La cultura organitzacional es pot dissenyar, s’ha de dissenyar. Els valors i conductes acceptades no succeeixen per casualitat, líquidament. La cultura és una part fonamental de les organitzacions, és la base des d’on operen el valors seleccionats i la condició per assolir un posicionament diferenciat.

La supervivència de les empreses i organitzacions  passa per la seva capacitat d’activar eines pel lideratge i la cultura organitzacional. La cultura depèn de que siguem capaços de crear i mantenir aquesta visió compartida.

Per fer-ho ens cal compartir un relat que expliqui: On som (anàlisi de la realitat, intorn i entorn); On volem anar i a fer què (possibilitats que se’ns obren i podem activar); Per què volem anar-hi (propòsit); Com arribarem (estratègia); Qui farà què i quan (execució); Com ens orientarem (eines per mesurar el camí i les fites); Com prendrem les decisions i quines conductes volem (valors).

El disseny de la cultura organitzacional passa per definir i fer explícit els fonaments bàsics sobre els que descansa l’organització:

• Missió. Què fem i a qui servim.
• Visió: On volem arribar en un futur.
• Valors: Les creences que guien al nostre equip i que actuen com a criteri de veritat en el nostre comportament i acció. La part més essencial de la cultura organitzacional.
• Conviccions orientadores. Així com els valors són subjectius i ens orienten, les conviccions son intersubjectives i juguen un paper prescriptiu al llarg de tot el que fa l’organització.
• Propòsit: La raó de ser, l’impacte que volem produir.
• Relat: El relat ajuda a generar connexió i vincle dins l’equip, ens fa partícips d’una certa transcendència. Així com a visió representa una imatge clara del futur que ens imaginem, la missió té a veure en com convertirem la visió en una realitat.  Els valors son les guies de les nostres accions, conformen el criteri de veritat per decidir correctament. El relat d’una estratègia convincent i clara dirigeix i orienta les accions dels equips assegurant que tinguin un enfocament clar i connectat amb els objectius de la organització, la estratègia defineix les accions de la missió.
• Comportament. Impulsat pels valors. Sovint es defineix la cultura organitzacional en relació a la manera com ens comportem quan ningú ens observa. I aquí rau la clau de tot plegat.

Així, la cultura organitzacional que dissenyem ha de tenir molt en compte com garantim al màxim el comportament desitjat, és per això que cal esmerçar molts esforços en:

• Lideratge. Liderar servint als altres.
• Alineament directiu. Han de liderar amb l’exemple.
• Política de persones. Quan més forta és la cultura organitzacional menys necessitat de regles i polítiques. La política de persones ha de ser coherent amb els valors de que conformen la cultura organitzacional
• La selecció de persones. Necessitem contractar a les persones adequades, els propòsit i valors de les persones han d’estar alineats amb els de l’organització; s’han d’ajustar a la cultura organitzacional.
• Formació continua i benestar. Coherents amb els valors. Si volem equips saludables i feliços hem de vetllar per a que realment ho siguin.
• Mesurar el rendiment. Les revisions de rendiment han d’incloure i tenir molt en compte els valors bàsics. Hem de mesurar el que importa.
• Recompenses i reconeixement. S’han de recompensar els comportaments desitjats d’acord amb els valors de la cultura organitzacional
• Comunicació. La manera en que comuniquem ha de ser coherent amb els valors, tant internament com cap a l’exterior. Les comunicacions han de reflectir els valors. La comunicació i gestió del coneixement és una força imparable i farà de palanca per a la propera nova transició on les organitzacions posaran el focus de la seva activitat  en la creativitat personal com a motor d’innovació i diferenciació constants.

Cada organització te la seva cultura, el repte és el d’aplegar al voltant d’una missió i visió al conjunt de professionals per a que la facin realitat amb paraules i amb fets cada dia.

Hi va haver un temps – abans de la revolució industrial – en que les persones eren valorades pel coneixement d’un ofici, llavors van venir les màquines i es van fer càrrec del treball físic devaluant aquestes habilitats. A finals del segle XX la economia del coneixement va començar a consolidar-se, ara el valor consistia en el coneixement especialitzat; les empreses havien de convertir-se en  organitzacions d’aprenentatge.

Avui estem passant d’una econòmica del coneixement a una economia de la informació. Al finals dels seixanta Peter Drucker va introduir el concepte de “economia del coneixement” per explicar com es creava valor a partir de coordinar el treball d’especialistes altament  capacitats, aquest treball consistia en crear nous coneixements. Però l’aparició i ús del big data supera la rendibilitat de milers d’especialistes treballant coordinadament; el seguiment de la grip que va fer Google va permetre correlacionar els termes de cerca amb els brots de la grip amb més velocitat que mai.  Les màquines estan aprenent a reconèixer els patrons i convertir-los en informació processable. En els inicis del segle XXI hem començat una nova revolució, les màquines estan començant a fer-se càrrec de tasques cognitives. Torna a redefinir-se el paper de les persones i de les organitzacions d’aprenentatge.

En l’era dels algorismes ens cal passar de la planificació estratègica a la estratègia bayesiana. Fins ara la estratègia era planificació, es tractava d’arribar a formular un pla i després executar-lo. Massa lent avui en dia. L’èxit té més a veure amb el temps i el lloc (el nostre locus i situs) que amb un determinat pla. Passar d’un paradigma de falsa seguretat a un enfoc orientat a examinar dades i conformar-nos amb resultats capa cop menys dolents. La mera extrapolació de dades històriques no és suficient, ens caldrà examinar les noves dades constantment i a mesura que aquestes estiguin disponibles, a ser possible tant bon punt succeeixin.

Tradicionalment assumíem que el coneixement augmenta amb l’escala. Avui el coneixement que tenim no es tant important com al que podem accedir. Un nou entrant al sector – amb un valor en borsa d’actius intangibles superior al de moltes empreses grans i consolidades –  pot competir amb nosaltres aprofitant la fabricació, finances, màrqueting, dades…. del núvol. Cada cop més la estratègia té a veure amb les nostres connexions, el nostre ecosistema de relacions, l’accés a nova informació i coneixements i la nostra capacitat per adaptar-nos en temps real. Mentre que els ordinadors es faran càrrec de les tasques, el paper de les persones es centrarà cada cop més en la cura de les altres persones. Les habilitats socials seran tant importants com les tecnològiques.

Aquests dies hem inaugurat una nova línia de metro automàtic; el avions ja no es piloten com quan van començar, ara els ordinadors dels avions es connecten amb bases de dades per ajustar paràmetres de milions de vols similars. Els pilots dirigeixen el rumb, la velocitat, la gestió del coneixement i el control en casos d’emergència. Fa anys vaig assistir a una conferència d’un reputat directiu, ens va explicar quelcom que en aquell moment – i ara també- em va semblar un mal acudit, ens deia que en el futur les empreses només tindrien dos treballadors, un home i un gos. L’home per donar de menjar al gos, i el gos per a que l’home no toques res.

En l’era industrial les organitzacions dirigien el treball, en l’era algorísmica les organitzacions d’aprenentatge s’han de centrar en la passió i el propòsit.

Les maneres de pensar dels diferents membres d’un equip marquen la diferència de la seva eficàcia i eficiència. La tecnologia ens ajuda a treballar millor, però són les persones les que marquen la diferència.

Moltes organitzacions disposen d’un conjunt d’eines estàndard per tal de constituir i gestionar els diferents equips de treball: test de personalitat, mapes de competències, funcions,… En el moment de crear un equip es té en compte la personalitat dels membres, les seves habilitats, talent, experiència, coneixements, rol potencial de cada membre,…

Així doncs, disposem d’eines i maners d’esbrinar el que fan els membres d’un equip, el que és més difícil es saber com pensen. Si aconseguim que pensin junts segur que el seu rendiment serà molt més alt. En un recent article de la HBR, @MarkBonchek  i @elisaSteele plantegen una metodologia de dos passos per esbrinar les maneres de pensar dels membres d’un equip:

• Enfocament. El primer pas és identificar el focus de pensament. Va en direcció a les idees? Als processos? A l’acció? A les relacions? No són opcions excloents, però sempre trobarem un focus natural.
• Orientació. S’orienta cap a aspectes micro o macro, veu el panorama o es centra en els detalls? S’esbrina ràpidament davant de la pregunta directa: què et molesta més a a les reunions de treball?

Aquestes dimensions són complementàries a la personalitat, habilitats i rols tradicionals. De la combinació de l’enfocament i l’orientació obtenim les diferents maneres de pensar en qualsevol context.

L’eix de l’orientació descriu:

• El pensament explorador enfoca cap a les idees creatives
• El pensament planificador es centra en el disseny de sistemes eficaços
• El pensament “energètic” mobilitza a l’equip cap a l’acció
• El pensament connector construeix i enforteix les relacions entre els membres de l’equip

L’eix del focus explica:

• El pensament expert tracta d’aconseguir l’objectivitat i el coneixement
• El pensament optimitzador millora la productivitat i l’eficiència
• El pensament productor es concentra en els terminis i l’impuls necessari
• El pensament coach te cura de les persones i desenvolupa el seu potencial

Quan identifiquem els nostres estils millora la nostra col·laboració amb els altres i la nostra manera de pensar esdevé una eina útil per als membres de l’equip. La comprensió de la col·laboració a partir de les maneres de pensar i no només de les de fer pot ajudar als líders a millorar la gestió del canvi en les seves organitzacions.