ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Search Results for ‘pensament estratègic’

Filosofia, lideratge i management

ladislaugirona:filosofia

La reflexió filosòfica és essencial per a liderar una organització, quan un líder s’enfronta a un greu problema o dilema necessita rumiar i tenir en compte els seus valors fonamentals. Beure de les preguntes que es feien grans filòsofs ens pot ajudar a destriar el camí i prendre decisions. Filosofia, lideratge i management caminen junts.

Si Sòcrates estigués al nostre costat ens demanaria que penséssim en quina seria la pregunta més difícil i compromesa que algú ens podria fer respecte del nostre enfocament actual del problema. Aristòtil segurament ens reclamaria que la nostra decisió fos coherent amb aquelles virtuts que considerem més importants. Per Nietzsche segur que el més important seria com dirigir la nostra voluntat de poder per actuar d’acord amb els valors triats. Sartre i Camús es preocuparien de com pensem assumir la plena responsabilitat de les nostres accions i les seves conseqüències.

Un líder pot optar per diferents estratègies de gestió, però el que el farà créixer i incrementar la seva saviesa pràctica, passarà per la seva capacitat de reflexionar i valorar les seves decisions des de les diferents perspectives filosòfiques esmentades.

Hi han líders que opten per trobar una causa, quelcom que animi al seu equip a lluitar. La causa pot ser qualsevol cosa que es desitgi i que es presenta de forma progressiva, s’ajusta al temps, està en un futur proper assolible. Altres es preocupen per la motivació i la posta en marxa d’iniciatives sabent que no hi ha res pitjor per a una organització que quedar-se parats o no tirar endavant. Una altra aproximació es centra en la satisfacció dels equips i en la fidelització dels millors. Donar exemple és una altra estratègia que sempre funciona, el líder davant de tots assumint riscos i dissolent moments de pànic o cansament. Apel·lar a les emocions, fer discursos apassionats barrejar drama i humor és una altre estratègia utilitzada en moments clau per molts líders. L’ús del càstig i la recompensa és una altra via de mantenir en tensió a l’organització. Generar un mite en relació al grup reforça i dona identitat alhora que barreja causes i emocions per enfortir la organització i el seu lideratge.

Com veureu en el següent vídeo, tots som manipulables, són les nostres emocions les que determinen la nostra voluntat, no pas la raó. És per això que cal que cal un lideratge amb valors, orientat al servei del grup i no a servir-se’n.

Un bon líder ha de fer cas a Sòcrates (Gòrgies, 469b ss) quan deia que és millor patir una injustícia que cometre-la, ja que si la comet es torna injust, que es el pitjor mal que pot patir “l’ànima”.

Eines pel lideratge i la cultura a les organitzacions

ladislaugirona: lideratge, management

La supervivència de les empreses passa per ser capaços d’activar eines pel lideratge i la cultura a les organitzacions. Per fer de la cultura quelcom central en les organitzacions cal que ens assegurem que:

Dediquem prou temps i diners per garantir una visió compartida amb el conjunt de persones de l’equip. La cultura depèn de que siguem capaços de crear i mantenir aquesta visió compartida. Per fer-ho ens cal compartir un relat que expliqui:

  • On som (anàlisi de la realitat, intorn i entorn)
  • On volem anar i a fer què (possibilitats que se’ns obren i podem activar)
  • Per què volem anar-hi (propòsit)
  • Com arribarem (estratègia)
  • Qui farà què i quan (execució)
  • Com ens orientarem (eines per mesurar el camí i les fites)
  • Com prendrem les decisions i quines conductes volem (valors)

Vivim els valors, de com els vivim en depèn la cultura de la nostra organització. Les contradiccions entre valors i accions son mortals per la cultura de la organització. És preferible optar per un model d’ètica de mínims amb uns continguts bàsics: autonomia, equitat, solidaritat, respecte, diàleg, dignitat, no maleficència.

Siguem accessibles i propers. La millor manera de garantir la legitimitat de la cultura i del lideratge passa per estar allà on és l’acció, veure, tocar, escoltar i compartir impressions i idees amb els equips.

Créixer i crear avantatges competitius transitoris exigeix lideratge i capacitat de canvi. És imprescindible que:

El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi. El líder ha de tenir cura i fer créixer el jardí.

Saps liderar la innovació?

ladislaugirona:innovació

Desenvolupar una estratègia i cultura d’innovació en una organització es una tasca complexa. Al nucli de tota organització innovadora trobem un equip que lidera i participa activament en el procés de trobar noves i millors idees. No cal pagar per xerrameques de gurús, només cal erigir les actituds d’aquests equips en model de conducta desitjat.

Un bon clima d’innovació ha de començar a la part superior de la empresa, s’ha de donar exemple i practicar el que es predica, una bona i concreta manera de començar a fer-ho passa per:

  • Dedicar un pressupost. L’assignació d’un pressupost dedicat a projectes d’innovació és l’indicador final de que l’alta direcció està compromesa de veritat i tradueix en fets concrets les seves paraules envers la innovació.
  • Mostrar tolerància al risc. Cal definir un marc de risc possible, de “risc intel·ligent” en termes de de temps, financers, de creació de prototips. Es poden celebrar els èxits, però també els fracassos de determinats experiments per aprendre tots plegats dins d’una organització, fent-ho així també donem senyals a la organització en relació al suport de la direcció envers la cultura de la innovació.
  • Fomentar l’experimentació  fixant temps i diners per a petits equips que dissenyin nous projectes per després compartir els resultats
  • Fer proves pilot decidint abans com les mesurarem, quins seran els seus indicadors d’èxit per tal de que l’equip pugui reconèixer un camp de joc de risc intel·ligent.
  • Empoderar els equips. Dipositar confiança i espais d’autonomia i pensament crític
  • Generar una xarxa de mentors d’innovació. Seleccionar els més inquiets, activar-los, connectar-los i demanar-lis que rastregin i donin suport  a les activitats d’innovació per tota l’organització. Han de tenir objectius i calendaris de treball, però han de poder funcionar amb llibertat i autonomia.
  • Celebrar l’assumpció de riscos. Cal recompensar/reconèixer en públic els equip i persones que han fet passes endavant prenent riscos acceptables. Cal liderar l’atac contra la por al fracàs donant suport al pensament crític i a la col·laboració, els veritables motors de la innovació.

ladislaugirona:innovació

  • Admetre una taxa d’errors acceptable. Quin percentatge d’experiments han de tenir èxit? No podem parlar de veritable innovació sense la possibilitat de la prova i l’error. Reconeixent un percentatge de fallida obrim la possibilitat de que els equips puguin pensar de forma crítica i creativa.
    • Fracassar no és del tot dolent, ens de fer capaços d’aprendre dels propis errors, acceptar que ens equivocàvem i seguir endavant
    • Els fracassos obliguen a repensar, reconsiderar, trobar nous recursos per tal d’assolir els objectius

  • Explicitar les conductes desitjades. Cal definir les conductes desitjades per a la nostra organització i comunicar-les. Com volem que actuïn – idealment – els empleats; quina importància li donem al procés i quina al pensament creatiu; com de disruptius volem ser i quin paper juga la col·laboració en la nostra organització. Tothom ha de poder entendre quins comportaments volem veure i com es prenen les decisions i  quines idees financem, això els ajudarà a prendre riscos.
  • Organitzar concursos d’idees, per tal d’aflorar als inquiets i fomentar la cultura d’innovació. Pot ser un concurs intern entre departaments, oficines, virtualment,… Es pot integrar als clients, proveïdors, socis,… un exemple famós és el “random hacks ok kindness”, una iniciativa de la Nasa amb Microsoft, Google i altres per desenvolupar una tecnologia per a la gestió de desastres i crisis on participen més de sis mil voluntaris de trenta països.

Ara bé, per liderar la innovació – fonamental per a rendibilitat i sostenibilitat de qualsevol organització -, també ens fan falta altres factors essencials que no cal oblidar: el màrqueting, la logística, i unes finances sòlides són la base d’una innovació eficaç. Aquesta base és la que precisament ens dona la garantia que la innovació no serà una flor d’estiu.

  • El retorn de la inversió (ROI) i el benefici net són crítics per a la salut financera d’una empresa. Són el combustible de la innovació.
  • Logística, tot és logística avui en dia. Necessitem una coordinació detallada de totes les operacions, instal·lacions i subministraments.
  • Màrqueting. Invertir en màrqueting i generar un ecosistema de clients i posar a treballar la innovació al seu servei és clau per a la supervivència de les empreses.

Set habilitats i molta filosofia

ladislaugirona

Tony Wagner, co-director del Harvard’s Change Leadership Group, ha detectat un “gap” entre el que s’ensenya actualment a les escoles i el que els caldrà als estudiants en un futur.

Això passa en bona part perquè molts dels treballs futurs avui encara no existeixen; però ens cal cal afegir altres factors: les continues reformes educatives, la necessitat d’una educació continua al llarg de la vida, l’impacte de la societat del coneixement en els estudiants, les diferents motivacions per l’aprenentatge que necessita la net-generation…

Per resoldre aquest “gap” ens cal avançar en el desenvolupament de set habilitats clau:

  1. Pensament crític i resolució de problemes: com podem saber si una cosa es verdadera o falsa, quines coses son evidents i creïbles, com detectar el punt vista de qui ens parla i conèixer les seves intencions, com contrastar els punts de vista, com podem connectar models i idees, com generar escenaris alternatius i noves suposicions..
  2. Treball en xarxa i lideratge per influència
  3. Agilitat i adaptabilitat al canvi
  4. Capacitat d’iniciativa i emprenedoria
  5. Capacitat de comunicació oral i escrita
  6. Cerca, localització i anàlisi d’informació
  7. Curiositat i imaginació

He desenvolupat el primer punt dels set tant per “afecte professional” com per el convenciment que actua de condició de possibilitat de tots els altres i perquè en un entorn cada cop més complex a les empreses i organitzacions, el raonament crític és el que marcarà la diferència.

Ja hem vist que existeix una manca de sincronia – expressada en el conjunt de les set habilitats necessàries que els joves no tenen – entre el món de la educació i el món del treball.

El pensament crític i creatiu, la capacitat de resoldre problemes abstractes i estratègics, son cada cop més demandats per les empreses, això obre oportunitats a la filosofia. Empreses i filosofia poden semblar extrems oposats, però això pot estar canviant. La filosofia, amb el raonament crític, pot ajudar a qüestionar i repensar les certeses i premisses dels models organitzatius i de negoci.

Incorporant la filosofia al management podem obtenir una major comprensió dels valors i les lògiques de funcionament de les empreses i organitzacions. La filosofia, més que donar-nos respostes, pot qüestionar les nostres respostes i ajudar-nos a fer noves i millors preguntes, a gestionar millor la complexitat i ajudar-nos a prendre decisions correctes no només pel negoci, sinó d’acord amb les necessitats de la societat.

ladislaugirona

http://pleasandexcuses.com/2012/09/06/philosophy-major/

 

Connectivisme a les empreses i organitzacions

 

El connectivisme es la tesi que defensa que el coneixement es distribueix a través d’una xarxa de connexions, i que per tant, l’aprenentatge consisteix en l’habilitat de construir i travessar aquestes xarxes. Més enllà de mapejar els processos d’activitat a les nostres organitzacions, ens ha de preocupar les relacions i comunicacions entre ells, el paradigma del connectivisme ens pot donar pistes de com fer-ho.

En el connectivisme el procés de disseny es basa en la teoria de la complexitat i del caos (tot està relacionat amb tot), l’emergència (en el sentit  d’emergir) i l’autoorganització. En les empreses i organitzacions sovint hem de fer front als anomenats wicked problems, i optem per estratègies emergents (un eufemisme d’improvisació) per adaptar-nos ràpidament als canvis,

En el connectivisme hi ha múltiples objectius a assolir, tots definits per la recerca individual, però alhora tots relacionats entre sí a través de comunitats organitzades en xarxes. A les empreses i organitzacions necessitem que passin moltes coses diferents alhora, la interdependència de les persones i departaments és total, la comunicació interna i la sinergia son factors clau d’èxit.

En el connectivisme l’aprenentatge es situa en allò personal (implícit en diríem; a nivell neuronal i conceptual) i en el nivell social (l’explícit per a la organització; fora de les fonts d’informació i els diferents agents), i per tant es distribueix a través de les xarxes. La gestió del coneixement, la detecció i retenció del talent, la necessitat de donar protagonisme a les persones, la meritocràcia, el joves perifèrics dins la organització… són reptes cabdals de la estratègia de les organitzacions.

El connectivisme utilitza la demostració, el modelatge (prototips), la conversa i la cooperació (intercanvi d’informació) en grups petits que s’autoorganitzen i estan connectats en xarxa. Sona fantàstic com a model d’innovació, no? Ja vam abordar aquest tema de flexibilitat estratègica en un altre post.

Finalment, el connectivisme es propi de la civilització digital, són imprescindibles habilitats digitals per trobar, agregar, barrejar, re-utilitzar, compartir,…; i grans dosis de pensament crític. El paradigma del connectivisme pot inspirar a les empreses i organitzacions per trobar la manera de ser més flexibles, descentralitzades i innovadores. Com diu l’Steven Johnson, la sort afavoreix a les ments connectades:

Com poden adaptar-se als canvis les empreses i organitzacions?

 

Gary Hamel, en el llibre “what matters now” fa referència a un conjunt de sis “regles de disseny” per a fer possible que les empreses i organitzacions tinguin la capacitat d’adaptar-se als canvis, de córrer com a mínim a la mateixa velocitat que el seu entorn.

En primer lloc, l’anticipació, es tracta d’evitar el desconcert. Per fer-ho ens hem d’assegurar que les decisions estratègiques no estan dominades pels alts càrrecs, les decisions respecte on cal anar haurien d’estar dominades per persones amb la tensió cap el futur no amb el pes i la història del passat.

El futur comença en la perifèria de la organització, no en el seu mainstream. Cal estar atents a les tecnologies emergents, els competidors no convencionals i els clients desatesos. Els alts executius han de poder tenir experiències personals de contacte amb el futur per tal de no descartar les noves idees incòmodes que els arriben des de la perifèria i dedicar temps a rumiar les seves implicacions, interaccions i possibles plans de contingència. Només així, mitjançant l’assaig de futurs alternatius, serem capaços de reaccionar davant d’un escenari determinat.

En segon lloc, flexibilitat intel·lectual. La manera de protegir-se dels canvis constants es que nosaltres mateixos ens encarreguem de dur a terme la nostra pròpia destrucció creativa. Repensar la estructura de costos, repensar els segments de client, captivar i generar ecosistemes de clients. La condició de possibilitat és, un cop més, donar la veu al joves i barrejar-los amb els veterans. A les empreses, com a la natura, la diversitat proporciona millors  capacitats per adaptar-se i canviar. El millor catalitzador del canvi és el dissens. Els bons líders son els que recullen les millors opcions abans de prendre una decisió, les empreses i organitzacions més adaptables seran aquelles que facilitin la exposició de punts de vista divergents.

En tercer lloc, la varietat estratègica. Ens cal ser capaços de generar i provar centenars d’idees. Google prova més de cinc mil canvis a l’any y consolida cinc-cents. Això,  per una banda, passa per estendre la xarxa d’innovació, com fa IBM amb les “Jam Sessions“, o Dell amb les “ideastorm“; per l’altra, per ser capaços d’experimentar a baix cost, desenvolupant ràpidament simulacions, maquetes i prototips que permetin als clients interactuar amb les noves propostes i a nosaltres recollir el seu feed-back

En quart lloc, flexibilitat estratègica. Desagregar i fer equips petits, a Google els equips són de quatre a set persones. Els equips petits permeten contrarestar els efectes homogeneïtzadors del pensament grupal i reforcen el sentit de responsabilitat personal per ajudar a la organització ens els seus canvis i adaptacions constants. Cal estar preparats per assumir molts riscos petits en comptes de pocs i molt grans, cada equip és en potència una font de noves idees per invertir.

En cinquè lloc, flexibilitat estructural. Necessitem poder disposar de reversibilitat per poder-nos adaptar millor. Amb mercats fracturats, clients inconstants i canvis en la demanda, la gestió del punt d’equilibri i la varietat del portafoli de productes i serveis són claus per obtenir un avantatge competitiu.

Estabilitzar les variables crítiques també genera flexibilitat. Toyota es capaç de produir qualsevol model a qualsevol fàbrica, utilitza uns estàndards dimensionals comuns. D’altra banda, la manera com ens definim ha de ser el més amplia possible, més basada en les nostres competències profundes que en el nostre portafoli o els nostres actius. Si Apple s’hagués definit com una companyia dedicada a la fabricació d’ordinadors, enlloc d’una companyia de disseny i d’enginyeria d’usuari no haurien reinventat la indústria musical ni la de la telefonia mòbil.

En sisè lloc, els valors. Les persones només canvien quan volen o han de fer-ho necessàriament. Tots ens veiem obligats a canviar per circumstàncies que no controlem. Si volem que els nostres equips canviïn a temps, els hem de donar un propòsit, quelcom pel que valgui la pena canviar, quelcom que els impulsi a canviar i avançar o bé deixar que ells mateixos defineixen els seus propis reptes. Sense reptes, és el dolor el que s’erigeix com a catalitzador del canvi.

Heretem empreses i organitzacions dissenyades per ser disciplinades i eficients, no adaptables. Els sistemes adaptables es caracteritzen per la varietat (intentar moltes coses noves), descentralització (canvi de baix cap a dalt), casualitat (oportunitat per a barrejar d’equips i converses emergents) i flexibilitat espacial (creuament de recursos amb idees). D’alguna manera, Internet és això, noves tecnologies socials: tot perifèria, molt poc centre; valors socials com la transparència, la meritocràcia, la comunitat… Les organitzacions han d’adoptar aquests valors, podem construir aquest tipus d’organitzacions, i això és el que ara importa.