El design thinking a l’escola pot ajudar a incrementar i enfortir la vinculació i participació dels estudiants, estructurar les interaccions d’equip d’educadors, incrementar la creativitat i alinear l’organització envers uns objectius i resultats concrets.En el món de l’educació generalment no es tracta als “usuaris”, els estudiants, com es fa al món de l’empresa quan s’investiguen els factors que incideixen i expliquen la vinculació i fidelització a una marca, un producte o uns serveis. Senzillament s’assumeix que la seva desvinculació te a veure amb que no es preocupen per l’escola o no tenen somnis a llarg termini.
Potser podríem començar per preguntar als estudiants sobre commillorar la seva experiència acadèmica, i escoltar el que ens responen. Si l’equip d’educadors fa explícit i evident que valora les perspectives dels estudiants i que algunes idees son recollides i s’utilitzen a l’escola, probablement augmentarà l’entusiasme, vinculació i participació dels estudiants.
El principal repte és el del canvi cultural a les escoles, cada escola te la seva cultura, el repte és el d’aplegar al voltant d’una missió i visió al conjunt de professionals per a que la facin realitat amb paraules i amb fets cada dia. Es tracta d’estar disposat a aprendre del procés i atrevir-se a pensar diferent. L’aprenentatge al llarg d’aquest procés es tant important com la recerca de solucions, però per a fer-ho possible els educadors necessiten de suport per compartir els dubtes i errors sense passar vergonya, un mentor que els ajudi a tenir èxit, ja que la seva primera obsessió i ocupació es la tasca diària a les aules.
Iniciatives com la d’Izoneals EEUU han desenvolupatprotocols per adaptar els principis i solucions del design thinking al món de l’educació. Algunes de les principals tècniques són:
“shadow a stakeholder”, es tracta d’entendre les necessitats en el flux de circumstàncies que l’envolten. Es genera una certa empatia al veure un problema des d’un altre punt de vista.
“intercepcs”, entrevistes ràpides per captar el problema principal. Aquestes entrevistes, per exemple amb pares, es poden fer fora de l’escola. Els mestres es desplacen i entrevisten als pares en relació a les seves vides i a la participació a l’escola. Aquestes trobades fora de l’escola poden facilitar l’obertura dels pares al sentir-se més còmodes.
“insight mad libs”, per aflorar pensament subliminals a partir d’un joc de completar frases.
“Issues map”, generar mapes de problemes i les seves derivacions per agrupar el màxim d’aspectes i investigar les seves causes i efectes.
…/…
Les solucions de gestió del món de l’empresa no són fàcils de traslladar al de l’educació, però de ben segur que el camí del disseny des de punt de vista de laperspectiva de l’usuari, l’estudiant, és el correcte. El design thinking a l’escola ens permet observar i escoltar per recollir totes les possibles necessitats, tasques, passos, fites del procés de l’estudiant i de la seva interacció amb els altres i amb l’escola.
Les empreses i organitzacions necessiten oferir experiències úniques als seus clients, per aconseguir-ho s’esforcen en obtenir informació d’ells reorganitzant les seves activitats – operacions diàries, estratègia, planificació-, i col·locant al centre la voluntat de servei al client i la comprensió de les seves diferents necessitats.
Malgrat les promeses de la tecnologia i la digitalització per dur a terme aquesta tasca, no resulta gens fàcil avançar de forma segura i rendible; hi han però un conjunt d’elements clau que cal tenir en compte:
Recerca i anàlisi. És necessari desenvolupar una visió integrada de la investigació del client, ja sigui qualitativa, quantitativa, etnogràfica, contextual, de tendències de comportament,… Els informes resultants esdevenen una síntesi centrada en el comportament dels clients.
Identificar tipologies de client. Esbrinar els patrons que guien els diferents models de client per ajudar-los a aconseguir els seus objectius. Així podrem distingir el client-comprador del client-usuari o d’altres sub-tipologies amb diferents objectius i comportaments i orientar millor les nostres estratègies d’innovació, màrqueting i vendes.
Ecosistema de clients. Desenvolupar un ecosistema de clients pot permetre a les empreses comprendre el mercat i les necessitats dels clients d’una manera nova, radical, com mai ho havien pogut fer. Un ecosistema de clients no és res més (ni menys) que l’alineació de la nostra empresa amb els clients, una xarxa orientada a donar suport i ajuda als clients per a que puguin dur a terme el que necessiten en cada diferent moment (un mateix client pot necessitar solucions diferents al llarg d’un mateix dia, setmana, mes…). Un bon ecosistema de clients conté tot allò que necessiten els clients per dur a terme una tasca concreta; està segmentat per audiències específiques; funciona com a element tractor per els diferents stakeholders de la empresa; és “clientcèntric”, l’hem construït totalment orientat a client.
Mapa de l’activitat del client. Fer el dibuix del flux de la nostra entrega de valor als clients: quan ens descobreix, què avalua, com decideix comprar, el moment de la compra, l’ús que fa dels nostres productes i serveis, què explica a qui i on, quines emocions li desperta la nostra marca, com s’identifica amb nosaltres, quin nivell de satisfacció te,…
Emoció. Les persones classifiquem les experiències en funció de la intensitat de les emocions produïdes en moments específics. El nostre inconscient associa els records del passat davant de nous estímuls, la primera resposta és emocional abans que racional. Són les emocions les que ens determinen a actuar, no pas la raó. Les emocions determinen la voluntat. És necessari establir com volem que es sentin els clients quan l’utilitzin els nostres productes i serveis, hem de ser capaços de preveure i dissenyar cada interacció entre el producte l’usuari.
Mapa dels desitjos potencials dels clients. Es tracta de preveure escenarisdel que probablement esperaran de nosaltres els clients. Les tècniques d’investigació qualitativa a dalt esmentades ens poden donar informacions rellevants.
Els clients necessiten valor i ser valorats per part de les empreses. Si som capaços d’ajudar-los a fer el que necessiten, ho explicaran a tothom i obtindrem la seva fidelitat a la experiència de treball amb nosaltres. Aquest magnetisme en les relacions es contagiarà a la resta d’agents que intervenen, conformant poc a poc, un nou marc d’experiències úniques.
Els canvis de mentalitat comencen amb les canvis en els comportaments. L’impuls des del producte cap el servei, del lideratge analògic al lideratge digital, passa per fer coses diferents i prendre certs riscos.
Digitalització, big data, serveis al núvol, portabilitat-contextualització-mobilitat, internet de les coses, clients i xarxes socials,… tot plegat ha vingut a modificar la manera com les empreses poden ser sostenibles al segle XXI. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital, pel pas del lideratge analògic al lideratge digital.
Tot funciona diferent, el vector digital explica i fa créixer la producció continua d’idees i coneixements. Tot va a gran velocitat, la interacció amb els clients és immediata; l’acció comercial i l’atenció al client ja són una mateixa cosa; l’anàlisi de les dades obre nous camps d’acció. Es fa necessari passar del lideratge analògic al lideratge digital.
El lideratge i la innovació avui no es poden entendre sinó en clau digital, fent les coses d’una altra manera:
D’una mentalitat que no deixa marge a l’error a permetre l’error a condició de poder tenir èxits el més aviat possible.
D’estudis lents a prototips per a contrastar ràpidament en el mercat per anar introduint petites i noves millores.
Del món de la jerarquia i la experiència per a establir quines persones poden decidir a un món on el que val són les idees (l’experiència és irrellevant) amb el suport de la jerarquia.
D’ensenyar a aprendre fent i llavors ensenyar als altres.
D’una velocitat lenta a una d’accelerada on el disseny del servei i la experiència de l’usuari ens ajuden a guanyar avantatges competitives.
D’una innovació des de la oferta, orientada en el producte, a una innovació des de la demanda, fonamentada en els models de negoci i en els nous hàbits dels clients.
Del lideratge com a rol al lideratge com a servei i compromís.
D’un paradigma que contraposa la innovació radical i la incremental a un on es conjuguen les dues alhora.
El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi.
Recentment he llegit un article de Paul Hobcraft on fa un intent de repensar la cadena de valor de la innovació. Per fer-ho estableix tres grans etapes de la innovació i identifica les eines, mètodes i activitats que es donen en cada una d’elles. Aquestes etapes no son lineals ni seqüencials, actuen en forma d’espiral i de bucle i utilitzen diferents tècniques i components per a gestionar la innovació.
Etapa 1. Identificació d’oportunitats de negoci. La fase de cerca d’idees de negocis que semblin oferir oferir oportunitats d’actuació ja sigui pel seu disseny, necessitats que resol i/o visió que persegueix. Els principals components de gestió d’aquesta etapa són:
Etapa 2. Prova i exploració, l’etapa de l’aprenentatge. Es tracta de convertir les idees i oportunitats en prototips viables per contrastar les hipòtesis en contacte directe en el mercat. Les interaccions directes amb el mercat permeten anar afinant els productes, serveis i conceptes de negoci per millorar les ofertes i la seva viabilitat. En aquesta etapa destaquen:
Etapa 3. Captura, escalabilitat, execució i lliurament. La planificació del portafoli de productes i serveis, el posicionament, la definició del model de negoci, la proposta de valor,.. Es tracta d’escalar, executar i lliurar la proposta de valor i d’assegurar-nos de que és percebut. Els elements principals per a gestionar aquesta etapa són:
Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris. La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort redisseny de la cadena de valor de la innovació.
Sovint creiem que el pensament creatiu té a veure a tenir moltes idees, noves i flexibles. Però això és un reduccionisme, el pensament creatiu va més enllà del pensament divergent, el pensament creatiu és capaç de pensar des de dins i des de fora de la nostra àrea de confort per després dur a terme una síntesi realitzable i innovadora.
En un primer moviment el pensament creatiu utilitza les habilitats i coneixements del pensament crític, és un enfocament vertical que s’alimenta de la pròpia experiència per adquirir, comprendre i aplicar coneixements. En aquest moment es poden generar moltes idees que després serem capaços de connectar.
El segon moviment del pensament creatiu és el més pròpiament divergent que senyalàvem a l’inici, el focus és més angular i extern, es tracta de generar el màxim de categories d’idees possibles, d’imaginar un nou univers ple de possibilitats activables. Estem dins el terreny de la fantasia i la imaginació, després ens caldrà avaluar i sintetitzar aquestes idees.
El tercer moviment del pensament creatiu és la síntesi. Cal sintetitzar, ordenar, connectar i refinar les idees. El procés d’innovació necessita dels tres moviments del pensament creatiu; estar alerta envers els prejudicis de la innovació; i enfortir les habilitats pròpies del pensament creatiu:
Escolta activa i capacitat d’impulsar el concepte proposat per l’altre.
Ser tant crític amb les pròpies idees com amb les dels altres i aplicar els mateixos filtres
Combinar idees diferents per crear una de nova i millor
Les empreses i organitzacions estan dissenyades per ser eficaces i predicibles, no per a ser flexibles i àgils, això els porta inexorablement cap a la obsolescència i la irrellevància. No hi pot haver coneixement sense moviment, i tot moviment implica canvi. Liderar vol dir tenir pensament creatiu i moure constantment la organització per garantir la sostenibilitat i el creixement necessaris, el pensament creatiu es fa imperatiu.
El canvi passa per al gestió de la discrepància (podem explicar la necessitat del canvi); la pertinença del canvi (tenim una estratègia per executar-lo); la eficàcia (el podem gestionar, som capaços). La creació de sentit s’orienta a comprendre el que està passant, aprendre i millorar. La construcció de sentit passa per la cerca dels impulsors i condicionaments socials, tecnològics, econòmics, polítics, ambientals, els valors i motivacions de les persones i organitzacions,… L’ús del pensament creatiu és clau per aconseguir-ho.
La construcció de sentit cerca patrons i anomalies que expliquin comportaments i expliquin millor la realitat, ens fa reunir dades, incrementa la nostra capacitat de detecció personal i en xarxa, aprofita les xarxes socials i aprèn dels ecosistemes de clients.
La innovació i els seus mites són objecte de reflexió constant en les diferents entrades d’aquest blog, avui ens centrarem en veure quines són les diferents tipologies d’innovació que necessitem conèixer per tal de crear una cultura sostenible innovació a les empreses i organitzacions.
De dalt a baix. La supervivència de les empreses passa per ser capaços d’activar eines pel lideratge i la cultura d’innovació a les organitzacions. És necessari que els líders siguin accessibles i propers. La millor manera de garantir la legitimitat de la cultura i del lideratge passa per estar allà on és l’acció, veure, tocar, escoltar i compartir impressions i idees amb els equips. Els directors d’innovació necessiten generar un sentiment de comunitat i de propòsit compartit, per aconseguir-ho poden promoure reunions heterogènies i vetllar per l’equilibri entre la rotació i l’empoderament dels seus equips. Per a que la innovació funcioni millor cal que es mogui de baix a dalt, però cal garantir la participació dels de la part de dalt i el lideratge necessari.
De fora a dins. La innovació només té sentit si és valorada pels clients, l’esforç per la innovació no és solipsista. Per descobrir els “treballs” que els potencials clients o usuaris estan intentant dur a terme ens cal anar més enllà de l’anàlisi fred de bases de dades, es necessari observar, participar, rumiar; ens cal saber on hem de cercar, com fer-ho i aprendre a llegir els resultats. El primer lloc lògic es mirar la nostra base de clients actuals (saber què compra el nostre client ens pot sorprendre; per exemple, al sector educatiu, hi han molt operadors que es pensen que els clients compren formació, recerca o difusió, quan una bona part d’ells només estan comprant títols). El segon lloc el conformen tots aquells que podrien ser els nostres clients, però han optat per un competidor nostre per obtenir les solucions que necessiten. El tercer lloc és l’espai dels no clients, persones que resolen de forma no prou satisfactòria o massa complexa les seves necessitats i a les que nosaltres potser podríem atendre de manera millor i diferent. Ara els clients volen estar involucrats en el procés de disseny dels productes i serveis. En els models d’innovació oberta el client ha d’estar sempre en el centre; cal fugir del solipsisme i connectar i treballar amb agents externs; moure’s amb velocitat i cercar aliances doncs algunes de les millors idees vindran des de fora de la pròpia organització.
De dins a fora. És imprescindible trobar la manera d’activar el desig innat de trobar sentit i gaudi en allò que fem. Cal trobar la manera de ser competitius tenint en compte l’autonomia dels treballadors i les seves expectatives de flexibilitat, personalització dels encàrrecs, aprenentatge permanent, col·laboració i connexió.
El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi, només així podrem – a partir del coneixement de les diferents tipologies d’innovació – crear una cultura sostenible d’innovació.
El prototip és un experiment per determinar allò que funciona i el que no funciona. Amb el prototip traduïm les idees de productes i serveis en elements tangibles que ens permetin avaluar la capacitat de resoldre: les necessitats i desitjos dels nostres clients i usuaris; la manera en com prestem el servei; els principals atributs del producte o servei; la seva producció; els costos,…
En el procés d’innovació, el prototip és el pas posterior a la definició del model de negoci. Un cop estem convençuts d’una bona idea – ho és quan resol necessitats i desitjos insatisfets – hem de construir un prototip i realitzar una prova pilot per determinar els nivells de fracàs i d’èxit; els resultats envers les expectatives inicials; els efectes determinats i les seves causes.
El procés d’innovació requereix treball en equip. Quan un conjunt de persones amb diferents punts de vista, experiència i coneixements aconsegueixen treballar en equip, sovint poden trobar nous dissenys i solucions viables a la resolució de problemes complexos. Les cultures d’innovació son cultures en xarxa composades per membres de dins i de fora de la organització. El lideratge a les empreses i organitzacions passa per ser capaços de crear noves xarxes d’innovació i enfortir les existents. El que relliga les xarxes es la confiança, el nou valor i els resultats afloren en els moments d’intercanvi a les xarxes i entre les xarxes i subxarxes de projectes.
Podem fer diferents aproximacions a la construcció del prototip. Un primer mètode passaria per la construcció d’un producte/servei mínim viable; la intenció és llançar ràpidament -reduint el temps de disseny intern – el producte al mercat i veure com responen i interactuen els clients per anar introduint millores no essencials en funció de la resposta. Un altre mètode consisteix en la creació d’un prototip A i un prototip B, és a dir, dues versions d’un producte o servei per testar en el mercat i veure quin resulta més atractiu. En qualsevol cas, és important tenir en compte la impossibilitat de conèixer a priori tots el requeriments i especificacions en el moment de crear el prototip, van canviant a mesura que el projecte avança. Només el contrast amb el client final validarà les característiques, disseny i funcionalitats del nostre producte o servei.
Sovint hem abordat el tema de la innovació en aquest blog; amb la mateixa freqüència em trobo amb organitzacions que no disposen de suficients recursos per desenvolupar una estratègia d’innovació: els manca capital, estudis de mercat i informes, suport estratègic, dades, materials, procediments,… Hi ha però una manera ràpida i econòmica per començar fent-se sis preguntes clau per a la innovació.
QUI?
Qui més podria participar en la nostra estratègia d’innovació?
Qui està treballant en innovació de productes i serveis en el nostre àmbit o àrea de treball?
A quin segment o mercat ens podríem adreçar per captar un públic diferent?
On podríem trobar noves persones pel nostre equip que ens ajudessin a desenvolupar innovacions de producte i servei?
On podríem adquirir un avantatge aprofitant l’experiència i coneixements d’altres respecte de les nostres àrees d’innovació?
QUAN?
Quin seria el millor moment per posar en marxa les noves innovacions de productes i serveis, quan estarem més preparats?
Quan podríem captar més recursos per donar suport a la estratègia d’innovació?
Quan creiem que obtindríem resposta positiva i suport del target al que ens adrecem?
La innovació té a veure amb el compromís; el compromís dels dirigents vers la organització i els equips; el compromís dels equips per fer front a nous reptes i trobar un futur millor. El procés de construcció de confiança és la base del compromís per a la innovació. Demanar idees per solucionar problemes no és suficient per enfortir el compromís per a la innovació, cal anar més enllà i trobar aplicacions útils que afegeixin valor per a que puguem parlar pròpiament d’innovació. Els dirigents han de saber crear el clima i entorn adients per a que la innovació floreixi. Una manera de començar passa per rumiar i plantejar a l’equip aquestes sis preguntes clau per a la innovació.
A la era digital les noves organitzacions son millors, més eficients i ràpides que les ja establertes. La innovació disruptiva amb nous productes i serveis que modifiquen per sempre el sector i la categoria on irrompen és la seva línia d’acció.
Les organitzacions i empreses madures i establertes orienten la seva innovació cap a la eficiència de costos i la millora continua dels seus productes; necessiten preservar el problema per al que elles representen la solució.
Bitcoin, Uber, Airbnb, Coursera, Tesla, 3DPrint,.. son exemples clars d’innovació disruptiva, tots van començar a operar en sectors existents oferint productes i serveis amb enfocaments radicalment diferents i amb millors condicions per captar grans quotes de mercat.
La velocitat dels canvis tecnològics és molt superior a la velocitat dels canvis interns i de la nostra capacitat per gestionar-los i decidir quins cal adoptar per deixar de banda pràctiques tradicionals que sabem com funcionen.
La bona notícia es que semblem estar just al principi d’aquesta nova era digital de canvis i disrupcions i que poden aparèixer noves oportunitats per a totes les empreses i organitzacions. El paper que en el seu moment van jugar el vapor, el petroli o l’acer avui ho farà la tecnologia digital, la diferència es que ara tot anirà més ràpid i cada cop més eficient en costos. Fer front a aquesta acceleració reclama el re-disseny dels productes i serveis i dels models de negoci.
a. El desenvolupament tecnològic creix exponencialment provocant l’aparició de noves innovacions disruptives que pressionen a les empreses i institucions instal·lades que vindran obligades a canviar i adaptar-se de forma continua.
b. La innovació passa a ser el procés central de les empreses i organitzacions.
c. Descentralització i connectivitat. Els avenços tecnològics aplicats a les empreses i organitzacions faciliten la participació, connexió, col·laboració,… la confiança s’ha fet escalable gràcies a la digitalització.
d. Transparència i migració de producte a servei. No es tracta tant de tenir la propietat i control dels productes sinó de donar/tenir accés a diferents serveis. Es necessiten nous mètodes de treball i de relació amb els clients, la nostra marca i reputació és la clau.
e. Focus en el client. El client te les eines per poder optimitzar la seva experiènciai donar i compartir la seva opinió i desitjos. Podem oferir-los productes i serveis que tinguin un flaire d’exclusivitat alhora que siguin assolibles?
La consultora McKinsey ha detectat set noves forces que canviaran la manera de competir en un món digitalitzat:
Pressió sobre els preus i els marges. Cap cop el mercat és més perfecte, és més fàcil comparar preus, nivells de servei, opinions dels productes,… tota la informació està a un clic de distància. Els clients volen – i exigeixen – poder comparar els diferents productes i serveis al seu abast, això farà que tots es semblin més entre ells i provoca pressions per baixar el preu i fer-se més atractius mitjançant ofertes i promocions.
Competidors emergents. Operadors d’altres indústries poden aparèixer i competir al nostre sector. Google Wallet, Apple Pay, Rakuten,… no son empreses del sector financer, però ofereixen serveis i productes financers.
Un pot arrossegar a tots. Els negocis digitals redueixen els costos de transacció i laborals. Els minoristes online poden arribar a generar el triple d’ingressos per empleat que els de les grans botigues. Les economies d’escala al gestionar gran quantitat de dades digitalitzades poden provocar disrupcions en sectors intensius en informació com la banca, les assegurances, telecomunicacions,… el primer que faci el moviment s’ho pot endur tot.
Models de negoci clau en mà. Les barreres financeres d’entrada per competir en un determinat sector s’han fet més baixes, un exemple clar és el Saas (software com a servei). Els models de negoci poden integrar parts o peces de tercers. Amazon ofereix serveis logístics, serveis tecnològics,… Al sector del turisme apareixen portals per dissenyar i empaquetar viatges, personalitzar experiències,.. que també integren productes i serveis de tercers. Nous intermediaris digitals que afegeixen un nou valor.
Trobar i retenir talent. La digitalització i el creixement exponencial de la computació envairà cada cop més funcions de coneixement dins les empreses i les organitzacions. Però no tot es automatitzable, calen programadors, analistes, creatius, pensadors de nous models de negoci,… Sembla clar que la part digital dels negocis tendirà a créixer.
Globalització. El món digital no te fronteres, les experiències d’usuari i sistemes de pagament funcionen per tot el món tant pel que fa al B2C com al B2B.
Velocitat i canvi dels models de negoci. La digitalització fa que els models de negoci estiguin en constant evolució. El sector de la música ha passat del CD al MP3 i a Spotify; al transport, iniciatives com Uber o Zipcar estant provocant forts canvis, a l’automoció Google provocarà canvis a curt i els fabricants d’automòbils s’hauran d’adaptar a les noves demandes.
Davant d’aquests forces les empreses i organitzacions hauran de repensar la seva estratègia i prendre decisions en relació a:
a. Vendre i/o comprar. La rendibilitat d’alguns negocis pot ser menys atractiva en un món digitalitzat on calen noves capacitats. La cartera de negocis es pot alterar per tal de trobar el perfil i talent adient.
b. Dirigir o seguir als clients. Fer el canvi de producte a servei i passar a dissenyar i gestionar un ecosistema de clients o protegir-se en sectors que encara tinguin fortes barreres d’entrada, reglamentació complexa i patents que protegeixen els beneficis. L’alternativa de mantenir-se als dos mons – àtoms i bits – obre la porta a la por a la canibalització dels propis productes i serveis, però no prendre cap decisió no és una opció.
d. Diversificar o centralitzar en iniciatives digitals. La diversificació redueix riscos però tendeix a limitar la capacitat d’inversió per aconseguir suficient diferenciació dels competidors. Aquest camí demana un tipus de gestió de l’estil de fons privats per monitoritzar les inversions i tancar aquelles que no generin un impuls prou ràpidament. En empreses grans i madures la estratègia pot passar per concentrar els esforços i aprofitar el vector digital per desenvolupar noves experiències multicanal i multiformat per als seus clients
e. Integrar o separar les iniciatives digitals. Integrar, encara que ens suposi un gran esforç cultural i més dificultats per atreure talent nou. D’altre manera els negocis físics no evolucionaran i afegiran nou valor als clients ni generaríen sinergies de costos i economies d’escala.
f. Delegar o integrar verticalment. Integrar amb el suport necessari, però integrar. No és quelcom que puguem deixar en mans de tercers. És clau i estratègic. Qui té el client té el negoci, necessitem estar connectats amb els nostres clients. El propòsit de les empreses i organitzacions no es delegable.
Les empreses i organitzacions, per poder mantenir la seva competitivitat, necessiten vitaminar les seves capacitats i cultura digital modificant les seves estructures, processos, sistemes i model d’incentius. És necessari plantejar-se objectius de creixement de vendes o de quota de mercat en els diferents canals digitals així com de reducció de costos tenint en compte els dels nous competidors digitals.
L’adquisició de les diferents capacitats digitals passarà per una triple acció: adquirir-ne de fora incorporant nous perfils; encarregar tasques a tercers que ens ajudin; establir plans de formació intensius. Però les empreses i organitzacions necessiten tenir dins aquestes capacitats i cultura, no es quelcom delegable, és central i estratègic, ha d’impregnar el nostre propòsit. La integració del món analògic i del mon digital és quelcom que esperen i desitgen els clients i usuaris i això només es pot garantir des de dins i amb aliances que ens permetin créixer i oferir nous serveis i experiències amb costos més baixos. I tot això en un cicle molt dinàmic de generació constant de nous avantatges competitius.
Potser la millor manera per començar a millorar la nostra capacitat i cultura digital passa per dibuixar i afinar tots aquells processosque ens permeten captar, retenir i aprendre de totes les interaccions amb els nostres clients i usuaris per tal de garantir la millor experiència possible.
