ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Posts Tagged ‘equips’

Estils de treball

En un recent llibre, Kim Christfort ha identificat quatre estils de treball que es basen en com interactuen les persones.

  • En primer lloc el Pioners. Valoren les possibilitats, prenen riscos i generen energia i imaginació en els seus equips. Tendeixen a no ser detallistes, i prenen decisions ràpides i espontànies.
  • En segon, els Guardians. Garants de l’estabilitat, l’ordre i el rigor. Són pragmàtics, orientats a detalls i amb aversió al risc. A diferència dels pioners, són més lents en assumir coses noves, i es necessiten analitzar-les i anticipar-les abans que passin.
  • En tercer lloc els Pilots. Prosperen en el repte i estan orientats a resultats i fites. Tracten problemes amb lògica.
  • Finalment, els Integradors.  Prefereixen la connexió i el consens. Són diplomàtics i fan equip. Connecten amb les persones i son empàtics. Son el ciment que manté juntes totes les peces de l’organització.

Les persones sovint som una combinació de dos tipus, les més habituals són Pioners/Pilots i Guardians/Integradors.

Identificar els estils de treball de  les persones a partir de característiques observables incrementa la capacitat de saber què està passant en una organització i quines decisions cal prendre. Amb preguntes com: Estàs obert al risc?, trigues a decidir?, comencem a identificar als nostres equips.

Un cop identificat l’estil de treball propi i el dels companys de feina, es pot iniciar una col·laboració diferent. Sovint l’arrel dels conflictes és el diferent estil de cadascú, no és res personal. Es fa necessària una certa flexibilitat. Ningú – per si sol- té tot el que cal i es necessita per aconseguir l’èxit. Sovint combinar estils de treball genera millors resultats, disposar d’un perspectiva alternativa a la pròpia ajuda a entendre millor els problemes i a obtenir millors solucions.

Els equips de treball necessiten la participació dels diferents estils de treball: cal un guardià per a que controli els recursos i el temps, un pioner per veure oportunitats, un integrador que alineï l’equip i un pilot que els porti fins l’objectiu. Els líders són els arquitectes d’aquests equips i han d’assegurar la construcció de confiança, afectes i interessos comuns.

Gestió de les emocions dels equips

El lideratge i direcció ha de tenir una estratègia clara per a la gestió de les emocions dels equips; no podem esperar que facin la seva tasca de la millor manera possible sense donar el suport i acompanyament necessari a la gestió de les seves emocions.

Els canvis generen sentiments – l’ansietat és la primera resposta emocional al canvi-, les empreses i organitzacions viuen en el canvi. El canvi és la constant.

Obtenir el compromís dels equips és un repte continu, conèixer les emocions que afecten als equips és clau per assolir una cultura organitzacional d’excel·lència i alt rendiment. Només quan s’aconsegueix establir una connexió emocional amb els equips aflora el compromís i creix la productivitat, vendes i beneficis.

Algunes de les principals emocions que mouen a l’acció als equips son:

  • Desenvolupament professional. Un pla de carrera ajuda a visibilitzar un itinerari professional de continu creixement i aprenentatge. Obre un espai d’oportunitats a activar, genera responsabilitat i autonomia.
  • La relació amb la direcció. Els directius també han de canviar, han de passar d’administrar a conduir el canvi, liderar i vetllar per la cultura de la seva organització escoltant la veu dels individus i equips.
  • Transparència. El compromís i vinculació van de la ma amb la transparència, cal entendre el propi lloc dins l’empresa i la missió i visió de la mateixa. El necessari connectar el propi rol amb la missió de l’organització.
  • Orgull. El compromís i vinculació augmenten si estem orgullosos del que fem, si pensem que allò que fem juga un paper important dins l’empresa. Si sentim que la feina ofereix valor real als clients es genera un sentiment d’orgull i de voluntat de contribuir.
  • A tots ens agrada una paraula amable i el reconeixement per una feina ben feta. Demostrar agraïment és un senyal de preocupació pel benestar de l’altre. La satisfacció d’un client ha d’arribar a tots els que han participat per a fer-la possible.
  • Clima positiu. Estar envoltat d’un clima positiu contribueix de forma directa a incrementar la vinculació amb l’empresa. Crear relacions personals genera vincles emocionals i un sentit d’equip més fort.
  • Treball interessant i estimulador. Oferir reptes als equips els estimula i ajuda a créixer i desenvolupar competències i habilitats. No hi ha res pitjor que l’avorriment.

Avui en dia les tecnologies fan que sigui més fàcil estar en contacte amb l’organització, però el risc de viure en bombolles persisteix, res com el contacte directe. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny.

El desenvolupament continu dels professionals

El desenvolupament continu dels professionals requereix d’una oferta pro-activa de formació. Els beneficis potencials per a les persones i per a l’organització són substancials i necessaris. Implementar aquests programes no és un repte fàcil: tipus de formació, segmentació de l’oferta, periodicitat, cost, obligatorietat o no de la mateixa,…

El desenvolupament continu dels professionals impacta positivament en les organitzacions a diferents nivells:

  • Gestionar el coneixement. La cultura de la gestió del coneixement és una força imparable i farà de palanca per a la propera nova transició on les empreses i organitzacions posaran el focus de la seva activitat i negocis en la creativitat personal com a motor d’innovació i diferenciació constants.
  • Fer explícit el talent i les debilitats. El treball periòdic amb els empleats i els equips permet aflorar i detectar punt forts i dèbils des d’on treballar el desenvolupament de noves habilitats.
  • Atreure, fidelitzar i vincular. Una organització que aprèn és una organització atractiva. Els empleats vinculats i compromesos fan millor feina; l’oferta de desenvolupament continu és una bona manera de garantir i mantenir un bon nivell de compromís. Els equips que aprenent junts generen vincles i treballen com a veritables equips. Retornant a Burke: “cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns , interessos comuns”.
  • Sortir de l’estancament. Tendim a seguir determinats hàbits i patrons de comportament, oferir noves capacitacions ens pot fer sortir de l’àrea de confort i veure noves perspectives que donin pas a noves idees.
  • Avantatge competitiu. La definició estratègica i el seu lideratge es un “wicked problem” que pren més importància que mai. Ens cal prendre decisions respecte el que s’ha de fer i el que no s’ha de fer. Decidir on es vol competir i com generar avantatges és crític. El que ha canviat és la velocitat, ara és més important que la precisió ja que les oportunitats passen molt ràpidament i els avantatges són transitoris. Mantenir-se al dia requereix d’un desenvolupament continu dels professionals.
  • Productivitat i satisfacció. Disposar d’un equip satisfet (ben equipat i amb prou habilitats i competències per servir als seus clients) millora la qualitat de la tasca i  la fidelització dels equips i la seva productivitat, és a dir, millora la satisfacció i el valor percebut pels clients (interns i externs).
  • Incentivar l’aprenentatge. Si es proporciona formació com a part d’una via de desenvolupament professional a llarg termini, els empleats tindran més incentius per aprendre, participar i posar en pràctica les noves habilitats adquirides.
  • Promoció interna. Adquirir nous empleats és costós. Amb una oferta formativa de desenvolupament continu s’obren les portes de les promocions internes amb un tipus d’empleat confiable que coneix fons l’activitat i l’organització.

El desenvolupament continu dels professionals és una inversió que necessita d’un pla estructurat que permeti al conjunt dels empleats conèixer les intencions estratègiques i saber què poden esperar per part de l’organització. Les àrees clau d’aquest pla passen per:

  • Definir les habilitats necessàries. Quines habilitats volem desenvolupar i per què. On es vol arribar en el sector on es desenvolupa l’activitat i quines són les habilitats que es necessiten per arribar-hi
  • Periodicitat i freqüència. Quin és l’equilibri necessari per aconseguir millores a mitjà i llarg termini i com impacta la formació en les operacions diàries.
  • Modalitat. Presencial, virtual, ambdues?

Posar el focus en les persones converteix als departaments de formació en dissenyadors de solucions que necessiten preguntar-se com es pot elaborar l’experiència dels empleats i com reforçar les capacitats de disseny al llarg de tota la organització.

Es tracta de descobrir que fa que una experiència d’empleat determinada funcioni i com expandir-la, com facilitar l’aprenentatge i la col·laboració amb la resta de l’equip, com aprofitar la digitalització per incrementar la productivitat, com facilitar eines  i opcions als empleats per a que puguin prendre decisions de forma ràpida i autònoma.

 

 

Fidelització

fidelitzacio

Les empreses i organitzacions consideren la fidelització dels equips com un element clau per aconseguir la fidelització dels clients. Sense poder comptar amb la lleialtat, vinculació i alineació amb els objectius per part de l’equip, es fa molt difícil aconseguir la productivitat necessària, i per tant la desitjada fidelització dels clients. La fidelització dels equips és una condició necessària per a la fidelització dels clients, però, com ja hem vist, no és suficient.

En un context d’alta desocupació com l’actual, les empreses poden baixar la guàrdia pensant que trobaran alternatives, però el cert és que retenir el personal qualificat clau ha de ser una prioritat crítica. Els empleats tenen cicles de vida dins l’organització, cada cicle condiciona el seu comportament i impacte en el client. Predir els punts d’estrès pot evitar desercions i reorientar les situacions: friccions amb nous caps;  cargues de treball inesperades;  dificultats de promoció;  avorriment, … Necessiten ser compensades amb mentors més experimentats que acompanyin transicions; encàrrecs de projectes jugant un nou rol; adaptar les tasques als interessos,…

Disposar d’un equip satisfet (ben equipat i amb prou habilitats i competències per servir als seus clients) millora la qualitat dels serveis i  la fidelització dels equips i la seva productivitat, és a dir, millora la satisfacció i el valor percebut pels clients (interns i externs) i la seva fidelització.

Extrínsecament es pot gestionar el cicle de vida de l’empleat, però res funcionarà sense una motivació intrínseca vinculada al desig de pertànyer a quelcom més gran que un mateix. La missió de l’organització, el relat estratègic que la defineix, la cultura del treball són els elements clau de la fidelització. Establir plans de carrera i de formació, reconèixer i recompensar les iniciatives, avaluar i enquestar als equips periòdicament, generar un clima de confiança, autonomia i transparència,… son bones pràctiques a seguir per aconseguir la fidelització.

Avui en dia les tecnologies fan que sigui més fàcil estar en contacte amb l’organització, però el risc de viure en bombolles persisteix, res com el contacte directe amb els equips. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu l’empleat; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’ organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny.