Search Results for ‘cultura’

Cultura organitzacional

La cultura organitzacional es pot dissenyar, s’ha de dissenyar. Els valors i conductes acceptades no succeeixen per casualitat, líquidament. La cultura és una part fonamental de les organitzacions, és la base des d’on operen el valors seleccionats i la condició per assolir un posicionament diferenciat.

La supervivència de les empreses i organitzacions  passa per la seva capacitat d’activar eines pel lideratge i la cultura organitzacional. La cultura depèn de que siguem capaços de crear i mantenir aquesta visió compartida.

Per fer-ho ens cal compartir un relat que expliqui: On som (anàlisi de la realitat, intorn i entorn); On volem anar i a fer què (possibilitats que se’ns obren i podem activar); Per què volem anar-hi (propòsit); Com arribarem (estratègia); Qui farà què i quan (execució); Com ens orientarem (eines per mesurar el camí i les fites); Com prendrem les decisions i quines conductes volem (valors).

El disseny de la cultura organitzacional passa per definir i fer explícit els fonaments bàsics sobre els que descansa l’organització:

  • Missió. Què fem i a qui servim.
  • Visió: On volem arribar en un futur.
  • Valors: Les creences que guien al nostre equip i que actuen com a criteri de veritat en el nostre comportament i acció. La part més essencial de la cultura organitzacional.
  • Conviccions orientadores. Així com els valors són subjectius i ens orienten, les conviccions son intersubjectives i juguen un paper prescriptiu al llarg de tot el que fa l’organització.
  • Propòsit: La raó de ser, l’impacte que volem produir.
  • Relat: El relat ajuda a generar connexió i vincle dins l’equip, ens fa partícips d’una certa transcendència. Així com a visió representa una imatge clara del futur que ens imaginem, la missió té a veure en com convertirem la visió en una realitat.  Els valors son les guies de les nostres accions, conformen el criteri de veritat per decidir correctament. El relat d’una estratègia convincent i clara dirigeix i orienta les accions dels equips assegurant que tinguin un enfocament clar i connectat amb els objectius de la organització, la estratègia defineix les accions de la missió.
  • Comportament. Impulsat pels valors. Sovint es defineix la cultura organitzacional en relació a la manera com ens comportem quan ningú ens observa. I aquí rau la clau de tot plegat.

Així, la cultura organitzacional que dissenyem ha de tenir molt en compte com garantim al màxim el comportament desitjat, és per això que cal esmerçar molts esforços en:

  • Lideratge. Liderar servint als altres.
  • Alineament directiu. Han de liderar amb l’exemple.
  • Política de persones. Quan més forta és la cultura organitzacional menys necessitat de regles i polítiques. La política de persones ha de ser coherent amb els valors de que conformen la cultura organitzacional
  • La selecció de persones. Necessitem contractar a les persones adequades, els propòsit i valors de les persones han d’estar alineats amb els de l’organització; s’han d’ajustar a la cultura organitzacional.
  • Formació continua i benestar. Coherents amb els valors. Si volem equips saludables i feliços hem de vetllar per a que realment ho siguin.
  • Mesurar el rendiment. Les revisions de rendiment han d’incloure i tenir molt en compte els valors bàsics. Hem de mesurar el que importa.
  • Recompenses i reconeixement. S’han de recompensar els comportaments desitjats d’acord amb els valors de la cultura organitzacional
  • Comunicació. La manera en que comuniquem ha de ser coherent amb els valors, tant internament com cap a l’exterior. Les comunicacions han de reflectir els valors. La comunicació i gestió del coneixement és una força imparable i farà de palanca per a la propera nova transició on les organitzacions posaran el focus de la seva activitat  en la creativitat personal com a motor d’innovació i diferenciació constants.

Cada organització te la seva cultura, el repte és el d’aplegar al voltant d’una missió i visió al conjunt de professionals per a que la facin realitat amb paraules i amb fets cada dia.

 

Capacitat i cultura digital

capacitat_digital

Digitalització, big data, serveis al núvol, portabilitat-contextualització-mobilitat, internet de les coses, clients i xarxes socials,… tot plegat ha vingut a modificar la manera com les empreses poden ser sostenibles al segle XXI. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital.

Les empreses hauran de millorar les seves interaccions amb els diferents stakeholders fent ús dels diferents canals i formats multimèdia, personalitzant els missatges a cada diferent context social i geogràfic, facilitant la connectivitat de les seves comunitats. Això els permetrà baixar els seus costos d’interacció alhora que incrementarà el seu grau de coneixement dels clients i el nivell de satisfacció dels mateixos. La digitalització està provocant l’aparició de nous models de negoci al permetre noves intermediacions i un nou rol per als clients i els seus iguals.

La consultora McKinsey ha detectat set noves forces que canviaran la manera de competir en un món digitalitzat:

  1. Pressió sobre els preus i els marges. Cap cop el mercat és més perfecte, és més fàcil comparar preus, nivells de servei, opinions dels productes,… tota la informació està a un clic de distància. Els clients volen – i exigeixen – poder comparar els diferents productes i serveis al seu abast, això farà que tots es semblin més entre ells i provoca pressions per baixar el preu i fer-se més atractius mitjançant ofertes i promocions.
  2. Competidors emergents. Operadors d’altres indústries poden aparèixer i competir al nostre sector. Google Wallet, Apple Pay, Rakuten,… no son empreses del sector financer, però ofereixen serveis i productes financers.
  3. Un pot arrossegar a tots. Els negocis digitals redueixen els costos de transacció i laborals. Els minoristes online poden arribar a generar el triple d’ingressos per empleat que els de les grans botigues. Les economies d’escala al gestionar gran quantitat de dades digitalitzades poden provocar disrupcions en sectors intensius en informació com la banca, les assegurances, telecomunicacions,… el primer que faci el moviment s’ho pot endur tot.
  4. Models de negoci clau en mà. Les barreres financeres d’entrada per competir en un determinat sector s’han fet més baixes, un exemple clar és el Saas (software com a servei). Els models de negoci poden integrar parts o peces de tercers. Amazon ofereix serveis logístics, serveis tecnològics,… Al sector del turisme apareixen portals per dissenyar i empaquetar viatges, personalitzar experiències,.. que també integren productes i serveis de tercers. Nous intermediaris digitals que afegeixen un nou valor.
  5. Trobar i retenir talent. La digitalització i el creixement exponencial de la computació envairà cada cop més funcions de coneixement dins les empreses i les organitzacions. Però no tot es automatitzable, calen programadors, analistes, creatius, pensadors de nous models de negoci,… Sembla clar que la part digital dels negocis tendirà a créixer.
  6. Globalització. El món digital no te fronteres, les experiències d’usuari i sistemes de pagament funcionen per tot el món tant pel que fa al B2C com al B2B.
  7. Velocitat i canvi dels models de negoci. La digitalització fa que els models de negoci estiguin en constant evolució. El sector de la música ha passat del CD al MP3 i a Spotify; al transport, iniciatives com Uber o Zipcar estant provocant forts canvis, a l’automoció Google provocarà canvis a curt i els fabricants d’automòbils s’hauran d’adaptar a les noves demandes.

Davant d’aquests forces les empreses i organitzacions hauran de repensar la seva estratègia i prendre decisions en relació a:

a. Vendre i/o comprar. La rendibilitat d’alguns negocis pot ser menys atractiva en un món digitalitzat on calen noves capacitats. La cartera de negocis es pot alterar per tal de trobar el perfil i talent adient.

b. Dirigir o seguir als clients. Fer el canvi de producte a servei i passar a dissenyar i gestionar un ecosistema de clients o protegir-se en sectors que encara tinguin fortes barreres d’entrada, reglamentació complexa i patents que protegeixen els beneficis. L’alternativa de mantenir-se als dos mons – àtoms i bits – obre la porta a la por a la canibalització dels propis productes i serveis, però no prendre cap decisió no és una opció.

c. Cooperar o competir. Segurament les dues coses alhora, cooperar amb uns i competir amb d’altres. Jeremiah Owyang, expert en estratègia digital, ha elaborat una llista de 200 empreses que ja hi treballen en l’economia col·laborativa, constantment actualitzada en aquest directori.

d. Diversificar o centralitzar en iniciatives digitals. La diversificació redueix riscos però tendeix a limitar la capacitat d’inversió per aconseguir suficient diferenciació dels competidors. Aquest camí demana un tipus de gestió de l’estil de fons privats per monitoritzar les inversions i tancar aquelles que no generin un impuls prou ràpidament. En empreses grans i madures la estratègia pot passar per concentrar els esforços i aprofitar el vector digital per desenvolupar noves experiències multicanal i multiformat per als seus clients

e. Integrar o separar les iniciatives digitals. Integrar, encara que ens suposi un gran esforç cultural i més dificultats per atreure talent nou. D’altre manera els negocis físics no evolucionaran i afegiran nou valor als clients ni generaríen sinergies de costos i economies d’escala.

f. Delegar o integrar verticalment. Integrar amb el suport necessari, però integrar. No és quelcom que puguem deixar en mans de tercers. És clau i estratègic. Qui té el client té el negoci, necessitem estar connectats amb els nostres clients. El propòsit de les empreses i organitzacions no es delegable.

Les empreses i organitzacions, per poder mantenir la seva competitivitat, necessiten vitaminar les seves capacitats i cultura digital modificant les seves estructures, processos, sistemes i model d’incentius. És necessari plantejar-se objectius de creixement de vendes o de quota de mercat en els diferents canals digitals així com de reducció de costos tenint en compte els dels nous competidors digitals.

L’adquisició de les diferents capacitats digitals passarà per una triple acció: adquirir-ne de fora incorporant nous perfils; encarregar tasques a tercers que ens ajudin; establir plans de formació intensius. Però les empreses i organitzacions necessiten tenir dins aquestes capacitats i cultura, no es quelcom delegable, és central i estratègic, ha d’impregnar el nostre propòsit. La integració del món analògic i del mon digital és quelcom que esperen i desitgen els clients i usuaris i això només es pot garantir des de dins i amb aliances que ens permetin créixer i oferir nous serveis i experiències amb costos més baixos. I tot això en un cicle molt dinàmic de generació constant de nous avantatges competitius.

Potser la millor manera per començar a millorar la nostra capacitat i cultura digital passa per dibuixar i afinar tots aquells processos que ens permeten captar, retenir i aprendre de totes les interaccions amb els nostres clients i usuaris per tal de garantir la millor experiència possible.

Gestió del coneixement i cultura corporativa

gestió del coneixement

Als 90 la gestió del coneixement estava de moda, es van invertir molts diners en la creença que si érem capaços de codificar tots els actius de coneixement de la empresa podríem accedir a un nivell nou i superior de coneixement i majors nivells d’innovació. Es tractava de crear un gran repositori d’informació on poder trobar resposta a diferents problemes a través de la transferència dels aprenentatges dels altres. En general no va anar bé, es van acabar tractant com a projectes de tecnologia d’informació i no des de la perspectiva de gestió del coneixement i cultura corporativa; però encara ens agrada la idea de tenir un lloc per posar totes les nostres dades.

Volen els usuaris realment fer el salt cap una veritable gestió del coneixement i assumir la transformació cultural que implica? L’alta direcció donarà el salt?.

En funció de la seva cultura, les organitzacions s’acosten a la gestió del coneixement de maneres molt diferents. Les primeres definicions de la gestió del coneixement parlaven de captura, distribució i utilització eficaç dels coneixements. No es tenia en compte com es crea i es comparteix el coneixement, avui en dia es tendeix a una visió més integral, com un procés per a la innovació i la millora continua.

Parlem de dues categories de coneixement, l’explícit i el tàcit:

  • El coneixement explícit es aquell que pot ser fàcilment escrit i es pot transferir als altres. És un coneixement formal i validat.
  • El coneixement tàcit es difícil de posar en comú de forma escrita, es un coneixement que prové de la experiència, de les habilitats apreses amb la pràctica. S’expressa a través d’un procés de socialització i permet el desenvolupament de noves idees i perspectives.

Podríem parlar del coneixement explícit en termes d’informació, mentre que el coneixement tàcit exigeix la comprensió de la informació sobre la base de la pròpia experiència i aprenentatge.

nonaka_KM

La espiral de coneixement de Nonaka descriu les etapes per les que discorren el coneixement i l’aprenentatge:

  • De tàcit a tàcit. Es la posada en comú directament amb un altre. Una determinada ubicació, conflictes de personalitat, divisions departamentals,… creen barreres per crear i compartir nous coneixements. La socialització es necessària per a compartir el coneixement tàcit, les xarxes socials i les comunitats de pràctiques dinamitzades i – obertes més enllà de la empresa – son bones eines per compartir experiències.
  • D’explícit a explícit. Es la combinació d’un coneixement explícit per a desenvolupar un nou enteniment o comprensió.
  • De tàcit a explícit. Quan utilitzem els conceptes apressos a partir d’experiències anteriors, per exemple les tasques de recerca utilitzen en el moment del disseny experimental els conceptes apressos. El coneixement explícit es crea a partir del tàcit.
  • D’explícit a tàcit. Quan es comparteixen nous coneixements explícits els altres els comencen a interioritzar i els utilitzen per ampliar el seu propi coneixement tàcit.

La gestió del coneixement no és una tecnologia d’informació, la gestió del coneixement te a veure amb la cultura corporativa, implica persones i processos i necessita:

  • Estratègia i procés. Cal dotar-se de metes i objectius concrets i clars situats en el temps d’acord a les etapes que descriu Nonaka en el gràfic anterior. Establir comunitats de pràctica que permetin la captura del coneixement tàcit i adaptar els processos del negoci al concepte de compartir obertament el coneixement i les idees.
  • Lideratge. Les iniciatives de gestió de coneixement necessiten d’un fort lideratge per accelerar el canvi cultural. Caldrà prendre riscos, experimentar, provar, cometre errors, i sense un fort lideratge que doni seguretat i animi a la participació el fracàs està assegurat.
  • Edició dels continguts. La velocitat, veracitat i validesa dels continguts compartits han de ser gestionats per un procés d’administració continua que doni suport al sistema de gestió del coneixement i garanteixi una correcta categorització i un vocabulari comú que faciliti la capacitat de comparar i cercar dades.
  • Tecnologia. Eina per apropar les persones de la organització, cal que estigui totalment alineada amb els processos per a la comunicació i l’intercanvi.
  • Dades. Cal una aproximació científica a la explotació de les dades, són necessàries un conjunt d’habilitats tècniques i matemàtiques per poder extreure coneixement a partir de gran quantitat de dades.

La cultura de la gestió del coneixement és una força imparable i farà de palanca per a la propera nova transició on les empreses i organitzacions posaran el focus de la seva activitat i negocis en la creativitat personal com a motor d’innovació i diferenciació constants.

Eines pel lideratge i la cultura a les organitzacions

ladislaugirona: lideratge, management

La supervivència de les empreses passa per ser capaços d’activar eines pel lideratge i la cultura a les organitzacions. Per fer de la cultura quelcom central en les organitzacions cal que ens assegurem que:

Dediquem prou temps i diners per garantir una visió compartida amb el conjunt de persones de l’equip. La cultura depèn de que siguem capaços de crear i mantenir aquesta visió compartida. Per fer-ho ens cal compartir un relat que expliqui:

  • On som (anàlisi de la realitat, intorn i entorn)
  • On volem anar i a fer què (possibilitats que se’ns obren i podem activar)
  • Per què volem anar-hi (propòsit)
  • Com arribarem (estratègia)
  • Qui farà què i quan (execució)
  • Com ens orientarem (eines per mesurar el camí i les fites)
  • Com prendrem les decisions i quines conductes volem (valors)

Vivim els valors, de com els vivim en depèn la cultura de la nostra organització. Les contradiccions entre valors i accions son mortals per la cultura de la organització. És preferible optar per un model d’ètica de mínims amb uns continguts bàsics: autonomia, equitat, solidaritat, respecte, diàleg, dignitat, no maleficència.

Siguem accessibles i propers. La millor manera de garantir la legitimitat de la cultura i del lideratge passa per estar allà on és l’acció, veure, tocar, escoltar i compartir impressions i idees amb els equips.

Créixer i crear avantatges competitius transitoris exigeix lideratge i capacitat de canvi. És imprescindible que:

El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi. El líder ha de tenir cura i fer créixer el jardí.

10 claus pel canvi cultural a les escoles

ladislaugirona:canvi

Tothom està d’acord en que la cultura d’una escola és quelcom molt important, però sovint és fàcilment oblidada per la pressió del dia a dia i la rutina de les operacions de gestió.

Crear un ambient on els professionals – professorat i gestors – es sentin valorats i compromesos és crític per a l’èxit d’una escola. Els increments de productivitat, de beneficis, de creixement, de més eficàcia i eficiència del professorat i millor rendiment dels estudiants  estan directament vinculats amb el canvi cultural a les escoles.

Abans d’entrar en el detall de les 10 claus pel canvi cultural, val la pena fer un petit viatge per importar des de el management empresarial cinc principis d’ètica organitzacional que poden ser perfectament aplicats al món de l’escola quan parlem de gestió del canvi i de la cultura:

  1. Vetllar per la coincidència entre la estratègia i la cultura. De la manera com construïm la estratègia obtindrem una determinada cultura.
  2. Centrar-se en un conjunt reduït de comportaments desitjables.
  3. Posar de relleu els punts forts existents.
  4. Integrar intervencions formals i informals. Les formals inclouen temes com les regles de decisió, els drets, les estructures d’informació, la capacitació, el lideratge i els programes de desenvolupament organitzacional, les compensacions i reconeixements, la gestió del rendiment, els esdeveniments centrals de l’escola i les comunicacions internes. Les informals fan referència a l’acompanyament i tutoria, a la relació entre la direcció i els equips docents i de gestió;  a la contractació i processos d’atracció de talent, de selecció, acollida i fidelització; i als canvis infraestructurals i de recursos.
  5. Mesurar i monitoritzar les intervencions per a la gestió del canvi de cultura.

A partir d’aquests cinc principis de gestió del canvi, podem vetllar pel que el lideratge del projecte tingui en compte les 10 claus pel canvi cultural a les escoles:

  1. Valors. Som uns valors abans que una organització. El que el professorat i equips de gestió vol i necessita es confiança, temps i connexions.
  2. Equitat. Es tracta d’aconseguir l’èxit i motivació de tots els estudiants independentment del seu origen i condicions donant suport a aquells que més ho necessiten.
  3. Innovació. Compromís amb les estratègies de posta en marxa de canvis i experiències pilot que permetin generalitzar innovacions. Es tracta de construir, mesurar i establir cicles d’aprenentatge de nous recursos i metodologies de forma permanent. Compartir la informació de les experiències, les dades de les mateixes, el perfil dels participants, els seus progressos i rendiment en temps real i en xarxa passa a ser un factor clau d’èxit.
  4. Bons hàbits. A una escola de New York comencen el dia amb trenta minuts d’assessorament personal on treballen els hàbits dels estudiants, els hàbits estan integrats en la cultura i les experiències d’aprenentatge.
  5. Cura. Estimar i tenir cura dels estudiants.  Si tenim el cor dels estudiants, llavors tindrem el seu cap.
  6. Grans preguntes. Les escoles deixaran perplexes als estudiants i les famílies en la mesura que siguem capaços de pensar-les en gran, de crear noves escoles. Incorporar la capacitat de deixar-los perplexes requereix empatia, idees, proves pilot i finalment noves solucions.
  7. Suport. Els professional de l’escola necessiten suport, mentors, facilitadors tècnics, tant presencial com virtualment.
  8. Col·laboració. Experiències d’escoles com Rocketship, on els professionals disposen de programes de desenvolupament de 300 hores anuals en col·laboració  amb especialistes i tècnics són un bon exemple.
  9. Mestratge. L’èxit acadèmic dels nois i noies està directament relacionat amb disposar de professionals entusiastes i positius que creguin en els alumnes, que els motivin, desafiïn i els facin lluitar pel domini de les matèries. Aquesta actitud d’exemple i mestratge necessita d’una determinada cultura.
  10.  Execució. Satisfer les necessitats dels diferents agents que intervenen: nois i noies, famílies, professionals, stakeholders… requereix  altes dosis de competència i talent d’execució. La complexitat dels problemes i solucions requereixen d’un management educatiu excel·lent.

Cada escola te la seva cultura, el repte és el d’aplegar al voltant d’una missió i visió al conjunt de professionals per a que la facin realitat amb paraules i amb fets cada dia.

Vols innovar en màrqueting? doncs canvia la teva cultura corporativa

ladislaugirona

Són els nostres prejudicis culturals els que ens fan més o menys innovadors.

Segons la gent de Forrester, si volem adoptar un màrqueting innovador i adaptat als canvis constants en els que ens trobem immersos,  només ens cal fer una cosa, canviar la nostra cultura corporativa i donar pas a una cultura de la innovació.

Segurament no hi ha cap repte més difícil per a una organització que la creació d’una nova cultura basada en la innovació; però és imprescindible fer-ho, ja que les eines, tècniques i canals del màrqueting tradicional cada cop son menys eficaces.

Des del punt de vista de les diferents actituds envers la innovació, es pot parlar de quatre tipus de cultures corporatives diferents:

  1. Aversió al risc. Només innoven si es veuen obligades, un exemple el podem trobar amb organitzacions força jerarquitzades com els serveis financers, serveis públics, atenció mèdica…
  2. Experimentadors. Innoven ràpidament i segueixen estratègies a curt i mig termini, es poden trobar exemples en grans companyies que creen grups pilot d’innovació.
  3. Pragmàtics. Produeixen innovacions ocasionals, centrades en el producte o servei, no en trobar noves maneres o mètodes per arribar al mercat. Aquestes iniciatives no fan cap pas sense un anàlisi exhaustiu i un càlcul del retorn de la inversió.
  4. Orientats a client. Aquestes organitzacions necessiten d’un lideratge excepcional, son, per definició, post-digitals, no només coneixen les necessitats dels seus clients actuals, sinó que actuen pensant en les seves necessitats futures.

Com ja detectava un informe realitzat per “the economist”, la innovació té a veure amb la cultura, els processos i el lideratge. La constitució d’equips pluridisciplinaris i transversals, l’ús de les noves tecnologies i aprendre de les errades – si ens hem organitzat per processos  podrem analitzar i entendre els errors i convertir-los en noves oportunitats -, poden ser bons drivers per començar.

La innovació exigeix el compromís i lideratge de la alta direcció, cal una bona gestió dels fluxos d’autoritat des de baix cap a dalt i des de dalt cap a baix.

L’altruisme és una innovació social pràctica

L’altruisme és una innovació social pràctica; la innovació oberta impulsa el creixement dels coneixements intercanviant-los lliurament entre diferents grups i organitzacions. L’altruisme s’enfoca a l’alteritat, la innovació oberta també. Es tracta de maximitzar la cooperació i la col·laboració amb l’entorn, competidors inclosos.

Des de la perspectiva altruista de la innovació oberta, tant el professional (el que cobra per la feina) com el voluntari (fa la mateixa feina que el professional, però no cobra), són membres d’un equip capaç de pensar críticament, col·laborar i aprofitar les oportunitats per innovar.

En un entorn obert de naturalesa altruista és més fàcil posar el focus en la cooperació com a forma d’innovació. En un temps de xarxes no sembla que l’opció individualista-egoista-solipsista pugui prendre el protagonisme a escenaris altruistes-socials. La millor manera que tenen les empreses i organitzacions de maximitzar la seva utilitat està representat per el model altruista de la innovació oberta, compartir amb altres els fons propis per poder fer més, millor i de manera diferent.

Les empreses i organitzacions poden optar per diferents estratègies d’impuls a la innovació, el ventall d’opcions és ampli:

  • Constituir un equip d’innovació. Escollir un conjunt híbrid de persones de la pròpia organització per activar programes d’innovació. Han de tenir perfil de comunicadors i ser agents de canvi.
  • Crear un centre d’innovació i excel·lència. La idea és permetre la innovació a través dels diferents departaments d’una organització. Els membres són els directius dels diferents departaments; la intenció estratègica és fer arribar la innovació i l’estandardització a tots els racons.
  • Emprenedors propis. Facilitar a emprenedors interns la plataforma i recursos necessaris per innovar; aprofitar la passió de l’empleat propi per introduir millores a tots els nivells: de producte, de servei, d’experiència de client,…
  • Innovació oberta. Incubadores i acceleradores d’innovació compartides, suportades, patrocinades i finançades per diferents empreses amb la participació de proveïdors externs i sovint d’institucions d’educació superior.
  • Benchmarking. Descobrir tendències en diferents indústries i trobar inspiració en les bones pràctiques de tercers per introduir-les a la pròpia organització
  • Creació o adquisició d’empreses. Un petit capital inicial que permeti arrancar i generar oportunitats per a noves inversions pot ser un camí cap a la innovació o bé adquirir una més rodada i incrementar la seva escala

Cada empresa o organització ha de trobar, d’acord amb la seva cultura corporativa, la millor manera de posar en marxa programes d’innovació. Les organitzacions sense afany de lucre, ja sigui en el món social, educatiu o comunitari, poden aprofitar l’altruisme del seu ADN per potenciar la seva per camins oberts.

 

Direcció de compres

El focus de la direcció de compres és afegir valor a les seves empreses, és el mateix que intenten els venedors per a les seves. El preu i el cost són l’eix de la negociació; el venedor vol posar de relleu la seva proposta de valor, però sovint la conversa acaba en negociacions de preu.

La direcció de compres afegeix valor quan redueix costos d’adquisició, però també quan és capaç d’externalitzar determinades activitats, d’intercanviar valor amb tercers, de co-crear valor amb els proveïdors.

Des del punt de vista de la direcció de compres, la co-creació de valor ofereix dos tipus de beneficis:

  • Directes:
    • Reducció de riscos
    • Increment de la base de relacions i aliances
    • Capacitat d’intervenció en el disseny de requeriments
  • Financers: Fixació del preu i de les seves variables
    • Directes
      • Increment dels beneficis
      • Cost d’errors compartit
      • Disminució del cost dels canvis
      • Disminució costos de temps, d’estoc i recanvis
    • Indirectes
      • Clients més satisfets
      • Reducció del temps d’arribada al mercat
      • Millor acceptació per part dels clients
      • Equips de treball més satisfets i empoderats

La direcció de compres necessita disposar d’una política clara en relació als proveïdors; quin és el conjunt de partners que necessitem? Podem evolucionar i establir aliances? Quin és el millor model per fer créixer i més sostenible la empresa?  Aquest és el factor humà de la direcció de compres, sense ell més valdria invertir en un algoritme d’intel·ligència artificial que reduís les opcions al preu i els beneficis.

L’establiment d’aliances pot respondre a diferents motius:

  • Per amistat
  • Per crear xarxes afins
  • Per aliances de màrqueting o publicitàries
  • Per compartir els costos d’operacions i producció
  • Per la creació d’una joint venture
  • Per motius financers

I tenir diferents formes:

  • Temporals o permanents
  • De llarg o curt termini, per un esdeveniment determinat.
  • Verticals (entre venedors i compradors, competidors,…)
  • Horitzontals ( entre empleats, entre departaments…)
  • Locals o globals

Però tots els tipus d’aliances han de compartir un mínim d’elements centrals:

  • Què vol cada aliat i quin és l’objectiu de l’aliança
  • Què farà cadascú
  • Com es decidiran i realitzaran els diferents assumptes, amb quina cultura i actituds.

Per garantir l’èxit de les aliances, la direcció de compres ha de vetllar per a que es fixin objectius realistes; escollir bé el tipus d’aliança i l’aliat; conèixer i fer conèixer les regles acordades; cuidar l’aliança; mesurar el resultats periòdicament i tenir un pla de contingència preparat per transformar, transferir o sortir de l’aliança.

Sobreviure com a empresa sols i aïllats no és viable, la gestió de les expectatives i reprocitat de les aliances és la tasca fina de la direcció de compres.

Estratègia i execució

L’estratègia és la promesa que fem de lliurar un determinat valor: és a dir, les coses que fem i farem  per als nostres clients i usuaris que ningú altre pot fer com nosaltres. La relació entre estratègia i execució és crítica, depèn d’un munt de decisions que anem prenent cada dia des de tots els racons de l’organització.

La formulació de la proposta de valor, la coherència amb la marca i les capacitats distintives de l’organització (processos, tecnologia, relacions de l’equip, estructures organitzatives,…)  són la clau per una bona execució de l’estratègia. La consultora PwC ha desenvolupat un conjunt principis d’acció per assegurar el binomi estratègia i execució:

  • Aprofitar les pròpies fortaleses. Hi ha quelcom que fem millor que ningú? Doncs aquí tenim un bon punt de partida. Cal fer un inventari de les fortaleses, trobar exemples on haguem destacat i esbrinar què i com ho vam fer possible per expandir l’acció.
  • Objectius ambiciosos. Cal establir una ambició poderosa, no només financera, sinó de millora del món a través de la creació de valor. Establir grans metes mobilitza els equips i els guia en una determinada direcció, els compromet per fer quelcom rellevant i transcendent.
  • “Bilingüisme”. Competència en gestionar alhora estratègia i execució, parlar en termes de junta directiva i de planta de producció. Dominar els aspectes tècnics i operatius i al mateix temps tenir la capacitat de veure la indústria on operem. Es necessària una certa familiarització amb els detalls tècnics i operatius per prendre decisions d’alt nivell.
  • Rol estratègic de cadascú. Els equips, en la seva tasca diària, prenen decisions que afecten a l’estratègia, si no participen de la mateixa amb un rol clar, l’estratègia no arribarà als clients. No es possible arribar als nivells de compromís desitjats sense entendre com cada lloc de treball marca la diferència i participa de l’estratègia general de la organització.
  • Alineació. Cal configurar les estructures organitzatives, el disseny jeràrquic, les capacitats de decisió, les avaluacions, els incentius,… perquè reforcin la identitat de la organització, és a dir, la seva proposta de valor i capacitats principals. Si les estructures no són compatibles amb la estratègia, llavors cal considerar la seva eliminació o canvi.
  • Interacció funcional. Com més forta sigui la interacció creuada de les diferents estructures funcionals i  més es recolzi en la cultura de la organització, més efectiva serà la promoció i desenvolupament de l’estratègia. Permetre que les diferents àrees funcionals operin de forma independent disminueix la capacitat general; els especialistes operatius han d’estar en sintonia amb la direcció general i la direcció estratègica i no atrapats en cicles de competència interna amb altres departaments. Millor organitzar-se amb equips multifuncionals amb un cap clar i acceptat.
  • Digitalització. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital, pel pas del lideratge analògic al lideratge digital. Tot funciona diferent, el vector digital explica i fa créixer la producció continua d’idees i coneixements. Tot va a gran velocitat, la interacció amb els clients és immediata; l’acció comercial i l’atenció al client ja són una mateixa cosa; l’anàlisi de les dades obre nous camps d’acció. Es fa necessari passar del lideratge analògic al lideratge digital.
  • Simplicitat i complexitat. Quan més gran es fa una organització més complexa es fa l’execució de l’estratègia: diferents clients volen diferents solucions, es compliquen les relacions entre els processos,… la incoherència, la complexitat, els increments de costos i la burocràcia apareixen primer com amenaces i s’acaben convertint en debilitats. Cal cercar constantment la major simplicitat possible, però selectivament. Si l’estratègia està alineada amb les nostres capacitats podrem veure amb claredat les operacions de la cadena de valor i aplicar simplicitat de forma focalitzada (per exemple, reduint el nombre de proveïdors, o millorant els nivells de servei i integració de les nostres operacions amb el grup de clients més importants.)
  • Cadena de valor i xarxes de valor. En el passat les empreses van resoldre l’accés al coneixement de client amb la integració vertical de les operacions. Avui la digitalització ha canviat l’escenari, en un entorn informàtic basat en el núvol, ja no es necessària la integració vertical completa. Podem aconseguir els mateixos resultats participant de plataformes de tercers.

– Els canvis tecnològics i la digitalització han introduït un nou escenari; ara és més fàcil que els costos d’organització superin els informacionals i de transacció, avui tot gira al voltant del client.

L’economia semàntica acaba de néixer, encara no tenim prou coneixements i experiència per valorar totes les seves capacitats i possible evolució, però si que podem senyalar alguns elements que comencen a tenir un fort impacte: bigdata, internet de les coses, co-creació,… Cada cop més el disseny és el producte, i és un producte que serà dissenyat a les xarxes de valor.

  • Cultura col·lectiva. Per a l’execució de l’estratègia és imprescindible una cultura organitzativa fluida i oberta. Els estrategues poden entendre el que funciona o no funciona perquè estan en contacte amb els especialistes funcionals, i aquest dominen el que han de fer i entenen per què és important per a l’estratègia de l’empresa. Es genera un clima de confiança.

En paraules de Burke: “Cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns”.

El risc

El risc és la probabilitat que passi quelcom dolent o perillós. Moltes empreses i organitzacions temen el risc que acompanya a la innovació, por de perdre clients, rendibilitat, focus, malmetre la marca,… Però, qui no s’arrisca, no pisca.

El càlcul ha d’acompanyar a les intuïcions i grans idees (com en els escacs); no podem començar a executar grans idees sense càlcul. L’execució de la idea demana estudiar prèviament  el mercat i detectar el nivell d’interès per tal de disminuir el risc:

  • Potser aquesta gran idea no s’adapta a les capacitats reals de l’empresa o a la seva estratègia.
  • El disseny de l’experiència de client és el següent pas, cal preveure com el valor es farà tangible per al client en cada pas de les seves interaccions amb nosaltres.
  • Fer un test real en el mercat és una mesura prudent, comprovar com els clients es relacionen i utilitzen els nostres productes o serveis.

No totes les organitzacions poden ni saben migrar a oferir serveis digitals, representa un canvi cultural, organitzatiu i de processos molt fort i radical. Els líders d’aquestes organitzacions necessiten ser realistes i activar aquestes innovacions un cop reforçades les capacitats internes i seleccionats els nous mercats i carteres de serveis i productes complementaris a la marxa del negoci tradicional.

La innovació sempre representa un risc, però el risc es pot controlar (què fan els bancs sinó):

  • Generant un clima de seguretat i confiança que permeti aflorar idees sense tenir por. Cal captar equips atrevits i capaços de treballar en ambients incerts.
  • Coneixement i moviment van de la ma, cal activar l’acció dels equips. Quiets no aprenem, el moviment i l’acció ens permeten anar corregint el rumb dels esdeveniments.
  • Simplificar al màxim el procés d’innovació, el procés és una eina, un medi. Les mètriques quantitatives i qualitatives són la clau.

Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris. La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort re-disseny de la cadena de valor de la innovació.