Pla de màrqueting

Un pla de màrqueting no necessita ser llarg; tampoc es redueix a un calendari de màrqueting, que només ens deixa veure les accions en el curt termini. Un pla de màrqueting respon a una estratègia, treballa a llarg termini i cal revisar el seu impacte trimestralment.

Els elements clau de tot pla de màrqueting son:

  • Fixar els objectius, què volem exactament
  • Segment de client, a qui ens adrecem
  • Quin serà el nostre posicionament i missatge de marca
  • Estratègia i tàctiques a seguir
  • Mètriques

Si no es fixen clarament un conjunt d’objectius, tot el treball posterior es desenvoluparà sense rumb i no sabrem què i quan corregir les accions, sembla obvi, però sovint no es fixen clarament. Els objectius han d’estar clarament vinculats amb el desenvolupament de l’activitat:

  • Incrementar els ratis de conversió
  • Incrementar la fidelització dels clients
  • Obtenir un % determinat de leads qualificats
  • Produir un determinat retorn de la inversió
  • Reforçar el posicionament i diferenciació
  • Incrementar la satisfacció de client
  • Ser els primers en…

Totes les activitats del pla de màrqueting tracten d’influir o conduir a algú a prendre una acció específica. La comprensió del que és important per a cada client és vital per a l’elaboració de missatges i programes que funcionin amb èxit.

Així que el primer pas per crear un pla de màrqueting reeixit és conèixer el públic objectiu i el que els importa. La segmentació del mercat és imprescindible per enfocar i incrementar la rendibilitat i retorn de les accions.

Res és més car i difícil que establir un posicionament determinat. Ens cal entendre l’entorn on ens movem per obtenir una visió global del mateix i afinar la nostra estratègia en el mercat:

  • Hem contactat directament amb els client actuals i potencials? hem entès les seves necessitats i requeriments? Sabem què senten quan es relacionen amb nosaltres? Què ens estan comprant realment?
  • Qui son i com son els nostres competidors? Com i quan anuncien els seus productes i serveis? Com es posicionen? Son actius a la xarxa? Quin pressupost de màrqueting remenen?
  • El nostre mercat creix o decreix? Quin percentatge tenim?
  • Quins aliats potencials tenim? Treballen amb els nostres competidors?
  • On volem arribar en cinc anys? Ho podrem fer? Com desplaçarem els principals competidors?

La nostra marca és la identitat del nostre posicionament i conté els atributs que ens diferencien i ens permeten connectar emocionalment amb el segment de clients que volem servir.

  • Les marques han de deixar clar el seu propòsit i com volen tractar als seus clients i els clients han de poder veure de forma clara la coherència entre el propòsit de la empresa i la seva experiència d’usuari amb ella.
  • Les marques han de generar el seu ecosistema, han de tractar holísticament als seus clients, tots els punts de contacte del client amb la empresa han de ser dissenyats en funció de la seva experiència, de la seva connexió emocional amb nosaltres. Cal un lideratge alineat de tot el procés.
  • La comunicació de les marques amb els clients necessita d’un relat impregnat d’emocions i d’autenticitat i coherència amb el propòsit de les mateixes.
  • Viralitat i boca-orella són claus, la competició per a capturar l’atenció dels clients creix exponencialmentSer útil pels clients i centrar-nos en ajudar-los i donar-los allò que a ells els interessa, i no tant en allò que nosaltres els hi volem dir.

La definició d’una estratègia de màrqueting és tot sobre la creació d’un pla d’alt nivell per aconseguir els objectius de màrqueting a llarg termini. Per exemple, per crear una nova categoria de mercat, la estratègia podria ser la de posicionar-nos com un líder de pensament en l’espai abans de passar a reclamar el lideratge del mercat.

Altre tema és la tàctica de màrqueting operatiu a seguir. En un primer moment actua el procés de generació de la demanda, les principals tasques del qual son:

  • Estudis de mercat i dels competidors i substitutius.
  • Definició, encàrrec i compra d’estudis de mercat adhoc.
  • Identificació de públics objectiu i canals d’aproximació.
  • Disseny i realització de les polítiques i del pla de màrqueting: suports i accions informatives on i offline.
  • Evolució i adaptació dels suports actuals on i off line.
  • Execució de les accions de generació d’impactes: creativitats, relacions públiques, comunicació i difusió, compra de mitjans, màrqueting directe.

En segon lloc s’activa el procés de captació de la demanda, encarregat de:

  • Aconseguir convertir en vendes les sol·licituds d’informació optimitzant les taxes de conversió de forma permanent.
  • Atendre de manera completa totes les sol·licituds d’informació rebuda en el mínim temps possible (24 hores màxim) amb l’objectiu de millorar-coherència de la informació i les pautes de comunicació en els diferents moments de cada campanya de captació, incrementant d’aquesta manera la ràtio de conversió.
  • Centralitzar les interaccions amb els potencials clients.
  • Gestió de la informació comercial.
  • Accions de captació: disseny i realització de sessions informatives presencials i virtuals.
  • Gestió i seguiment de les sol·licituds d’informació dels clients potencials.
  • Venda i gestió del cobrament i de les incidències del mateix fins al seu ingrés efectiu.
  • Disseny del sistema de remuneració comercial orientat a objectius de conversió a venda i volums de facturació assolits.
  • Tractament i gestió (CRM).
  • Seguiment dels objectius de captació
  • Gestió operativa del contact center:
  • La gestió dels indicadors/mètriques de campanya

Finalment, el procés d’atenció al client,  responsable de:

  • Les activitats de fidelització dels clients.
  • La dinamització de la comunitat

Hem de disposar d’una estratègia clara, un sistema d’indicadors, i la capacitat d’implementar i mesurar els resultats per anar ajustant les accions. Com dèiem abans, per obvi que sembli, cal que:

  • Definim clarament els objectius. Què volem assolir. No podrem prendre cap mesura si no sabem clarament què volem aconseguir. Disposar d’objectius ens permet elaborar una pla per assolir-los i poder establir mètriques per a la estratègia digital.
  • Coneguem els segments de clients als que ens adrecem. La comprensió de les necessitats dels clients en les seves diferents circumstàncies és imprescindible per poder comunicar-nos amb ells. Cada segment de client es pot moure per diferents plataformes i ha de disposar de la seva pròpia mètrica.
  • Disposem d’un sistema d’indicadors clar del rendiment de cada client i segment. El desenvolupament del sistema d’indicadors idoni passa per:
    • Construir-los en equip per tal de fer front en equip als resultats.
    • Percentatges i mitjanes per comparar períodes de temps i disposar d’una posició relativa de millora.
    • Reduir els indicadors als realment crítics i amb impacte directe en relació als objectius.
    • Mantenir la llista reduïda d’indicadors el temps suficient per a poder observar canvis en les tendències. Els indicadors canvien quan ho fa la estratègia.
    • Fer proves pilot amb els indicadors seleccionats per tal d’assegurar-nos que podem mesurar els resultats.
    • Definir qui es responsabilitza de cada indicador i qui, com i cada quan elabora els informes de les mètriques.

Un quadre d’indicadors senzill i entenedor a cop d’ull és la millor manera de comprovar si s’estan acomplint els objectius.

 

El risc

El risc és la probabilitat que passi quelcom dolent o perillós. Moltes empreses i organitzacions temen el risc que acompanya a la innovació, por de perdre clients, rendibilitat, focus, malmetre la marca,… Però, qui no s’arrisca, no pisca.

El càlcul ha d’acompanyar a les intuïcions i grans idees (com en els escacs); no podem començar a executar grans idees sense càlcul. L’execució de la idea demana estudiar prèviament  el mercat i detectar el nivell d’interès per tal de disminuir el risc:

  • Potser aquesta gran idea no s’adapta a les capacitats reals de l’empresa o a la seva estratègia.
  • El disseny de l’experiència de client és el següent pas, cal preveure com el valor es farà tangible per al client en cada pas de les seves interaccions amb nosaltres.
  • Fer un test real en el mercat és una mesura prudent, comprovar com els clients es relacionen i utilitzen els nostres productes o serveis.

No totes les organitzacions poden ni saben migrar a oferir serveis digitals, representa un canvi cultural, organitzatiu i de processos molt fort i radical. Els líders d’aquestes organitzacions necessiten ser realistes i activar aquestes innovacions un cop reforçades les capacitats internes i seleccionats els nous mercats i carteres de serveis i productes complementaris a la marxa del negoci tradicional.

La innovació sempre representa un risc, però el risc es pot controlar (què fan els bancs sinó):

  • Generant un clima de seguretat i confiança que permeti aflorar idees sense tenir por. Cal captar equips atrevits i capaços de treballar en ambients incerts.
  • Coneixement i moviment van de la ma, cal activar l’acció dels equips. Quiets no aprenem, el moviment i l’acció ens permeten anar corregint el rumb dels esdeveniments.
  • Simplificar al màxim el procés d’innovació, el procés és una eina, un medi. Les mètriques quantitatives i qualitatives són la clau.

Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris. La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort re-disseny de la cadena de valor de la innovació.

L’holocràcia

L’holocràcia altera la forma tradicional d’organització de les empreses i institucions. Enlloc de centrar-se en organitzar les persones, l’holocràcia organitza la feina.

L’essència del sistema són els cercles, així, el cercle més petit està representat per cada funció individual, que té un propòsit, objectius i rendició de comptes clars i establerts. Cada persona de la empresa assumeix diverses funcions i és l’administrador de les mateixes. Les funcions s’organitzen en cercles més grans en funció de les seves finalitats (innovació, comercialització, recerca,…).

Els rols poden estar repartits en diferents cercles, una mateixa persona pot jugar diferents rols en diferents grups. Cada empleat te autonomia i el control total sobre el seu paper, pot modificar i personalitzar tot allò que sigui necessari de forma coherent amb els cercles més grans per a treballar col·laborativament  envers els objectius de l’organització.

  • L’holocràcia és un sistema específic de funcionament d’una organització que requereix d’un conjunt de normes recollides i documentades: Els rols; els cercles; els processos de governabilitat; els processos operatius; l’adopció de l’holocràcia.
  • L’holocràcia és estructurada i ordenada, així és com es garanteix que tothom sap el que ha de fer. Es tracta de donar màxima transparència i claredat; en l’holocràcia l’organització es divideix en funcions i rols per tal de fer la feina. Cada funció té un propòsit, responsabilitats, autoritat i àrees per controlar; els rols s’actualitzen en temps real en reunions de treball per mantenir a tothom alineat.
  • En l’holocràcia el poder està en mans dels rols, no persones, i s’accedeix a aquest paper a través d’un procés de govern, no d’un cap. Però els papers s’agrupen en cercles, i aquests a la vegada en altres cercles més amplis. En certa manera aquest també és un tipus de jerarquia, però no en el sentit vertical.
  • L’holocràcia no determina exactament com una organització ha de fer-ho tot. L’holocràcia especifica com decidir, no què decidir.

L’holocràcia representa una actualització del model de gestió per a funcionar més eficientment deixant de banda burocràcies i pràctiques obsoletes; es tracta de concentrar-se menys en el sistema i més en la productivitat. Amb l’holocràcia els empleats poden centrar-se en funcions més especialitzades on siguin altament eficaços i eficients. L’holocràcia utilitza descripcions de rols dinàmics que poden anar canviant en funció de les necessitats de l’organització o del mateix empleat. L’holocràcia representa la punta de llança en relació a la forma de treball de les organitzacions.

Fidelització

fidelitzacio

Les empreses i organitzacions consideren la fidelització dels equips com un element clau per aconseguir la fidelització dels clients. Sense poder comptar amb la lleialtat, vinculació i alineació amb els objectius per part de l’equip, es fa molt difícil aconseguir la productivitat necessària, i per tant la desitjada fidelització dels clients. La fidelització dels equips és una condició necessària per a la fidelització dels clients, però, com ja hem vist, no és suficient.

En un context d’alta desocupació com l’actual, les empreses poden baixar la guàrdia pensant que trobaran alternatives, però el cert és que retenir el personal qualificat clau ha de ser una prioritat crítica. Els empleats tenen cicles de vida dins l’organització, cada cicle condiciona el seu comportament i impacte en el client. Predir els punts d’estrès pot evitar desercions i reorientar les situacions: friccions amb nous caps;  cargues de treball inesperades;  dificultats de promoció;  avorriment, … Necessiten ser compensades amb mentors més experimentats que acompanyin transicions; encàrrecs de projectes jugant un nou rol; adaptar les tasques als interessos,…

Disposar d’un equip satisfet (ben equipat i amb prou habilitats i competències per servir als seus clients) millora la qualitat dels serveis i  la fidelització dels equips i la seva productivitat, és a dir, millora la satisfacció i el valor percebut pels clients (interns i externs) i la seva fidelització.

Extrínsecament es pot gestionar el cicle de vida de l’empleat, però res funcionarà sense una motivació intrínseca vinculada al desig de pertànyer a quelcom més gran que un mateix. La missió de l’organització, el relat estratègic que la defineix, la cultura del treball són els elements clau de la fidelització. Establir plans de carrera i de formació, reconèixer i recompensar les iniciatives, avaluar i enquestar als equips periòdicament, generar un clima de confiança, autonomia i transparència,… son bones pràctiques a seguir per aconseguir la fidelització.

Avui en dia les tecnologies fan que sigui més fàcil estar en contacte amb l’organització, però el risc de viure en bombolles persisteix, res com el contacte directe amb els equips. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu l’empleat; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’ organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny.

Experiències memorables

experiencies_memorables

Com podem construir experiències memorables per als nostres clients i usuaris? Què és el que fa que una experiència sigui memorable? Per donar resposta a aquests interrogants  necessitem retro alimentar-nos amb cada punt d’interacció i dissenyar i gestionar cada punt de contacte amb ells establint un llistat de rellevància de les seves experiències, el criteri d’ordenació de les mateixes ha de ser la intensitat de l’emoció que ha sentit el client.

Aquesta tasca de retro alimentació necessita ser executada immediatament després de cada interacció per tal de captar el màxim de dades fiables possibles, quan més temps passi menys valor tindran les dades, tendim a oblidar-nos dels detalls i acabem omplint els buits de contingut inferint les parts que oblidem.

El que afecta la nostra relació amb els clients són les parts que recorden de les seves interaccions amb nosaltres, aquestes parts que recorden són la clau per fidelitzar als clients i reforçar la promesa de la nostra marca. És el record de la experiència, no la experiència en sí mateixa, la que afecta al comportament futur dels clients.

Les experiències memorables necessiten de connexions emocionals, un impacte en els sentits (l’olor dels cotxes nous, desempaquetar una joia o un smartphone,..), un relat amb sentit. Les emocions donen sentit a les experiències, les omplen de significat i les fan més rellevants per nosaltres, i per tant, més memorables. Això s’aplica especialment a les experiències negatives, les decepcions emocionals són més fàcils de recordar.

La relació amb els clients i usuaris no es deixa reduir a la simple suma de les interaccions i experiències, l’índex d’impacte emocional marca la diferència. L’impacte emocional és més important que la qualitat percebuda pel client o el seu nivell de satisfacció en aquell moment. La força de la relació amb els clients i usuaris està directament relacionada amb el vincle emocional.

Fa uns dies he hagut de canviar la caldera de casa, l’empresa instal·ladora va resultar força eficaç en un primer moment, quinze dies després i varies trucades infructuoses per resoldre alguns acabats han destruït  el primer vincle que em van generar (seguretat en el manteniment) , no han dissenyat el servei ni s’han preocupat per cuidar a un nou client.

Les empreses i organitzacions necessiten mesurar, seguir, dissenyar i gestionar l’experiència i dimensió emocional del client. Cal captar els comentaris dels clients i activar alertes per garantir bones experiències i anar afinant els processos de treball interns.

Cada client o usuari és únic, amb les seves necessitats, limitacions i preferències. Personalitzar la experiència que els volem oferir passa per ser capaços d’atendre’ls a nivell personal (obtenint dades personals i de comportament) i comprendre les seves preferències individuals (l’artesania en les relacions no es deixa escalar, i per tant encareix molt els costos). El bigdata i la IoT poden ajudar a resoldre aquests problemes, ja ho estan fent, tots hem rebut ofertes personalitzades d’Amazon, per exemple.

En el món digital és fàcil recollir gran quantitat de dades sobre el comportament dels consumidors: què busquen, què compren, per on naveguen, quina música i pel·lícules els agraden, quan temps i des d’on es connecten, on han estat, quins amics tenen,… En el món digital també és més fàcil oferir experiències úniques, les opcions de personalització del software són impossibles de traslladar al món físic. La transformació digital ja és un imperatiu si volem personalitzar i generar experiències memorables en el client i usuari. La fusió de dades de comportament digital amb les dades del món físic captades per la multitud de sensors de la IoT combinada amb l’AR (realitat augmentada) generarà un grau de personalització de ciència-ficció.

El temps juga a favor de la personalització, és a dir, de l’enfocament a client i a les seves necessitats i preferències per oferir experiències memorables com a estratègia central de negoci.

Transformació digital

transformaciodigital

La transformació digital s’associa a la modernització de les aplicacions i serveis web d’una empresa o organització. Però això només és una part, la transformació digital i l’experiència del client van plegats. Avui no podem crear una bona experiència de client sense disposar d’avantatges digitals, però la experiència del client no es deixa reduir a la creació d’un lloc web o una aplicació pel mòbil.

La transformació digital passa per l’alineació de tots els recursos al voltant del client, de la seva experiència amb nosaltres com a client.

Moltes organitzacions disposen d’un conjunt de tecnologies de suport als clients: CRM, ERP, CMS, plataformes de comerç electrònic, call centers,….  Però gairebé sempre sense connexions entre les diferents aplicacions, amb multitud de duplicacions en els perfils de clients i les seves transaccions, errors en les diferents bases de dades,.. La transformació digital requereix l’alineació de totes aquestes tecnologies, necessita connexions i informació compartida, unificació del perfil del client i millores en la interacció amb ell.

És comú observar com els equips comercials, els de màrqueting i els d’atenció al client treballen per separat desenvolupant les seves accions sense conèixer ni tenir en compte les interaccions dels altres departaments amb el mateix client.  Però això no és el que els clients esperen i desitgen, els clients assumeixen que els coneixem cada vegada que interactuem amb ells, ja sigui en una conversa telefònica o quan interactuen a la nostre plana web. El client vol i necessita interactuar amb les organitzacions al llarg de tots els canals i punts de contacte, tant és si es màrqueting, vendes, o atenció al client.

La transformació digital té a veure amb el canvi en el model de negoci i els processos de treball, cal reajustar-ho tot per a que es centri en el client i la seva experiència amb l’organització. Cal garantir el disseny de la experiència del client en tot el seu cicle de relació i no de forma aïllada per a cada punt de contacte. Per això és imprescindible disposar d’un perfil de client i d’un sistema unificat.

El perfil unificat garanteix i consolida tota la informació que tenim sobre el client i les seves interaccions amb nosaltres en un sol lloc i accessible per a tota la organització; es requereixen tecnologies que connectin els diferents sistemes per poder obtenir una visió total del client, només així podrem garantir experiències personalitzades. El sistema unificat permet als clients l’accés als productes i serveis i obtenir informació i eines de suport.

mapa_ecosistema_clients1

La transformació digital de les organitzacions ha de començar en els clients, en el que necessiten, no en les tecnologies – que només són facilitadors o mitjans – . Només així obtindrem una millor idea del que cal canviar – model de negoci, processos, tecnologies – per millorar la experiència del client. La transformació digital és la millora de l’experiència del cient.

La intel·ligència artificial

La intel·ligència artificial promet resoldre molts problemes: vehicles intel·ligents sense accidents de trànsit, edificis que estalvien consums energètics, allargar-nos la vida amb aplicacions mèdiques, millorar i personalitzar l’educació,…

Es podria definir la intel·ligència artificial com un sistema que pensa racionalment i actua com els éssers humans; en el fons són sistemes que tracten d’automatitzar o replicar un comportament intel·ligent.

Actualment la intel·ligència artificial es troba en molts serveis: sistemes de recomanació, planificacions de viatges, diagnòstics mèdics, però sembla que encara resten molts anys per a la seva implantació efectiva en tots els sectors.

S’especula molt respecte a un futur possible amb ordinadors més intel·ligents que els humans. Es pensa en sistemes d’intel·ligència artificial dedicats a millorar-se a si mateixos fins arribar a un moment on les màquines estiguessin molt per endavant dels humans, un món on les maquines tinguessin el control de tots els sistemes crítics, un món on els humans ja no tindrien control del seu destí i es podrien extingir. Una altra visió – menys catastròfica – descriu un món on la intel·ligència artificial ajuda, assisteix i entrena als humans operant de forma ètica.

L’aprenentatge automàtic (machine learning) és un dels principals enfocaments tècnics de la intel·ligència artificial, es basa en mètodes estadístics d’anàlisi de gran quantitat de dades per trobar un procediment de decisió que funcioni be en la pràctica. Una altra aproximació és la de l’aprenentatge profund (deep learning), emulant el funcionament del cervell humà a partir d’un conjunt d’unitats – neurones – que combinen un conjunt de valors d’entrada per produir un valor de sortida. Funciona com una mena de sistema de capes, els resultats de la primera capa es combinen amb els de la segona i així successivament per permetre el reconeixement de patrons. Una manera d’imaginar com funciona és una aplicació de reconeixement d’imatges que ens les successives capes guanya en nitidesa i ens permet reconèixer el contingut de la imatge.

machine_intelligence

L’autonomia i automatització de tasques és un altre terreny d’acció de la intel·ligència artificial. L’autonomia es refereix a la capacitat d’un sistema per operar, diagnosticar errors i reparar-se i adaptar-se a les circumstàncies sense control humà (vehicles autònoms, operacions financeres, edició de continguts,…). L’automatització es dona quan una màquina fa la feina que abans feia un humà, tant física com a mental o cognitiva.

En contrast a l’automatització, on la màquina substitueix a l’humà, apareix l’aplicació de la intel·ligència artificial en la producció d’un equip híbrid, humà i màquina es complementen. Sistemes que tenen com a objectiu complementar capacitats cognitives humanes, es a dir, incrementar la seva intel·ligència. S’hauran acabat les partides d’escacs com fins ara les coneixem.

Sembla clar que la intel·ligència artificial pot ser un gran motor de creixement econòmic i de progrés social. L’educació, la seguretat, la justícia, el medi ambient, la indústria…. es veuran afectats per noves oportunitats. Molts marcs reguladors hauran d’analitzar les implicacions i adaptar-se a aquests canvis. Caldrà garantir que els sistemes d’intel·ligència artificial son governables, oberts, transparents i que operin de forma consistent amb els valors i aspiracions humans.