ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Posts Tagged ‘estratègia’

8 claus per implementar el socialmedia a les organitzacions

Recentment he llegit un post que m’ha cridat força l’atenció, sintetitza en 8 claus el full de ruta que cal seguir, tant des del punt de vista de l’equip promotor de la introducció com des del conjunt de professionals l’equip vistos com a client intern, per a implementar amb èxit l’ús del software social a les organitzacions.

En primer lloc, des del punt de vista de l’equip promotor de la iniciativa, el que cal fer es:

  • Consultar amb els diferents grups d’interès intern, assegurar-se que l’aplicació s’ajusta als protocols TIC de la organització. Cal aconseguir la complicitat de la Direcció, és un projecte que requereix un lideratge estratègic fort alhora que recull el feedback de les persones clau i més influents. Finalment, hem de poder visualitzar de forma clara l’alineació de la nova aplicació amb les finalitats comercials.
  • Cultura, no estem parlant d’informàtica, estem parlant de com re organitzem els nostres processos tenint en compte l’impacte digital a la nostra organització. És un canvi cultural, un cop més el lideratge de la Direcció és clau; en empreses poc donades als canvis i la innovació la implementació pot ser molt i molt lenta.
  • Comunicar correctament la iniciativa, el to, materials i metodologia empleats són claus per l’èxit de la seva implementació. Un bon exemple de comunicació el trobem a la empresa Philips, van elaborar aquest vídeo per promoure la participació i reforçar la idea de creativitat i innovació com a conductes desitjables. Un altre exemple el podem veure a la empresa Tyco en la seva implementació d’un xarxa social corporativa.
  • Contingut. Cal tenir un pla de publicació d’informacions i continguts rellevants, els primers mesos és especialment crític. Ens hem d’assegurar que generem prou contingut per tots i cadascun dels diferents departaments, necessitem un equip fort d’edició i administració de la xarxa.
  • Cadència en el ritme d’aportacions de contingut. No és tant posar a disposició dels equips una base de dades fixe d’informacions i continguts, sinó ser capaços de ser àgils, constants, útils, rellevants,… en el subministrament periòdic i directe d’informacions i de feedback.
  • Connectar. L’equip patrocinador no només s’ha de preocupar de les connexions en el món del bits, també ha de promoure que es donin en el món dels àtoms. A més, cal assegurar la connexió de la xarxa amb les altres aplicacions corporatives per tal d’estendre el seu abast.
  • Celebrar. Cal posar en valor els èxits assolits i els passos donats, reconèixer i agrair les aportacions de forma que el conjunt de la comunitat s’ho faci seu.
  • Capturar les aportacions i idees rellevants és un dels principals objectius de la iniciativa. Del coneixement implícit a l’explícit per a convertir-lo en acció present o futura.
En segon lloc, és interessant posar-se en el lloc de l’equip receptor per discernir quina serà la seva experiència d’ús:
  • Contemplar. És el primer que farà, es preguntarà si hi ha quelcom per a ell, per què l’hauria d’utilitzar, quin temps representarà, si sabrà fer-ho… L’equip impulso ha de ser conscient d’aquest dubtes i combatre’ls amb bons continguts i tutorials d’inici.
  • Consumir és el primer pas lògic. En un primer moment els usuaris consumiran el contingut disponible a la xarxa, només amb una bona cadència i qualitat dels continguts disponibles podrem animar-los a fer el pas de compartir nous continguts i no nomes de consumir-los.
  • Convertir les diferents aportacions a tots nivells: documents, comentaris, agraïments… en connexions significatives entre les persones dels equips. Això incrementarà les aportacions i la participació.
  • Crear. Un cop assolida la confiança necessària per a publicar informació, els usuaris es convertiran en creadors i líders experts amb seguidors interns que reconeixen en l’autor autoritat en la seva matèria.
  • Comprometre. Amb el reforç i retroalimentació  positiva de la resta dels usuaris, la participació activa acaba formant part del flux de treball diari, es converteix amb hàbit. L’usuari ja es troba compromès amb la xarxa.
  • Col·laborar. Un cop els usuaris se senten còmodes fent aportacions a la comunitat, fent preguntes compromeses, col·laborant en projectes… Fan el pas des d’una comunitat de difusió a una comunitat de pràctica, d’acció i d’interacció.
  • Correlacionar. Quan la xarxa aconsegueix crear un valor de negoci clar pels usuaris en línia amb els seus objectius,  passa a ser quelcom arrelat a la cultura de la organització.
  • Campions, la xarxa és una fàbrica de campions que permet aflorar i fer créixer el talent dins la organització. Aquests campions difonen la seva experiència i ajuden als altres. El client intern ja és el protagonista de la iniciativa.
Sembla un bon pla per planificar les accions i recursos, entendre les barreres amb les que toparem i orientar els esforços cap al màxim empoderament dels membres de la organització per a que generin una comunitat de pràctica i innovació.

 

Connectivisme a les empreses i organitzacions

 

El connectivisme es la tesi que defensa que el coneixement es distribueix a través d’una xarxa de connexions, i que per tant, l’aprenentatge consisteix en l’habilitat de construir i travessar aquestes xarxes. Més enllà de mapejar els processos d’activitat a les nostres organitzacions, ens ha de preocupar les relacions i comunicacions entre ells, el paradigma del connectivisme ens pot donar pistes de com fer-ho.

En el connectivisme el procés de disseny es basa en la teoria de la complexitat i del caos (tot està relacionat amb tot), l’emergència (en el sentit  d’emergir) i l’autoorganització. En les empreses i organitzacions sovint hem de fer front als anomenats wicked problems, i optem per estratègies emergents (un eufemisme d’improvisació) per adaptar-nos ràpidament als canvis,

En el connectivisme hi ha múltiples objectius a assolir, tots definits per la recerca individual, però alhora tots relacionats entre sí a través de comunitats organitzades en xarxes. A les empreses i organitzacions necessitem que passin moltes coses diferents alhora, la interdependència de les persones i departaments és total, la comunicació interna i la sinergia son factors clau d’èxit.

En el connectivisme l’aprenentatge es situa en allò personal (implícit en diríem; a nivell neuronal i conceptual) i en el nivell social (l’explícit per a la organització; fora de les fonts d’informació i els diferents agents), i per tant es distribueix a través de les xarxes. La gestió del coneixement, la detecció i retenció del talent, la necessitat de donar protagonisme a les persones, la meritocràcia, el joves perifèrics dins la organització… són reptes cabdals de la estratègia de les organitzacions.

El connectivisme utilitza la demostració, el modelatge (prototips), la conversa i la cooperació (intercanvi d’informació) en grups petits que s’autoorganitzen i estan connectats en xarxa. Sona fantàstic com a model d’innovació, no? Ja vam abordar aquest tema de flexibilitat estratègica en un altre post.

Finalment, el connectivisme es propi de la civilització digital, són imprescindibles habilitats digitals per trobar, agregar, barrejar, re-utilitzar, compartir,…; i grans dosis de pensament crític. El paradigma del connectivisme pot inspirar a les empreses i organitzacions per trobar la manera de ser més flexibles, descentralitzades i innovadores. Com diu l’Steven Johnson, la sort afavoreix a les ments connectades:

Com poden adaptar-se als canvis les empreses i organitzacions?

 

Gary Hamel, en el llibre “what matters now” fa referència a un conjunt de sis “regles de disseny” per a fer possible que les empreses i organitzacions tinguin la capacitat d’adaptar-se als canvis, de córrer com a mínim a la mateixa velocitat que el seu entorn.

En primer lloc, l’anticipació, es tracta d’evitar el desconcert. Per fer-ho ens hem d’assegurar que les decisions estratègiques no estan dominades pels alts càrrecs, les decisions respecte on cal anar haurien d’estar dominades per persones amb la tensió cap el futur no amb el pes i la història del passat.

El futur comença en la perifèria de la organització, no en el seu mainstream. Cal estar atents a les tecnologies emergents, els competidors no convencionals i els clients desatesos. Els alts executius han de poder tenir experiències personals de contacte amb el futur per tal de no descartar les noves idees incòmodes que els arriben des de la perifèria i dedicar temps a rumiar les seves implicacions, interaccions i possibles plans de contingència. Només així, mitjançant l’assaig de futurs alternatius, serem capaços de reaccionar davant d’un escenari determinat.

En segon lloc, flexibilitat intel·lectual. La manera de protegir-se dels canvis constants es que nosaltres mateixos ens encarreguem de dur a terme la nostra pròpia destrucció creativa. Repensar la estructura de costos, repensar els segments de client, captivar i generar ecosistemes de clients. La condició de possibilitat és, un cop més, donar la veu al joves i barrejar-los amb els veterans. A les empreses, com a la natura, la diversitat proporciona millors  capacitats per adaptar-se i canviar. El millor catalitzador del canvi és el dissens. Els bons líders son els que recullen les millors opcions abans de prendre una decisió, les empreses i organitzacions més adaptables seran aquelles que facilitin la exposició de punts de vista divergents.

En tercer lloc, la varietat estratègica. Ens cal ser capaços de generar i provar centenars d’idees. Google prova més de cinc mil canvis a l’any y consolida cinc-cents. Això,  per una banda, passa per estendre la xarxa d’innovació, com fa IBM amb les “Jam Sessions“, o Dell amb les “ideastorm“; per l’altra, per ser capaços d’experimentar a baix cost, desenvolupant ràpidament simulacions, maquetes i prototips que permetin als clients interactuar amb les noves propostes i a nosaltres recollir el seu feed-back

En quart lloc, flexibilitat estratègica. Desagregar i fer equips petits, a Google els equips són de quatre a set persones. Els equips petits permeten contrarestar els efectes homogeneïtzadors del pensament grupal i reforcen el sentit de responsabilitat personal per ajudar a la organització ens els seus canvis i adaptacions constants. Cal estar preparats per assumir molts riscos petits en comptes de pocs i molt grans, cada equip és en potència una font de noves idees per invertir.

En cinquè lloc, flexibilitat estructural. Necessitem poder disposar de reversibilitat per poder-nos adaptar millor. Amb mercats fracturats, clients inconstants i canvis en la demanda, la gestió del punt d’equilibri i la varietat del portafoli de productes i serveis són claus per obtenir un avantatge competitiu.

Estabilitzar les variables crítiques també genera flexibilitat. Toyota es capaç de produir qualsevol model a qualsevol fàbrica, utilitza uns estàndards dimensionals comuns. D’altra banda, la manera com ens definim ha de ser el més amplia possible, més basada en les nostres competències profundes que en el nostre portafoli o els nostres actius. Si Apple s’hagués definit com una companyia dedicada a la fabricació d’ordinadors, enlloc d’una companyia de disseny i d’enginyeria d’usuari no haurien reinventat la indústria musical ni la de la telefonia mòbil.

En sisè lloc, els valors. Les persones només canvien quan volen o han de fer-ho necessàriament. Tots ens veiem obligats a canviar per circumstàncies que no controlem. Si volem que els nostres equips canviïn a temps, els hem de donar un propòsit, quelcom pel que valgui la pena canviar, quelcom que els impulsi a canviar i avançar o bé deixar que ells mateixos defineixen els seus propis reptes. Sense reptes, és el dolor el que s’erigeix com a catalitzador del canvi.

Heretem empreses i organitzacions dissenyades per ser disciplinades i eficients, no adaptables. Els sistemes adaptables es caracteritzen per la varietat (intentar moltes coses noves), descentralització (canvi de baix cap a dalt), casualitat (oportunitat per a barrejar d’equips i converses emergents) i flexibilitat espacial (creuament de recursos amb idees). D’alguna manera, Internet és això, noves tecnologies socials: tot perifèria, molt poc centre; valors socials com la transparència, la meritocràcia, la comunitat… Les organitzacions han d’adoptar aquests valors, podem construir aquest tipus d’organitzacions, i això és el que ara importa.

Quan hem d’utilitzar els socialmedia per cercar col·laboració?

No tots els reptes que tenen les organitzacions son traslladables als socialmedia per a treballar amb comunitats col·laboratives, un mal ús dels socialmedia ens pot portar per mals camins i pitjors resultats.

Les comunitats de col·laboració als socialmedia són més idònies quan tenim davant grans grups de persones que actuen de forma independent per contribuir i compartir informació oberta de forma que tot plegat es complementa i ajuda a obtenir una visió de conjunt més eficient.

En canvi, per a objectius que exigeixen un anàlisi profund on la informació ens arriba des d’un coneixement especialitzat i expert, o si es tracta d’informació sensible; llavors, les comunitats als socialmedia no son la solució més adient.

El gap d’idoneïtat està connectat per multitud de ponts, els diferents reptes i objectius son susceptibles de ser treballats dins el socialmedia,  o no,  en els diferents moments del desenvolupament d’un projecte. Cal que tinguem en compte que la major part de les xarxes socials imposen alguns nivells de control de la informació i la privacitat, fins i tot la wikipedia va haver de fixar regles per determinar la acceptació dels articles.

Com treballen les comunitats col·laboratives al socialmedia?

A la darrera entrada vàrem parlar dels sis principis que conformen una comunitat de col·laboració, ara veurem com es fa possible que comunitats de milers de persones (que poden no tenir cap connexió prèvia) aconsegueixin aportar valor enlloc de caos.

Son quatre les accions bàsiques que expliquen aquest “com?”: contribucions; feedback; validació; i canvi. Aquestes quatre accions conformen el cicle de col·laboració:

  • Les contribucions son la matèria prima amb la que s’inicia tot el procés: les aportacions de pensaments, idees, opinions, suggeriments, preguntes, problemes… son el fonament i marquen l’inici del cicle de treball.
  • Feedback, a partir de les contribucions inicials, la resta de membres proporciona el seu parer i valoració, puntua les aportacions i expressa el seu punt de vista. Tot plegat millora la opinió col·lectiva de la comunitat en relació a les diferents contribucions.
  • La validació. A través de l’agregació de les diferents discussions en relació a un tema determinat, la comunitat acaba emeten un judici de validació. Aquesta validació és la que va construint la reputació de les contribucions i de qui les fa; així, les bones aportacions i els seus autors – sovint amb sistemes de gammificació integrats – van guanyant posicions, punts, funcionalitats… que els permeten una millor visibilitat dins la comunitat. El sistema col·lectiu d’avaluació de tot el procés és el que garanteix que les millors contribucions siguin les que aflorin.
  • Canvi. La retroalimentació i la avaluació transparent i competitiva per part dels membres de la comunitat es el que permet considerar el valor de les contribucions i comportaments. Els membres intenten ser cada cop més ben considerats per la resta; si tot es desenvolupa correctament, la comunitat evolucionarà imitant els bons comportaments per sobre dels comportaments incorrectes i anirà assolint millors resultats i productivitat. Aquest nous comportaments i canvis van influenciant a la resta de la comunitat de forma iterativa fent que el cicle es repeteixi.

Així és com les comunitats s’auto-governen, aprenen per elles mateixes i s’auto-dirigeixen.

Organitzacions, socialmedia i comunitats col·laboratives

 

Els “socialmedia” no son cap finalitat en sí mateixos, representen un poderós mitjà per a fer possible la col·laboració  de forma massiva. Aquesta col·laboració de persones, que poden no tenir cap connexió prèvia, persegueix un bé comú que crea valor. Formen una comunitat de col·laboració.

Per a garantir la participació necessitem doncs els tres elements citats: socialmedia; bé comú (propòsit) i comunitat. El socialmedia és l’entorn online que hem creat per contenir la participació, és el lloc on passa. Les tecnologies que podem fer servir són varies: blocs, wikis, microblocs, social bookmarking, tagging, fòrums, marketplaces, entorns virtuals… Les comunitats son els grups de persones que s’agrupen per assolir un objectiu comú. Però l’element clau és el propòsit; és el centre de gravetat que atrau i cohesiona a les persones i els dóna identitat de membres de la comunitat i fa possible la seva contribució en coneixements, idees i experiència.

Aquesta col·laboració massiva es regeix per sis principis vitals: participació, esforç col·lectiu, transparència, independència, persistència i emergència (de emergir). Sense la presència clara i explícita d’aquests principis no serà possible la comunitat de col·laboració.

Per participació entenem la necessitat de mobilitzar la comunitat a contribuir, tot el valor prové de la participació dels usuaris, no podrem captar la saviesa de les multituds si aquestes no participen.

L’esforç col·lectiu fa referència al treball voluntari dels participants al voltant d’un propòsit comú, la suma de les contribucions individuals conforma la col·laboració massiva (la wikipedia és l’exemple paradigmàtic d’això).

La transparència exigeix que tothom pugui veure les contribucions dels altres, utilitzar-les, re-utilitzar-les, criticar-les, validar-les, valorar-les…El principi de transparència permet distingir les comunitats de col·laboració d’altres tipus de serveis com cercadors, directoris compartits, gestors de continguts, knowledge management,…

La independència, tots els participants han de poder contribuir de forma independent als altres en tot temps i moment, es a dir, no existeix una coordinació o relació prèvies per a la col·laboració, no hi ha cap mecanisme de workflow.

Persistència, les contribucions són capturades i mantingudes per a que altres les puguin compartir i fer créixer. El disseny de la gestió per seleccionar, capturar, guardar i mantenir de forma eficient el conjunt de contribucions és un repte important a tenir en compte ja des del moment zero.

Finalment, l’emergència. No podem establir regles per decret i a priori, les persones participaran si volen fer-ho, la nostra tasca es generar un entorn en el que vulguin fer-ho. La emergència (de emergir) és el que permet a les comunitats de col·laboració trobar noves solucions i noves formes de treballar per resoldre problemes complexes i/o aparentment insolubles, es la condició de possibilitat de l’aparició de la innovació i del seu enfortiment i millora a través del conjunt de col·laboracions.


pd.: lectura recomanada, “the social organization“

5 veritats per transformar les organitzacions

 

William C.Taylor, un dels fundadors de la revista “Fast Company“, en el seu darrer llibre “Practically radical” descriu com diferents empreses es van reinventar per liderar els seus mercats. El llibre es una mena de manual del canvi que ens anima constantment a pensar diferent per poder fer coses diferents. Tot això per evitar el que Roger Martin ens advertia: “el paper de les grans empreses es convertir persones magnífiques en organitzacions mediocres”.

Avui ens centrarem en el que Taylor anomena les cinc veritats de la transformació corporativa:

La primera planteja que moltes organitzacions pateixen d’una visió túnel que les incapacita per veure un futur més positiu. El primer repte del canvi és, doncs, la originalitat: ser capaços de veure la organització i els seus problemes com si els veiéssim per primer cop, i, des d’aquesta perspectiva, desenvolupar noves solucions. Es tracta de ser capaços de reconèixer com a novetat les noves idees i mirar de no avortar-les com a conegudes des del seu inici.

La segona estableix la necessitat de que els líders i agents de canvi busquin les noves idees en llocs diferents que la resta d’implicats. Per què no aprendre dels innovadors d’altres sectors per dur a terme un fort canvi i guanyar posicionament competitiu? Es tracta de re-imaginar allò que és possible en una indústria/sector determinats. No hem de córrer riscos innecessaris aplicant estratègies no contrastades, potser podem importar idees i estratègies que han funcionat en un altre sector.

La tercera fa referència a la necessitat de trencar amb el passat sense desautoritzar-lo. Independentment de si que aquest passat és la història d’uns grans èxits o un grapat de fracassos. Es tracta de ser capaços de trobar la manera d’aprofitar tot el que ja sabem per anar més enllà, d’arribar a ser la nostra millor versió possible.

La quarta posa el focus en la generació d’una sensació d’urgència dins i fora de la organització, i de convertir aquesta urgència (per canviar) en acció. Sense aquest clima d’urgent necessitat de canvi, les organitzacions tendeixen a no fer pasos arriscats.

Finalment, la cinquena veritat; si l’entorn està en constant canvi, el agents del canvi necessiten aprendre constantment, estudiar sense mai parar.

Com resoldre un problema en sis pasos

Dan Roam, un dels principals autors del que s’anomena visual thinking, en el seu llibre “back of the napkin” planteja que podem resoldre qualsevol problema amb un dibuix, i que podem classificar tot problema en un conjunt de sis categories. L’equip de Common Craft ho ha recollit en un llibre excepcional, “the art of explanation“, que de ben segur mereixerà un altre post.

En primer lloc la categoria de problemes QUI i QUÈ. Els reptes relacionats amb coses, persones i els rols que juguen. Què passa al nostre voltant? Qui està al càrrec? A quines persones afecta o involucra? Com les podem segmentar? On i a qui recau la responsabilitat? Des del punt de vista de la empresa/sector aquest  és l’espai i moment per obtenir la llista del competidors, i el seu portafoli de de productes i serveis.

En segon lloc la categoria vinculada a les mètriques, QUANT. Disposem de prou capacitats i elements? Quina quantitat ens caldria? Si incrementem per un cantó, podem decréixer en un altre? En aquest punt és on ens cal tenir dades de la mida dels nostres competidors i de la seva quota de mercat en les diferents indústries en les que pot treballar.

En tercer lloc el temps, QUAN. Què hem de fer en primer lloc i què vindrà després? Quan farem cada una de les tasques detectades? A la empresa: quin temps ens donem per assolir els objectius.

En quart lloc els reptes relacionats amb el lloc i la direcció cap on van les coses, ON. Cap on estem anant? Estem anant en la direcció correcta o hauriem de modificar el nostre rumb? Com podem anar-hi tots junts i que tot ens encaixi? Què és el més important i què el menys important? A la empresa: on decidirem competir i ser diferencialment millors.

En cinquè lloc, els reptes vinculats com les coses es sotmeten a relacions d’influència, el COM. Què passaria si féssim “a” o “b”? Podem alterar els resultats d’una situació donada alterant les nostres accions? A la empresa: com podem recollir tots aquest factors en la nostra marca i el seu posicionament.

En sisè lloc la necessària visió de tot el conjunt, el PER QUÈ. Què estem realment fent i per què? Estem fent el correcte o hauriem d’estar fent quelcom diferent? Si necessitem canviar, quines opcions tenim? Com podem decidir quina és la millor opció?.

 

un nou concepte d’aula pel 2020

 

Fa uns dies em van convidar a participar en el procés de reflexió estratègica d’una institució educativa. Amb una metodologia mil·limetrada, teníem música de fons pels moments de treball personal, un grup de tretze persones amb diferents rols (mestres, gestors, tecnòlegs, consultors…) vam treballar plegats durant dues hores intentant repensar l’escola i el procés d’ensenyament-aprenentatge en clau de futur.

Fruit d’aquestes deliberacions, em va venir al cap la idea que us represento en l’esquema de dalt en relació  al concepte “d’aula” i de com aquest concepte està patint un desplaçament. Dins el sector educatiu venim d’un món on la tecnologia era quelcom que podíem trobar – i no sempre –  a la Secretaria de les escoles, o a la Administració de les mateixes, informàtica de gestió en diríem. En els darrers anys hi ha hagut una forta reacció per portar la tecnologia a les aules (ordinadors, pissarres electròniques, projectors, portàtils, wifi, cablejats i sistemes d’àudio,…), i això està bé, concentrar l’atenció a les aules ha estat un fort intent d’alinear les organitzacions en allò que és el més important, el que els infants i les noies i nois aprenen i com ho fan. Al cap i a la fi els tenim agrupats per “any de fabricació” i localitzats en un mateix espai que anomenem aula.

Crec que aquest concepte heretat d’aula ha estat una condició necessària però, en termes de repensar el futur estratègicament, és del tot insuficient i ens pot portar a errar completament la direcció dels nous esforços per reinventar les nostres escoles, el rol dels nostres professors i estudiants i l’evolució dels processos d’ensenyament i aprenentatge.

Proposo repensar les aules al voltant de dos eixos: l’aula com a barreja d’àtoms i bits, d’elements presencials i elements virtuals, en tot moment i en tot espai; i la personalització i innovació del procés d’aprenentatge i del seu seguiment.

Si som absolutament radicals amb aquests vectors oferirem un servei educatiu altament diferenciat, eficaç, eficient i molt competitiu en termes de qualitat percebuda i rendiment acadèmic i social. Les famílies estaran encantades i voldran matricular els seus fills i filles a les nostres escoles. És més,  trigaran poc en exigir aquest tipus de servei a les nostres escoles, com ja ho estan començant a fer amb tots els serveis als que accedeixen en la seva vida.

Ser absolutament radical vol dir que el criteri de veritat que apliquem per prendre decisions educatives i/o organitzatives passa per comprovar si s’apliquen els dos eixos, en cas contrari, refinar la qüestió fins que encaixi de forma clara i evident amb els mateixos.

Aquest camí pot semblar simplista, però és força complexe i ens obliga a enfocar-nos (en l’alumne i el que necessita), així resultarà automàtic pensar els projectes d’aprenentatge barrejant experiències a l’aula, a la intranet, a internet; pensar materials didàctics adhoc per a cada estudiant adaptant-nos cada cop més i millor a les seves millors maneres d’aprendre; organitzar equips de tutors per donar suport virtual als estudiants en tot espai i moment, trencar els grups aula per crear-ne de nous,…

Unes pistes per ajustar-nos als eixos és vetllar perquè els nous projectes i accions es caracteritzin per posseir atributs socials: fem ús tant de la intranet de l’escola com de les xarxes socials a internet?; atributs locals: la nostra oferta s’ajusta al nostre entorn? hem pensat prou bé els moments presencials de socialització i transmissió de valors? hem incorporat apps per a la gestió de la vida quotidiana del nostre entorn?; i finalment, la mobilitat: connectem amb els nostres estudiants, famílies i stakeholders a través de totes les pantalles: mòbil, tablet, pc, portàtil…? Ens ajudaran a no marxar dels eixos i a pensar i fer possible una nova escola al 2020.

PD: seguint aquest enllaç podeu trobar un bon recull de recursos educatius

Com aprofitar l’excedent cognitiu als socialmedia

 

Clay Shirky, al seu llibre “Excedente cognitivo” ens parla de com les noves tecnologies ens transformen de consumidors a col. col·laboradors, de com milloraran les nostres vides quan siguem capaços d’aprofitar el nostre potencial altruista i el nostre temps lliure. La seva tesi és que ens encanta col.laborar (zoon politikon) y compartir a les xarxes socials, blogs… per sentir-nos partícips de quelcom més gran i que ens transcendeix. Amb el canvi de paradigma tecnològic podem posar la nostra intel·ligència+excedent cognitiu  i el nostre temps lliure a crear coses que de forma individual o des d’una sola institució o empresa ens resultaria impossible.

Des del punt de vista del software social fa un seguit de recomanacions per millorar la probabilitat (d’èxit, que no la garantia) d’aprofitament de l’excedent cognitiu als mitjans socials: es tracta de començar creant noves oportunitats; gestionar el creixement; i anar adaptant-se a mesura que els usuaris van generant sorpreses pel camí.

En primer lloc ens recomana que comencem sent petits, sovint pot succeir que els projectes que només funcionaran si creixen, no ho fan. Orientar-se a produir èxit a futur pot fer que perdem de vista els èxits a curt termini necessaris per arribar a ser més grans. Existeix una mena de llei als mitjans socials que recomana començar amb coses petites i bones i anar creixent abans que començar amb un sistema gran i mediocre que requereixi moltes millores.

D’altra banda, és imprescindible que el disseny del servei es centri en els usuaris que l’utilitzaran i en el que ells aconseguiran amb la seva participació. Fins i tot, quan ens sembli que tenim clar per què voldran participar en el servei, cal que els hi oferim la possibilitat de fer-ho de la manera que ells ho puguin entendre. Cal donar als usuaris la oportunitat específica que recompensi les seves motivacions intrínseques, tant les personals, autonomia i competència, com les socials, sentiment de pertinença a un grup i generositat. Els usuaris només podran aprofitar les oportunitats que entenguin i els hi semblin interessants en cada una de les seves circumstàncies.

En segon lloc, aborda el tema del creixement. El problema dels sistemes socials en els seus moments inicials és el control de la dinàmica de creixement. Un col·lectiu petit en el que tothom es coneix pot dipositar la confiança en les relacions personals per resoldre els conflictes; en un grup gran sempre trobarem una cultura pre-existent que els nous entrants hauran d’adoptar. En el moment de transició de grup petit a grup gran és quan s’estableix la cultura, un cop establerta és molt difícil canviar-la. La clau de volta és la selecció d’un petit grup inicial tal que acati les normes culturals adients.

Venim del mite de la audiència, d’una noció que identificava un grup d’espectadors com a una massa uniforme de consumidors. El nostre comportament davant d’un oferta limitada de productes fa que les nostres eleccions tendeixin a convergir. Però, si la creació de medis és oberta i la audiència pot actuar de forma coordinada, la selecció d’interessos creix exponencialment fins a marejar-nos. En petis col.lectius tothom tendeix a participar per igual, però en grans col.lectius sempre es genera un grup central i un de perifèric, no passa res, no cal que la participació sigui igual. El que ens cal es oferir diferents nivells de participació a diferents tipus d’usuaris (a la wikipèdia pots escriure i editar tant com vulguis o decidir no fer-ho).

En tercer i darrer lloc, la necessitat d’adaptar-se. Els usos exitosos de d’excedent cognitiu preveuen com canviar amb les oportunitats que es van succeint en lloc de preocupar-se en canviar als usuaris. La wikipedia va néixer després d’un intent fallit que es deia Nupedia. Twitter va ser concebut inicialment per a telèfons mòbils, després va passar a ser més utilitzat a la xarxa i amb l’aparició dels smartphones va créixer espectacularment… Aprendre del fracàs+adaptació+nou aprenentatge. Es tracta d’anar intentat constantment petites innovacions i treballar per anar resolent les contrarietats a mesura que vagin sorgint. No podem imposar per decret unes normes i cultura determinades; el nostre objectiu no es aconseguir que es faci quelcom, sinó concebre un entorn en el que els usuaris ho vulguin fer. Els grups només toleren la direcció – conjunt de restriccions – si ha passat prou temps i s’ha generat valor per a tots; ens dotem de normes com a conseqüència, però en cap cas poden jugar un paper de lideratge.