Search Results for ‘big data’

Capacitat i cultura digital

Digitalització, big data, serveis al núvol , portabilitat-contextualització-mobilitat, internet de les coses, clients i xarxes socials,… tot plegat ha vingut a modificar la manera com les empreses poden ser sostenibles al segle XXI. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital.

Les empreses hauran de millorar les seves interaccions amb els diferents stakeholders fent ús dels diferents canals i formats multimèdia, personalitzant els missatges a cada diferent context social i geogràfic, facilitant la connectivitat de les seves comunitats. Això els permetrà baixar els seus costos d’interacció alhora que incrementarà el seu grau de coneixement dels clients i el nivell de satisfacció dels mateixos. La digitalització està provocant l’aparició de nous models de negoci al permetre noves intermediacions i un nou rol per als clients i els seus iguals.

La consultora McKinsey ha detectat set noves forces que canviaran la manera de competir en un món digitalitzat:

Pressió sobre els preus i els marges. Cap cop el mercat és més perfecte, és més fàcil comparar preus, nivells de servei, opinions dels productes,… tota la informació està a un clic de distància. Els clients volen – i exigeixen – poder comparar els diferents productes i serveis al seu abast, això farà que tots es semblin més entre ells i provoca pressions per baixar el preu i fer-se més atractius mitjançant ofertes i promocions.
Competidors emergents. Operadors d’altres indústries poden aparèixer i competir al nostre sector. Google Wallet, Apple Pay, Rakuten,… no son empreses del sector financer, però ofereixen serveis i productes financers.
Un pot arrossegar a tots. Els negocis digitals redueixen els costos de transacció i laborals. Els minoristes online poden arribar a generar el triple d’ingressos per empleat que els de les grans botigues. Les economies d’escala al gestionar gran quantitat de dades digitalitzades poden provocar disrupcions en sectors intensius en informació com la banca, les assegurances, telecomunicacions,… el primer que faci el moviment s’ho pot endur tot.
Models de negoci clau en mà. Les barreres financeres d’entrada per competir en un determinat sector s’han fet més baixes, un exemple clar és el Saas (software com a servei). Els models de negoci poden integrar parts o peces de tercers. Amazon ofereix serveis logístics, serveis tecnològics,… Al sector del turisme apareixen portals per dissenyar i empaquetar viatges, personalitzar experiències,.. que també integren productes i serveis de tercers. Nous intermediaris digitals que afegeixen un nou valor.
Trobar i retenir talent. La digitalització i el creixement exponencial de la computació envairà cada cop més funcions de coneixement dins les empreses i les organitzacions. Però no tot es automatitzable, calen programadors, analistes, creatius, pensadors de nous models de negoci,… Sembla clar que la part digital dels negocis tendirà a créixer.
Globalització. El món digital no te fronteres, les experiències d’usuari i sistemes de pagament funcionen per tot el món tant pel que fa al B2C com al B2B.
Velocitat i canvi dels models de negoci. La digitalització fa que els models de negoci estiguin en constant evolució. El sector de la música ha passat del CD al MP3 i a Spotify; al transport, iniciatives com Uber o Zipcar estant provocant forts canvis, a l’automoció Google provocarà canvis a curt i els fabricants d’automòbils s’hauran d’adaptar a les noves demandes.

Davant d’aquests forces les empreses i organitzacions hauran de repensar la seva estratègia i prendre decisions en relació a:

a. Vendre i/o comprar. La rendibilitat d’alguns negocis pot ser menys atractiva en un món digitalitzat on calen noves capacitats. La cartera de negocis es pot alterar per tal de trobar el perfil i talent adient.

b. Dirigir o seguir als clients. Fer el canvi de producte a servei i passar a dissenyar i gestionar un ecosistema de clients o protegir-se en sectors que encara tinguin fortes barreres d’entrada, reglamentació complexa i patents que protegeixen els beneficis. L’alternativa de mantenir-se als dos mons – àtoms i bits – obre la porta a la por a la canibalització dels propis productes i serveis, però no prendre cap decisió no és una opció.

c. Cooperar o competir. Segurament les dues coses alhora, cooperar amb uns i competir amb d’altres. Jeremiah Owyang, expert en estratègia digital, ha elaborat una llista de 200 empreses que ja hi treballen en l’economia col·laborativa, constantment actualitzada en aquest directori.

d. Diversificar o centralitzar en iniciatives digitals. La diversificació redueix riscos però tendeix a limitar la capacitat d’inversió per aconseguir suficient diferenciació dels competidors. Aquest camí demana un tipus de gestió de l’estil de fons privats per monitoritzar les inversions i tancar aquelles que no generin un impuls prou ràpidament. En empreses grans i madures la estratègia pot passar per concentrar els esforços i aprofitar el vector digital per desenvolupar noves experiències multicanal i multiformat per als seus clients

e. Integrar o separar les iniciatives digitals. Integrar, encara que ens suposi un gran esforç cultural i més dificultats per atreure talent nou. D’altre manera els negocis físics no evolucionaran i afegiran nou valor als clients ni generaríen sinergies de costos i economies d’escala.

f. Delegar o integrar verticalment. Integrar amb el suport necessari, però integrar. No és quelcom que puguem deixar en mans de tercers. És clau i estratègic. Qui té el client té el negoci, necessitem estar connectats amb els nostres clients. El propòsit de les empreses i organitzacions no es delegable.

Les empreses i organitzacions, per poder mantenir la seva competitivitat, necessiten vitaminar les seves capacitats i cultura digital modificant les seves estructures, processos, sistemes i model d’incentius. És necessari plantejar-se objectius de creixement de vendes o de quota de mercat en els diferents canals digitals així com de reducció de costos tenint en compte els dels nous competidors digitals.

L’adquisició de les diferents capacitats digitals passarà per una triple acció: adquirir-ne de fora incorporant nous perfils; encarregar tasques a tercers que ens ajudin; establir plans de formació intensius. Però les empreses i organitzacions necessiten tenir dins aquestes capacitats i cultura, no es quelcom delegable, és central i estratègic, ha d’impregnar el nostre propòsit. La integració del món analògic i del mon digital és quelcom que esperen i desitgen els clients i usuaris i això només es pot garantir des de dins i amb aliances que ens permetin créixer i oferir nous serveis i experiències amb costos més baixos. I tot això en un cicle molt dinàmic de generació constant de nous avantatges competitius.

Potser la millor manera per començar a millorar la nostra capacitat i cultura digital passa per dibuixar i afinar tots aquells processos que ens permeten captar, retenir i aprendre de totes les interaccions amb els nostres clients i usuaris per tal de garantir la millor experiència possible.

Captació de fons per a entitats sense afany de lucre

Les entitats sense afany de lucre necessiten captar fons privats per poder garantir la seva sostenibilitat, en certa manera es bo que això sigui així doncs les manté en tensió i innovació constants, els permet teixir noves aliances i relacions i consolida la seva necessària independència. A curt termini apareixen noves tendències que poden ajudar a definir les estratègies de captació de fons per a entitats sense afany de lucre:

Fer ús de la tecnologia: Les entitats sense afany de lucre hauran d’activar els avenços tecnològics per captar i fidelitzar nous donants. La captació de fons passa per la construcció de relacions amb persones i institucions que volen o voldran donar diners o altres recursos; persones i institucions amb disposició i capacitat de donar. Quan més estreta és la relació, quan més propera i personal, més fàcil resulta la interacció i la comunicació i la conversió en forma de donatiu.

El problema es que aquest tipus d’acció no és escalable, demana molt de temps i esforç. Es fa necessari l’aplicació de metodologies de segmentació i l’ús d’eines socialmedia per identificar millor els potencials donants; el volum dels diferent tipus de segment i el seu nivell possible de donació; el seu grau de convertibilitat; les diferents accions on i off line a desenvolupar per captar-los; el cost que tindran aquestes accions; el temps que trigarem a amortitzar aquest cost de captació inicial; el moment en el que haurem recuperat la inversió realitzada; el marge net que significarà cada donant si aconseguim la seva fidelització,… És a dir, aplicar estratègies de màrqueting, aquest cop per una bona causa.

Emergències versus necessitats estructurals. Molts dels donants actius efectuen els pagaments de forma automàtica, com si estiguessin pagant una factura, els arriba un rebut domiciliat al compte corrent i el paguen. Aquest tipus de donant és el que ha establert un vincle amb la entitat, existeix una relació i un relat compartit. Però avui en dia veiem altres aproximacions on les persones son capaces de fer un donatiu si perceben una necessitat – la Marató de TV3 és un clar exemple -, aquí no hi ha història i relats compartits, sinó la percepció d’una necessitat i la motivació per veure un resultat a curt termini. Per moltes entitats del tercer sector ha estat més senzill captar fons privats per dur a terme casals d’estiu als mesos de juliol i agost – per garantir la dieta complerta – que obtenir-los explicant la complexitat i diversitat de la seva tasca diària.

Anàlisi de dades. Les entitats sense afany de lucre necessiten disposar d’eines i coneixements per monitoritzar i supervisar el valor dels seus donants, quan fan les aportacions, com les fan, cada quan les fan, des d’on i amb quin valor,… L’anàlisi d’aquestes dades de comportament financer i no financer ja és a l’abast d’aquest tipus d’entitats.

Proactivitat per aprofitar oportunitats. És necessari ser pràctics i tenir la capacitat de desenvolupar estratègies que connectin fets i idees rellevants de l’imaginari col·lectiu amb la causa i la missió de les entitats sense afany de lucre. Cal presentar les entitats com a catalitzadores d’aquestes necessitats captades per l’imaginari col·lectiu (pobresa infantil, pobresa energètica, fracàs escolar, atur juvenil, marginació i exclusió, necessitat d’habitatge,…) per activar plans i campanyes per captar donacions.

El lideratge a les entitats sense afany de lucre passa també per la capacitat de desenvolupar aquestes polítiques de captació de fons.

Gestió del coneixement i cultura corporativa

Als 90 la gestió del coneixement estava de moda, es van invertir molts diners en la creença que si érem capaços de codificar tots els actius de coneixement de la empresa podríem accedir a un nivell nou i superior de coneixement i majors nivells d’innovació. Es tractava de crear un gran repositori d’informació on poder trobar resposta a diferents problemes a través de la transferència dels aprenentatges dels altres. En general no va anar bé, es van acabar tractant com a projectes de tecnologia d’informació i no des de la perspectiva de gestió del coneixement i cultura corporativa; però encara ens agrada la idea de tenir un lloc per posar totes les nostres dades.

Volen els usuaris realment fer el salt cap una veritable gestió del coneixement i assumir la transformació cultural que implica? L’alta direcció donarà el salt?.

En funció de la seva cultura, les organitzacions s’acosten a la gestió del coneixement de maneres molt diferents. Les primeres definicions de la gestió del coneixement parlaven de captura, distribució i utilització eficaç dels coneixements. No es tenia en compte com es crea i es comparteix el coneixement, avui en dia es tendeix a una visió més integral, com un procés per a la innovació i la millora continua.

Parlem de dues categories de coneixement, l’explícit i el tàcit:

El coneixement explícit es aquell que pot ser fàcilment escrit i es pot transferir als altres. És un coneixement formal i validat.
El coneixement tàcit es difícil de posar en comú de forma escrita, es un coneixement que prové de la experiència, de les habilitats apreses amb la pràctica. S’expressa a través d’un procés de socialització i permet el desenvolupament de noves idees i perspectives.

Podríem parlar del coneixement explícit en termes d’informació, mentre que el coneixement tàcit exigeix la comprensió de la informació sobre la base de la pròpia experiència i aprenentatge.

La espiral de coneixement de Nonaka descriu les etapes per les que discorren el coneixement i l’aprenentatge:

De tàcit a tàcit. Es la posada en comú directament amb un altre. Una determinada ubicació, conflictes de personalitat, divisions departamentals,… creen barreres per crear i compartir nous coneixements. La socialització es necessària per a compartir el coneixement tàcit, les xarxes socials i les comunitats de pràctiques dinamitzades i – obertes més enllà de la empresa – son bones eines per compartir experiències.
D’explícit a explícit. Es la combinació d’un coneixement explícit per a desenvolupar un nou enteniment o comprensió.
De tàcit a explícit. Quan utilitzem els conceptes apressos a partir d’experiències anteriors, per exemple les tasques de recerca utilitzen en el moment del disseny experimental els conceptes apressos. El coneixement explícit es crea a partir del tàcit.
D’explícit a tàcit. Quan es comparteixen nous coneixements explícits els altres els comencen a interioritzar i els utilitzen per ampliar el seu propi coneixement tàcit.

La gestió del coneixement no és una tecnologia d’informació, la gestió del coneixement te a veure amb la cultura corporativa, implica persones i processos i necessita:

Estratègia i procés. Cal dotar-se de metes i objectius concrets i clars situats en el temps d’acord a les etapes que descriu Nonaka en el gràfic anterior. Establir comunitats de pràctica que permetin la captura del coneixement tàcit i adaptar els processos del negoci al concepte de compartir obertament el coneixement i les idees.
Lideratge. Les iniciatives de gestió de coneixement necessiten d’un fort lideratge per accelerar el canvi cultural. Caldrà prendre riscos, experimentar, provar, cometre errors, i sense un fort lideratge que doni seguretat i animi a la participació el fracàs està assegurat.
Edició dels continguts. La velocitat, veracitat i validesa dels continguts compartits han de ser gestionats per un procés d’administració continua que doni suport al sistema de gestió del coneixement i garanteixi una correcta categorització i un vocabulari comú que faciliti la capacitat de comparar i cercar dades.
Tecnologia. Eina per apropar les persones de la organització, cal que estigui totalment alineada amb els processos per a la comunicació i l’intercanvi.
Dades. Cal una aproximació científica a la explotació de les dades, són necessàries un conjunt d’habilitats tècniques i matemàtiques per poder extreure coneixement a partir de gran quantitat de dades.

La cultura de la gestió del coneixement és una força imparable i farà de palanca per a la propera nova transició on les empreses i organitzacions posaran el focus de la seva activitat i negocis en la creativitat personal com a motor d’innovació i diferenciació constants.

23 tecnologies dominants

L’Institute of Electrical ans Electronics Engineers preveu en el seu darrer estudi un conjunt de 23 tecnologies dominants pels vols de 2.022

1. Seguretat. El creixement exponencial de les dades (Big Data, cloud computing,..) i el desenvolupament de l’anàlisi de les mateixes poden ser subjecte d’atacs. Equilibrar la seguretat i la privacitat és la pregunta clau a la que cal donar resposta tecnològicament.

2. Propietat intel·lectual oberta. Des del programari lliure fins als estàndards d’accés obert per a la publicació de codi.

3. Sostenibilitat. Cotxes, equipaments, il·luminació LED , bateries, xips,… farà falta molta energia, molta.

4. MOOCs. Amb el potencial de transformar el panorama de l’educació universitària, desintermediant continguts i institucions i modificant el rol dels diferents agents del sector.

5. Ordinadors quàntics. La llei de Moore avançarà implacablement.

6. Nanotecnologia. Dispositius MEM, nanopartícules i la seva aplicació a la roba, el cos, la medicina i els medicaments…, no s’escaparà cap indústria de la seva aplicació.

7. Circuïts 3D integrats. Transició de les plaques de circuïts impresos per a 3D ja en funcionament en l’àmbit de l’automoció, s’entendrà a tot l’espectre de productes tecnològics.

8. Memòria universal. Vindrà a substituir la memòria DRAM i modificarà l’arquitectura del maquinari i del programari.

9. Nuclis. Pels vols del 2.022 els processadors amb diversos nuclis estaran estesos a tots els aparells informàtics.

10. Fotònica. Vindrà a resoldre els problemes d’ample de banda, latència, i reptes de consum energètic.

11. Treball en xarxa i interconnectivitat. L’evolució a tots els nivells del treball en xarxa seguirà impulsant la investigació i l’economia digital.

12. Xarxes definides pel programari. Openflow i SDN. Amb increment de transparència, flexibilitat i funcionalitat. Cisco és una de les empreses que ho treballa.

13. Informàtica d’alt rendiment. Des de l’exascale computing fins al núvol.

14. Informàtica al núvol. Al 2.022 estarà molt consolidada i desenvolupada.

15. Internet de les coses. Domòtica, roba, multitud de gadgets,.. el límit serà la nostra privacitat.

16.Interfícies naturals. Interactuar amb els equips informàtics a través del tacte, el gest i la parla seran una realitat. (vídeo1, vídeo2).

17. Impressió 3D. La propera revolució industrial, canviarà la manera de fabricar i baixarà els costos de producció al democratitzar-la.

18. Big Data y anàlisi de les dades. L’exponencial creixement de les dades i la demanda del seu anàlisi per extreure idees i conclusions té un gran potencial per millorar les decisions basades en dades en tots els sectors d’activitat.

19. Aprenentatge automàtic i sistemes intel·ligents. Classificant i millorant resultats de cerca, recomanant productes i serveis, generant models de previsió meteorològica, bursàtil,… (vídeo3, vídeo4).

20. Visió per computador i reconeixement de patrons. Extraient informació de fotografies i vídeos.

21. Ciències de la vida. La tecnologia tindrà un gran impacte en la millora de la salut humana i animal, així com de les amenaces mediambientals.

22. Bioinformàtica. El Big Data, la nanotecnologia i la fotònica aplicats a la medicina permetran la millora de la salut i un nou coneixement de la vida humana.

23. Robòtica mèdica. Des de tasques de subministraments als hospitals passant per la telemedicina, les pròtesis avançades,.. la robòtica innovarà la medicina.

Escoles com a editores de l’aprenentatge

A Internet podem trobar tot els continguts del món, mai podríem arribar a consumir tot el que hi ha. Avui es pugen setanta dues hores de nous vídeos a Youtube cada seixanta segons. Podem aprendre de forma autònoma tot allò que vulguem i necessitem, però encara no podem demanar que se’n faci càrrec de tota la nostra educació. El futur passa per escoles com a editores de l’aprenentatge.

Ara per ara encara estem atabalats, massa informació i massa càrrega cognitiva. Necessitem filtrar i triar el contingut correcte més que crear-ne de nou. Necessitem que escoles, mestres, experts en processos d’aprenentatge i estrategues digitals treballin plegats per ajudar-nos en la tasca de tria i selecció dels millors continguts, classes, tutorials, plataformes,… Khan Academy és un bon exemple d’un sistema d’aprenentatge filtrat i gamificat.

Els ingredients ja hi són, els plans d’estudi es podrien construir a partir dels continguts seleccionats i aprovats pels mestres i d’altres experts i els estudiants obtindrien un univers més gran d’opcions a triar per assolir els requisits curriculars. Els cursos es podrien organitzar en funció del nivell de dificultat, metodologia d’aprenentatge, temàtica i d’altres atributs rellevants per optimitzar i personalitzar l’aprenentatge i la participació dels estudiants.

Noves eines com el big data aplicat a l’educació poden ajudar a determinar el millor estil d’aprenentatge per a cada alumne i recomanar itineraris i temaris personalitzats. Es podrien oferir trenta alternatives diferents per assolir tot tipus de coneixements i competències, des d’àlgebra fins el llatí o l’anglès. La informació del perfil de cada estudiants seria la base de les recomanacions que el sistema aniria adaptant dinàmicament avaluant els resultats de l’historial de l’estudiant i en comparació amb perfils similars d’un determinat territori o grup d’escoles.

El professorat està sobrecarregat i no prou ben remunerat ni format, no se’ls pot demanar cinc o sis classes diàries amb seguiment personalitzat de cada estudiant, aplicant diferents estils d’aprenentatge a grups amb diferents motivacions i nivells acadèmics. Difícil, molt difícil que puguin ajudar als estudiants.

Si el futur d’un país passa pel seu sistema educatiu està clar que ens calen canvis de fons. Necessitem alliberar el professorat per a que es converteixi en facilitador, aplicant creativitat i sistemes filtrats i gamificats que facin possible l’aprenentatge per part dels estudiants. Els professors que editen l’aprenentatge dominen el contingut, però sobre tot són flexibles i tenen capacitat de resposta i recursos didàctics, són empàtics, transmeten valors, coneixen als alumnes i les seves relacions i dominen les noves tecnologies.

Tot el coneixement està a un clic, el que necessitem són mestres facilitadors i mentors dels deus estudiants en escoles que actuïn com a editores de l’aprenentatge.

9 idees per canviar i millorar les escoles

1) Per canviar i millorar les escoles, les podríem començar a imaginar diferenciant el “locus” del “situs”, és a dir, la seva col·locació i la seva situació. Estem en un determinat “locus” dins del medi i en un determinat “situs” respecte les altres coses dins el medi. No hi ha situació possible sense col·locació, però una mateixa col·locació pot donar lloc a situacions molt diverses.

Ens podríem imaginar escoles incrustades i relacionades amb el seu entorn, sense murs ni tanques; ens podríem imaginar aules diferents, també sense parets ni límits estàtics. Les aules modernes no seran com les que recordem, en termes d’art s’assemblarien més a un quadre abstracte en el sentit de quelcom ric, viu , creatiu, en moviment – i per tant, desenfocat- , estimulant, en evolució constant.

2) Podríem deixar de funcionar sota el paradigma de la industrialització que anomena Ken Robinson, i abandonar una sistema que funciona –literalment- a tocs de pito i sirenes per avisar-nos del moment en el que hem de començar a aprendre o deixar de fer-ho. Sembla un xic artificial i obsolet pensar que l’aprenentatge es pugui detenir o iniciar automàticament a toc de timbre.

3) Podríem aprofitar les potencialitats del big data per a fer realitat la personalització del procés d’ensenyament-aprenentatge. Sabem que els estudiants són diferents i insistim a ensenyar i avaluar a tots de la mateixa manera. No té massa sentit i no és necessari continuar per aquest camí.

4) Podríem donar veu als estudiants i “co-crear” amb ells els activitats i plans d’estudi; el nivell de vinculació i compromís probablement augmentaria de forma considerable. El professorat pot acompanyar aquest procés dirigint el “partit” des de la banqueta, ja no cal que sigui ell qui marqui els gols, cal que acompanyi, assessori, orienti, doni eines per a que els estudiants descobreixin les respostes.

5) Un clàssic. “Men sana in corpore sano”. Què més afegir? En el darrer post ja fèiem referència a la relació entre moviment i coneixement citant el “Menó” de Plató. Els espais de migdia es podrien repensar en aquest lògica.

6) Podríem posar a l’estudiant al veritable centre de l’escola. El més important d’una escola són els seus estudiants, totes les decisions s’han de prendre des d’aquesta perspectiva, del que és millor per a ells, per al seu procés d’aprenentatge amb el màxim aprofitament de totes les oportunitats i recursos.

7) El professorat ha d’assumir que el sector està canviat, el món ho està fent. Acceptar que hi han canvis i aprofitar el moment per créixer professionalment, desaprendre i aprendre nous coneixements, cal estar oberts a aquesta perspectiva. Cal construir espais de recursos i eines compartides, espais de formació i acompanyament i mentorització del professorat. No hi han escoles millors que els seus professors i professores.

8) L’escola ha d’estar connectada amb el món, internacionalment. Els estudiants haurien de poder interactuar regularment amb estudiants d’altres països per contrastar i comprendre diverses perspectives. Les noves tecnologies ens ho posen més a l’abast que mai abans; a més, aquests treballs es poden publicar a la xarxa i obtenir feedback de tota la comunitat educativa; això ajudarà el seu pensament crític.

9) El professorat ha de treballar en equip i en xarxa; tot s’ha tornat massa complexa com per a que una persona tota sola pugui tirar endavant. Compartir continguts, eines, recursos,… és imprescindible. La cultura organitzativa de les noves escoles necessita de persones que treballin juntes amb metes, afectes i interessos comuns.

Acabem de parlar d’afectes, els sentiments existeixen. El professorat i personal de gestió de les escoles té sentiments. No veig manera d’abordar el canvi a les escoles sense pensar en els sentiments dels equips, podem fer veure que no hi son o que es resolen fora de la feina, però hi son.

Els canvis generen sentiments (l’ansietat és la primera resposta emocional al canvi), i el sector educatiu està canviant. Quan estem aclaparats per les emocions ens consta molt aprendre i desaprendre. El lideratge i direcció de les escoles ha de tenir una estratègia clara per a la gestió de les emocions dels equips; no podem esperar que el professorat faci la seva tasca de la millor manera possible sense donar el suport i acompanyament necessari a la gestió de les seves emocions. Educació i emoció van plegats.

Estratègia: 5 noves regles per l’èxit empresarial

La tecnologia està canviant la manera com hem de pensar les nostres empreses i organitzacions. La velocitat és la clau, la constant adaptació a un nou entorn en que tot està connectat, on la informació és barata i els recursos no sempre són nostres, però els tenim a un clic.

La nostra estratègia ha de tenir en compte 5 noves regles:

1 De la lluita per mantenir un avantatge competitiu sostenible a la capacitat de crear-ne de nous constantment. Qualsevol avantatge serà de curta durada. Segons Innosight Reports, cada quinze dies una empresa és substituïda per una altre al ranking S&P500, el mateix informe senyala que la vida mitjana d’una empresa ha passat de seixanta a vint anys.

2 D’una econòmica del coneixement a una economia de la informació. Al finals dels seixanta Peter Drucker va introduir el concepte de “economia del coneixement” per explicar com es creava valor a partir de coordinar el treball d’especialistes altament capacitats, aquest treball consistia en crear nous coneixements.

L’aparició i ús del big data supera la rendibilitat de milers d’especialistes treballant coordinadament; el seguiment de la grip que va fer Google va permetre correlacionar els termes de cerca amb els brots de la grip amb més velocitat que mai. Les màquines estan aprenent a reconèixer els patrons i convertir-los en informació processable.

3 De l’economia d’escala a l’economia semàntica. Tradicionalment assumíem que el coneixement augmenta amb l’escala. Avui el coneixement que tenim no es tant important com al que podem accedir. Un nou entrant al sector pot competir amb nosaltres aprofitant la fabricació, finances, màrqueting, dades…. del núvol. Les empreses han d’aprendre a treballar en xarxa i a la xarxa per mantenir la seva competitivitat i millorar la seva velocitat.

4 De les indústries a les missions. Venim de pensar en clau de sector, la nostra competència era la del sector i la nostra estratègia era fruit d’un lent anàlisi del mateix que ens portava a identificar la combinació adient de recursos i capacitats per maximitzar les nostres operacions i ser cada com és excel·lents. Però Steve Jobs va revolucionar set sectors diferents connectant les humanitats i les ciències, la creativitat i la tecnologia, les arts i la enginyeria. Google està tractant de transformar la indústria de l’automòvil en aliança amb el CEO de Tesla Motors i altres ; Amazon desenvolupa les seves capacitats d’espai al núvol per oferir serveis i accés a altres negocis. Les indústries ja no són les unitats estratègiques viables, els competidors i les oportunitats poden venir de qualsevol lloc.

5 De la planificació estratègica a la estratègia bayesiana. Fins ara la estratègia era planificació, es tractava d’arribar a formular un pla i després executar-lo. Massa lent avui en dia. L’èxit té més a veure amb el temps i el lloc (el nostre locus i situs) que amb una determinada visió. Passar d’un paradigma de falsa seguretat a un enfoc orientat a examinar dades i conformar-nos amb resultats capa cop menys dolents. La mera extrapolació de dades històriques no és suficient, ens caldrà examinar les noves dades constantment i a mesura que aquestes estiguin disponibles, a ser possible tant bon punt succeeixin.

Cada cop més la estratègia té a veure amb les nostres connexions, el nostre ecosistema de relacions, l’accés a nova informació i coneixements i la nostra capacitat per adaptar-nos en temps real.

Saps què és la economia semàntica?

Ronald Coase, al 1937, va publicar l’article “la naturalesa de l’empresa”, on explica que l’avantatge de les empreses radica en la seva capacitat de reduir els costos d’informació i de transacció.

Els increments d’escala poden millorar l’accés a la informació i dotar a les empreses d’una millor posició de negociació amb proveïdors i clients, alhora que fan possible la inversió en innovació, processos i tecnologies que augmenten la eficiència i la qualitat. Ara bé, el creixement comporta majors costos d’organització. Així, una empresa d’èxit seria aquella que generés prou valor per compensar els costos organitzatius del creixement i alhora obtenir beneficis per sobre dels seus costos de capital; difícil, molt difícil. M.Porter s’ha dedicat a resoldre aquest problema, per Porter els costos de transacció i d’informació existeixen des del moment d’extracció de la matèria primera fins el punt de venda, i, per tant, les empreses han de desenvolupar competències al llarg de tota la cadena de valor.

Doncs bé, empreses com Facebook, Pinterest, Instagram,… han construït comunitats de milions de persones en mesos i amb plantilles prou reduïdes. El món de les empreses ha canviat, la economia d’escala ha donat pas a la economia semàntica, les cadenes de valor han estat subsumides per les xarxes de valor. Els canvis tecnològics han modificat la manera en la que la informació flueix, en aquesta era social els costos d’organització tendeixen a superar els d’informació i transacció.

Sembla que el nou avantatge competitiu serà la creació de nova i valuosa informació que pugui ser aprofitada per tota la xarxa, per Internet, per la nova web semàntica que s’està configurant i que ens envolta. Alguns dels seus principals elements ja els podem veure: big data, datificació, Internet de les coses, col·laboració, 3d print,…

Saps què és l’ “IoE”? el futur d’Internet

Doncs, Dave Evans, el “jefe futurista” de Cisco ho sap.

L’Internet of Everything – IoE – , resulta de la connexió intel·ligent de les persones, els processos, les dades i les coses (els objectes) per a crear nou valor i oportunitats.

Avui moltes coses ja estan connectades: cotxes, semàfors, edificis, enllumenat,… demà portarem ulleres, quantificarem la nostra activitat, portarem roba intel·ligent, prendrem píndoles amb sensors incorporats per a monitoritzar el nostre cos…

L’evolució de les tecnologies Cloud, el desenvolupament del Big Data, els nous protocols d’Internet… Ens permetran estar sempre connectats, i això canviarà, un cop més, les nostres vides, serem nodes d’Internet amb informació estàtica i en constant emissió de l’activitat del nostre sistema.

Amb la IoT – la Intenet de les coses – els diferents dispositius ja recopilen dades i les connecten a una font central per a ser analitzades i processades. Cada cop aquest recull de dades serà més intel·ligent i combinarà les diferents dades en informació i coneixement útil…El pas de dades a informació ens farà més ràpids i capaços de prendre millors decisions.

El “com” fem les coses amb els altres, els processos, també es veuran afectats, les diferents connexions i interrelacions seran millors i més rellevants perquè podrem garantir que la informació correcta arriba a la persona que la necessita quan la necessita i com la necessita. L’efecte de xarxa farà la resta.

Les persones veurem multiplicats els nostres sentits (la manera en la que percebem el món), de cop i volta objectes fins ara inanimats ens diran coses, podrem detectar, comprendre i gestionar millor el món que ens envolta. Les empreses i organitzacions desenvoluparan noves oportunitats de negoci i activitat i milloraran la seva eficiència. També la gobernança dels països podrà ser més transparent en la seva activitat i prestació de serveis als ciutadans.

Quins canvis, no? Els sabrem fer en benefici de tots?

Un món datificat

Un dels llibres d’aquest estiu ha estat ” big data, la revolución de los datos masivos” de Viktor Mayer-Schonberger i Kenneth Cukier.

La hipòtesi força del llibre es que la datificació del món canviarà la nostra preferència per la causalitat (voler saber el per què) per la correlació (saber què passa i què passarà). El gran canvi quantitatiu (tenir la nova capacitat d’obtenir TOTES les dades) provocarà un canvi qualitatiu. Les dades massives (big data) seran una nova font d’innovació i de creació de valor econòmic.

El primer pas va ser la digitalització, es a dir, fer que la informació analògica fos llegible pels ordinadors alhora que es guardava i tractava a costos molt baixos. Datificar és anar més enllà, es tracta de recopilar informació del món – de tot el que existeix al món – i transformar-ho a format de dades per poder quantificar-ho i alliberar el valor implícit d’aquesta informació.

A l’any 2004 Google va anunciar que volia posar a l’abast de tothom tots els llibres, per això va començar a digitalitzar i guardar totes i cadascuna de les pàgines de milers i milers de llibres. Google disposava d’imatges que les persones podien convertir en informació útil al ser llegides. El segūent pas va ser datificar tota aquest informació aplicant un programa de reconeixement òptic de caràcters (OCR) per identificar les lletres i paraules. El resultat vaser un text datificat enlloc d’una imatge digitalitzada d’una pàgina.

La datificació va permetre indexar el text, i, per tant, que es poguessin fer cerques en ell.

El big data té a veure amb tres canvis de mentalitat:

– Tenim la capacitat d’analitzar grans quantitats d’informació. Ja no ens cal acudir a una mostra aleatòria per poder fer prediccions. Podem tenir TOTES les dades.
– Ens podem permetre un cert desordre i imprecisió en el conjunt de les nostres dades, la gran quantitat compensa les imprecisions
– Busquem el què passa i no les seves causes

El món, en sí mateix, és datificable, tot es pot geolocalitzar, podem col·locar sensors a tot arreu, podem quantificar i recopilar el món sencer, podem rastrejar persones i objectes, podem saber s hi ha un embús de trànsit a partir del nombre de smartphones i la seva velocitat en un tram de carretera determinat, o saber el nombre de persones que hi ha en una manifestació.

La datificació també arribarà a les nostres experiències i emocions. Facebook datifica les nostres relacions; Twitter els nostres pensaments; Linkedin la nostra experiència professional…La informació datificada i correlacionada de la nostra presencia a la xarxa acabarà convertint-se en un indicador per poder tenir accés a préstecs en determinades condicions, per establir el preu de la nostra assegurança… Avui ja es fa servir la freqüència de tuits per estimar els ingressos de taquilla d’una estrena de Hollywood.

El món és informació. Aquesta informació en forma de dades es pot explotar i reutilitzar, el valor de les dades no disminueix amb el seu ús. El més essencial de les dades és el seu valor de reutilització; recopilar informació i saber trobar maneres de fer-ne un ús és esencial, aquest és l’actiu intangible més important de les empreses i organitzacions.

Per a les persones ens quedarà l’espai del que encara “no és”, del que encara “no ha estat pensat ni dit”, l’espai de la creativitat, de la intuïció i l’ambició intel·lectual. Torna Parmènides.

Older Entries Newer Entries

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.