Search Results for ‘innovació oberta’

L’altruisme és una innovació social pràctica

L’altruisme és una innovació social pràctica; la innovació oberta impulsa el creixement dels coneixements intercanviant-los lliurament entre diferents grups i organitzacions. L’altruisme s’enfoca a l’alteritat, la innovació oberta també. Es tracta de maximitzar la cooperació i la col·laboració amb l’entorn, competidors inclosos.

Des de la perspectiva altruista de la innovació oberta, tant el professional (el que cobra per la feina) com el voluntari (fa la mateixa feina que el professional, però no cobra), són membres d’un equip capaç de pensar críticament, col·laborar i aprofitar les oportunitats per innovar.

En un entorn obert de naturalesa altruista és més fàcil posar el focus en la cooperació com a forma d’innovació. En un temps de xarxes no sembla que l’opció individualista-egoista-solipsista pugui prendre el protagonisme a escenaris altruistes-socials. La millor manera que tenen les empreses i organitzacions de maximitzar la seva utilitat està representat per el model altruista de la innovació oberta, compartir amb altres els fons propis per poder fer més, millor i de manera diferent.

Les empreses i organitzacions poden optar per diferents estratègies d’impuls a la innovació, el ventall d’opcions és ampli:

  • Constituir un equip d’innovació. Escollir un conjunt híbrid de persones de la pròpia organització per activar programes d’innovació. Han de tenir perfil de comunicadors i ser agents de canvi.
  • Crear un centre d’innovació i excel·lència. La idea és permetre la innovació a través dels diferents departaments d’una organització. Els membres són els directius dels diferents departaments; la intenció estratègica és fer arribar la innovació i l’estandardització a tots els racons.
  • Emprenedors propis. Facilitar a emprenedors interns la plataforma i recursos necessaris per innovar; aprofitar la passió de l’empleat propi per introduir millores a tots els nivells: de producte, de servei, d’experiència de client,…
  • Innovació oberta. Incubadores i acceleradores d’innovació compartides, suportades, patrocinades i finançades per diferents empreses amb la participació de proveïdors externs i sovint d’institucions d’educació superior.
  • Benchmarking. Descobrir tendències en diferents indústries i trobar inspiració en les bones pràctiques de tercers per introduir-les a la pròpia organització
  • Creació o adquisició d’empreses. Un petit capital inicial que permeti arrancar i generar oportunitats per a noves inversions pot ser un camí cap a la innovació o bé adquirir una més rodada i incrementar la seva escala

Cada empresa o organització ha de trobar, d’acord amb la seva cultura corporativa, la millor manera de posar en marxa programes d’innovació. Les organitzacions sense afany de lucre, ja sigui en el món social, educatiu o comunitari, poden aprofitar l’altruisme del seu ADN per potenciar la seva per camins oberts.

 

Horitzons d’innovació

horitzons_innovacio

A mesura que les empreses es fan grans i maduren,  la innovació deixa pas a la inèrcia. Per combatre aquesta tendència i trobar vies de creixement sostenible, Steve Coley va plantejar tres horitzons d’innovació.

El primer dels horitzons d’innovació (incremental) es centra en les activitats i negocis principals, els que representen majors guanys. Es tracta de veure com maximitzar el rendiment i obtenir millors marges de valor. En aquest escenari els líders treballen pas a pas, amb objectius ben definits i amb un càlcul acurat del retorn de les inversions

El segon dels horitzons d’innovació (expansió i creixement)  engloba les oportunitats emergents i nous projectes susceptibles de generar guanys substancials en el futur, però que requereixen inversions. El lideratge en aquest escenari és més empresarial, desafia el mateix model de negoci. La ideació i creació de prototips mesurables, la selecció de projectes i el time to market són essencials.

El tercer dels horitzons d’innovació (aproximació i exploració) centra la seva atenció en idees de creixement rendible com ara la participació minoritària en altres negocis, projectes de recerca,… Aquest és l’escenari de la innovació oberta i la co-creació, de l’intercanvi de coneixement.

Captura de pantalla 2016-05-02 a les 10.17.58

Ja hem vist com la globalització, la tecnologia i la digitalització han suprimit les barreres d’entrada a la majoria d’indústries, i és clar que si no som capaços d’innovar algú altre ho farà, però crear un canvi real i innovar no és fàcil, ens hem d’enfrontar i resoldre grans reptes: definir una nova estratègia; modificar la xarxa de relacions i aliances per canviar les inèrcies i l’estatus quo; mantenir els marges econòmics i superar la tensió entre els rendiments a curt termini i la necessitat d’invertir en innovar i arriscar en nous mercats, productes i serveis.

Potser la única guia i sortida tant per als dirigents com per als equips sigui l’establiment de la missió com a criteri de veritat i resolució de dubtes, el propòsit és el motor de la innovació, el compromís és la benzina. La innovació passa per resoldre problemes reals, no es redueix a la obtenció de beneficis.

la cadena de valor de la innovació

cadenainnovacio

Recentment he llegit un article de Paul Hobcraft on fa un intent de repensar la cadena de valor de la innovació. Per fer-ho estableix tres grans etapes de la innovació i identifica les eines, mètodes i activitats que es donen en cada una d’elles. Aquestes etapes no son lineals ni seqüencials, actuen en forma d’espiral i de bucle i utilitzen diferents tècniques i components per a gestionar la innovació.

Etapa 1. Identificació d’oportunitats de negoci. La fase de cerca d’idees de negocis que semblin oferir oferir oportunitats d’actuació ja sigui pel seu disseny, necessitats que resol i/o visió que persegueix. Els principals components de gestió d’aquesta etapa són:

Etapa 2. Prova i exploració, l’etapa de l’aprenentatge. Es tracta de convertir les idees i oportunitats en prototips viables per contrastar les hipòtesis en contacte directe en el mercat. Les interaccions directes amb el mercat permeten anar afinant els productes, serveis i conceptes de negoci per millorar les ofertes i la seva viabilitat. En aquesta etapa destaquen:

Etapa 3. Captura, escalabilitat, execució i lliurament. La planificació del portafoli de productes i serveis, el posicionament, la definició del model de negoci, la proposta de valor,.. Es tracta d’escalar, executar i lliurar la proposta de valor i d’assegurar-nos de que és percebut. Els elements principals per a gestionar aquesta etapa són:

Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris. La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort redisseny de la cadena de valor de la innovació.

tipologies d’innovació

tipus_innovacio

La innovació i els seus mites són objecte de reflexió constant en les diferents entrades d’aquest blog, avui ens centrarem en veure quines són les diferents tipologies d’innovació que necessitem conèixer per tal de crear una cultura sostenible innovació a les empreses i organitzacions.

  • De dalt a baix. La supervivència de les empreses passa per ser capaços d’activar eines pel lideratge i la cultura d’innovació a les organitzacions. És necessari que els líders siguin accessibles i propers. La millor manera de garantir la legitimitat de la cultura i del lideratge passa per estar allà on és l’acció, veure, tocar, escoltar i compartir impressions i idees amb els equips. Els directors d’innovació necessiten generar un sentiment de comunitat i de propòsit compartit, per aconseguir-ho poden promoure reunions heterogènies i vetllar per l’equilibri entre la rotació i l’empoderament dels seus equips. Per a que la innovació funcioni millor cal que es mogui de baix a dalt, però cal garantir la participació dels de la part de dalt i el lideratge necessari.
  • De fora a dins. La innovació només té sentit si és valorada pels clients, l’esforç per la innovació no és solipsista. Per descobrir els “treballs” que els potencials clients o usuaris estan intentant dur a terme ens cal anar més enllà de l’anàlisi fred de bases de dades, es necessari observar, participar, rumiar; ens cal saber on hem de cercar, com fer-ho i aprendre a llegir els resultats. El primer lloc lògic es mirar la nostra base de clients actuals (saber què compra el nostre client ens pot sorprendre; per exemple, al sector educatiu, hi han molt operadors que es pensen que els clients compren formació, recerca o difusió, quan una bona part d’ells només estan comprant títols). El segon lloc el conformen tots aquells que podrien ser els nostres clients, però han optat per un competidor nostre per obtenir les solucions que necessiten. El tercer lloc és l’espai dels no clients, persones que resolen de forma no prou satisfactòria o massa complexa les seves necessitats i a les que nosaltres potser podríem atendre de manera millor i diferent. Ara els clients volen estar involucrats en el procés de disseny dels productes i serveis. En els models d’innovació oberta el client ha d’estar sempre en el centre; cal fugir del solipsisme i connectar i treballar amb agents externs; moure’s amb velocitat i cercar aliances doncs algunes de les millors idees vindran des de fora de la pròpia organització.
  • De dins a fora. És imprescindible trobar la manera d’activar el desig innat de trobar sentit i gaudi en allò que fem. Cal trobar la manera de ser competitius tenint en compte l’autonomia dels treballadors i les seves expectatives de flexibilitat, personalització dels encàrrecs, aprenentatge permanent, col·laboració i connexió.

El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi, només així podrem – a partir del coneixement de les diferents tipologies d’innovació – crear una cultura sostenible d’innovació.

Els mites de la innovació

Avui ja no parlem d’innovació només en termes de producte o servei, la innovació es pot donar en qualsevol àmbit de la empresa, el mateix model de negoci és objecte d’innovació. Però com ens recorda Julian Birknshaw en un famós article de 2010encara arrosseguem uns quants mites pel que fa a la aplicació dels processos d’innovació..

El primer mite ens retrotrau a Arquimedes i al famós moment “eureka“, fent-nos creure que la generació d’idees és fàcil i quasi instantània, que ens vénen de sobte. Però el més difícil ve després, quan les hem de triar i aprofundir. Aquest segon moment és més llarg i lent i és fàcil abandonar a mig camí. La innovació dóna molta feina i generar idees ni és fàcil ni és instantani.


El segon mite fa referència a creure que si posem en marxa el procés, la gent s’hi anirà afegint i serem capaços de generar innovació. Sovint les tecnologies “2.0” han empés a les empreses a obrir processos d’innovació molt participatius.. al menys inicialment, després s’han trobat amb molt “soroll”, idees irrellevants o impossibles de dur a terme. Les empreses no passen a ser “obertes” i participatives” pel fet d’obrir un foro virtual. Si en el món dels àtoms no tenen cultura participativa, no passaran a ser màgicament participatius pel fet d’aplicar tecnologies del món dels bits. Millor començar un procés obert poc a poc amb una bona dinàmica de grup.

El tercer mite és el de la “innovació oberta“, fer-nos creure que el futur passa per aquest camí. Son obvis els beneficis d’incloure als clients en els processos d’innovació, però haurem de pagar un preu a canvi: què passa amb la propietat intel·lectual?; quin impacte té en la confiança interna dels nostres equips? La innovació oberta també dona molta feina, les empreses intel·ligents combinen l’expertesa interna i externa per fer front als diferents tipus de problemes que se’ls presenten

El quart té a veure amb la necessitat de recompensar la innovació. Però pagar no és el primordial, és molt millor el reconeixement. El procés d’innovació és prou gratificant per als involucrats.

El cinquè i darrer dona més importància a la innovació de baix a dalt. Però les empreses necessiten donar impuls a les dues direccions: de baix a dalt aprofitant el compromís, de dalt a baix aprofitant l’alineació amb els objectius corporatius. Les empreses intel·ligents utilitzen els dos enfocaments i donen suport a les idees que provenen de baix  per tal que trobin el suport necessari i puguin tirar endavant.

 

Les organitzacions innovadores necessiten espais innovadors

ladislaugirona:innovació

Com vèiem en un anterior post, la innovació és una de les dues ocupacions principals d’una organització. D’una banda sabem que la innovació és el motor de creixement i supervivència d’una empresa, de l’altra sabem que les organitzacions innovadores necessiten espais innovadors.

Per construir una organització innovadora hem de tenir en compte un conjunt d’estratègies de gestió per dirigir aquest procés:

  • Contractar i gestionar persones creatives. Són mes difícils de gestionar doncs poden tenir problemes amb l’autoritat, però el talent inquisitiu i crític i la generació d’idees que obtenim a canvi paguen la pena. Aprendre a gestionar equips creatius no és tasca fàcil, estem parlant de perfils híper-predisposats a nivells de compromisos amb la feina, necessiten aliment constant de reptes i projectes, la seva motivació funciona quan és intrínseca. Les rutines i prohibicions són els esculls a evitar, i el seu caràcter exigent i erràtic són els que cal governar.

ladislaugirona:innovació

L’equip ha de compartir creences i valors, opinions i afectes. Aquestes son les condicions de possibilitat per a liderar-los amb èxit, actuar amb confiança i assolir els objectius plantejats.

  • Crear un clima i cultura innovador. Generar un ambient on tothom pugui sentir i actuar de manera innovadora, un ecosistema de treball que incentivi prendre les pròpies decisions, arriscar-se, experimentar. Una estructura que permeti la espontaneïtat i la pressa de decisions de manera informal, que promogui la exploració i l’aprenentatge. Tot això no és possible sense confiança en el equips, el líder ha de liderar, donar autonomia i tenir visió.

Amb aquest substrat estratègic podem fer el següent pas, doncs les organitzacions innovadores necessiten d’espais innovadors. Actualment es tendeix a pensar que els espais lluminosos, amb zones d’esbarjo i mobiliari confortable generen un ambient on es desdibuixen el treball i el joc, però, pot un entorn de disseny fer que siguem capaços de pensar diferent?.
 
Podem realment dissenyar arquitectònicament la interacció espontània entre els membres de l’equip? Podem dibuixar espais de silenci, espais de reflexió personal, espais oberts de col·laboració? Com podem estar segurs de que les millors idees passaran dintre dels nostre entorn immediat? No hauríem de construir espais que ens donessin un fort sentit de pertinença alhora que garantíssim la seva porositat i punts de contacte amb xarxes externes per afavorir la innovació oberta?

Són preguntes que ens hem de fer quan volem construir espais innovadors, els experts en lideratge i innovació creuen que:

  • L’espai importa. Afecta els resultats, l’entorn físic de les persones té influència respecte de com se senten, pensen i interactuen. El cost d’oportunitat de no tenir en compte el disseny dels espais i les seves connexions és massa alt. Mitjançant la creació d’un lloc especial (ubicació) podem donar identitat a un equip i connectar-lo amb el món exterior i generar el clima i la cultura de treball de la que parlàvem més amunt i assegurar-nos de que reben els suports adequats i necessaris per a la captura, generació i desenvolupament d’idees.

ladislaugirona:innovació

ladislaugirona:innovació

ladislaugirona:innovació

  • Localització i identitat. La localització és clau per a la innovació, la innovació requereix obertura. La ubicació no pot ser tancada ni amagada, necessita ser oberta i connectada, que possibiliti connexions fortuïtes i heterogènies. La localització dóna identitat. Les llums, la música, les finestres,… ajuden a generar una atmosfera determinada, configuren l’escenari per a la innovació. Per crear el Machintosh Steve Jbs va posar al seu equip en un edifici separat amb una bandera pirata per reforçar la seva identitat diferencial. Ara Apple està construint la nova seu central

ladislaugirona:innovació

  • El disseny. Les primeres impressions són importants, per garantir que les persones es sentin benvingudes i interactuïn entre elles podem, per exemple, col·locar els espais de cuina, bar… en un lloc central a prop de la entrada. Però el principal criteri de disseny ha de ser la flexibilitat per poder crear diferents formats de treball quan sigui necessari. Les diferents etapes d’un procés d’innovació requereixen diferents modes de funcionament, equipament i mobiliari.

Si l’espai i els formats són flexibles estem enfortint una determinada cultura innovadora de la organització on no hi han posicions fixes, cada membre de l’equip s’ubica en posicions diferents en funció del projecte, del seu rol o de l’etapa en el procés d’innovació.

Taules i pissarres amb rodes ajuden a la flexibilitat, però també cal garantir la existència de “racons” on pensar i treballar a part, una mica separats de l’espai obert, les cortines poden generar espais privats alhora que ajuden a absorbir sorolls. De la mateixa manera, els terres poden servir per quelcom més que per ser trepitjats, podríem treballar asseguts a terra i fer-lo servir de mural amb cintes..

Per ajudar a l’equip a sortir de la seva zona de confort podem pensar en un mobiliari molt funcional i àgil a nivell d’ús individual i generar espais d’alta qualitat d’equipament i mobiliari per al treball d’equip, amb parets dotades de pissarres mòbils de diferents tipologies. Necessitem parets “brutes” que permetin connexions no evidents.

El disseny ha d’incorporar les eines per a la innovació: post-its, rotuladors, pissarres, estris de dibuix, portàtils, wifi, smartphones, sales de videoconferència, pantalles, tablets, jocs, peces lego, impressores 3D,… i maneres pràctiques d’emmagatzemar i traslladar tot aquest equipament per tot l’edifici i dur a l’exterior.

I tot això com a mínim 🙂

Gestió del coneixement i cultura corporativa

gestió del coneixement

Als 90 la gestió del coneixement estava de moda, es van invertir molts diners en la creença que si érem capaços de codificar tots els actius de coneixement de la empresa podríem accedir a un nivell nou i superior de coneixement i majors nivells d’innovació. Es tractava de crear un gran repositori d’informació on poder trobar resposta a diferents problemes a través de la transferència dels aprenentatges dels altres. En general no va anar bé, es van acabar tractant com a projectes de tecnologia d’informació i no des de la perspectiva de gestió del coneixement i cultura corporativa; però encara ens agrada la idea de tenir un lloc per posar totes les nostres dades.

Volen els usuaris realment fer el salt cap una veritable gestió del coneixement i assumir la transformació cultural que implica? L’alta direcció donarà el salt?.

En funció de la seva cultura, les organitzacions s’acosten a la gestió del coneixement de maneres molt diferents. Les primeres definicions de la gestió del coneixement parlaven de captura, distribució i utilització eficaç dels coneixements. No es tenia en compte com es crea i es comparteix el coneixement, avui en dia es tendeix a una visió més integral, com un procés per a la innovació i la millora continua.

Parlem de dues categories de coneixement, l’explícit i el tàcit:

  • El coneixement explícit es aquell que pot ser fàcilment escrit i es pot transferir als altres. És un coneixement formal i validat.
  • El coneixement tàcit es difícil de posar en comú de forma escrita, es un coneixement que prové de la experiència, de les habilitats apreses amb la pràctica. S’expressa a través d’un procés de socialització i permet el desenvolupament de noves idees i perspectives.

Podríem parlar del coneixement explícit en termes d’informació, mentre que el coneixement tàcit exigeix la comprensió de la informació sobre la base de la pròpia experiència i aprenentatge.

nonaka_KM

La espiral de coneixement de Nonaka descriu les etapes per les que discorren el coneixement i l’aprenentatge:

  • De tàcit a tàcit. Es la posada en comú directament amb un altre. Una determinada ubicació, conflictes de personalitat, divisions departamentals,… creen barreres per crear i compartir nous coneixements. La socialització es necessària per a compartir el coneixement tàcit, les xarxes socials i les comunitats de pràctiques dinamitzades i – obertes més enllà de la empresa – son bones eines per compartir experiències.
  • D’explícit a explícit. Es la combinació d’un coneixement explícit per a desenvolupar un nou enteniment o comprensió.
  • De tàcit a explícit. Quan utilitzem els conceptes apressos a partir d’experiències anteriors, per exemple les tasques de recerca utilitzen en el moment del disseny experimental els conceptes apressos. El coneixement explícit es crea a partir del tàcit.
  • D’explícit a tàcit. Quan es comparteixen nous coneixements explícits els altres els comencen a interioritzar i els utilitzen per ampliar el seu propi coneixement tàcit.

La gestió del coneixement no és una tecnologia d’informació, la gestió del coneixement te a veure amb la cultura corporativa, implica persones i processos i necessita:

  • Estratègia i procés. Cal dotar-se de metes i objectius concrets i clars situats en el temps d’acord a les etapes que descriu Nonaka en el gràfic anterior. Establir comunitats de pràctica que permetin la captura del coneixement tàcit i adaptar els processos del negoci al concepte de compartir obertament el coneixement i les idees.
  • Lideratge. Les iniciatives de gestió de coneixement necessiten d’un fort lideratge per accelerar el canvi cultural. Caldrà prendre riscos, experimentar, provar, cometre errors, i sense un fort lideratge que doni seguretat i animi a la participació el fracàs està assegurat.
  • Edició dels continguts. La velocitat, veracitat i validesa dels continguts compartits han de ser gestionats per un procés d’administració continua que doni suport al sistema de gestió del coneixement i garanteixi una correcta categorització i un vocabulari comú que faciliti la capacitat de comparar i cercar dades.
  • Tecnologia. Eina per apropar les persones de la organització, cal que estigui totalment alineada amb els processos per a la comunicació i l’intercanvi.
  • Dades. Cal una aproximació científica a la explotació de les dades, són necessàries un conjunt d’habilitats tècniques i matemàtiques per poder extreure coneixement a partir de gran quantitat de dades.

La cultura de la gestió del coneixement és una força imparable i farà de palanca per a la propera nova transició on les empreses i organitzacions posaran el focus de la seva activitat i negocis en la creativitat personal com a motor d’innovació i diferenciació constants.

23 tecnologies dominants

ladislaugirona: futur

L’Institute of Electrical ans Electronics Engineers preveu en el seu darrer estudi un conjunt de 23 tecnologies dominants pels vols de 2.022

1. Seguretat. El creixement exponencial de les dades (Big Data, cloud computing,..) i el desenvolupament de l’anàlisi de les mateixes poden ser subjecte d’atacs. Equilibrar la seguretat i la privacitat és la pregunta clau a la que cal donar resposta tecnològicament.

2. Propietat intel·lectual oberta. Des del programari lliure fins als estàndards d’accés obert per a la publicació de codi.

3. Sostenibilitat. Cotxes, equipaments, il·luminació LED , bateries, xips,… farà falta molta energia, molta.

4. MOOCs. Amb el potencial de transformar el panorama de l’educació universitària, desintermediant continguts i institucions i modificant el rol dels diferents agents del sector.

5. Ordinadors quàntics. La llei de Moore avançarà implacablement.

6. Nanotecnologia. Dispositius MEM, nanopartícules i la seva aplicació a la roba, el cos, la medicina i els medicaments…, no s’escaparà cap indústria de la seva aplicació.

7. Circuïts 3D integrats. Transició de les plaques de circuïts impresos per a 3D ja en funcionament en l’àmbit de l’automoció, s’entendrà a tot l’espectre de productes tecnològics.

8. Memòria universal. Vindrà a substituir la memòria DRAM i modificarà l’arquitectura del maquinari i del programari.

9. Nuclis. Pels vols del 2.022 els processadors amb diversos nuclis estaran estesos a tots els aparells informàtics.

10. Fotònica. Vindrà a resoldre els problemes d’ample de banda, latència, i reptes de consum energètic.

11. Treball en xarxa i interconnectivitat. L’evolució a tots els nivells del treball en xarxa seguirà impulsant la investigació i l’economia digital.

12. Xarxes definides pel programari. Openflow i SDN. Amb increment de transparència, flexibilitat i funcionalitat. Cisco és una de les empreses que ho treballa.

13. Informàtica d’alt rendiment. Des de l’exascale computing fins al núvol.

14. Informàtica al núvol. Al 2.022 estarà molt consolidada i desenvolupada.

15. Internet de les coses. Domòtica, roba, multitud de gadgets,.. el límit serà la nostra privacitat.

16.Interfícies naturals. Interactuar amb els equips informàtics a través del tacte, el gest i la parla seran una realitat. (vídeo1, vídeo2).

 

17. Impressió 3D. La propera revolució industrial, canviarà la manera de fabricar i baixarà els costos de producció al democratitzar-la.

18. Big Data y anàlisi de les dades. L’exponencial creixement de les dades i la demanda del seu anàlisi per extreure idees i conclusions té un gran potencial per millorar les decisions basades en dades en tots els sectors d’activitat.

19. Aprenentatge automàtic i sistemes intel·ligents. Classificant i millorant resultats de cerca, recomanant productes i serveis, generant models de previsió meteorològica, bursàtil,… (vídeo3, vídeo4).

20. Visió per computador i reconeixement de patrons. Extraient informació de fotografies i vídeos.

21. Ciències de la vida. La tecnologia tindrà un gran impacte en la millora de la salut humana i animal, així com de les amenaces mediambientals.

22. Bioinformàtica. El Big Data, la nanotecnologia i la fotònica aplicats a la medicina permetran la millora de la salut i un nou coneixement de la vida humana.

23. Robòtica mèdica. Des de tasques de subministraments als hospitals passant per la telemedicina, les pròtesis avançades,.. la robòtica innovarà la medicina.

Com aprofitar l’excedent cognitiu als socialmedia

 

Clay Shirky, al seu llibre “Excedente cognitivo” ens parla de com les noves tecnologies ens transformen de consumidors a col. col·laboradors, de com milloraran les nostres vides quan siguem capaços d’aprofitar el nostre potencial altruista i el nostre temps lliure. La seva tesi és que ens encanta col.laborar (zoon politikon) y compartir a les xarxes socials, blogs… per sentir-nos partícips de quelcom més gran i que ens transcendeix. Amb el canvi de paradigma tecnològic podem posar la nostra intel·ligència+excedent cognitiu  i el nostre temps lliure a crear coses que de forma individual o des d’una sola institució o empresa ens resultaria impossible.

Des del punt de vista del software social fa un seguit de recomanacions per millorar la probabilitat (d’èxit, que no la garantia) d’aprofitament de l’excedent cognitiu als mitjans socials: es tracta de començar creant noves oportunitats; gestionar el creixement; i anar adaptant-se a mesura que els usuaris van generant sorpreses pel camí.

En primer lloc ens recomana que comencem sent petits, sovint pot succeir que els projectes que només funcionaran si creixen, no ho fan. Orientar-se a produir èxit a futur pot fer que perdem de vista els èxits a curt termini necessaris per arribar a ser més grans. Existeix una mena de llei als mitjans socials que recomana començar amb coses petites i bones i anar creixent abans que començar amb un sistema gran i mediocre que requereixi moltes millores.

D’altra banda, és imprescindible que el disseny del servei es centri en els usuaris que l’utilitzaran i en el que ells aconseguiran amb la seva participació. Fins i tot, quan ens sembli que tenim clar per què voldran participar en el servei, cal que els hi oferim la possibilitat de fer-ho de la manera que ells ho puguin entendre. Cal donar als usuaris la oportunitat específica que recompensi les seves motivacions intrínseques, tant les personals, autonomia i competència, com les socials, sentiment de pertinença a un grup i generositat. Els usuaris només podran aprofitar les oportunitats que entenguin i els hi semblin interessants en cada una de les seves circumstàncies.

En segon lloc, aborda el tema del creixement. El problema dels sistemes socials en els seus moments inicials és el control de la dinàmica de creixement. Un col·lectiu petit en el que tothom es coneix pot dipositar la confiança en les relacions personals per resoldre els conflictes; en un grup gran sempre trobarem una cultura pre-existent que els nous entrants hauran d’adoptar. En el moment de transició de grup petit a grup gran és quan s’estableix la cultura, un cop establerta és molt difícil canviar-la. La clau de volta és la selecció d’un petit grup inicial tal que acati les normes culturals adients.

Venim del mite de la audiència, d’una noció que identificava un grup d’espectadors com a una massa uniforme de consumidors. El nostre comportament davant d’un oferta limitada de productes fa que les nostres eleccions tendeixin a convergir. Però, si la creació de medis és oberta i la audiència pot actuar de forma coordinada, la selecció d’interessos creix exponencialment fins a marejar-nos. En petis col.lectius tothom tendeix a participar per igual, però en grans col.lectius sempre es genera un grup central i un de perifèric, no passa res, no cal que la participació sigui igual. El que ens cal es oferir diferents nivells de participació a diferents tipus d’usuaris (a la wikipèdia pots escriure i editar tant com vulguis o decidir no fer-ho).

En tercer i darrer lloc, la necessitat d’adaptar-se. Els usos exitosos de d’excedent cognitiu preveuen com canviar amb les oportunitats que es van succeint en lloc de preocupar-se en canviar als usuaris. La wikipedia va néixer després d’un intent fallit que es deia Nupedia. Twitter va ser concebut inicialment per a telèfons mòbils, després va passar a ser més utilitzat a la xarxa i amb l’aparició dels smartphones va créixer espectacularment… Aprendre del fracàs+adaptació+nou aprenentatge. Es tracta d’anar intentat constantment petites innovacions i treballar per anar resolent les contrarietats a mesura que vagin sorgint. No podem imposar per decret unes normes i cultura determinades; el nostre objectiu no es aconseguir que es faci quelcom, sinó concebre un entorn en el que els usuaris ho vulguin fer. Els grups només toleren la direcció – conjunt de restriccions – si ha passat prou temps i s’ha generat valor per a tots; ens dotem de normes com a conseqüència, però en cap cas poden jugar un paper de lideratge.

Models de negoci oberts

 

El grau actual d’especialització i divisió del treball està facilitant que la innovació sigui cada cop més un procés obert. Com ja vam veure en un anterior post, tot s’ha fet més complexe, ja no podem fer res tots sols ni només amb els nostres equips. Sovint passa que la idea sorgeix en una empresa, una altra la produeix i una tercera la porta al mercat; aquesta mateixa empresa també pot dur a terme una aliança estratègica per dur la idea d’una altre al mercat. Complicat, molt complicat.

Només amb mentalitat oberta podrem treure profit d’aquestes noves maneres d’innovar, obrir els ulls per captar noves i bones idees de dins o de fora i aprofitar les pròpies capacitats financeres per explotar els nous negocis. Google i Amazon ara faran de bancs per als seus clients,  aprofiten la seva musculatura financera per innovar en la manera d’incrementar la base i consum dels seus clients alhora que poden fer de socis de noves idees.

El model de negoci defineix la manera en que una empresa crea valor i captura una part del mateix en forma de benefici. La creació de valor es pot reduir a un seguit d’operacions que cal saber realitzar eficaç i eficientment; la captura d’una part del mateix és més complexe, per això ens cal gaudir d’un avantatge competitiu, d’un posicionament i relació amb els nostres clients difícils d’imitar.

Els model de negoci oberts ens poden ajudar en les dues activitats – creació i captura de valor –  per concentrar-nos en allò que fem diferencialment millor que ningú. Podem estalviar temps i diners si podem palancar-nos entre diferents empreses per llançar al mercat una innovació. Per valuosa que sigui una idea no tindrà cap valor sense arribar al mercat, i és molt probable que tot sols no puguem amb tot l’esforç i coneixements necessaris.

La transició cap un model d’innovació obert demana molta prudència, hem d’estar segurs que suportarà la escalabilitat que necessitem i hem d’aconseguir la complicitat directiva interna. De tot el que hem parlat, el més difícil és aconseguir aquesta complicitat, aquest canvi cultural dins la organització exigeix un fort lideratge per a que tots es percebin com a guanyadors en aquesta nova estratègia, encara que pel camí haguem hagut de reduir pressupostos d’alguns departaments per reforçar-ne d’altres.