ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Posts Tagged ‘estratègia’

Com analitzar una empresa o una institució?

 

Antonio Valero, primer director de l’IESE, al seu llibre “Política de empresa“ (avui en diríem direcció estratègica, a mi m’agrada més el terme política de empresa) recomana un seguit de pautes per poder fer-se una idea de la situació d’una empresa i de la seva direcció.

En un primer moment cal fer-se preguntes al voltant de la convivència professional. Ens cal conèixer  la relació entre les capacitats de les persones i els seus encàrrecs i detectar els dèficits de capacitació existents; també ens podria passar que descobríssim que les capacitats detectades i les que el negoci requereix no siguin prou alineades. El següent pas es estudiar el grau de rendiment i rendibilitat dels diferents individus i grups així com el grau de burocratització i mecanismes d’impuls (mesurament, control, premis, sancions, retribució, formació…) implantats.

Detectar els graus de lleialtat i les relacions establertes així com la mentalitat (cultura) existent i els conflictes d’interessos ens donarà una bona idea de l’estat de l’equip. A la pràctica resulta preferible no centrar-se en el perfeccionament de la estructura, sinó aconseguir més vitalitat en les persones; l’importat és el negoci (no la estratègia) i les persones (no la estructura).

En segon lloc cal abordar la configuració institucional. Ens cal saber les intencions i interessos dels socis i propietaris i els nivells de lleialtat existents entre la direcció i els accionistes i quins possibles impactes tindrien en l’equip com a conseqüència de canvis accionarials. També és el moment de comprovar que els assumptes de la empresa acompleixen la legalitat vigent. Si hi ha un empresari clar, cal descobrir les seves capacitats i característiques així com la seva relació amb l’equip i la direcció.

En tercer lloc, les qüestions relacionades amb el negoci. Cal esbrinar la base del negoci i veure si s’entén el que es fa, si es pot explicar senzillament la marxa del mateix. Tot negoci té un cor impulsor que fa de tractor de tota la resta. Hem de ser capaços d’establir amb claredat com es guanya i es perd diner, qui és el client, per què ens compren a nosaltres i no a la competència, qui és la competència, per què son fidels els nostres clients i per què hem s’han perdut alguns, quin és el valor percebut per part dels clients. Totes aquestes preguntes requereixen que siguem capaços d’identificar les diferents operacions i activitats del negoci i el seu impacte en el resultat global. Escollir el negoci es trobar on està el benefici.

En quart i darrer lloc, ens cal analitzar la estructura directiva. Quin és l’equip i quins coneixements i capacitats té. ens cal explicitar el grau de connexió eficaç entre les activitats assignades i les capacitats, així com les diferents línies de poder i coordinació. Finalment, cal veure quin paper juga el director general, com despatxa els assumptes, quin nivell de relació i contacte té amb les altres persones i quin tipus d’agenda de treball desenvolupa.

Si fem tot això, podrem dir que coneixem el negoci i ens podem ajudar a la direcció en la tasca de governar la empresa.

Pd: Us recomano la lectura atenta del llibre, malgrat el pas del temps, ja porta vuit edicions, és totalment vigent i ple de saviesa i sentit comú


El Canvas d’Osterwalder aplicat a una entitat nonprofit

Avui us porto un petit exercici de desenvolupament estratègic d’una entitat sense afany de lucre dedicada a l’educació en el lleure infantil i juvenil i a activitats socio-comunitàries utilitzant el BMG.

La necessitat d’introduir una capa de management en les entitats socials es quelcom evident, cal que el teixit associatiu estigui ben gestionat, sigui sostenible i pugui créixer, innovar i desenvolupar-se per donar resposta a les necessitats de cada moment. Tot això amb la màxima independència possible i sense oblidar que aquesta capa de management és merament instrumental, s’ha de pensar com fer el màxim amb el mínim d’estructura de costos fixes de gestió possibles, els recursos s’han de dedicar a l’activitat principal sempre. Aquest és el criteri per conèixer la bona salut moral d’una entitat.

En aquest cas, vam utilitzar la metodologia del canvas per centrar i repensar el paper de la entitat i les seves activitats clau.

 

El primer pas va ser identificar els diferents “clients” dels serveis de la entitat per després identificar quina era la proposta de valor per a cada segment, detectant a quina necessitat donàvem resposta en els diferents moments del seu dia a dia i al llarg de la nostra relació amb ells durant el curs i el pas dels anys. Per això vam haver de repassat quin tipus de relació manteníem i si la podíem millorar.
El següent pas va ser analitzar el conjunt d’activitats que necessitàvem saber fer per dur a terme les nostres propostes de valor, què era allò clau en que havíem de ser excel·lents i quins recursos ens calien per aconseguir-ho. Finalment, ens calia detectar el conjunt d’aliances i relacions externes necessàries pel funcionament de tot plegat i analitzar el compte d’explotació per garantir la sostenibilitat de la entitat.
Aquesta dinàmica permet la participació amplia de l’equip, i te la virtut de la senzillesa i l’enfoc a “client”. Amb un cop d’ull ens permet visualitzar on volem a anar i a fer què.

 

Què pot fer un directiu per aconseguir un equip excel·lent?

El primer que ha de fer el directiu líder de l’equip és guanyar el suport extern, el treball d’equip ha de ser una forma de vida dins d’una empresa més gran, ha de comptar amb el suport de la resta de directius.

És necessari el reconeixement per part de la empresa, el líder de l’equip ha de garantir que la organització coneix la missió de l’equip i que es doni una comunicació bidireccional. Després cal que identifiqui i garanteixi la formació i informació necessària per a cada membre de l’equip, tot allò que necessitin per treballar amb eficiència per assolir la missió assignada. Finalment, ha de conèixer les necessitats de recursos i materials i assegurar que es disposa d’una reserva de seguretat.

En segon lloc, cal crear la estructura amb els membres adients. Els participants hauran d’aportar capacitats, informació i experiència complementàries (els equip de més de vuit persones son més difícils d’organitzar, si ens calen més, millor crear sub-equips). Cal definir be les funcions de cada membre, totes les tasques bàsiques han de quedar cobertes; i establir,  plegats, normes clares de gestió.

En tercer lloc, ens cal inspirar un propòsit. Una missió motivadora. Cal desenvolupar la raó per a la que existeix el grup i utilitzar-la per motivar als participants. Les metes han de ser compartides, el compromís i el consens sempre són més forts quan tothom té uns objectius comuns. És important que el propòsit sigui ben comprés. La missió i els objectius han de ser fàcils d’entendre i en harmonia amb la visió de la organització, tothom ha de saber quina és la meta.

En quart lloc, ens cal garantir un clima de treball càlid:

  • Treballar la pertinença és clau, si les persones no es senten part integrant d’un grup, llavors no es pot parlar d’equip. Cal no excloure a ningú d’una reunió sense una bona raó i fer que tots participin en els plans i futur de l’equip.
  • Força de voluntat, eficàcia. Es convenient generalitzar la possibilitat d’assoliment dels objectius. Cal crear aquest sentiment i mesurar els avenços.
  • Confiança, ha de ser possible parlar obertament. Això té riscos, ja que fa més vulnerable al líder, la manera de minimitzar el risc passa per generar més i més confiança en els membres de l’equip.
  • Entusiasme, la marca dels equips excel·lents.

En cinquè lloc, cal desenvolupar processos, garantir la comunicació i opinió del altres i disposar de procediments i tècniques per a l’anàlisi i resolució de problemes i pressa de decisions. El líder de l’equip ha d’intentar en tot moment que els seus judicis davant d’un conflicte siguin constructius, cal donar exemple.

Finalment, en sisè lloc, cal establir relacions. Crear vincles dins  fora de la organització, ja que això aporta coneixements, consells i noves oportunitats per l’equip; formar coalicions i aliances i importar idees enriquirà la direcció i pressa de decisions i ens enfortirà en els moments de negociació.

El propòsit de les empreses

El propòsit de les empreses és generar clients, són ells els que generen la seva condició de possibilitat, de fet, son ells qui les defineixen en cada acte d’adquisició d’un determinat servei o producte.

Son ells – els clients – qui, al adquirir-los, converteixen les “coses” en mercaderies, en quelcom que es portador d’alguna utilitat/valor per a ells; no compren “coses”, sinó el que aquestes fan per a ells, els problemes que els hi resolen.

Les empreses no són ni les seves missions ni les seves visions, sinó les necessitats que cobreixen. El que són només admet una definició des de l’exterior.

Si això és cert, existeixen dues ocupacions fonamentals en la empresa:, el màrqueting i la innovació

  

El màrqueting ha de treballar dur per a que l’acte de venda no suposi cap esforç, es a dir, per a que els clients comprin els productes i serveis perquè aquests es venen per sí mateixos. La innovació per donar més utilitat i noves satisfaccions als clients. Màrqueting I innovació, o van de la ma o no van.

Així doncs, només en resta esbrinar: Qui és el client? On està el client? Què és el que compra el client? Quines necessitats te sense resoldre o mal resoltes?