Estratègia: 5 noves regles per l’èxit empresarial

La tecnologia està canviant la manera com hem de pensar les nostres empreses i organitzacions. La velocitat és la clau, la constant adaptació a un nou entorn en que tot està connectat, on la informació és barata i els recursos no sempre són nostres, però els tenim a un clic.

La nostra estratègia ha de tenir en compte 5 noves regles:

1 De la lluita per mantenir un avantatge competitiu sostenible a la capacitat de crear-ne de nous constantment. Qualsevol avantatge serà de curta durada. Segons Innosight Reports, cada quinze dies una empresa és substituïda per una altre al ranking S&P500, el mateix informe senyala que la vida mitjana d’una empresa ha passat de seixanta a vint anys.

2 D’una econòmica del coneixement a una economia de la informació. Al finals dels seixanta Peter Drucker va introduir el concepte de “economia del coneixement” per explicar com es creava valor a partir de coordinar el treball d’especialistes altament capacitats, aquest treball consistia en crear nous coneixements.

L’aparició i ús del big data supera la rendibilitat de milers d’especialistes treballant coordinadament; el seguiment de la grip que va fer Google va permetre correlacionar els termes de cerca amb els brots de la grip amb més velocitat que mai. Les màquines estan aprenent a reconèixer els patrons i convertir-los en informació processable.

3 De l’economia d’escala a l’economia semàntica. Tradicionalment assumíem que el coneixement augmenta amb l’escala. Avui el coneixement que tenim no es tant important com al que podem accedir. Un nou entrant al sector pot competir amb nosaltres aprofitant la fabricació, finances, màrqueting, dades…. del núvol. Les empreses han d’aprendre a treballar en xarxa i a la xarxa per mantenir la seva competitivitat i millorar la seva velocitat.

4 De les indústries a les missions. Venim de pensar en clau de sector, la nostra competència era la del sector i la nostra estratègia era fruit d’un lent anàlisi del mateix que ens portava a identificar la combinació adient de recursos i capacitats per maximitzar les nostres operacions i ser cada com és excel·lents. Però Steve Jobs va revolucionar set sectors diferents connectant les humanitats i les ciències, la creativitat i la tecnologia, les arts i la enginyeria. Google està tractant de transformar la indústria de l’automòvil en aliança amb el CEO de Tesla Motors i altres ; Amazon desenvolupa les seves capacitats d’espai al núvol per oferir serveis i accés a altres negocis. Les indústries ja no són les unitats estratègiques viables, els competidors i les oportunitats poden venir de qualsevol lloc.

5 De la planificació estratègica a la estratègia bayesiana. Fins ara la estratègia era planificació, es tractava d’arribar a formular un pla i després executar-lo. Massa lent avui en dia. L’èxit té més a veure amb el temps i el lloc (el nostre locus i situs) que amb una determinada visió. Passar d’un paradigma de falsa seguretat a un enfoc orientat a examinar dades i conformar-nos amb resultats capa cop menys dolents. La mera extrapolació de dades històriques no és suficient, ens caldrà examinar les noves dades constantment i a mesura que aquestes estiguin disponibles, a ser possible tant bon punt succeeixin.

Cada cop més la estratègia té a veure amb les nostres connexions, el nostre ecosistema de relacions, l’accés a nova informació i coneixements i la nostra capacitat per adaptar-nos en temps real.

Com construir avantatges competitius…transitoris

En el darrer post vam analitzar com el món de la empresa ha estat centrat en trobar avantatges competitius sostenibles, una posició per ser millor que els seus competidors a llarg termini.

La globalització, les turbulències del mercat, la desaparició de les barreres d’entrada, la revolució digital i la nova economia semàntica… recomanen una estratègia que no exigeixi mesos d’elaboració, cal actuar amb velocitat i ser capaços d’armar un conjunt d’avantatges competitius transitoris que puguem construir i abandonar per uns altres de nous constantment i a la mateixa velocitat.

El focus per a la construcció d’aquests avantatges transitoris és la creació de productes i serveis – que encara que seran copiats ràpidament – es centrin en proporcionar experiències i solucions als problemes dels clients, de com ens relacionem amb ells per generar un propi ecosistema que generi una barrera competitiva.

Cal operar de forma diferent per ser capaç de crear un conjunt d’avantatges transitoris:

Pensar en termes d’escenaris i no d’indústries o sectors, el “job to be done” no es deixa aprehendre només des del punt de vista de la indústria o sector en el que operem. Un escenari es una combinació d’un segment de clients, una oferta i un lloc on es produeix el servei o s’entrega el producte. Els escenaris son les situacions en les que preveiem que ens podem trobar, ens ajuden a projectar situacions plausibles diferents de l’actual. No són pronòstics, sinó perspectives estructurades del futur. Els escenaris permeten la generació d’estratègies emergents i adaptatives, la estratègia passa a ser un procés d’aprenentatge continu i adaptat al nostre entorn i clients.

Repensar el model de negoci, examinar les dades, cercar patrons, fer observació directe del que fan els nostres clients. Vetllar pel seu futur.
Repensar els indicadors i les mètriques. Les mètriques financeres convencionals poden no donar el suport suficient al creixement que necessitem en la conjuntura actual, els pressupostos d’innovació per capturar noves oportunitats de negoci han de créixer més enllà del que l’indicador del valor actual net d’una inversió ens informi.
Centrar-se en el disseny de la experiència del client i les solucions als seus problemes. Generar un conversa amb ell, crear el nostre ecosistema de clients.
Canviar i reestructurar constantment, no de cop i un sol cop. Ens cal ajustar i reajustar els recursos constantment, és més pràctic planificar i executar gradualment diferents transicions tant pels clients interns com per els externs
Governar la innovació. Dotar-nos d’un pressupost i un equip adhoc.
Experimentar i aprendre, ser capaç de portar a la pràctica els nous descobriments i determinar el model de negoci necessari per fer proves pilot abans d’estabilitzar les innovacions en nous productes i serveis.

La definició estratègica i el seu lideratge es un “wicked problem” que pren més importància que mai, encara ens cal prendre decisions respecte el que s’ha de fer i el que no s’ha de fer, on es vol competir i com generar avantatges és crític. El que ha canviat és la velocitat, ara és més important que la precisió ja que les oportunitats passen molt ràpidament i les avantatges son transitòries

Que tinguem un 2014 decisiu

Així funcionem i aprenem, en un primer moment actua el principi de negació, prenem distància de l’altre per poder, en un segon moment i fent ús del principi d’identitat, afirmar-nos. El tercer moment és el del principi de no contradicció, no podem ser i no ser alhora.

En un any com el que ens espera, m’he atrevit a imaginar un quart moment on entra en joc el principi d’autodeterminació.

Bon Nadal i millor 2014, que els catalans puguem decidir el que volem.

Saps què és la economia semàntica?

Ronald Coase, al 1937, va publicar l’article “la naturalesa de l’empresa”, on explica que l’avantatge de les empreses radica en la seva capacitat de reduir els costos d’informació i de transacció.

Els increments d’escala poden millorar l’accés a la informació i dotar a les empreses d’una millor posició de negociació amb proveïdors i clients, alhora que fan possible la inversió en innovació, processos i tecnologies que augmenten la eficiència i la qualitat. Ara bé, el creixement comporta majors costos d’organització. Així, una empresa d’èxit seria aquella que generés prou valor per compensar els costos organitzatius del creixement i alhora obtenir beneficis per sobre dels seus costos de capital; difícil, molt difícil. M.Porter s’ha dedicat a resoldre aquest problema, per Porter els costos de transacció i d’informació existeixen des del moment d’extracció de la matèria primera fins el punt de venda, i, per tant, les empreses han de desenvolupar competències al llarg de tota la cadena de valor.

Doncs bé, empreses com Facebook, Pinterest, Instagram,… han construït comunitats de milions de persones en mesos i amb plantilles prou reduïdes. El món de les empreses ha canviat, la economia d’escala ha donat pas a la economia semàntica, les cadenes de valor han estat subsumides per les xarxes de valor. Els canvis tecnològics han modificat la manera en la que la informació flueix, en aquesta era social els costos d’organització tendeixen a superar els d’informació i transacció.

Sembla que el nou avantatge competitiu serà la creació de nova i valuosa informació que pugui ser aprofitada per tota la xarxa, per Internet, per la nova web semàntica que s’està configurant i que ens envolta. Alguns dels seus principals elements ja els podem veure: big data, datificació, Internet de les coses, col·laboració, 3d print,…

Has dibuixat el teu ecosistema de clients?

En un post anterior ja vam abordar el tema dels ecosistemes de clients, avui recollirem vuit raons per les que val la pena que ens posem a fer el dibuix del flux de la nostra entrega de valor als clients.

Per crear empatia i comprensió compartida de la experiència del client. Els diferents departaments d’una empresa o organització sovint tenen un punt de vista parcial del que els passa als clients. Els mapes d’ecosistemes de clients generen una imatge compartida de la experiència total del client amb nosaltres i faciliten la connexió dels diferents departaments per entendre les seves interaccions i experiències.
Millorar la comunicació entre el nostre front office i el back office. Ens ajudarà a mesurar millor les necessitats de canvi i l’impacte organitzatiu dels mateixos. Modificar un procés en front office per millorar la experiència de client sovint pot suposar molta feina d’operacions; de la mateixa manera, qualsevol modificació de software, jurídica… té un impacte immediat en les primeres línies d’atenció als clients.
Ens ajuda a orientar la organització a les activitats estratègiques. És a dir, a aquelles que impulsen al màxim el valor per als nostres clients. Els mapes d’ecosistemes son fàcils de dibuixar i explicar, tota la organització els pot entendre, però el que els fa realment poderosos és el seu enfoc des del punt de vista del client, a partir dels resultats que el client espera obtenir conformem els nostres processos de negoci per tal de poder oferir-li el màxim valor.
Identificar duplicitats i incoherències. Ens facilita detectar duplicitats de servei i impactes negatius en la experiència dels nostres clients (quants cops us han demanat les vostres dades més d’una vegada, o explicar dos cops el mateix a diferents departaments…)
Identificar solucions de baix cost. Per exemple, activar vídeo-tutorials per ajudar als clients a resoldre determinades accions, FAQ’s, estimulant el suport entre els membres de la comunitat de clients…
Fer sinergies internes. Tenir UN mapa del nostre ecosistema de clients ens ajudarà a no perdre mai de vista el nostre enfoc versus les necessitats i comportaments del client i trobant sinèrgies en les nostres operacions, com per exemple, UN sistema financer comú, UN crm…
Tenir més i millors criteris de priorització de projectes i inversions. La construcció del mapa ve acompanyada d’un munt de noves idees que caldrà prioritzar en funció del seu impacte a client, esforç necessari, complexitat… El mapa és una poderosa eina per als equips de gestió de canvi per a gestionar els diferents projecte d’innovació i anar mesurant i comparant el seu impacte per donar retorn a la organització
Re-definició del que mesurem. El mapa ens ajuda a centrar-nos en mesurar les experiències digitals i analògiques del clients i entendre aquelles parts dels nostres productes i serveis que expliquen el màxim de la seva satisfacció.

Bé, ara a fer el dibuix!

Coneixes la fòrmula del boca-orella?

El professor associat de la Wharton School of the University of Pennsylvania, Jonah Berger, creu que si que existeix una fòrmula. Al seu llibre “Contagius” desenvolupa la idea de la superioritat del boca-orella per damunt de la publicitat tradicional per tal de promocionar un producte o servei. Les persones no escoltem els anuncis, escoltem els amics, als nostres iguals.

Al llarg de deu anys ha estat estudiant per què es parla més d’unes marques que d’altres, i ha descobert que no és producte de l’atzar, sinó que sempre es dona una certa estructura, una fórmula que conté sis ingredients clau per viralitzar un contingut:

Social Currency. La idea es que a les persones ens agrada parlar de coses que ens facin sentir millor i més intel·ligents. Ens agrada donar una imatge positiva de nosaltres mateixos.
Triggers, els disparadors. Les persones parlem sobre aquells producte so marques que ens venen primer al cap, els nostres “top of mind”. Cal introduir subtils recordatoris per ajudar-les a pensar en nosaltres, farà més fàcil que ho vulguin compartir amb altres.
Emoció. Quan ens preocupem per quelcom o en tenim certa cura, ho compartim. L’activació d’emocions com l’excitació, l’enuig, la por.. ens porta a compartir.
Públic. Contingut construït per mostrar i créixer. Les persones imitem, però no podem imitar allò que no podem observar. Desenvolupar una estratègia i comportaments públics incrementa la influència social del contingut a promocionar.
Valor pràctic. Notícies i novetats que puguem utilitzar. Compartim allò que pensem que pot interessar i ajudar als altres, ja sigui perquè els estalviarà temps, diners,…
Històries. Ens encanten les històries i els relats, millor que la nostra informació viatgi en una historia. Som més propensos a compartir una historia memorable que un llistat de característiques tècniques d’un producte o servei.

Un clàssic de la viralitat per boca-orella amb més de 130 milions de visualitzacions

Un altre exemple més recent,

La teva empresa es Youtility?

L’altruisme i la orientació a client s’imposen i generen beneficis. Centrar-nos en les necessitats concretes del client per oferir-li serveis que, encara que no generen una venda a curt termini, augmentin la seva vinculació amb nosaltres, a la nostra marca. Això és Youtility.

Un màrqueting intel·ligent ajuda als clients enlloc de matxacar-los de forma intrusiva amb ofertes que no necessita ni l’ajuden en res. Si fem una venda, haurem fet un client aquell dia, però, si ajudem a algú, probablement l’haurem fidelitzat de per vida. Des del punt de vista de les empreses, resulta més pràctic i realista arribar a convertir-se en una entitat útil que en una empresa espectacular i meravellosa. Aquesta és l’essència del Youtility, el màrqueting com quelcom útil.

Vivim en un món hiperconnectat on les marques competeixen per captar la nostra atenció – economia de l’atenció-. El timeline d’un client a Facebook és ple de comentaris d’amics, familiars… les empreses han de superar a tots ells per captar la nostra atenció, han de poder oferir a cada usuari de forma individualitzada el que necessita i quan ho necessita.

La marca de paper higiènic Charmin ha desenvolupat una aplicació que localitza els WC més propers a un usuari, al mateix temps, els qualifica en verd o vermell en funció de la seva recomanabilitat. En sis mesos els usuaris van afegir 170.000 noves localitzacions y valoracions. Segur que no tots compren paper higiènic Charmin, però la seva simpatia amb la marca ha augmentat, els va resultar útil.

https://itunes.apple.com/ca/app/sitorsquat-restroom-finder/id511855507?mt=8

L’hospital universitari Vanderbilt a Nashville (USA), ha entès el concepte Youtulity. Han desenvolupat una app per ajudar a les futures mares en els moments anteriors al part: pot controlar el temps entre contraccions, calcular la ruta més ràpida a l’hospital en funció de la seva localització, trucar al mòbil del seu metge…

https://itunes.apple.com/us/app/baby-time-1/id410693728?mt=8

Hilton Worldwide desenvolupa una acció a Twitter anomenada Hilton Suggests amb el que ajuda als usuaris a localitzar, per exemple, restaurants, encara que no siguin de la seva propietat!

Però s’ha de voler ajudar de veritat, si el client sospita que l’estem manipulant, els efectes negatius podrien ser considerables y perjudicar la nostra marca. Per a que el nostre màrqueting sigui veritablement Youtility ha de tenir com a mínim un d’aquests tres enfocaments: informació self-service; transparència radical; rellevància en temps real (ajudes basades en geolocalització).

Jay Baer, el pare del concepte, ens explica les principals claus per crear Youtility:

Posar en marxa un pla Youtility passa per dur a terme sis accions:

Identificar les necessitats dels nostres clients. Entendre el que necessiten per prendre les millors decisions i millorar les seves vides aportant solucions adients.
Fer un mapa d’aquestes necessitats i establir la manera òptima de fer arribar la informació que necessiten, com i on ells la prefereixin.
Fer difusió del nostre màrqueting, utilitzar els socialmedia per promoure la nostra informació útil i la nostra marca.
Integrar verticalment el nostre Youtility. És una tasca i habilitat que cal desenvolupar internament, ha de formar part de la nostra essència organitzacional i empresarial.
Millorar contínuament, Youtility és un procés, no es un projecte. Mai acabarem, les necessitats dels clients canvien constantment, la velocitat dels canvis tecnològics, les noves idees de producte, de procés….
Mesurar en temps real el conjunt d’activitats i interaccions amb un sistema de mètriques que ens permeti anar prenent decisions en cada moment.

Així, què, sou Youtility?

Què ens caldrà saber al 2020?

Un recent estudi elaborat per l’Institut del Futur, i l’Institut de Recerca de la Universitat de Phoenix ha identificat 10 competències i habilitats que seran requerides per accedir als diferents llocs i entorns de treball en la propera dècada.

1) Donar sentit, crear sentit. La capacitat de determinar el significat més profund o la importància d’allò que s’expressa o succeeix. Les màquines no podran resoldre – encara – tasques on sigui necessària una habilitat de pensament d’ordre superior, la que ens capacita per a prendre decisions crítiques des d’una visió holística. Les màquines ja ens han superat en potència de càlcul, però no en pensament crític.

2) Intel·ligència social. La capacitat de connectar amb els altres de manera profunda i directa per tal de detectar i estimular les reaccions i interaccions desitjades. La gama d’habilitats emocionals de les màquines – encara – és molt limitada. La emotivitat i el coeficient intel·lectual social desenvolupat al llarg de mil·lennis és un fort actiu pels humans i un avantatge competitiu en relació a les màquines, som més bons avaluant ràpidament les emocions dels que ens envolten i construint relacions de confiança.

3) Pensament adaptatiu. La capacitat de pensar i trobar solucions i respostes més enllà de la rutina i regles conegudes. L’adaptabilitat situacional, es a dir, la capacitat de donar resposta a circumstàncies inesperades en cada moment. Aquesta capacitat es requerirà tant per tasques abstractes d’alt nivell, com per tasques manuals.

4) Interculturalitat. La capacitat de funcionar en diferents entorns culturals. En un món connectat i global ens caldrà, més enllà de les competències lingüístiques, encaixar en entorns canviants, en cultures i equips d’innovació transversals i dispersos. La diversitat serà una competència bàsica per a les organitzacions de la propera dècada. L’èxit dels treballadors immersos en aquests equips passarà per ser capaços d’identificar i comunicar objectius, prioritats, valors… que transcendeixin les diferencies i generin relacions de confiança per treballar plegats.

5) Pensament computacional. La capacitat de traduir grans quantitats de dades en conceptes abstractes i de comprendre el raonament fonamentat en dades. La quantitat de dades que tenim a l’abast augmenta exponencialment, ens caldrà saber com explotar-les. Fonaments de programació i l’ús de simulacions seran centrals en el treball diari. Els departament de selecció de personal passaran de demanar l’Office a eines d’anàlisi estadístic i habilitats de raonament quantitatiu.

6) Digital Literacy. Capacitat d’avaluar críticament i desenvolupar contingut fent ús de les noves tecnologies d’informació i comunicació per tal d’aprofitar-les de forma persuasiva.

7) Transdisciplinarietat. La capacitat d’entendre conceptes a través de diferents disciplines. El treballador ideal per a la propera dècada tindrà la forma d’una “T”, coneixement profund en almenys un camp, però amb la capacitat de conversar en el llenguatge d’una amplia gama de disciplines.

8) Mentalitat de disseny. La capacitat per a representar i desenvolupar tasques i processos de treball per als resultats esperats. Els sensors, les eines de comunicació, l’internet de les coses i de tot… ens donarà la oportunitat de donar un nou enfoc al disseny del nostre treball.

9) Gestió de la carga cognitiva. La capacitat de filtrar i discriminar la informació en funció de la seva importància i entendre com poder aprofitar-la al màxim fent ús de diferents eines i tècniques. Ens caldrà dominar el filtrat i etiquetat, i afegir metadades per incrementar la qualitat de la informació per damunt del “soroll informatiu”. El domini de noves einesde gestió d’informació serà clau. Socialbookmarking, RSS,…

10) Col·laboració virtual. Capacitat per treballar en equip i en xarxa de manera productiva, amb compromís d’unitat i presencia com a membre d’un equip virtual. Aquesta col·laboració massiva es regeix per sis principis vitals: participació, esforç col·lectiu, transparència, independència, persistència i emergència (de emergir).

Vols innovar en màrqueting? doncs canvia la teva cultura corporativa

Són els nostres prejudicis culturals els que ens fan més o menys innovadors.

Segons la gent de Forrester, si volem adoptar un màrqueting innovador i adaptat als canvis constants en els que ens trobem immersos, només ens cal fer una cosa, canviar la nostra cultura corporativa i donar pas a una cultura de la innovació.

Segurament no hi ha cap repte més difícil per a una organització que la creació d’una nova cultura basada en la innovació; però és imprescindible fer-ho, ja que les eines, tècniques i canals del màrqueting tradicional cada cop son menys eficaces.

Des del punt de vista de les diferents actituds envers la innovació, es pot parlar de quatre tipus de cultures corporatives diferents:

Aversió al risc. Només innoven si es veuen obligades, un exemple el podem trobar amb organitzacions força jerarquitzades com els serveis financers, serveis públics, atenció mèdica…
Experimentadors. Innoven ràpidament i segueixen estratègies a curt i mig termini, es poden trobar exemples en grans companyies que creen grups pilot d’innovació.
Pragmàtics. Produeixen innovacions ocasionals, centrades en el producte o servei, no en trobar noves maneres o mètodes per arribar al mercat. Aquestes iniciatives no fan cap pas sense un anàlisi exhaustiu i un càlcul del retorn de la inversió.
Orientats a client. Aquestes organitzacions necessiten d’un lideratge excepcional, son, per definició, post-digitals, no només coneixen les necessitats dels seus clients actuals, sinó que actuen pensant en les seves necessitats futures.

Com ja detectava un informe realitzat per “the economist”, la innovació té a veure amb la cultura, els processos i el lideratge. La constitució d’equips pluridisciplinaris i transversals, l’ús de les noves tecnologies i aprendre de les errades – si ens hem organitzat per processos podrem analitzar i entendre els errors i convertir-los en noves oportunitats -, poden ser bons drivers per començar.

La innovació exigeix el compromís i lideratge de la alta direcció, cal una bona gestió dels fluxos d’autoritat des de baix cap a dalt i des de dalt cap a baix.

Saps què és l’ “IoE”? el futur d’Internet

Doncs, Dave Evans, el “jefe futurista” de Cisco ho sap.

L’Internet of Everything – IoE – , resulta de la connexió intel·ligent de les persones, els processos, les dades i les coses (els objectes) per a crear nou valor i oportunitats.

Avui moltes coses ja estan connectades: cotxes, semàfors, edificis, enllumenat,… demà portarem ulleres, quantificarem la nostra activitat, portarem roba intel·ligent, prendrem píndoles amb sensors incorporats per a monitoritzar el nostre cos…

L’evolució de les tecnologies Cloud, el desenvolupament del Big Data, els nous protocols d’Internet… Ens permetran estar sempre connectats, i això canviarà, un cop més, les nostres vides, serem nodes d’Internet amb informació estàtica i en constant emissió de l’activitat del nostre sistema.

Amb la IoT – la Intenet de les coses – els diferents dispositius ja recopilen dades i les connecten a una font central per a ser analitzades i processades. Cada cop aquest recull de dades serà més intel·ligent i combinarà les diferents dades en informació i coneixement útil…El pas de dades a informació ens farà més ràpids i capaços de prendre millors decisions.

El “com” fem les coses amb els altres, els processos, també es veuran afectats, les diferents connexions i interrelacions seran millors i més rellevants perquè podrem garantir que la informació correcta arriba a la persona que la necessita quan la necessita i com la necessita. L’efecte de xarxa farà la resta.

Les persones veurem multiplicats els nostres sentits (la manera en la que percebem el món), de cop i volta objectes fins ara inanimats ens diran coses, podrem detectar, comprendre i gestionar millor el món que ens envolta. Les empreses i organitzacions desenvoluparan noves oportunitats de negoci i activitat i milloraran la seva eficiència. També la gobernança dels països podrà ser més transparent en la seva activitat i prestació de serveis als ciutadans.

Quins canvis, no? Els sabrem fer en benefici de tots?

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.