Gestió de les emocions dels equips

El lideratge i direcció ha de tenir una estratègia clara per a la gestió de les emocions dels equips; no podem esperar que facin la seva tasca de la millor manera possible sense donar el suport i acompanyament necessari a la gestió de les seves emocions.

Els canvis generen sentiments – l’ansietat és la primera resposta emocional al canvi-, les empreses i organitzacions viuen en el canvi. El canvi és la constant.

Obtenir el compromís dels equips és un repte continu, conèixer les emocions que afecten als equips és clau per assolir una cultura organitzacional d’excel·lència i alt rendiment. Només quan s’aconsegueix establir una connexió emocional amb els equips aflora el compromís i creix la productivitat, vendes i beneficis.

Algunes de les principals emocions que mouen a l’acció als equips son:

  • Desenvolupament professional. Un pla de carrera ajuda a visibilitzar un itinerari professional de continu creixement i aprenentatge. Obre un espai d’oportunitats a activar, genera responsabilitat i autonomia.
  • La relació amb la direcció. Els directius també han de canviar, han de passar d’administrar a conduir el canviliderar i vetllar per la cultura de la seva organització escoltant la veu dels individus i equips.
  • Transparència. El compromís i vinculació van de la ma amb la transparència, cal entendre el propi lloc dins l’empresa i la missió i visió de la mateixa. El necessari connectar el propi rol amb la missió de l’organització.
  • Orgull. El compromís i vinculació augmenten si estem orgullosos del que fem, si pensem que allò que fem juga un paper important dins l’empresa. Si sentim que la feina ofereix valor real als clients es genera un sentiment d’orgull i de voluntat de contribuir.
  • A tots ens agrada una paraula amable i el reconeixement per una feina ben feta. Demostrar agraïment és un senyal de preocupació pel benestar de l’altre. La satisfacció d’un client ha d’arribar a tots els que han participat per a fer-la possible.
  • Clima positiu. Estar envoltat d’un clima positiu contribueix de forma directa a incrementar la vinculació amb l’empresa. Crear relacions personals genera vincles emocionals i un sentit d’equip més fort.
  • Treball interessant i estimulador. Oferir reptes als equips els estimula i ajuda a créixer i desenvolupar competències i habilitats. No hi ha res pitjor que l’avorriment.

Avui en dia les tecnologies fan que sigui més fàcil estar en contacte amb l’organització, però el risc de viure en bombolles persisteix, res com el contacte directe. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny.

Els indicadors clau de rendiment


Els indicadors clau de rendiment (KPI, Key Perfomance Indicator,) són les unitats de mesura quantificables que empreses i organitzacions utilitzen per assegurar que es compleixen els objectius d’aquests serveis. Els serveis d’atenció i experiència de client necessiten ser mesurats per garantir la connexió amb el client i la capacitat de resoldre els seus problemes.

El indicadors clau de rendiment orienten el treball a les necessitats, inquietuds i queixes dels clients; mesuren la capacitat de resposta satisfactòria. Una mala experiència de client en el principal punt d’interacció i contacte pot significar una pèrdua del mateix.

Escollir els indicadors clau de rendiment per mesurar la experiència dels nostres clients és una tasca crítica per als serveis d’atenció, aquí van uns quants:

  • Conversió. Quants contactes són efectius per tancar les vendes?; les respostes que s’ofereixen, són útils?
  • Temps de resposta mitjà. Quant temps esperen els clients fins arribar a ser atesos? Han de patir musiquetes o interminables preguntes de “pulse 1, 2,3,4,…? “
  • Comuniquem molt? Si hi ha un volum de trucades superior al previst, es poden utilitzar solucions per programar devolucions de trucada més endavant. Com mesurem la previsió de trucades entrants?
  • Contactes per hora. Cal observar la interacció dels agents del servei amb els clients, què diuen i quant triguen a resoldre. Cal dimensionar bé els equips per garantir la resposta adient als clients.
  • Número de trucades per resoldre un problema. Quantes vegades resolem en una primera trucada? Quantes més trucades triguem, més augmenta la probabilitat de perdre el client.
  • Clients que pengen trucades/xats. Quants queden en espera i pengen o abandonen? Si el número és elevat significa que el tems de resolució augmentarà, i perdrem clients.
  • Nivell d’ocupació dels agents. Cal seleccionar, implicar i formar a un bon equip, això té un cost alt i és necessari fidelitzar-los garantint un nivell d’ocupació que no generi un desgast innecessari o un nivell d’absències que afecti negativament al servei.
  • Com ens valoren els clients? La puntuació del servei en les trucades és útil per avaluar agents i tendències.

Objectivar les tasques de l’equip d’atenció client al voltant dels indicadors clau de rendiment seleccionats ens permetrà obtenir una idea millor del que necessiten els nostres clients i de com millorar les nostres interaccions amb ells.

El GDPR, reglament general de protecció de dades

Amb el GDPR, reglament general de protecció de dades que entrarà en vigor aquest mes de maig, la UE unifica la protecció de dades dins el seu territori. Dóna als clients el control de les seves dades personals i s’aplica a qualsevol empresa o organització que mantingui o processi dades de persones residents a la UE.

L’aplicació del GDPR pot crear un intercanvi de dades beneficiós entre les empreses i els seus clients proporcionant a les persones la possibilitat d’una elecció explícita sobre els seus interessos i preferències.

Les normes del GDPR exigeixen a les empreses la obtenció d’un consentiment explícit per poder utilitzar les dades de client que recopilen:

  • Informació directa recollida a través dels diferents canals propis i que s’utilitzarà per la relació amb el client al llarg de tot el seu cicle de vida.
  • Informació recollida per part d’associats i aliats disposats a compartir dades de client.
  • Informació provinent de proveïdors de gestió i venda de dades. Amb el nou GDPR els clients poden optar a no donar les seves dades a fons de tercers.

Les empreses hauran d’explicar als seus clients amb qui i per a què tenen intenció de compartir les seves dades. Passa a ser crític disposar de la informació de client de forma centralitzada – per obtenir una visió global del mateix – i garantir la seva actualització i precisió per poder aplicar metodologies i tecnologies  d’anàlisi que ens permetin generar nous ingressos.

Centralitzar les dades de client fa més eficient la seva gestió, és mes fàcil extreure i demostrar el seu consentiment. L’equip comercial pot consultar fàcilment el tipus i vigència del consentiment de cada client i activar o no les seves dades.

El GDPR és més feina per a les empreses i organitzacions, sí. Però també és un incentiu per aprofitar productivament les dades dels clients. Individus i empreses poden beneficiar-se; els individus obtenint un millor control sobre la seva privadesa, les empreses oferint als seus clients allò que realment desitgen.

Els clients passaran a saber com i per què s’utilitzaran les seves dades i tindran dret a donar o rebutjar el consentiment abans que es pugui utilitzar la seva informació. Tenen més control sobre les seves dades i per tant, poden estar més disposats a compartir-les ja que estaran totalment protegits. Les empreses podran generar interaccions més rellevants doncs disposaran d’una segmentació més acurada de les preferències dels seus clients: les interaccions hauran de ser personalitzades i basades en el que el client vol.

Una interacció adequada amb el client reforça la seva vinculació i confiança, els clients percebran un tracte de respecte explícit en relació a les seves eleccions. Els clients actuals hauran de ser més cuidats que mai ja que la disponibilitat de dades de clients de tercers cada cop serà més difícil i reduïda.

Amb l’arribada de GDPR, centralitzar les dades i escoltar atentament les preferències dels clients passen a ser condició necessària per a la seva fidelització.

IA i educació

El binomi IA i educació és imparable. La intel·ligència artificial ja funciona en el nostre món. Siri gestiona l’agenda, Facebook, Google, Amazon… ens fan multitud de suggeriments; els cotxes circulen i aparquen sols, els avions pràcticament també.

Els darrers anys la IA ha fet avenços en el processament del llenguatge: el programari aprèn a rastrejar els passos mentals que fa l’alumne al resoldre problemes i pot diagnosticar errors i estimar nivells de domini d’un coneixement determinat.

Els sistemes de tutoria intel·ligent poden proporcionar orientacions i explicacions a l’alumne millorant el seu procés d’aprenentatge. A més, el tutor intel·ligent és capaç de prescriure activitats d’aprenentatge amb nivells de dificultat personalitzats.

El conjunt IA i educació pot fer real situacions en les que els educadors – en tant que editors del procés d’ensenyament-aprenentatge- importen un pla d’estudis determinat i la intel·ligència artificial s’encarrega de cercar i omplir de continguts el format de material didàctic seleccionat.

La intel·ligència artificial ha avançat molt més en altres terrenys que en el de l’educació, fa pocs dies, AlphaGo, el motor d’IA de Google va aprendre a jugar als escacs en només quatre hores jugant amb ell mateix, aprenentatge automàtic. Després va derrotar al software més sofisticat del moment sense problemes.

La IA a l’educació té un llarg recorregut en l’anàlisi de l’aprenentatge, l’avaluació, la qualitat dels materials i en el camp de la personalització i recomanació d’activitats, accions i itineraris. Els grans reptes a curt termini son:

  • Tutors virtuals, un suport omnipresent
  • Autoavaluació, auto-direccionament en el procés d’aprenentatge i enfortiment del treball d’equip
  • Anàlisi de dades sobre l’aprenentatge individual, els contextos d’aprenentatge i els interessos personals
  • Interconnexió, connectivitat i accessibilitat amb aules i escoles de tot el món
  • Ajudar a l’aprenentatge al llarg de la vida generant i acompanyant en els itineraris fets a mida i actualitzats constantment.

Intel·ligència artificial i educació es trobaran, i ho faran més aviat que tard. En mols sectors ha produït aportacions molt significatives, a l’educació també ho farà. Està preparat el nostre sistema educatiu? I les escoles? I els educadors?

 

 

Capital organitzacional


El capital organitzacional ha sofert una evolució constant al llarg del temps. A l’inici de la revolució industrial, el capital organitzacional era sobretot un capital financer. Al segle vint es van afegir el capital humà (el retorn obtingut a partir del personal contractat) i el capital natural (el valor obtingut per la gestió de recursos ambientals).

Així, l’èxit de les empreses i organitzacions depenia de la gestió d’aquestes tres formes capital organitzacional. El capital financer i l’humà no han parat de créixer; el natural, com hem après, és limitat.

L’entorn tecnològic i la constat innovació han modificat ja avui el concepte heretat de capital organitzacional, apareixien tres noves formes: el capital del comportament; el capital cognitiu i el capital de xarxa. Aquestes tres noves formes incrementen la seva efectivitat si es combinen entre elles i amb les tres precedents.

El capital del comportament és la recopilació i modelització de dades sobre el comportament de les persones, empreses i medi. La internet de les coses permet la captura de qualsevol tipus de dades de comportament i rendiment de persones, màquines i entorn per millorar el valor de les seves activitats.

El capital cognitiu és el conjunt d’algorismes que representen els fluxos de coneixement dels individus i les empreses i organitzacions. Aquests algorismes estan en evolució constant, poden prendre decisions o iniciar un procés d’aprenentatge automàtic de millorar permanent.

El capital de xarxa és el conjunt de punts de connexió que una empresa o organització pot utilitzar per executar la seva estratègia. És el gir de pensar en clau de cadenes de valor a xarxes de valor, cada cop més el disseny és el producte o servei, i és un producte/servei que serà dissenyat a les xarxes de valor. El nou avantatge competitiu passa a ser la capacitat de crear nova informació que pugui ser aprofitada per tota la xarxa.

Els nous reptes de les empreses i organitzacions per incrementar el capital organitzacional passen per desenvolupar capacitats que ens permetin conèixer més a fons el comportament dels nostres clients; disposar d’analítiques més avançades per donar resposta en temps real a les necessitats dels clients; i construir una xarxa on compartir informació.

Servei al client i experiència de client

Servei al client i experiència de client no són la mateixa cosa. El servei al client és l’acte d’atendre les seves necessitats oferint servei i assistència abans, durant i després de complir amb els seus requisits.

Sovint es pensa el servei d’atenció al client com un departament dins d’una organització; aquest departament reacciona i dóna resposta als clients en diferents punts de contacte amb ell.

Avui en dia ens cal una aproximació estratègica diferent, ens cal pensar el servei d’atenció al client no tant com un departament sinó des del punt de vista de l’experiència del client amb nosaltres, de les seves interaccions.

L’experiència de client és l’impacte acumulat de totes les interaccions i experiències entre nosaltres i el client.

Així, la experiència de client no és un departament, és un valor bàsic que ha d’implicar a tot l’equip i a tots els departaments, des de màrqueting, a vendes, passant per operacions, logística, finances,…. Tots participen en l’experiència del client.

Les empreses necessiten ser proactives per millorar l’experiència dels seus clients; es necessari mirar i veure amb els ulls dels clients per comprendre millor les seves necessitats, expectatives i desitjos. La experiència del client s’inicia quan ens busca i investiga sobre nosaltres a la xarxa; quan ens visita presencialment ja té una determinada opinió i experiència de nosaltres.

El viatge del client travessa tots els nostres processos i equips. La millor manera de millorar la seva experiència passa per respondre als seus comentaris participant proactivament de la conversa a la xarxa. Aprofitar els comentaris dels clients és una manera molt efectiva de millorar la seva experiència amb nosaltres, podem dirigir els esforços a millorar i introduir els canvis necessaris en allò que més valoren.

Enquestes, trucades, comentaris a la xarxa, correus electrònics, missatges,…. són un tresor per a les organitzacions: poden escoltar la veu dels clients des de la seva perspectiva.

El disseny de l’ecosistema de clients ha d’incloure els mecanismes de captació de feedback per part dels serveis d’experiència de client per a retro alimentar les operacions i facilitar la innovació dels productes i serveis. Els clients demanaran nous serveis, el disseny de l’experiència de client serà clau per a la seva satisfacció i vinculació amb nosaltres.

Incrementar els ingressos

Cap organització o empresa creix centrant-se en la reducció de despeses, l’ajust sempre té un límit. Ens cal incrementar els ingressos.

Per incrementar els ingressos podem seguir diferents estratègies:

  • Revisar i actualitzar el model de negoci. Cal posar al dia tot allò que suposa atreure clients potencials per a convertir-los en actuals i generar vendes constants.
    • Millorar la segmentació del nostre mercat ens farà més eficients i rendibles.
    • Conèixer a fons les actituds i valors dels nostres clients, les seves motivacions i necessitats
    • Provar nous canals (telèfon, comerç electrònic,…)
    • Atacar nous nínxols de mercat
    • Cercar aliances estratègiques
    • Captar mercat a partir de fusions i adquisicions
    • …/…
  • Millorar la estratègia on line. Un cop establert el model de negoci i posicionament estratègic cal assegurar la presència a Internet.
    • La nostra web ha de garantir atracció, disposar de continguts clars de les productes i serveis així com mecanismes de contacte, interacció i contractació.
  • Organitzar la gestió dels leads. És imprescindible obtenir una visió global de tot el procés de màrqueting, des de la generació de clients potencials (leads) fins el tancament de la venda i cobrament.
    • Cal sincronitzar persones, processos i tecnologia de punta a punta.
    • Reduir el cicle de vendes i incrementar la conversió.
    • Establir mètriques clares d’ingressos i beneficis.
    • Alinear les accions de màrqueting i les vendes, es tracta d’atreure els leads interessats i ser capaços d’aprofitar els continguts i eines del màrqueting per tancar les vendes
    • Introduir un esperit de millora continua, d’ajust permanent i d’increment d’eficiència
  • Alinear i gestionar l’equip de vendes. Sovint màrqueting i vendes s’enfronten, si els primers no segmenten prou bé, els leads que arriben no son convertibles i els objectius de l’equip de vendes es ressenteix
    • Cal alinear les dues funcions i crear una estratègia clara i per escrit.
    • Explicitar els atributs i quantitat de clients potencials necessaris i establir metodologia per mesurar la contribució del màrqueting als ingressos
  • Avaluar la marca. És correcte el seu posicionament?, És diferencial respecte dels competidors? La nostra marca compleix el que promet?

El repte més important des del punt de vista del lideratge organitzacional, és que sovint ens cal dur a terme de cop i simultàniament totes les accions. Quan més triguem pitjor, ningú no sobreviu sense incrementar els ingressos.

 

Màrqueting a les xarxes socials

Per dur a terme un pla de màrqueting a les xarxes socials cal seguir un senzill full de ruta a l’abast de tot tipus d’organitzacions:

  1. Definir els objectius, què pretenem que passi?, què volem aconseguir exactament des de les xarxes socials? La creació d’un conjunt d’objectius clars i sòlids es el punt de partida i el referent per anar mesurant l’impacte de les nostres accions a la xarxa. Què volem aconseguir exactament des de les xarxes socials?, volem reconeixement de marca?, obtenir informació SEO?, generar leads?, dirigir tràfic cap un esdeveniment presencial?
  2. Definir el perfil de client. Quin és el nostre client ideal? A partir d’estudis de mercat i dels clients actuals (enquesta a clients) podem definir l’arquetip ideal de client que busquem. Què fa a la xarxa?, quan ho fa?, quina edat mitja té?, compra online? ,com ho fa?, té presència a la xarxa?,  quant temps està connectat?,… Una correcta segmentació del nostre client potencial permet ajustar els continguts i les accions per incrementar la seva efectivitat, és a dir, la seva conversió.
  3. Establir què mesurarem. Quin tipus de mètriques necessitem per saber exactament la rendibilitat de la campanya. Les xarxes socials son plenes d’accions (RT, comentaris, m’agrada,….) que no sempre són útils per assolir els objectius. Mesurar-les i emmirallar-nos per l’alt nombre de mencions ens pot fer creure que anem bé i no ser cert. Definir el KPI (indicador clau de rendiment) orienta la mètrica a seguir. Volem visites a la nostra web?, volem que es descarreguin una determinada app?, volem incrementar la fidelització dels clients?. Hem d’establir clarament el punt de partida i mesurar la distància a recórrer per arribar a assolir els KPI desitjats.
  4. Analitzar els competidors i substitutius. Llistar-los, estudiar on son presents a la xarxa i quin tipus d’activitat fan. Amb quina freqüència publiquen continguts?, de quin tipus és aquest contingut? quants seguidors tenen?,  creixen o decreixen?
  5. Definir la presència. Quins canals utilitzarem?. La quantitat i qualitat de la nostra presència vindrà condicionada pels nostres recursos en eines, temps i equip humà. Podrem publicar fotos?, i vídeos?, amb quina freqüència podrem generar nou contingut?. En el moment d’escollir els canals és quan més útil ens serà el nostre perfil de client; hem de definir la nostra presència en funció del perfil de client desitjat i de l’activitat dels nostres competidors i substitutius.
  6. Moviments tàctics. El màrqueting a les xarxes socials no es pot reduir a un conjunt d’accions estables i fixades prèviament, necessita actualització setmanal, canviar de tàctica constantment en funció del que les mètriques seleccionades ens expliquen.
  7. Revisar constantment. Aïllar i comparar dades per obtenir un coneixement més segmentat dels comportament dels clients i de les seves necessitats. Veure quin segment de client té un millor comportament i per què i enfortir les tàctiques de màrqueting més eficients. Com més sabem dels nostres clients actuals i potencials, més oportunitat tenim d’establir connexions profundes. Quan omplen un formulari, es baixen una cançó o un llibre electrònic no només obtenim informació sòcio-demogràfica, sinó també les dades que envolten els seus interessos i problemes no resolts. La segmentació dels contactes i la personalització dels nostres missatges en funció d’aquestes dades pot ajudar als nostres clients a resoldre millor les seves necessitats.

L’evolució dels estats de maduració del màrqueting a les xarxes socials en una organització passen per:

  • Començar a escoltar i trobar converses rellevants
  • Unir-se a la conversa que hi ha a la xarxa
  • Implementar coherència i consistència, es a dir, processos de treball nous (gestió de la conversa, de la comunitat, formació, control de crisis,…)
  • Integrar al client/usuari en tots els punts de contacte que tenim amb ell i ser capaços de generar innovació amb ells.

Cal considerar el màrqueting a les xarxes socials com quelcom que ha d’impregnar a tota la organització, és crític i estratègic i no es deixa reduir ni resoldre contractant a un community manager. Els instruments tradicionals del màrqueting s’han d’enriquir tenint en el món dels bits i les seves noves oportunitats: millor conveniència per l’usuari, més informació, més i millor segmentació, menys intrusió, costos logístics i operatius més baixos, traçabilitat de les accions…

Clients i usuaris

L’orientació a clients i usuaris és el “mantra” fonamental del màrqueting, en màrqueting digital encara més i amb més força.

La quantitat de dades de clients i usuaris que es generen a les xarxes socials i motors de cerca en combinació amb els avenços tecnològics en l’emmagatzematge i anàlisi de dades permeten obtenir informació d’utilitat crucial per al màrqueting. Això no només està a l’abast de les grans corporacions amb elevat finançament, també les petites i mitjanes empreses i organitzacions poden posar en marxa estratègies assequibles als seus pressupostos:

  • Enfortint la Viralitat. Estimular l’ús compartit de continguts interessants en les diferents xarxes. Existeixen algorismes que ajuden a determinar el potencial de viralitat d’una publicació donada.
  • Acció creuada. Dur a terme accions publicitàries de forma creuada, utilitzant diferents mitjans (digitals i no digitals) al mateix temps sobre el mateix segment d’usuaris. El sentit de l’humor ajudarà, és una experiència que funciona a Internet, l’humor genera atenció i reacció.
  • Alineació. Recollir la veu dels clients i usuaris i dur a terme accions alineades amb les seves necessitats. Una pàgina de contacte ben dissenyada, amb capacitat d’interacció, pot ser una font molt útil d’informació clau per als nostres clients actuals i potencials.
  • Compartir. Un dels canvis que ens porta el nou paradigma d’Internet, compartir és més eficaç i eficient que aïllar-se. Compartir aplicacions i pagar pel seu ús i utilitat. Generar un entorn per a usuaris potencia la capacitat de compartir més informació i generar coneixement útil.

Les estratègies de màrqueting d’atracció utilitzen continguts per implicar i convertir els interessats en clients i usuaris. Blocs, podcasts, butlletins informatius, correus electrònics, missatges, notificacions, productes físics, esdeveniments virtuals o presencials, accions a les xarxes socials, promocions,…. son mitjans per arribar al públic objectiu. Hi ha tot un plegat d’estratègies que podem seguir  per accelerar el creixement del negoci utilitzant el màrqueting d’atracció:

  • Optimitzar el lloc web (SEO) per als motors de cerca.
  • Detectar influenciadors per aprofitar les seves audiències.
  • Crear valor mitjançant un blog. Ens ajuda en el nostre posicionament orgànic i s’incrementa el trànsit web.
  • Fer crides a l’acció de forma clara i directa a la pàgina d’inici.
  • Formularis senzills i opcionals. Cal merèixer la conversa.
  • L’atenció al client és la clau. Si l’atenció falla l’experiència de client serà pobre i no comprarà o mai més tornarà.
  • Quan més personalitzada sigui la experiència de client més s’incrementarà el seu índex de conversió.
  • Recollir la veu del client. L’ús d’eines d’enquestes permet recopilar els comentaris dels clients i dur a terme accions que millorin la seva satisfacció.
  • Utilitzar les xarxes socials per conduir el trànsit cap als dispositius i formularis connectats amb el nostre crm.
  • Utilitzat testimonials i valoracions de les diferents xarxes socials per enfortir el posicionament i prestigi.
  • Les mètriques en temps real ajuden a mesurar l’impacte de les diferents accions i la seva rendibilitat. Permeten introduir canvis i comprovar el seu resultat de forma transparent.
  • El Contingut Premium genera més atracció i conversió.
  • Orientar el trànsit a la pàgina web de campanya, a la crida a l’acció directa; i no a pàgines internes.
  • Utilitzar un crm és crític per gestionar i construir la relació amb els clients i la seva fidelització.
  • Automatitzar els processos de màrqueting incrementa l’eficàcia de les campanyes i la seva eficiència econòmica. El correu electrònic és una eina eficaç per tancar vendes.
  • Les vendes són la clau. Tot el contingut ha d’estar centrat en les vendes.
  • Recompensar als clients fidels. És més car i captar un client nou que mantenir l’actual.

Una de les millors maneres d’entendre el concepte de màrqueting d’atracció, és fixar-se en el que no es, no es tracta de comprar anuncis ni d’obtenir llistes de contactes per bombardejar-los amb publicitat.  No donem empentes (push), sinó que estirem (pull) el mercat – clients i usuaris –  cap a nosaltres.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Els silos organitzatius

Els silos organitzatius redueixen l’eficiència , la moral – al dividir els equips – i la capacitat de crear una cultura centrada en el client.

Els silos organitzatius maten la innovació i l’experiència de client. Quan les diferents àrees i departaments no comparteixen dades, l’experiència de client resulta fragmentada i sovint frustrant. Se’ls obliga, per exemple, a tornar a omplir formularis per a cada consulta una i una altra vegada,… frustrant.

Els silos organitzatius són la causa d’un bon grapat de problemes per al desenvolupament organitzacional, són els enemics de la coherència, cada àrea o departament utilitza les seves pròpies eines i processos de gestió sense compartir una visió i cultura comuns.:

  • Comunicacions inconsistents i contradictòries.
  • Accés i ús restringit de les dades.
  • Accions sense direccionalment estratègic ni sentit .
  • Desenvolupament irregular de l’equip pel que fa la formació recompenses, reconeixement, contractació,…
  • Solucions tecnològiques no integrades i poc sinèrgiques amb mètriques inconsistents i sense consolidar.
  • Informació i coneixement sense compartir i altament implícit.

La cultura organitzacional es pot dissenyar, s’ha de dissenyar. Els valors i conductes acceptades no succeeixen per casualitat, líquidament. La cultura és una part fonamental de les organitzacions, és la base des d’on operen el valors seleccionats i la condició per assolir un posicionament diferenciat.

La supervivència de les empreses i organitzacions  passa per la seva capacitat d’activar eines pel lideratge i la cultura organitzacional. La cultura depèn de que siguem capaços de crear i mantenir aquesta visió compartida.

Per fer-ho ens cal compartir un relat que expliqui:

  • On som(anàlisi de la realitat, intorn i entorn)
  • On volem anar i a fer què(possibilitats que se’ns obren i podem activar)
  • Per quèvolem anar-hi (propòsit)
  • Com arribarem (estratègia);
  • Qui farà què i quan(execució)
  • Comens orientarem (eines per mesurar el camí i les fites)
  • Com prendrem les decisionsi quines conductes volem (valors).

El canvi de mentalitat passa per començar a treballar en nous eixos que permetin una nova sincronia i objectius comuns i compartits. Els líders poden provocar aquest canvi cultural posant en marxa noves maneres de treballar:

  • Elaborant el mapa del viatge dels clients. Involucrant en la seva creació al conjunt d’interessos funcionals creuats per generar empatia i consens respecte de la millora que representa el poder treballar junts per millorar l’experiència de client.
  • Governança. Assegurant l’alineament estratègic i la rendició de comptes i vetllant pel treball col·laboratiu.
  • Comunicació. Posada en marxa de sistemes i tecnologies que permetin al empleats compartir informació, formació, aprenentatges, dades,… es tracta de fomenmar la col·laboració creuada.
  • Lideratge. Els canvis de mentalitat comencen amb les canvis en els comportaments. L’impuls des del producte cap el servei, del lideratge analògic al lideratge digital, passa per fer coses diferents i prendre certs riscos. El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi.

El lideratge de proximitat és aquell que tendeix a servir a les persones: es veuen, es toquen i s’esmerça temps amb elles. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny. Només així es vencen els silos organitzatius.