El pensament de disseny aplicat als recursos humans vol anar més enllà dels programes i processos, es tracta de construir una experiència productiva i significativa per als empleats a través de solucions convincents i senzilles.
La transformació dels processos de recursos humans requereix d’un enfocament iteratiu basat en els conceptes del pensament de disseny. El pensament de disseny ens ajuda a resoldre problemes centrant-nos en les necessitats i valors dels clients per crear solucions intuïtives i coherents amb aquests valors.
La clau és la creativitat i innovació per generar idees de forma ràpida, generar prototips per testar, torbar eines i solucions digitals. En primer lloc cal definir el prototipus de “client” del departament de recursos humans: gerent, nova incorporació, cap, tècnic, treballador amb antiguitat,… Després cal identificar els moments clau que “importen” a cada segment de client i generar el mapa de la seva experiència laboral.
El pensament de disseny aplicat als recursos humans proporciona una mitjà per centrar-se en l’experiència personal de cada empleat i crear processos centrats en ell. El resultat és un conjunt d’eines i solucions que incrementen directament la seva satisfacció i productivitat.
Per això es fa del tot necessari que els departaments de recursos humans actualitzin les seves habilitats incorporant tot un conjunt de conceptes clau com el disseny digital, el disseny de l’experiència d’usuari, el disseny d’aplicacions mòbils, i d’economia del comportament. El pensament de disseny transforma els departament de recursos humans, passen de desenvolupadors de processos a arquitectes d’experiències; els empodera a reimaginar els diferents aspectes del treball a realitzar; el seu entorn; les relacions entre les persones i els diferents equips; la gestió del temps; el processos de selecció; la formació; la vinculació i l’avaluació dels empleats. Passem de cap de recursos humans a cap d’experiències d’empleats.
El focus del pensament de disseny aplicat als recursos humans és la persona i la seva experiència, no el procés. Estudia les persones a la feina, mira d’entendre el seu entorn i els seus reptes i busca generar idees i solucions de forma ràpida a través d’eines digitals i prototips. Es tracta de descobrir que fa que una experiència d’empleat determinada funcioni i com expandir-la, com facilitar l’aprenentatge i la col·laboració amb la resta de l’equip, com aprofitar la digitalització per incrementar la productivitat, com facilitar eines i opcions (menys és més, segons l’economia del comportament millor tres opcions que dotze) als empleats per a que puguin prendre decisions de forma ràpida i autònoma.
Posar el focus en les persones converteix als caps de recursos humans en dissenyadors de solucions que necessiten preguntar-se com es pot elaborar l’experiència dels empleats i com reforçar les capacitats de disseny al llarg de tota la organització.
El valor d’una organització es defineix pels seus clients, els clients i usuaris són l’actiu principal. Les empreses no són ni les seves missions ni les seves visions, sinó les necessitats que cobreixen als seus clients i usuaris. Aquest és el valor d’una organització.
El propòsit de les empreses i organitzacions és generar clients, són ells qui les defineixen en cada acte d’adquisició d’un determinat servei o producte. Son ells qui, al adquirir-los, converteixen les “coses” en mercaderies, en quelcom que es portador d’alguna utilitat/valor per a ells; no compren “coses”, sinó el que aquestes fan per a ells, els problemes que els hi resolen.
Hi han però altres actius que conformen el valor d’una organització: productes, serveis, processos, patents, marques, equipaments,… I els equips de persones que treballen produint i realitzant els diferents béns i serveis. Tot plegat sota la influència de l’entorn: mercat, competidors, situació política, impacte tecnològic,…
Però el valor d’una empresa o organització es mesura en termes del valor actual i futur dels fluxos de relació amb els clients i usuaris. Per tant, el propòsit principal és fer créixer el nombre de clients i alimentar la nostra relació amb ells per maximitzar el valor actual i potencial.
Això vol dir que cal replantejar l’objectiu de la empresa: la seva estratègia envers els clients; la experiència de la seva relació amb nosaltres; i la manera en que prenem les decisions. La taula de veritat per prendre decisions estratègiques gira entorn a com maximitzar el valor pels clients.
Les empreses i organitzacions necessiten fidelitzar als seus clients: que segueixin sent clients; que utilitzin els béns i serveis; que els recomanin a tercers. Maximitzar aquests comportaments és maximitzar el valor d’una organització.
L’estratègia és la promesa que fem de lliurar un determinat valor: és a dir, les coses que fem i farem per als nostres clients i usuaris que ningú altre pot fer com nosaltres. La relació entre estratègia i execució és crítica, depèn d’un munt de decisions que anem prenent cada dia des de tots els racons de l’organització.
La formulació de la proposta de valor, la coherència amb la marca i les capacitats distintives de l’organització (processos, tecnologia, relacions de l’equip, estructures organitzatives,…) són la clau per una bona execució de l’estratègia. La consultora PwC ha desenvolupat un conjunt principis d’acció per assegurar el binomi estratègia i execució:
Aprofitar les pròpies fortaleses. Hi ha quelcom que fem millor que ningú? Doncs aquí tenim un bon punt de partida. Cal fer un inventari de les fortaleses, trobar exemples on haguem destacat i esbrinar què i com ho vam fer possible per expandir l’acció.
Objectius ambiciosos. Cal establir una ambició poderosa, no només financera, sinó de millora del món a través de la creació de valor. Establir grans metes mobilitza els equips i els guia en una determinada direcció, els compromet per fer quelcom rellevant i transcendent.
“Bilingüisme”. Competència en gestionar alhora estratègia i execució, parlar en termes de junta directiva i de planta de producció. Dominar els aspectes tècnics i operatius i al mateix temps tenir la capacitat de veure la indústria on operem. Es necessària una certa familiarització amb els detalls tècnics i operatius per prendre decisions d’alt nivell.
Rol estratègic de cadascú. Els equips, en la seva tasca diària, prenen decisions que afecten a l’estratègia, si no participen de la mateixa amb un rol clar, l’estratègia no arribarà als clients. No es possible arribar als nivells de compromís desitjats sense entendre com cada lloc de treball marca la diferència i participa de l’estratègia general de la organització.
Alineació. Cal configurar les estructures organitzatives, el disseny jeràrquic, les capacitats de decisió, les avaluacions, els incentius,… perquè reforcin la identitat de la organització, és a dir, la seva proposta de valor i capacitats principals. Si les estructures no són compatibles amb la estratègia, llavors cal considerar la seva eliminació o canvi.
Interacció funcional. Com més forta sigui la interacció creuada de les diferents estructures funcionals i més es recolzi en la cultura de la organització, més efectiva serà la promoció i desenvolupament de l’estratègia. Permetre que les diferents àrees funcionals operin de forma independent disminueix la capacitat general; els especialistes operatius han d’estar en sintonia amb la direcció general i la direcció estratègica i no atrapats en cicles de competència interna amb altres departaments. Millor organitzar-se amb equips multifuncionals amb un cap clar i acceptat.
Digitalització. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital, pel pas del lideratge analògic al lideratge digital. Tot funciona diferent, el vector digital explica i fa créixer la producció continua d’idees i coneixements. Tot va a gran velocitat, la interacció amb els clients és immediata; l’acció comercial i l’atenció al client ja són una mateixa cosa; l’anàlisi de les dades obre nous camps d’acció. Es fa necessari passar del lideratge analògic al lideratge digital.
Simplicitat i complexitat. Quan més gran es fa una organització més complexa es fa l’execució de l’estratègia: diferents clients volen diferents solucions, es compliquen les relacions entre els processos,… la incoherència, la complexitat, els increments de costos i la burocràcia apareixen primer com amenaces i s’acaben convertint en debilitats. Cal cercar constantment la major simplicitat possible, però selectivament. Si l’estratègia està alineada amb les nostres capacitats podrem veure amb claredat les operacions de la cadena de valor i aplicar simplicitat de forma focalitzada (per exemple, reduint el nombre de proveïdors, o millorant els nivells de servei i integració de les nostres operacions amb el grup de clients més importants.)
Cadena de valor i xarxes de valor. En el passat les empreses van resoldre l’accés al coneixement de client amb la integració vertical de les operacions. Avui la digitalització ha canviat l’escenari, en un entorn informàtic basat en el núvol, ja no es necessària la integració vertical completa. Podem aconseguir els mateixos resultats participant de plataformes de tercers.
– Els canvis tecnològics i la digitalització han introduït un nou escenari; ara és més fàcil que els costos d’organització superin els informacionals i de transacció, avui tot gira al voltant del client.
– L’economia semàntica acaba de néixer, encara no tenim prou coneixements i experiència per valorar totes les seves capacitats i possible evolució, però si que podem senyalar alguns elements que comencen a tenir un fort impacte: bigdata, internet de les coses, co-creació,… Cada cop més el disseny és el producte, i és un producte que serà dissenyat a les xarxes de valor.
Cultura col·lectiva. Per a l’execució de l’estratègia és imprescindible una cultura organitzativa fluida i oberta. Els estrategues poden entendre el que funciona o no funciona perquè estan en contacte amb els especialistes funcionals, i aquest dominen el que han de fer i entenen per què és important per a l’estratègia de l’empresa. Es genera un clima de confiança.
En paraules de Burke: “Cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns”.
Un pla de màrqueting no necessita ser llarg; tampoc es redueix a un calendari de màrqueting, que només ens deixa veure les accions en el curt termini. Un pla de màrqueting respon a una estratègia, treballa a llarg termini i cal revisar el seu impacte trimestralment.
Els elements clau de tot pla de màrqueting son:
Fixar els objectius, què volem exactament
Segment de client, a qui ens adrecem
Quin serà el nostre posicionament i missatge de marca
Estratègia i tàctiques a seguir
Mètriques
Si no es fixen clarament un conjunt d’objectius, tot el treball posterior es desenvoluparà sense rumb i no sabrem què i quan corregir les accions, sembla obvi, però sovint no es fixen clarament. Els objectius han d’estar clarament vinculats amb el desenvolupament de l’activitat:
Incrementar els ratis de conversió
Incrementar la fidelització dels clients
Obtenir un % determinat de leads qualificats
Produir un determinat retorn de la inversió
Reforçar el posicionament i diferenciació
Incrementar la satisfacció de client
Ser els primers en…
Totes les activitats del pla de màrqueting tracten d’influir o conduir a algú a prendre una acció específica. La comprensió del que és important per a cada client és vital per a l’elaboració de missatges i programes que funcionin amb èxit.
Així que el primer pas per crear un pla de màrqueting reeixit és conèixer el públic objectiu i el que els importa. La segmentació del mercat és imprescindible per enfocar i incrementar la rendibilitat i retorn de les accions.
Res és més car i difícil que establir un posicionament determinat. Ens cal entendre l’entorn on ens movem per obtenir una visió global del mateix i afinar la nostra estratègia en el mercat:
Hem contactat directament amb els client actuals i potencials? hem entès les seves necessitats i requeriments? Sabem què senten quan es relacionen amb nosaltres? Què ens estan comprant realment?
Qui son i com son els nostres competidors? Com i quan anuncien els seus productes i serveis? Com es posicionen? Son actius a la xarxa? Quin pressupost de màrqueting remenen?
El nostre mercat creix o decreix? Quin percentatge tenim?
Quins aliats potencials tenim? Treballen amb els nostres competidors?
On volem arribar en cinc anys? Ho podrem fer? Com desplaçarem els principals competidors?
La nostra marca és la identitat del nostre posicionament i conté els atributs que ens diferencien i ens permeten connectar emocionalment amb el segment de clients que volem servir.
Les marques han de deixar clar el seu propòsit i com volen tractar als seus clients i els clients han de poder veure de forma clara la coherència entre el propòsit de la empresa i la seva experiència d’usuari amb ella.
Les marques han de generar el seu ecosistema, han de tractar holísticament als seus clients, tots els punts de contacte del client amb la empresa han de ser dissenyats en funció de la seva experiència, de la seva connexió emocional amb nosaltres. Cal un lideratge alineat de tot el procés.
La comunicació de les marques amb els clients necessita d’un relat impregnat d’emocions i d’autenticitat i coherència amb el propòsit de les mateixes.
Viralitat i boca-orella són claus, la competició per a capturar l’atenció dels clients creix exponencialment. Ser útil pels clients i centrar-nos en ajudar-los i donar-los allò que a ells els interessa, i no tant en allò que nosaltres els hi volem dir.
La definició d’una estratègia de màrqueting és tot sobre la creació d’un pla d’alt nivell per aconseguir els objectius de màrqueting a llarg termini. Per exemple, per crear una nova categoria de mercat, la estratègia podria ser la de posicionar-nos com un líder de pensament en l’espai abans de passar a reclamar el lideratge del mercat.
Altre tema és la tàctica de màrqueting operatiu a seguir. En un primer moment actua el procés de generació de la demanda, les principals tasques del qual son:
Estudis de mercat i dels competidors i substitutius.
Definició, encàrrec i compra d’estudis de mercat adhoc.
Identificació de públics objectiu i canals d’aproximació.
Disseny i realització de les polítiques i del pla de màrqueting: suports i accions informatives on i offline.
Evolució i adaptació dels suports actuals on i off line.
Execució de les accions de generació d’impactes: creativitats, relacions públiques, comunicació i difusió, compra de mitjans, màrqueting directe.
En segon lloc s’activa el procés de captació de la demanda, encarregat de:
Aconseguir convertir en vendes les sol·licituds d’informació optimitzant les taxes de conversió de forma permanent.
Atendre de manera completa totes les sol·licituds d’informació rebuda en el mínim temps possible (24 hores màxim) amb l’objectiu de millorar-coherència de la informació i les pautes de comunicació en els diferents moments de cada campanya de captació, incrementant d’aquesta manera la ràtio de conversió.
Centralitzar les interaccions amb els potencials clients.
Gestió de la informació comercial.
Accions de captació: disseny i realització de sessions informatives presencials i virtuals.
Gestió i seguiment de les sol·licituds d’informació dels clients potencials.
Venda i gestió del cobrament i de les incidències del mateix fins al seu ingrés efectiu.
Disseny del sistema de remuneració comercial orientat a objectius de conversió a venda i volums de facturació assolits.
Tractament i gestió (CRM).
Seguiment dels objectius de captació
Gestió operativa del contact center:
La gestió dels indicadors/mètriques de campanya
Finalment, el procés d’atenció al client, responsable de:
Les activitats de fidelització dels clients.
La dinamització de la comunitat
Hem de disposar d’una estratègia clara, un sistema d’indicadors, i la capacitat d’implementar i mesurar els resultats per anar ajustant les accions. Com dèiem abans, per obvi que sembli, cal que:
Definim clarament els objectius. Què volem assolir. No podrem prendre cap mesura si no sabem clarament què volem aconseguir. Disposar d’objectius ens permet elaborar una pla per assolir-los i poder establir mètriques per a la estratègia digital.
Coneguem els segments de clients als que ens adrecem. La comprensió de les necessitats dels clientsen les seves diferents circumstàncies és imprescindible per poder comunicar-nos amb ells. Cada segment de client es pot moure per diferents plataformes i ha de disposar de la seva pròpia mètrica.
Disposem d’un sistema d’indicadors clar del rendiment de cada client i segment. El desenvolupament del sistema d’indicadors idoni passa per:
Construir-los en equip per tal de fer front en equip als resultats.
Percentatges i mitjanes per comparar períodes de temps i disposar d’una posició relativa de millora.
Reduir els indicadors als realment crítics i amb impacte directe en relació als objectius.
Mantenir la llista reduïda d’indicadors el temps suficient per a poder observar canvis en les tendències. Els indicadors canvien quan ho fa la estratègia.
Fer proves pilot amb els indicadors seleccionats per tal d’assegurar-nos que podem mesurar els resultats.
Definir qui es responsabilitza de cada indicador i qui, com i cada quan elabora els informes de les mètriques.
Un quadre d’indicadors senzill i entenedor a cop d’ull és la millor manera de comprovar si s’estan acomplint els objectius.
Com podem construir experiències memorables per als nostres clients i usuaris? Què és el que fa que una experiència sigui memorable? Per donar resposta a aquests interrogants necessitem retro alimentar-nos amb cada punt d’interacció i dissenyar i gestionar cada punt de contacte amb ells establint un llistat de rellevància de les seves experiències, el criteri d’ordenació de les mateixes ha de ser la intensitat de l’emoció que ha sentit el client.
Aquesta tasca de retro alimentació necessita ser executada immediatament després de cada interacció per tal de captar el màxim de dades fiables possibles, quan més temps passi menys valor tindran les dades, tendim a oblidar-nos dels detalls i acabem omplint els buits de contingut inferint les parts que oblidem.
El que afecta la nostra relació amb els clients són les parts que recorden de les seves interaccions amb nosaltres, aquestes parts que recorden són la clau per fidelitzar als clients i reforçar la promesa de la nostra marca. És el record de la experiència, no la experiència en sí mateixa, la que afecta al comportament futur dels clients.
Les experiències memorables necessiten de connexions emocionals, un impacte en els sentits (l’olor dels cotxes nous, desempaquetar una joia o un smartphone,..), un relat amb sentit. Les emocions donen sentit a les experiències, les omplen de significat i les fan més rellevants per nosaltres, i per tant, més memorables. Això s’aplica especialment a les experiències negatives, les decepcions emocionals són més fàcils de recordar.
La relació amb els clients i usuaris no es deixa reduir a la simple suma de les interaccions i experiències, l’índex d’impacte emocional marca la diferència. L’impacte emocional és més important que la qualitat percebuda pel client o el seu nivell de satisfacció en aquell moment. La força de la relació amb els clients i usuaris està directament relacionada amb el vincle emocional.
Fa uns dies he hagut de canviar la caldera de casa, l’empresa instal·ladora va resultar força eficaç en un primer moment, quinze dies després i varies trucades infructuoses per resoldre alguns acabats han destruït el primer vincle que em van generar (seguretat en el manteniment) , no han dissenyat el servei ni s’han preocupat per cuidar a un nou client.
Les empreses i organitzacions necessiten mesurar, seguir, dissenyar i gestionar l’experiència i dimensió emocional del client. Cal captar els comentaris dels clients i activar alertes per garantir bones experiències i anar afinant els processos de treball interns.
Cada client o usuari és únic, amb les seves necessitats, limitacions i preferències. Personalitzar la experiència que els volem oferir passa per ser capaços d’atendre’ls a nivell personal (obtenint dades personals i de comportament) i comprendre les seves preferències individuals (l’artesania en les relacions no es deixa escalar, i per tant encareix molt els costos). El bigdata i la IoT poden ajudar a resoldre aquests problemes, ja ho estan fent, tots hem rebut ofertes personalitzades d’Amazon, per exemple.
En el món digital és fàcil recollir gran quantitat de dades sobre el comportament dels consumidors: què busquen, què compren, per on naveguen, quina música i pel·lícules els agraden, quan temps i des d’on es connecten, on han estat, quins amics tenen,… En el món digital també és més fàcil oferir experiències úniques, les opcions de personalització del software són impossibles de traslladar al món físic. La transformació digital ja és un imperatiu si volem personalitzar i generar experiències memorables en el client i usuari. La fusió de dades de comportament digital amb les dades del món físic captades per la multitud de sensors de la IoT combinada amb l’AR (realitat augmentada) generarà un grau de personalització de ciència-ficció.
El temps juga a favor de la personalització, és a dir, de l’enfocament a client i a les seves necessitats i preferències per oferir experiències memorables com a estratègia central de negoci.
La pregunta clau que es fa el disseny de serveis educatius és: què faria que el servei sigui més eficaç per aquells que han d’usar-lo?. El disseny de serveis educatius examina la relació entre els que utilitzen un determinat servei i l’entorn del mateix; descobreix els diferents elements que el composen i els punts febles de les interaccions. Finalment, el disseny de serveis educatius introdueix millores en aquestes interseccions per tal de proporcionar un millor servei als usuaris i permetre a l’escola un millor funcionament.
El procés de disseny de serveis educatius s’inicia amb una reunió amb els diferents agents: estudiants, professorat, personal de gestió. La idea és poder crear diferents “personatges tipus” que ens podem trobar a l’escola: l’estudiant nou, el de primer d’ESO, el que està preparant la selectivitat, el professor de ciències, el de cicles formatius,… els diferents arquetips característics que identifiquem.
Els pas següent del disseny de serveis educatius és la construcció del mapa de ruta del personatge identificant cada punt del seu camí que sigui rellevant. Aquest esforç permet a l’equip avaluar els procediments actuals i crear-ne de nous més eficients i eficaços. Quan tenim el mapa de ruta de tots els personatges arquetip podem començar a imaginar un programa de serveis identificant els canals pels quals es presta el servei i els elements clau del front-office i back-office. Aquests programes de serveis s’han d’avaluar constantment i refinar en funció de la informació rebuda.
El disseny de serveis ha demostrat la seva eficàcia en les indústries centrades en el client com ara el comerç, l’hostaleria, la salut, els serveis públics. Ara comença a tenir demanda dins el món educatiu i universitari. Per garantir el ritme de manteniment de la demanda, les universitats i escoles redissenyen el seu procés de matriculació, de recerca, d’ensenyament i aprenentatge, de serveis bibliotecaris,..
El disseny de serveis educatius promou la participació d’estudiants, professorat i personal de gestió gràcies a la seva perspectiva d’enfocament cap a l’usuari. Un usuari que cada cop està més acostumat a compartir serveis i treballar on line, un usuari que cada cop tindrà més accés a serveis i menys a productes (lloguers de llibres, ordinadors,…). Aquest accés a serveis comuns, béns comuns, més fàcilment adaptables i personalitzats per a cada usuari contribuiran a un estalvi de costos (al compartir serveis i no adquirir productes) i a una millor sostenibilitat del model educatiu.
El disseny de serveis educatius permet un enfocament integrat de la planificació, operació i avaluació de les activitats de l’escola. Ens pot ajudar a dissenyar espais centrats en l’usuari per tal que siguin més fàcils d’usar menys cars de mantenir. La cultura que s’amaga darrera del disseny de serveis és la millora continua; amb un enfocament on estudiants, professorat i personal de gestió son els usuraris dels serveis de l’escola i participen d’un mateix relat.
Què és el que dona sentit i impulsa el creixement i sostenibilitat d’una empresa/organització de serveis? Clients satisfets. Per aconseguir-ho ens cal gestionar tots els aspectes del nostre funcionament que afecten a la satisfacció del client, ens cal establir la cadena de valor dels serveis.
Disposar d’un equip de gestió de serveis satisfet (ben equipat i amb prou habilitats i competències per servir als seus clients) millora la qualitat dels serveis i la fidelització dels equips i la seva productivitat, és a dir, millora la satisfacció i el valor percebut pels clients (interns i externs). El focus gerencial dels serveis s’ha de centrar en els equips de primera línia de gestió i en la satisfacció dels clients: invertir en les persones, en les tecnologies de suport, en la selecció i formació dels equips, en els sistemes de compensació i reconeixement.
La cadena de valor dels serveis concentra els seus esforços en l’eix “rendibilitat-sostenibilitat-fidelització-satisfacció-valor afegit-productivitat”.
La rendibilitat i sostenibilitat depenen de la fidelització dels clients (interns i externs) ; la satisfacció (mesurada periòdicament de forma consistent) dels clients està influenciada pel valor percebut dels serveis prestats; el valor es creat pels equips de serveis, que son empleats satisfets, lleials, estables i productius; la satisfacció dels equips de serveis depèn de les polítiques de gestió que els permetin oferir suports d’alta qualitat als seus clients. És necessari un lideratge orientat a cada membre de l’equip de serveis i a cada client.
El repte per a les grans organitzacions que integren verticalment un conjunt de serveis orientats als seus clients interns, no és només mesurar les relacions entre els diferents processos, sinó posar a treballar el conjunt de la cadena de valor dels serveis per a l’estratègia global per aconseguir avantatges competitius.
Com es mesura el valor del servei? El valor no és una funció que puguem reduir als costos per al client, també hem de tenir en compte els resultat obtinguts per al client. El valor sempre és relatiu, depèn de la percepció del servei que es lliura i de les expectatives inicials del client; és per això que els esforços per millorar els índexs de satisfacció requereixen nivells de gestió molt propers als clients, personalitzats. El gap entre experiència de servei i expectatives de serveis es pot mesurar amb indicadors com la fiabilitat, la puntualitat, l’empatia, l’autoritat amb la que es presta el servei i la tangibilització del servei per part del client.
La identificació dels clients interns requereix d’un mapatge de les persones, processos i relacions i comunicacions del flux de treball i l’organització de reunions periòdiques per ajustar constantment els serveis. Cal identificar les relacions més importants en la cadena de serveis així com una comprensió global de com aquesta està al servei de l’estratègia general de creixement i sostenibilitat.
Els gerents i els projectes són un binomi clau en el funcionament de les organitzacions. Sovint els gerents continuen fent bona part de la feina de disseny, producció, vendes,… O qualsevol altre que faci la gent del seu equip, es a dir, continuen operant i igualment gerenciant. Un gerent pot estar segur que està fent de gerent si la major part del seu temps el dedica a assumptes com els següents:
Què s’ha d’aconseguir o produir
Quin treball cal fer per assolir els resultats
Com es farà aquest treball
Quan ha d’estar realitzat el treball
Qui farà la feina
Quins recursos caldrà per realitzar la feina
Com motivar a l’equip per a que facin la feina
Nivell de qualitat desitjat de la feina
Nivell de qualitat assolit de la feina
Quines mesures s’han de prendre si les tasques no s’ajusten a la planificació
Dirigir projectes. Moltes vegades els projectes fracassen precisament perquè ningú els dirigeix, ningú sembla interessant, no disposa d’estructura i recursos suficients, no es fa seguiment, no hi ha comunicació, o s’aparta dels objectius originals.
Quines característiques tenen els projectes?
Els projectes son complexes i estan constituïts per diferents activitats.
Els projectes son singulars, hi ha un conjunt d’esdeveniments que només es donen un cop.
Els projectes son finits, tenen una data d’inici i una de finalització.
Els projectes disposen d’un conjunt limitat de recursos.
En els projectes intervenen diferents persones, sovint de diferents àrees funcionals.
Els projectes estan orientats a objectius.
Els projectes han de donar com a resultat un producte o servei finals.
La direcció de projectes és una de les tasques principals dels gerents, però, què vol dir exactament dirigir un projecte, quines tasques incorpora?
Planificació, establiment d’objectius clars i precisos, així com de les activitats per assolir-los
Organització, de persones y recursos per a poder realitzar el treball definit al pla. També inclou la creació de la estructura necessària per a la seva execució
Control, de l’evolució del projecte. Definició i creació d’una estructura específica d’informes en punts clau al llarg de la vida del projecte
Canvi, introducció de modificacions i millores en el desenvolupament del projecte, aprofitament d’oportunitats.
El cicle de vida d’un projecte es pot organitzar en cinc fases i vint i cinc passos diferents:
1 El panorama del projecte és un document resum que serveix com:
Instrument d’informació general del projecte
Definició de la meta i de la direcció del projecte
Enunciat de problemes i oportunitats als que farà front el projecte
És la base de referència per a futures preguntes/conflictes, ens servirà per a captar els recursos i equip necessaris i com a punt de control per avaluar els objectius establerts. Un exemple sintètic de panorama pot ser el següent:
2 La següent fase és la definició de la estructura que desglossa els treballs a realitzar, cinc son els passos a seguir:
Dividir el projecte en els seus objectius principals
Fragmentar cada objectiu en les activitats necessàries per assolir-lo
Subdividir les activitats complexes
Repassar el pas 3 fins definir totes les sub-activitats
Les sub-activitats de més baix nivell constitueixen la base dels paquets de treball a assignar per a la realització del projecte
En aquesta fase ens cal també estimar el temps (millor fer tres estimacions de temps, l’optimista, la pessimista i la més probable i fer la mitjana) i els costos (persones, materials, costos directes – viatge, comunicacions, serveis,…- costos indirectes – despeses generals imputades-). La estructura d’activitats del projecte ens permet distingir les activitats que es poden fer simultàniament de les que cal fer seqüencialment. Per construir la xarxa d’activitats hem de determinar quines són les que es necessari completar abans de d’iniciar-se una altre: les predecessores immediates.
La xarxa del pla de projecte és l’eina principal del gerent per planificar, executar i controlar tota la vida del projecte.
Planejament: la xarxa ens mostra les interdependències de totes les activitats. A vista d’ocell ens permet programar terminis i assignar recursos i persones
Execució: la xarxa es pot anar actualitzant; ens dona flexibilitat per anar re-assignant recursos
Control: permet veure d’un cop d’ull les desviacions
Vigilància de les activitats crítiques
Control dels temps d’inici i de fi
Control de fites clau
Control de pròrrogues tolerables
Activitats que es poden permetre desviar recursos a altres si fos necessari
Arribats a aquest punt, ja podem redactar la proposta de projecte, el propòsit de la proposta és:
Fer una exposició de la necessitat que s’està atenent, l’enfoc general que hem adoptat i els beneficis que se’n deriven
Una descripció completa de les activitats del projecte, la seva trajectòria i requeriments
Una eina dinàmica per al gerent i l’equip del projecte per prendre decisions en el desenvolupament del mateix
Un document de referencia per al control gerencial
Una eina per a formar i entrenar als membres nous de l’equip
Un document informatiu per altres persones de la organització que necessiten conèixer els detalls del projecte
3 A la fase d’organització el primer que hem de tenir en compte son les característiques del gerent del projecte, ens cal una gerència que disposi de:
Antecedents i experiència: una bona combinació d’experiència conceptual, analítica, operativa i pràctica
Lideratge i habilitat estratègica: el gerent és un líder que ajuda a dissenyar, coordinar, controlar i executar el pla segons els objectius establerts. Ha de visualitzar la imatge global i les fases del pla mantenint la orientació a resultats
Habilitats tècniques: cap gerent de projecte te totes les habilitats tècniques que un projecte requereix, però ha de conèixer:
La tecnologia implicada i les tendències i evolucions de la mateixa
Els mercats, clients, les aplicacions del producte, requeriments específics
Tendències i evolucions tecnològiques, persones de la comunitat tècnica
Competència interpersonal: motivador, escolta activa, preveure i resoldre conflictes, comunicar decisions difícils i ser sensible a les necessitats dels altres..
Capacitat gerencial: dirigir emprenedors, gestionar recursos eficientment, moure’s per la organització en totes direccions, concedir reconeixement als altres..
I un equip de projecte, idealment, amb les següents característiques:
Compromís amb la meta del projecte i amb assolir-lo
Capacitat per comunicar i compartir responsabilitats i poder
Flexibilitat: ser capaç de canviar d’una activitat a una altre
Competència tècnica
Disposició per admetre errors, prejudicis i ser corregit
Orientació a tasques comprenent les restriccions de recursos
Capacitat per confiar en els altres i treballar en equip
Capacitat per treballar sense sistemes d’estructura formal i autoritat
Tenir experiència i coneixement d’eines de direcció de projecte
No existeix una manera òptima d’organitzar un projecte, depèn de:
La natura del mateix
Els recursos necessaris
Qui haurà de comunicar-se amb qui i amb quina freqüència
Si és independent, intern o està plantejat per fora de la organització
…
Sovint s’organitza una “oficina de projecte” dirigida pel gerent i on l’equip de projecte és una combinació de l’equip assignat al projecte i el personal funcional de la organització. Actua com a focus de interaccions amb els clients interns i externs del projecte.
En la fase anterior vam desglossar i descomposar el projecte en tasques específiques, paquets de treball. Un paquet de treball es una activitat continua, té unes tasques inicials i finals descrites clarament, es pot mesurar i percebre la seva finalització.
El gerent de projecte té diferents alternatives, i pot anar equilibrant els paquets al llarg del desenvolupament del projecte. En el següent dibuix, el gerent de projecte ha intentat equilibrar la carga de treball al llarg de 32 setmanes, no es veuen acumulacions de “3 pisos” en el període.
4 La quartafase del projecte es centra en el control del mateix, controlar amb eficàcia un projecte implica:
Un lideratge de projecte
Tenir iniciativa
Començar amb el final dins la ment
Posar primer el primer
Pensar en guanyar/guanyar
Primer comprendre, després ser comprès
Cercar sinèrgies ( el tot es més que la suma de les parts)
Cercar equilibri i autorenovació
Seguidors del projecte
Motivar i relacionar-se eficaçment amb altres i amb la organització
Els controls estan dissenyats per dirigir l’atenció cap als 3 components principals d’un projecte: nivells d’evolució de la feina, costos, programació del temps. Utilitzarem els controls per:
Fer un seguiment, el gerent del projecte ha de tenir establert un sistema d’informes periòdics que identifiqui l’estat de cada activitat
Detectar desviacions, el gerent de projecte ha de tenir establert un sistema d’informes per a les excepcions i les desviacions que de forma gràfica i concisa li permeti prendre decisions
Adoptar mesurescorrectives: Quan apareixen desviacions significatives cal determinar si es requereix dur a terme accions correctives, cal estudiar les diferents alternatives possibles.. Què passa si..?
Es tracta d’oferir una imatge senzilla i instantània de l’estat del projecte ( en el moment actual) o de qualsevol de les activitats. El millor és el més simple, un únic format per informar de les desviacions:
Desviacions de pressupost
De recursos humans
De temps
De materials o equips….
Un format senzill redueix preguntes, permet fer comparacions i acumulats al llarg del projecte i determinar les tendències probables. No cal dir que ens podem trobar amb desviacions positives i desviacions negatives.
5 La cinquena i darrera fase és la conclusió del projecte, una seqüència racional per concloure un projecte es:
Donar terme formal a les relacions contractuals amb proveïdors, fabricants, clients i altres parts pressupostades i que esperen la cancel·lació dels seus serveis ja anticipada i acordada
Cancel·lar formalment les assignacions dels membres del projecte
Obtenir del client l’acceptació del treball i de les entregues
Assegurar que totes les entregues han estat realitzades d’acord al temps, pressupost i especificacions
Assegurar que la documentació del projecte està disponible per facilitar interaccions o canvis que puguin ser necessaris en el futur
Emetre i obtenir la darrera signatura del informe final d’estat del projecte, que indiqui que les entregues s’han realitzat satisfactòriament
Donar per finalització a les relacions internes i externes
Sovint el treball dels gerents està condicionat per exigències (algú els imposa el que han de fer), restriccions (que limiten el que poden fer) i alternatives (que indiquen el grau de llibertat per actuar); millorar l’eficàcia i eficiència dels gerents passa per no permetre que les operacions obstaculitzin la seva tasca de gerència.
Estratègia i competidors van plegats. Entendre l’activitat d’una organització o d’un negoci passa per comprendre les característiques inherents i els aspectes fonamentals que afecten als seus ingressos, despeses, beneficis i rendiment sobre el capital invertit. Per fer correctament aquest anàlisi necessitem entendre en profunditat la pròpia empresa i el sector en el que opera, és imprescindible comprendre el comportament relatiu de l’empresa davant dels seus competidors per poder fixar l’estratègia.
Sovint es confon estratègia amb planificació, i no son el mateix. El pensament estratègic és una potent eina de gestió que requereix d’un conjunt d’habilitats que la organització necessita aprendre: creativitat, treball en equip, resolució de problemes, pensament crític. El pensament estratègic tracta de visualitzar el conjunt de la organització des d’una perspectiva holística. La planificació estratègica es fonamenta en un procés de planificació contínua que s’ha d’anar revisant trimestralment per confirmar, revisar o desestimar el conjunt d’iniciatives i plans de la organització.
Tots dos són necessaris i actuen de forma complementaria, la planificació estratègica necessita d’un fort pensament estratègic. Aquesta confusió porta a molts dirigents a creure que qualsevol pla a gran escala i que necessiti molts recursos és una estratègia, i això els distreu de la veritable tasca estratègica de protegir i explotar els avantatges competitius com a base real per a l’èxit i la sostenibilitat. Les estratègies són plans, però per aconseguir i mantenir l’èxit, i per fer-ho es centren en les accions i respostes dels competidors.
El cor del pensament estratègic és la capacitat per crear, protegir i explotar avantatges competitius, aquells que no poden ser replicats pels competidors o només per un grup reduït dels mateixos. L’existència o absència d’avantatges competitius és clau per l’estratègia.
Hi ha mercats ens els que no hi ha organitzacions que gaudeixin d’avantatges competitius diferencials, tots tenen el mateix accés als clients, les tecnologies, les operacions,.. En aquests mercats l’estratègia no és un problema, no es tracta tant de superar als competidors com de funcionar tant eficientment com sigui possible. L’eficiència operativa és una qüestió tàctica, no estratègica Es centra en els sistemes, estructures, persones i pràctiques d’una organització. L’estratègia mira cap a l’exterior, l’estratègia mira el mercat i els competidors i les seves accions.
En altres l’estratègia és crucial, són mercats on els operadors gaudeixen d’avantatges competitius i la carrera de la rendibilitat passa per la eficàcia en la gestió de la competència. Aquests avantatges competitius poden ser:
De subministrament. Avantatges de costos que permeten a una organització produir i lliurar els seus productes i serveis més barats que els seus competidors. El know-how, les patents, les tecnologies, l’accés privilegiat a matèries primeres, poden explicar aquest avantatge.
D’accés a la demanda. Algunes organitzacions tenen un accés a la demanda difícil d’igualar, sovint es basa en tenir clients captius, en els costos de canviar ja sigui pel costum o per la dificultat i despeses de trobar proveïdors alternatius.
D’economies d’escala. Les grans organitzacions establertes gaudeixen de costos unitaris més baixos que els seus competidors.
La tradició en management s’ha centrat en trobar aquests avantatges competitius sostenibles, es tractava de trobar una posició millor que la dels competidors a llarg termini. La globalització, les turbulències del mercat, la desaparició de les barreres d’entrada, la revolució digital i la nova economia semàntica… recomanen una estratègia que no exigeixi mesos d’elaboració, cal actuar amb velocitat i ser capaços d’armar un conjunt d’avantatges competitius transitoris que puguem construir i abandonar per uns altres de nous constantment i a la mateixa velocitat. El focus per a la construcció d’aquests avantatges transitoris és la creació de productes i serveis – que encara que seran copiats ràpidament – es centrin en proporcionar experiències i solucions als problemes dels clients, de com ens relacionem amb ells per generar un propi ecosistema que generi una barrera competitiva.
Pensar en termes d’escenaris i no només d’indústries o sectors. El “job to be done” no es deixa aprehendre només des del punt de vista de la indústria o sector en el que operem. Un escenari es una combinació d’un segment de clients, una oferta i un lloc on es produeix el servei o s’entrega el producte. Els escenaris permeten la generació d’estratègies emergents i adaptatives, la estratègia passa a ser un procés d’aprenentatge continu i adaptat al nostre entorn i clients.
Repensar el model de negoci, examinar les dades, cercar patrons, fer observació directe del que fan els nostres clients.
Centrar-se en el disseny de la experiència del client i les solucions als seus problemes. Generar un conversa amb ell, crear el nostre ecosistema de clients.
Canviar i reestructurar constantment, no de cop i un sol cop. Ens cal ajustar i reajustar els recursos constantment, és més pràctic planificar i executar gradualment diferents transicions tant pels clients interns com per els externs
A mesura que les empreses es fan grans i maduren, la innovació deixa pas a la inèrcia. Per combatre aquesta tendència i trobar vies de creixement sostenible, Steve Coley va plantejar tres horitzons d’innovació.
El primer dels horitzons d’innovació (incremental) es centra en les activitats i negocis principals, els que representen majors guanys. Es tracta de veure com maximitzar el rendiment i obtenir millors marges de valor. En aquest escenari els líders treballen pas a pas, amb objectius ben definits i amb un càlcul acurat del retorn de les inversions
El segon dels horitzons d’innovació (expansió i creixement) engloba les oportunitats emergents i nous projectes susceptibles de generar guanys substancials en el futur, però que requereixen inversions. El lideratge en aquest escenari és més empresarial, desafia el mateix model de negoci. La ideació i creació de prototips mesurables, la selecció de projectes i el time to market són essencials.
El tercer dels horitzons d’innovació (aproximació i exploració) centra la seva atenció en idees de creixement rendible com ara la participació minoritària en altres negocis, projectes de recerca,… Aquest és l’escenari de la innovació oberta i la co-creació, de l’intercanvi de coneixement.
Ja hem vist com la globalització, la tecnologia i la digitalització han suprimit les barreres d’entrada a la majoria d’indústries, i és clar que si no som capaços d’innovar algú altre ho farà, però crear un canvi real i innovar no és fàcil, ens hem d’enfrontar i resoldre grans reptes: definir una nova estratègia; modificar la xarxa de relacions i aliances per canviar les inèrcies i l’estatus quo; mantenir els marges econòmics i superar la tensió entre els rendiments a curt termini i la necessitat d’invertir en innovar i arriscar en nous mercats, productes i serveis.
Potser la única guia i sortida tant per als dirigents com per als equips sigui l’establiment de la missió com a criteri de veritat i resolució de dubtes, el propòsit és el motor de la innovació, el compromís és la benzina. La innovació passa per resoldre problemes reals, no es redueix a la obtenció de beneficis.
