Enfocar les nostres accions cap un bon SEO, relacionar-nos amb els blocs dels sector i tenir vincles i presència a les principals xarxes socials.
Merèixer ser tingut en compte i poder estar present a la conversa que es duu a terme a Internet sobre nosaltres o el nostre focus.
- Hem de ser realment bons en el que fem
- Generar un propi ecosistema de clients i fidelitzar-los

Generar contingut excel·lent.
- Co-crear amb proveïdors, aliats i clients continguts rellevants i interessants
- Invertir en bons continguts per generar atractivitats és una bona estratègia de màrqueting

Connectar amb la blogosfera.
- Aprendre d’altres blocs més enllà del propi, connectar i entrar en diàleg
- Participar i deixar comentaris elaborats en blocs de tercers que tractin els temes del nostre negoci

Vetllar per ser fàcilment trobable a Google.
- Invertir temps i diners en una bona auditoria i estratègia SEO
- Vetllar per la rellevància i autoritat dels nostres continguts i el títol i format de les nostres planes

Traduir les visites al nostre web en registres del nostre CRM i clients potencials.
- Tenir un espai clar de crida a la acció i registre en totes les planes del nostre site, preferiblement al mateix lloc i formats
- Obrir diferents canals de subscripció i contacte, només els RSS – poc utilitzats en general – sinó també per mail i telèfon/hangout d’ajuda i suport
- El que li demanem al visitant que faci al arribar al nostre site ha de ser valuós – que els serveixi per resoldre en problema que tenen en aquell moment – , fàcil i clar de veure i entendre
- La plana web d’arribada ha de ser senzilla i clara
- Millor no atabalar amb moltes preguntes, les mínimes possibles i amb correus electrònics de confirmació dels registres realitzats
- Suport del nostre CRM per qualificar als clients, segmentar-los i derivar-los a l’equip de vendes

Però tot això no ens servirà de res si perdem el focus de la satisfacció dels nostres clients, no només de la seva experiència. La experiència de client la construïm a partir de:

Les nostres comunicacions. Com comuniquem la marca, la publicitat, el màrqueting, les vendes…
El producte. Com s’adapta al nostre client
Les operacions i processos. Com s’integren les nostres operacions amb els clients i com de clars, fàcils, confiables i usables són per a ell
Els canals del contacte. Com els diferents canals: web, telèfon, presencial,… s’adapten als seus desitjos i preferències
Equip. Com la gent de la nostra organització tracta als clients
Preu i condicions de pagament. Què està disposat a pagar i com per considerar que té una bona relació amb nosaltres i li satisfà el conjunt de la experiència.
Resposta emocional. Com el client se sent sobre aquesta experiència que té amb nosaltres
Resposta racional. Com valora empíricament la experiència el client.
Valor pel seu esforç. L’avaluació de l’esforç que ha de fer el client per adquirir el valor que li proposem

Saps liderar la innovació?

Desenvolupar una estratègia i cultura d’innovació en una organització es una tasca complexa. Al nucli de tota organització innovadora trobem un equip que lidera i participa activament en el procés de trobar noves i millors idees. No cal pagar per xerrameques de gurús, només cal erigir les actituds d’aquests equips en model de conducta desitjat.

Un bon clima d’innovació ha de començar a la part superior de la empresa, s’ha de donar exemple i practicar el que es predica, una bona i concreta manera de començar a fer-ho passa per:

Dedicar un pressupost. L’assignació d’un pressupost dedicat a projectes d’innovació és l’indicador final de que l’alta direcció està compromesa de veritat i tradueix en fets concrets les seves paraules envers la innovació.

Mostrar tolerància al risc. Cal definir un marc de risc possible, de “risc intel·ligent” en termes de de temps, financers, de creació de prototips. Es poden celebrar els èxits, però també els fracassos de determinats experiments per aprendre tots plegats dins d’una organització, fent-ho així també donem senyals a la organització en relació al suport de la direcció envers la cultura de la innovació.

Fomentar l’experimentació fixant temps i diners per a petits equips que dissenyin nous projectes per després compartir els resultats

Fer proves pilot decidint abans com les mesurarem, quins seran els seus indicadors d’èxit per tal de que l’equip pugui reconèixer un camp de joc de risc intel·ligent.

Empoderar els equips. Dipositar confiança i espais d’autonomia i pensament crític

Generar una xarxa de mentors d’innovació. Seleccionar els més inquiets, activar-los, connectar-los i demanar-lis que rastregin i donin suport a les activitats d’innovació per tota l’organització. Han de tenir objectius i calendaris de treball, però han de poder funcionar amb llibertat i autonomia.

Celebrar l’assumpció de riscos. Cal recompensar/reconèixer en públic els equip i persones que han fet passes endavant prenent riscos acceptables. Cal liderar l’atac contra la por al fracàs donant suport al pensament crític i a la col·laboració, els veritables motors de la innovació.

Admetre una taxa d’errors acceptable. Quin percentatge d’experiments han de tenir èxit? No podem parlar de veritable innovació sense la possibilitat de la prova i l’error. Reconeixent un percentatge de fallida obrim la possibilitat de que els equips puguin pensar de forma crítica i creativa.
- Fracassar no és del tot dolent, ens de fer capaços d’aprendre dels propis errors, acceptar que ens equivocàvem i seguir endavant
- Els fracassos obliguen a repensar, reconsiderar, trobar nous recursos per tal d’assolir els objectius

Explicitar les conductes desitjades. Cal definir les conductes desitjades per a la nostra organització i comunicar-les. Com volem que actuïn – idealment – els empleats; quina importància li donem al procés i quina al pensament creatiu; com de disruptius volem ser i quin paper juga la col·laboració en la nostra organització. Tothom ha de poder entendre quins comportaments volem veure i com es prenen les decisions i quines idees financem, això els ajudarà a prendre riscos.

Organitzar concursos d’idees, per tal d’aflorar als inquiets i fomentar la cultura d’innovació. Pot ser un concurs intern entre departaments, oficines, virtualment,… Es pot integrar als clients, proveïdors, socis,… un exemple famós és el “random hacks ok kindness”, una iniciativa de la Nasa amb Microsoft, Google i altres per desenvolupar una tecnologia per a la gestió de desastres i crisis on participen més de sis mil voluntaris de trenta països.

Ara bé, per liderar la innovació – fonamental per a rendibilitat i sostenibilitat de qualsevol organització -, també ens fan falta altres factors essencials que no cal oblidar: el màrqueting, la logística, i unes finances sòlides són la base d’una innovació eficaç. Aquesta base és la que precisament ens dona la garantia que la innovació no serà una flor d’estiu.

El retorn de la inversió (ROI) i el benefici net són crítics per a la salut financera d’una empresa. Són el combustible de la innovació.
Logística, tot és logística avui en dia. Necessitem una coordinació detallada de totes les operacions, instal·lacions i subministraments.
Màrqueting. Invertir en màrqueting i generar un ecosistema de clients i posar a treballar la innovació al seu servei és clau per a la supervivència de les empreses.

Pensament estratègic

http://www.chessgames.com/perl/chessgame?gid=1233404

El pensament estratègic demana una visualització holística de la organització i es pot explicar mitjançant les següents dimensions:

Una determinada cultura i visió del futur
Formulació i execució estratègiques
Lideratge en la pressa d’estratègies i la seva execució
El procés estratègic i els resultats

El pensament estratègic és a l’abast de tothom, només cal que es posi tota decisió, per petita que sigui, en el context més ampli dels objectius de l’organització.

El pensament estratègic és una eina valuosa que requereix el desenvolupament d’habilitats en la resolució de problemes, treball en equip, i creativitat. Per tal de construir habilitats de pensament estratègic a les nostres organitzacions cal que:

1. Avaluem de forma crítica la situació actual. Ens cal comprendre el que es fa, si cal fer-ho com ho estem fent o es pot fer diferent o deixar de fer. Cal lluitar contra les inèrcies del “sempre ho hem fet així”.

2. Siguem capaços de veure la organització globalment, com un tot. Ser capaços de detectar les fortaleses, debilitats, oportunitats i amenaces.

3. Preguntem als clients i usuaris constantment en relació a les seves necessitats i sobre el grau de satisfacció dels nostres productes i serveis.

4. Ens orientem a futur. Siguem capaços de generar idees que tinguin un gran impacte en el desenvolupament de la organització. Es tracta de superar la paradoxa de l’innovador i ser capaços d’explorar i explotar noves idees en el moment en el que les coses semblen anar be, aquesta és la idea del següent gràfic

http://blogs.hbr.org/2010/06/microsoft-and-the-innovators-p/

5. Cerquem dades que ens permetin contrastar les idees i prediccions.

6. Alineem la estructura directiva d’acord amb la visió de futur que tenim:

Distribuint informació: Ens cal estimular reserves de temps per a pensar estratègicament. Cal proporcionar als equips informació sobre el mercat, la indústria, els clients, el competidors, les tecnologies emergents.

Generant una determinada filosofia. Cal generar una missió i visió clares amb metes assolibles, els individus i els grups han d’entendre l’estratègia de l’organització i incorporar-la en els seus propis plans i estratègies.

Creant un programa de mentors: Cada Gerent o directiu clau ha de tenir un mentor, us assessor capaç de desenvolupar les habilitats estratègiques i mantenir als equips enfocats en els objectius estratègics i l’impacte de les seves accions.

Reconèixent i premiant el pensament. Cal ser capaç de generar ràpidament diverses solucions a un determinat problema i identificar la de major benefici a llarg termini per a l’organització.

Per què? i Quan? com a preguntes clau. Són les preguntes crítiques en el moment de considerar una determinada acció amb impacte a llarg termini.

Estar preparats per ser el màxim de flexibles i adaptar-nos a reptes i situacions imprevistes.

Com dèiem en un anterior post, fins ara la estratègia era planificació, ara necessitem més velocitat, però sense deixar de pensar de manera crítica i estratègica.

Com pot ajudar el bigdata a l’educació ?

El bigdata a l’educació ens pot ajudar a entendre millor grans volums d’informació molt variable i a gran velocitat. En un post anterior ja vàrem abordar el bigdata des d’una perspectiva genèrica i de negoci, però també pot tenir un impacte directe a l’educació, per millorar i personalitzar els processos d’aprenentage.

Des de la perspectiva del volum, el bigdata ens pot aportar informació sobre milers d’estudiants d’un mateix curs o d’un sol alumne en els diferents moments del seu procés d’aprenentatge. De fet, podria reunir dades de centenars d’escoles per proporcionar-nos una perspectiva global de l’educació.

Una altra característica del bigdata es la velocitat, les escoles poden tenir accés molt ràpid a les dades, fins i tot en temps real. Utilitzant eines bigdata seria possible detectar les respostes errònies en les avaluacions i oferir opcions i itineraris d’aprenentatge personalitzat a tots els estudiants que haguessin fallat la mateixa pregunta; o oferir feedback al professorat per a modificar els continguts en funció de la experiència dels alumnes…

El bigdata també pot servir per donar sentit i connectar l’àmplia varietat de situacions, pot connectar punts d’informació entre estudiants d’orígens i circumstàncies diferents i estudiar la correlació entre el rendiment de l’educació i el medi on es desenvolupa l’estudiant.

El que és segur es que parlar d’innovació a l’educació passa necessàriament per incorporar el bigdata a les escoles com a recurs per:

Obtenir feedback. Des de la perspectiva de l’alumne que ha fallat una resposta i no sap exactament per què, el bigdata el pot ajudar a veure qui més ha fallat, quines altres persones han tingut la mateixa experiència i obtenir pistes i idees per fer-hi millor la propera vegada
Personalització. El bigdata ens ha de permetre personalitzar el disseny dels cursos i adaptar-los a les necessitats dels estudiants, especialment els online.
Seguiment. Podem analitzar el patró de comportament de cada alumne, quan consulta els materials, a quines hores, els intents de resolució d’un exercici, el temps de resposta, els recorreguts pels diferents materials… Ara ja és possible dur a terme una veritable avaluació continuada amb totes les garanties de la veritable identitat de l’alumne.
Motivació. Els mateixos estudiants veuran l’impacte positiu – personalització- d’introduir dades al sistema, la gamificació els ajuda.
Increment de l’eficiència. Ens pot ajudar a estalviar motes hores de temps i d’esforç a indicar-nos de forma personalitzada les millors estratègies d’aprenentatge en funció de les nostres capacitats, historial acadèmic i tenint en compte els resultats d’altres estudiants en diferents itineraris.
Col·laboració. Diferents departaments d’una escola poden incrementar el seu grau de col·laboració i generar processos interdisciplinaris d’aprenentatge.

Els nous conceptes com l’internet de les coses i el món datificat ens interpel·len a fer un bon ús en benefici de tots i evitar els grans nous riscos que podrien suposar per l’educació: privacitat, deshumanització, reduccionisme de l’educació a nombres i coeficients, anàlisi basat en les correlacions i aproximacions estadístiques més enllà de l’estudi de les causes,…

Sigui com sigui, tots aquests nous conceptes i tecnologies són presents i impactaran a l’educació. Les escoles hauran de desenvolupar mètodes i estratègies per evitar els seus riscos i abordar aquest nou aprenentatge en el món de les dades:

Amb transparència. Els alumnes tenen el dret de saber com s’utilitzaran les seves dades d’aprenentatge.
Garanties de privacitat. Ha de quedar clar qui pot veure dades personals i qui dades agregades. Els nivells de privacitat i privilegis d’accés han de ser considerats molt acuradament.
Profunditat del mesurament. Podem saber què ha contestat cada estudiant, les seves característiques, el temps de resposta, el moviment del ratolí per damunt de les diferents opcions,…
Valor per l’estudiant. Les dades han de proporcionar valor a l’estudiant. Què funciona millor per a tots? Quines preguntes solen fallar més? Quines accions correctores han funcionat millor?…
Inversió en software i equips. Captem informació dels estudiants per diferents vies i de forma personal amb converses i entrevistes. Ara s’obre una nova via que ens donarà molta més informació.
Presentació de les dades. Cal presentar les dades d’acord amb la estratègia de donar sentit i valor al procés d’aprenentatge de l’estudiant. La Direcció de les escoles ha d’estar preparada per entendre i analitzar les dades per poder prendre les decisions correctes.
Obertura. Cal tenir clar on, com i de quina manera és apropiat compartir les dades donat el seu gran impacte i potencial

A coursera ja s’han fet cursos de bigdata a l’educació, el informes Horizon pel sector pre-universitari i universitari aborden àmpliament el tema del bigdata a l’educació.

Portabilitat, contextualització i mobilitat

S’ha començat a parlar de portabilitat (a la meva butxaca) com un pas més enllà de la mobilitat. Doncs bé, cal anar més lluny, es tractarà de crear experiències i interaccions personalitzades, contextualitzades. La mobilitat no es el resultat sinó el motor principal d’aquesta transició per poder anticipar-nos i oferir serveis personalitzats i adaptats a l’usuari en cada moment.

La idea es aconseguir eliminar la major quantitat de temps possible entre les nostres intencions i les nostres accions. Per exemple, no ens caldrà agafar el telèfon per fer una trucada, amb la internet de les coses tot plegat esdevindrà com una xarxa de sensors invisibles que seran capaços d’anticipar-se a les nostres intencions.

A la darrera edició del CES la internet de les coses i la portabilitat han estat les estrelles. La empresa innovega ha inventat un sistema de lents de contacte que donen supervisió, i que es poden combinar amb les Google Glasses

Al voltant del “quantified self” també apareixen noves iniciatives, com per exemple Sense Mother.

Google també vol entrar a les nostres cuines connectant el menjar amb la iniciativa Orange Chef:

També podem millorar el nostre joc de tenis amb la raqueta Babolat pure drive:

La nova portabilitat contextualitzada requereix de dispositius capaços d’obtenir informació i serveis del medi immediat adaptats a les nostres necessitats i sense haver de demanar-ho, els dispositius hauran d’anticipar les nostres intencions sense la nostra intermediació conscient.

L’estudi realitzat per quatre investigadors (Perea, Zaslavsky, Christen, Georgakopoulos) al voltant de l’impacte del context i la internet de les coses, distingeix factors humans i factors d’entorn físic:

Els factors humans els divideixen en tres categories:

Informació sobre l’usuari, coneixements dels seus hàbits, estat emocional i condicions psicològiques
L’entorn social de l’usuari, ubicació dels altres, interacció social, dinàmica del grups
Les tasques de l’usuari, la seva activitat, feina que realitza, els seus objectius generals

Els factors d’entorn físic també s’estructuren en tres categories:

Localització, posició absoluta i relativa, localització respecte dels altres
Infraestructura, recursos tecnològics disponibles al voltant, comunicació i execució de tasques
Condicions físiques, sorolls, lluminositat, condicions meteorològiques i de qualitat de l’aire

La combinació de la tecnologia dels sensors (socials, d’ubicació, del medi…), l’anàlisi de dades i els algoritmes de predicció faran possible que els nous dispositius mòbils siguin capaços de dotar-nos de serveis, productes, informació, … i publicitat de forma altament contextualitzada i personalitzada.

autoeficàcia i connectivisme

Com veiem en un anterior post, el connectivisme es la tesi que defensa que el coneixement es distribueix a través d’una xarxa de connexions, i que per tant, l’aprenentatge consisteix en l’habilitat de construir i travessar aquestes xarxes.

Un dels aspectes més importants de l’experiència d’aprenentatge és la motivació, que descansa sobre el sentit de la pròpia capacitat per assolir els objectius i la sensació que l’ambient on estem aprenent ens ajudarà a aconseguir-ho. La idea d’Albert Bandura gira entorn aquest sentit de confiança en un mateix: autoeficàcia. Si afegim l’ús de la tecnologia com a instrument d’aprenentatge i la teoria del connectivisme, ens trobem davant d’una nova experiència d’aprenentatge.

Autoeficàcia és en part la història que els estudiant fan de si mateixos quan descriuen els seus èxits i els seus fracassos. Els educadors modelen les situacions on tot això es fa possible fixant tasques desafiants i assolibles i generant ambients que permetin aconseguir els objectius. Es tracta de proporcionar experiències que millorin la seva autoeficàcia , la seva confiança i les seves possibilitats d’èxit a llarg termini.

La càrrega cognitiva (quantitat d’informació que podem aprendre, processar i retenir) i els coneixements previs tenen un efecte determinant sobre el que podem aprendre i com ho aprenem i sobre els sentiments de por i ansietat davant el repte de dominar diferents experiències. Un excés de càrrega cognitiva pot disminuir el sentit de l’estudiant en relació a la seva utoeficàcia, un llindar massa baix provocarà l’avorriment, aquesta és la clau, i és una clau variable entre els diferents estudiants.

El connectivisme té un punt de partida alt, cal preveure i ser conscient que la càrrega cognitiva i els coneixements previs son alts: ús d’eines i tècniques, alfabetització digital, xarxes d’aprenentatge… Segons Bandura, els educadors fomenten o soscaven l’autoeficàcia dels alumnes de quatre maneres:

1. Respostes físiques i psicològiques. La por i l’ansietat interfereixen en la capacitat d’una persona per aprendre, la por disminueix el sentit de la probabilitat d’aconseguir quelcom. En entorns connectivistes els companys poden donar suport i consells, però cal estar atents als principiants i acompanyar la seva corba d’aprenentatge.

2. Estímul i persuasió. Els bons educadors proporcionen estímuls i persuasió per tal d’augmentar l’autoeficàcia dels alumnes. L’èxit augmenta la seva motivació, la confiança en el procés i el vincle amb els participants. El connectivisme clàssic fa cas omís d’aquestes teories (constructivisme, conductisme, cognitivisme), pel connectivisme clàssic l’educador està absent, les recompenses del iguals o les recompenses de compromís social no son considerades com el principal motor de motivació.

3. Imitació. El sentit de la nostra pròpia capacitat augmenta quan veiem a altres persones similars a nosaltres assolir uns tasca determinada. Els participants que experimenten fracàs en contextos en què veuen a altres persones que conceben com a similars, tendeixen a sentir una disminució del sentit d’autoeficàcia. Els participants poden sentir-se inadequats o menys capaços… La responsabilitat del disseny previ per part dels educadors ha de preveure aquesta possibilitat i evitar la col·locació dels participants en aquests tipus de contextos.

4. Experiències de domini. Les bones experiències de domini d’una determinada matèria es caracteritzen per la retroalimentació correctiva i per una càrrega cognitiva desafiant però assolible. Aquestes experiències de domini han de tenir una trajectòria clara pel que fa al seu assoliment i s’han de poder adaptar a les necessitats específiques de l’alumne, s’han d’ajustar a l’alumne. El connectivisme generalment no proporciona suport ni reconeixement i no reconeix les necessitats individuals del alumnes principiants, no estructura les activitats de forma adaptada als coneixements previs i canviants dels alumnes.

No tothom sap ser un node, no tothom se sent còmode amb el tipus de caos que el connectivisme afirma. No tothom pot ser un aprenent autodirigit amb metacognició avançada a la xarxa. Aprendre a ser un node en un MOOC és quelcom exigent. El connectivisme dóna per suposat que: tots som nodes amb coneixements informàtics, tots tenim bones estratègies d’aprenentatge, tots sabem filtrar informació, tots estem motivats,… Però l’experiència sensible que involucra els coneixements previs, la motivació, el nivell de confiança, les necessitats de cada estudiant… estan absents, difícil, molt difícil. Cal que el connectivisme tingui en compte als principiants en el seu disseny per a fer possible la connexió i l’accés al suport i ajuda que necessita.

El connectivisme està en plena ebullició i evolució, exemples com etmooc, o ds106, inspiren als educadors a formar part d’aquesta experiència per posar al dia aquesta teoria.

Com desenvolupar el model de negoci

El model de negoci explica les nostres propostes de valor i la manera com ens organitzem per fer-les realitat.

Recentment he descobert un article de Marc Sniukas que desenvolupa el famós canvas d’Alexxander Osterwalder i Yves Pigneur, creant un nou esquema de vuit blocs que complementen i ajuden a enfocar el disseny estratègic del model de negoci per a la gestió de l’ecosistema on generem valor.

En primer lloc, la definició de la proposta de valor per als nostres clients. Aquesta proposta de valor la desglossem en tres parts: el segment/s de client al que ens adrecem; la “tasca/feina que cal fer i es necessita resoldre; i, finalment, la solució que proposem. La nostra solució no es deixa reduir al producte o servei que venem als clients, també tracta de la manera en que ho fem i quina es la experiència de client que vol garantir tot el nostre model de negoci.

En segon lloc, la proposta de valor de la nostra organització. No només generem valor per al client, també ho fem per a la nostra organització en forma de resultats, d’imatge, de possibilitats de creixement, d’eficiència, de generació de nos avantatges competitius,…

En tercer lloc, la proposta de valor per l’ecosistema de la nostra organització. També generem valor per als nostres socis, partners i aliats. El model desenvolupat per Apple amb l’iTunes proporciona a les discogràfiques un bon canal de distribució; el mateix passa amb els desenvolupadors d’aplicacions i la Appstore.

En quart lloc la experiència del client. Els canals de relació només son una part de la experiència. Com ja hem vist en altres posts, hem de tenir en compte la experiència des del moment de presa de consciència, de compra, d’entrega, de comentari i socialització, de devolució, de re-venda…. Què son sinó els clubs Nespresso?

En cinquè lloc les fonts d’ingressos. Que resulten d’una combinació de l’origen, freqüència i preu dels productes i serveis que venem.

En sisè lloc la nostra oferta. La nostra solució al les feines que el client necessita satisfer. La proposta de valor i la nostra oferta de productes i serveis tangibles i intangibles no necessàriament son la mateixa cosa. Son diferents les formes en les que una mateixa proposta de valor pot ser presentada en forma de producte o servei.

En setè lloc, les activitats i processos clau. Les activitats que fan rutllar el negoci, les que ens permeten fer veritat la nostra proposta de valor i les diferents solucions per als nostres clients.

En vuitè lloc els recursos clau. El mitjans tangibles intangibles que fan possible la operativa del negoci. No cal que tots siguin nostres (només els clau) , podem incloure dins el nostre disseny estratègic l’ecosistema de socis, partners i aliats i aprofitant les seves capacitats.

10 claus pel canvi cultural a les escoles

Tothom està d’acord en que la cultura d’una escola és quelcom molt important, però sovint és fàcilment oblidada per la pressió del dia a dia i la rutina de les operacions de gestió.

Crear un ambient on els professionals – professorat i gestors – es sentin valorats i compromesos és crític per a l’èxit d’una escola. Els increments de productivitat, de beneficis, de creixement, de més eficàcia i eficiència del professorat i millor rendiment dels estudiants estan directament vinculats amb el canvi cultural a les escoles.

Abans d’entrar en el detall de les 10 claus pel canvi cultural, val la pena fer un petit viatge per importar des de el management empresarial cinc principis d’ètica organitzacional que poden ser perfectament aplicats al món de l’escola quan parlem de gestió del canvi i de la cultura:

Vetllar per la coincidència entre la estratègia i la cultura. De la manera com construïm la estratègia obtindrem una determinada cultura.
Centrar-se en un conjunt reduït de comportaments desitjables.
Posar de relleu els punts forts existents.
Integrar intervencions formals i informals. Les formals inclouen temes com les regles de decisió, els drets, les estructures d’informació, la capacitació, el lideratge i els programes de desenvolupament organitzacional, les compensacions i reconeixements, la gestió del rendiment, els esdeveniments centrals de l’escola i les comunicacions internes. Les informals fan referència a l’acompanyament i tutoria, a la relació entre la direcció i els equips docents i de gestió; a la contractació i processos d’atracció de talent, de selecció, acollida i fidelització; i als canvis infraestructurals i de recursos.
Mesurar i monitoritzar les intervencions per a la gestió del canvi de cultura.

A partir d’aquests cinc principis de gestió del canvi, podem vetllar pel que el lideratge del projecte tingui en compte les 10 claus pel canvi cultural a les escoles:

Valors. Som uns valors abans que una organització. El que el professorat i equips de gestió vol i necessita es confiança, temps i connexions.
Equitat. Es tracta d’aconseguir l’èxit i motivació de tots els estudiants independentment del seu origen i condicions donant suport a aquells que més ho necessiten.
Innovació. Compromís amb les estratègies de posta en marxa de canvis i experiències pilot que permetin generalitzar innovacions. Es tracta de construir, mesurar i establir cicles d’aprenentatge de nous recursos i metodologies de forma permanent. Compartir la informació de les experiències, les dades de les mateixes, el perfil dels participants, els seus progressos i rendiment en temps real i en xarxa passa a ser un factor clau d’èxit.
Bons hàbits. A una escola de New York comencen el dia amb trenta minuts d’assessorament personal on treballen els hàbits dels estudiants, els hàbits estan integrats en la cultura i les experiències d’aprenentatge.
Cura. Estimar i tenir cura dels estudiants. Si tenim el cor dels estudiants, llavors tindrem el seu cap.
Grans preguntes. Les escoles deixaran perplexes als estudiants i les famílies en la mesura que siguem capaços de pensar-les en gran, de crear noves escoles. Incorporar la capacitat de deixar-los perplexes requereix empatia, idees, proves pilot i finalment noves solucions.
Suport. Els professional de l’escola necessiten suport, mentors, facilitadors tècnics, tant presencial com virtualment.
Col·laboració. Experiències d’escoles com Rocketship, on els professionals disposen de programes de desenvolupament de 300 hores anuals en col·laboració amb especialistes i tècnics són un bon exemple.
Mestratge. L’èxit acadèmic dels nois i noies està directament relacionat amb disposar de professionals entusiastes i positius que creguin en els alumnes, que els motivin, desafiïn i els facin lluitar pel domini de les matèries. Aquesta actitud d’exemple i mestratge necessita d’una determinada cultura.
Execució. Satisfer les necessitats dels diferents agents que intervenen: nois i noies, famílies, professionals, stakeholders… requereix altes dosis de competència i talent d’execució. La complexitat dels problemes i solucions requereixen d’un management educatiu excel·lent.

Cada escola te la seva cultura, el repte és el d’aplegar al voltant d’una missió i visió al conjunt de professionals per a que la facin realitat amb paraules i amb fets cada dia.

Older Entries Newer Entries

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.