Search Results for ‘lideratge’

lideratges diferents

La gestió actual necessita lideratges diferents on la confiança és l’ingredient principal i on l’art acompanya i pren el relleu al reduccionisme de l’aproximació científica de la gestió propi de temps passats.

El substrat de gestió de les organitzacions s’assenta en la tradició científica, l’objectiu de maximitzar la productivitat es traduïa en control del treballadors en tant que peces d’una màquina més gran. En la societat del coneixement prima un model de gestió basat en estratègies emergents: cada empleat té l’oportunitat de prendre decisions no només del seu treball, sinó de tota l’organització.

Aquests lideratges diferents passen per nous models:

  • El líder aprenent. Apostant pel canvi i l’experimentació, cercant i aprenent noves formes de treballar. És un facilitador del canvi, en aprenentatge constant i capaç de sintetitzar i aplicar la informació oportuna en cada node de l’organització.
  • El líder mobilitzador. Anticipant i donant resposta a les necessitats organitzacionals. És conscient de les necessitats organitzatives i ajuda als altres a formar part de l’acció comuna de l’equip. A partir d’un tema concret és capaç de moure i alinear a tots els equips.
  • El líder proper. El lideratge de proximitat connecta amb la gent real que fa les feines reals de les nostres organitzacions.Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’ organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny.
  • El líder mestre. Capacitant els empleats i equips per créixer i millorar de forma contínua. Vol ser exemple de conducta, educa amb l’exemple. Distribueix autoritat entre els membres de l’equip, comparteix coneixement, és transparent. La confiança i els afectes comuns entre un equip de professionals competents són el motor d’aquest model de lideratge.
  • El líder generós. Posant als altres en primer lloc, actuant amb veritable voluntat de servei als altres i a l’organització.

La definició estratègica i el seu lideratge es un “wicked problem” que pren més importància que mai, encara ens cal prendre decisions respecte el que s’ha de fer i el que no s’ha de fer, on es vol competir i com generar avantatges és crític. El que ha canviat és la velocitat, ara és més important que la precisió ja que les oportunitats passen molt ràpidament i les avantatges son transitòries.

Ja no visualitzem la estratègia com a quelcom fixat en un pla, sinó com un procés d’aprenentatge que ens permet anar millorant de forma contínua i coherent amb el nostre entorn amb lideratges diferents.

 

 

 

Del lideratge analògic al lideratge digital

analogic_digital

Els canvis de mentalitat comencen amb les canvis en els comportaments. L’impuls des del producte cap el servei, del lideratge analògic al lideratge digital, passa per fer coses diferents i prendre certs riscos.

Digitalitzacióbig dataserveis al núvol, portabilitat-contextualització-mobilitatinternet de les cosesclients i xarxes socials,… tot plegat ha vingut a modificar la manera com les empreses poden ser sostenibles al segle XXI. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital, pel pas del lideratge analògic al lideratge digital.

Tot funciona diferent, el vector digital explica i fa créixer la producció continua d’idees i coneixements. Tot va a gran velocitat, la interacció amb els clients és immediata; l’acció comercial i l’atenció al client ja són una mateixa cosa; l’anàlisi de les dades obre nous camps d’acció. Es fa necessari passar del lideratge analògic al lideratge digital.

El lideratge i la innovació avui no es poden entendre sinó en clau digital, fent les coses d’una altra manera:

  • D’una mentalitat que no deixa marge a l’error a permetre l’error a condició de poder tenir èxits el més aviat possible.
  • De recolzar-se només en els pròpies competències internes a obrir-nos i trobar nous espais d’aliances i idees.
  • D’estudis lents a prototips per a contrastar ràpidament en el mercat per anar introduint petites i noves millores.
  • Del món de la jerarquia i la experiència per a establir quines persones poden decidir a un món on el que val són les idees (l’experiència és irrellevant) amb el suport de la jerarquia.
  • D’ensenyar a aprendre fent i llavors ensenyar als altres.
  • D’una velocitat lenta a una d’accelerada on el disseny del servei i la experiència de l’usuari ens ajuden a guanyar avantatges competitives.
  • D’un món d’individus a un d’equips multidisciplinaris amb un lideratge integrador.
  • D’un benchmarking amb els competidors o agents actius del nostre sector a un enfoc per crear productes i serveis únics i diferencials.
  • D’una comunicació jeràrquica d’un a uns pocs a una comunicació directe a tots on la influència és distribuïda.
  • De cadenes de valor a xarxes i ecosistemes de valor.
  • D’una innovació des de la oferta, orientada en el producte, a una innovació des de la demanda, fonamentada en els models de negoci i en els nous hàbits dels clients.
  • De l’hermetisme a la transparència.
  • De la delegació a la connexió i la mentorització.
  • Del lideratge com a rol al lideratge com a servei i compromís.
  • D’un paradigma que contraposa la innovació radical i la incremental a un on es conjuguen les dues alhora.

El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi.

El lideratge de proximitat

mbwa

El lideratge de proximitat és aquell que tendeix a servir a les persones que es veuen, es toquen i s’esmerça temps amb elles. La idea principal és la de combatre la desafecció que genera la distància i l’aïllament.

Sovint els líders solitaris i independents tendeixen a pensar que la seva feina és la més difícil i acaben presoners d’una bombolla on les persones de l’organització no tenen accés i cada cop se senten més incompreses i subestimades.

El lideratge de proximitat connecta amb la gent real que fa les feines reals de les nostres organitzacions. Per aquells líders que vulguin posar en pràctica el MBWA aquesta llista de suggeriments els pot ser d’utilitat:

  • Reservar temps d’agenda per voltar pels diferents espais i departaments i estar disponible per a discussions improvisades; una espècie de política de portes obertes.
  • Aprofitar les oportunitats per xerrar al voltant del cafè, l’esmorzar, els passadissos,…
  • Mostrar-se sense previ avís evitant interrupcions
  • Sortir de darrera la taula del despatx i començar a parlar amb els empleats aprenent de les seves idees i preocupacions al mateix temps que se’ls mostren mètodes per a solucionar problemes concrets. Es tracta d’afavorir la comunicació bidireccional.
  • Per als equips distants cal aprofitar la tecnologia per guanyar proximitat: videoconferències setmanals, gestions de mail i xarxes socials i visites presencials.
  • Si s’incorpora com a rutina, encara que sigui de trenta minuts, incrementarà ràpidament el seu benefici amb la repetició. És millor anar tot sol que acompanyat d’un seguici d’assistents, desinhibirà més les converses.
  • Cal no deixar-se a ningú i destinar més o menys la mateixa quantitat de temps a tothom. Cal preguntar i reconèixer les bones idees i el posterior èxit de les seves possibles aplicacions
  • Fer seguiment dels temes compromesos i donar resposta més tard. Això és un gran generador de confiança
  • No cal ser crítics en el moment, es tracta de construir i enfortir relacions. Si es detecten feines mal fetes o errors, cal prendre nota i estudiar com resoldre-ho més endavant, en un altre moment i lloc.

Avui en dia les tecnologies fan que sigui més fàcil estar en contacte amb l’organització, però el risc de viure en bombolles persisteix, res com el contacte directe. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’ organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny.

Filosofia, lideratge i management

ladislaugirona:filosofia

La reflexió filosòfica és essencial per a liderar una organització, quan un líder s’enfronta a un greu problema o dilema necessita rumiar i tenir en compte els seus valors fonamentals. Beure de les preguntes que es feien grans filòsofs ens pot ajudar a destriar el camí i prendre decisions. Filosofia, lideratge i management caminen junts.

Si Sòcrates estigués al nostre costat ens demanaria que penséssim en quina seria la pregunta més difícil i compromesa que algú ens podria fer respecte del nostre enfocament actual del problema. Aristòtil segurament ens reclamaria que la nostra decisió fos coherent amb aquelles virtuts que considerem més importants. Per Nietzsche segur que el més important seria com dirigir la nostra voluntat de poder per actuar d’acord amb els valors triats. Sartre i Camús es preocuparien de com pensem assumir la plena responsabilitat de les nostres accions i les seves conseqüències.

Un líder pot optar per diferents estratègies de gestió, però el que el farà créixer i incrementar la seva saviesa pràctica, passarà per la seva capacitat de reflexionar i valorar les seves decisions des de les diferents perspectives filosòfiques esmentades.

Hi han líders que opten per trobar una causa, quelcom que animi al seu equip a lluitar. La causa pot ser qualsevol cosa que es desitgi i que es presenta de forma progressiva, s’ajusta al temps, està en un futur proper assolible. Altres es preocupen per la motivació i la posta en marxa d’iniciatives sabent que no hi ha res pitjor per a una organització que quedar-se parats o no tirar endavant. Una altra aproximació es centra en la satisfacció dels equips i en la fidelització dels millors. Donar exemple és una altra estratègia que sempre funciona, el líder davant de tots assumint riscos i dissolent moments de pànic o cansament. Apel·lar a les emocions, fer discursos apassionats barrejar drama i humor és una altre estratègia utilitzada en moments clau per molts líders. L’ús del càstig i la recompensa és una altra via de mantenir en tensió a l’organització. Generar un mite en relació al grup reforça i dona identitat alhora que barreja causes i emocions per enfortir la organització i el seu lideratge.

Com veureu en el següent vídeo, tots som manipulables, són les nostres emocions les que determinen la nostra voluntat, no pas la raó. És per això que cal que cal un lideratge amb valors, orientat al servei del grup i no a servir-se’n.

Un bon líder ha de fer cas a Sòcrates (Gòrgies, 469b ss) quan deia que és millor patir una injustícia que cometre-la, ja que si la comet es torna injust, que es el pitjor mal que pot patir “l’ànima”.

Eines pel lideratge i la cultura a les organitzacions

ladislaugirona: lideratge, management

La supervivència de les empreses passa per ser capaços d’activar eines pel lideratge i la cultura a les organitzacions. Per fer de la cultura quelcom central en les organitzacions cal que ens assegurem que:

Dediquem prou temps i diners per garantir una visió compartida amb el conjunt de persones de l’equip. La cultura depèn de que siguem capaços de crear i mantenir aquesta visió compartida. Per fer-ho ens cal compartir un relat que expliqui:

  • On som (anàlisi de la realitat, intorn i entorn)
  • On volem anar i a fer què (possibilitats que se’ns obren i podem activar)
  • Per què volem anar-hi (propòsit)
  • Com arribarem (estratègia)
  • Qui farà què i quan (execució)
  • Com ens orientarem (eines per mesurar el camí i les fites)
  • Com prendrem les decisions i quines conductes volem (valors)

Vivim els valors, de com els vivim en depèn la cultura de la nostra organització. Les contradiccions entre valors i accions son mortals per la cultura de la organització. És preferible optar per un model d’ètica de mínims amb uns continguts bàsics: autonomia, equitat, solidaritat, respecte, diàleg, dignitat, no maleficència.

Siguem accessibles i propers. La millor manera de garantir la legitimitat de la cultura i del lideratge passa per estar allà on és l’acció, veure, tocar, escoltar i compartir impressions i idees amb els equips.

Créixer i crear avantatges competitius transitoris exigeix lideratge i capacitat de canvi. És imprescindible que:

El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi. El líder ha de tenir cura i fer créixer el jardí.

lideratge socialmedia a les nonprofit

 

En un altre post vàrem parlar dels socialmedia des d’un punt de vista de les organitzacions, avui ens centrarem en el paper dels seus dirigents. El lideratge a les entitats i projectes sense afany de lucre també passa per l’ús de eines socialmedia integrades en les estratègies de màrqueting i comunicació. La persona que està al capdavant de la organització, la que d’alguna manera la representa i és la seva veu, necessita integrar en el seu treball quotidià noves pràctiques i maneres de fer; i adquirir nous hàbits demana un cert esforç.

Sempre que he mantingut converses respecte d’aquest tema amb dirigents de organitzacions i moviments socials o directius i executius del món de la empresa, la resposta ha estat: “si, tens raó, però no tinc temps”. No és una qüestió de “tenir temps”, es tracta de passar a la acció començant poc a poc i amb petits passos.

Caldria rumiar quin conjunt d’accions de comunicació podríem fer millor i en menys temps si féssim ús dels socialmedia; quines accions fem en el món dels àtoms que es queden sense el seu correlat en el món dels bits; què fan als socialmedia altres dirigents d’entitats nonprofit que ens podrien servir de guia i estímul; quines són les pròpies fortaleses i preferències per determinats canals socials.

La comunicació institucional al món dels socialmedia pot i ha d’anar perfectament acompanyada de missatges personals dels seus dirigents per compartir idees i establir connexions, això els farà més propers i accessibles i els garantirà el contacte amb la realitat, amb els seus equips i, especialment, amb els usuaris i clients finals.

Cal superar l’esforç de la corba d’aprenentatge inicial, activant l’ús del social bookmarking i  dels RSS amb eines per seguir blogs i publicacions de lideratge i gestió  i dedicar 15-30 minuts diaris a llegir-les; utilitzar el mindmapping com eina per visualitzar i comunicar les idees; compartir amb els col·legues les informacions i coneixements descoberts i adquirits per diferents canals, per exemple twitter.

La feina del líder és liderar; no és possible fer-ho sense estar connectat i en constant moviment i aprenentatge; un líder no connectat no fa la seva feina 😉

El model de negoci circular

El model de negoci circular busca com reduir, retenir i reciclar. El model de negoci circular s’esforça en:

  • Emprar menys materials i recursos per produir productes i/o serveis
  • Allargar la vida dels productes i serveis mitjançant la reutilització i remodelació
  • Reciclar els productes un cop s’ha acabat el seu cicle de vida.

El model de negoci tradicional es centra en la proposició de valor, la seva creació i lliurament de forma sostenible, és a dir, captant una part de valor per a l’empresa. El model de negoci circular vol millorar la gestió dels recursos, disminuir els residus i costos i incrementar el rendiment de les empreses. Per fer-ho possible va més enllà de les activitats internes de l’empresa i vincula als membres de la cadena de subministrament.

Les organitzacions passen d’un model lineal de negoci a un de circular per poder anticipar-se i accedir a nous mercats, tot i que les normatives i regulacions també generen una forta pressió. Encara que els beneficis esperats i les millores de rendiment són un bon incentiu per fer el pas cap a un model de negoci circular, cal tenir en compte els riscos:

  • Canibalització. La vida dels productes i serveis s’allarga.
  • Canvis en les modes i costums. Si la vida dels productes i serveis s’allarga, la vulnerabilitat dels mateixos augmenta al poder quedar desfasats. El valor de marca serà crucial per poder mantenir-los en el mercat.
  • Resistència interna. La manca de suport intern dificulta el lideratge.
  • Conflictes amb proveïdors i aliats. No és possible implementar un model de negoci circular sense la implicació dels membres de la cadena de subministrament, els diferents conflictes d’interessos poden suposar una forta barrera.

Per fer front als diferents riscos cal adoptar diferents estratègies:

  • Disseny del producte, reduir els materials i facilitar el reciclatge i traçabilitat dels diferents components.
  • Convertir el disseny de producte en el producte. Compartir i vendre els servei.
  • Cadena de subministrament. Fer una selecció acurada dels partners facilita l’adopció del model de negoci circular.
  • Aprofitar les normatives. Es poden obtenir recompenses pel reciclatge i altres factors mediambientals

El model de negoci circular s’ha de baixar a nivell de negoci i de costos, cal conèixer el valor financer directe de la venda de residus, estalvis d’adquisició de materials, reciclatge, reutilització,… D’altra banda, al allargar-se la vida dels productes, s’incentiva la venda dels mateixos en termes de servei, és a dir, cobrant per servei de manera periòdica i regular i no només en el moment de venda.

Gestió de les emocions dels equips

El lideratge i direcció ha de tenir una estratègia clara per a la gestió de les emocions dels equips; no podem esperar que facin la seva tasca de la millor manera possible sense donar el suport i acompanyament necessari a la gestió de les seves emocions.

Els canvis generen sentiments – l’ansietat és la primera resposta emocional al canvi-, les empreses i organitzacions viuen en el canvi. El canvi és la constant.

Obtenir el compromís dels equips és un repte continu, conèixer les emocions que afecten als equips és clau per assolir una cultura organitzacional d’excel·lència i alt rendiment. Només quan s’aconsegueix establir una connexió emocional amb els equips aflora el compromís i creix la productivitat, vendes i beneficis.

Algunes de les principals emocions que mouen a l’acció als equips son:

  • Desenvolupament professional. Un pla de carrera ajuda a visibilitzar un itinerari professional de continu creixement i aprenentatge. Obre un espai d’oportunitats a activar, genera responsabilitat i autonomia.
  • La relació amb la direcció. Els directius també han de canviar, han de passar d’administrar a conduir el canviliderar i vetllar per la cultura de la seva organització escoltant la veu dels individus i equips.
  • Transparència. El compromís i vinculació van de la ma amb la transparència, cal entendre el propi lloc dins l’empresa i la missió i visió de la mateixa. El necessari connectar el propi rol amb la missió de l’organització.
  • Orgull. El compromís i vinculació augmenten si estem orgullosos del que fem, si pensem que allò que fem juga un paper important dins l’empresa. Si sentim que la feina ofereix valor real als clients es genera un sentiment d’orgull i de voluntat de contribuir.
  • A tots ens agrada una paraula amable i el reconeixement per una feina ben feta. Demostrar agraïment és un senyal de preocupació pel benestar de l’altre. La satisfacció d’un client ha d’arribar a tots els que han participat per a fer-la possible.
  • Clima positiu. Estar envoltat d’un clima positiu contribueix de forma directa a incrementar la vinculació amb l’empresa. Crear relacions personals genera vincles emocionals i un sentit d’equip més fort.
  • Treball interessant i estimulador. Oferir reptes als equips els estimula i ajuda a créixer i desenvolupar competències i habilitats. No hi ha res pitjor que l’avorriment.

Avui en dia les tecnologies fan que sigui més fàcil estar en contacte amb l’organització, però el risc de viure en bombolles persisteix, res com el contacte directe. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny.

Incrementar els ingressos

Cap organització o empresa creix centrant-se en la reducció de despeses, l’ajust sempre té un límit. Ens cal incrementar els ingressos.

Per incrementar els ingressos podem seguir diferents estratègies:

  • Revisar i actualitzar el model de negoci. Cal posar al dia tot allò que suposa atreure clients potencials per a convertir-los en actuals i generar vendes constants.
    • Millorar la segmentació del nostre mercat ens farà més eficients i rendibles.
    • Conèixer a fons les actituds i valors dels nostres clients, les seves motivacions i necessitats
    • Provar nous canals (telèfon, comerç electrònic,…)
    • Atacar nous nínxols de mercat
    • Cercar aliances estratègiques
    • Captar mercat a partir de fusions i adquisicions
    • …/…
  • Millorar la estratègia on line. Un cop establert el model de negoci i posicionament estratègic cal assegurar la presència a Internet.
    • La nostra web ha de garantir atracció, disposar de continguts clars de les productes i serveis així com mecanismes de contacte, interacció i contractació.
  • Organitzar la gestió dels leads. És imprescindible obtenir una visió global de tot el procés de màrqueting, des de la generació de clients potencials (leads) fins el tancament de la venda i cobrament.
    • Cal sincronitzar persones, processos i tecnologia de punta a punta.
    • Reduir el cicle de vendes i incrementar la conversió.
    • Establir mètriques clares d’ingressos i beneficis.
    • Alinear les accions de màrqueting i les vendes, es tracta d’atreure els leads interessats i ser capaços d’aprofitar els continguts i eines del màrqueting per tancar les vendes
    • Introduir un esperit de millora continua, d’ajust permanent i d’increment d’eficiència
  • Alinear i gestionar l’equip de vendes. Sovint màrqueting i vendes s’enfronten, si els primers no segmenten prou bé, els leads que arriben no son convertibles i els objectius de l’equip de vendes es ressenteix
    • Cal alinear les dues funcions i crear una estratègia clara i per escrit.
    • Explicitar els atributs i quantitat de clients potencials necessaris i establir metodologia per mesurar la contribució del màrqueting als ingressos
  • Avaluar la marca. És correcte el seu posicionament?, És diferencial respecte dels competidors? La nostra marca compleix el que promet?

El repte més important des del punt de vista del lideratge organitzacional, és que sovint ens cal dur a terme de cop i simultàniament totes les accions. Quan més triguem pitjor, ningú no sobreviu sense incrementar els ingressos.

 

Els silos organitzatius

Els silos organitzatius redueixen l’eficiència , la moral – al dividir els equips – i la capacitat de crear una cultura centrada en el client.

Els silos organitzatius maten la innovació i l’experiència de client. Quan les diferents àrees i departaments no comparteixen dades, l’experiència de client resulta fragmentada i sovint frustrant. Se’ls obliga, per exemple, a tornar a omplir formularis per a cada consulta una i una altra vegada,… frustrant.

Els silos organitzatius són la causa d’un bon grapat de problemes per al desenvolupament organitzacional, són els enemics de la coherència, cada àrea o departament utilitza les seves pròpies eines i processos de gestió sense compartir una visió i cultura comuns.:

  • Comunicacions inconsistents i contradictòries.
  • Accés i ús restringit de les dades.
  • Accions sense direccionalment estratègic ni sentit .
  • Desenvolupament irregular de l’equip pel que fa la formació recompenses, reconeixement, contractació,…
  • Solucions tecnològiques no integrades i poc sinèrgiques amb mètriques inconsistents i sense consolidar.
  • Informació i coneixement sense compartir i altament implícit.

La cultura organitzacional es pot dissenyar, s’ha de dissenyar. Els valors i conductes acceptades no succeeixen per casualitat, líquidament. La cultura és una part fonamental de les organitzacions, és la base des d’on operen el valors seleccionats i la condició per assolir un posicionament diferenciat.

La supervivència de les empreses i organitzacions  passa per la seva capacitat d’activar eines pel lideratge i la cultura organitzacional. La cultura depèn de que siguem capaços de crear i mantenir aquesta visió compartida.

Per fer-ho ens cal compartir un relat que expliqui:

  • On som(anàlisi de la realitat, intorn i entorn)
  • On volem anar i a fer què(possibilitats que se’ns obren i podem activar)
  • Per quèvolem anar-hi (propòsit)
  • Com arribarem (estratègia);
  • Qui farà què i quan(execució)
  • Comens orientarem (eines per mesurar el camí i les fites)
  • Com prendrem les decisionsi quines conductes volem (valors).

El canvi de mentalitat passa per començar a treballar en nous eixos que permetin una nova sincronia i objectius comuns i compartits. Els líders poden provocar aquest canvi cultural posant en marxa noves maneres de treballar:

  • Elaborant el mapa del viatge dels clients. Involucrant en la seva creació al conjunt d’interessos funcionals creuats per generar empatia i consens respecte de la millora que representa el poder treballar junts per millorar l’experiència de client.
  • Governança. Assegurant l’alineament estratègic i la rendició de comptes i vetllant pel treball col·laboratiu.
  • Comunicació. Posada en marxa de sistemes i tecnologies que permetin al empleats compartir informació, formació, aprenentatges, dades,… es tracta de fomenmar la col·laboració creuada.
  • Lideratge. Els canvis de mentalitat comencen amb les canvis en els comportaments. L’impuls des del producte cap el servei, del lideratge analògic al lideratge digital, passa per fer coses diferents i prendre certs riscos. El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi.

El lideratge de proximitat és aquell que tendeix a servir a les persones: es veuen, es toquen i s’esmerça temps amb elles. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny. Només així es vencen els silos organitzatius.