ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Search Results for ‘clients’

Socialmedia fum?

El futur de les compres es un futur social, només amb el disseny previ de les experiències que viuran els nostres clientes podrem arribar a assolir un compromís amb la nostra marca, només així podrem cridar la seva atenció i ser la seva opció preferida. Ens cal assegurar que els moments de contacte amb els clients siguin excel·lents, han de percebre que som la millor opció de totes les que té a un clic de distància.

Els instruments tradicionals del màrqueting directe s’han d’enriquir, que no abandonar, tenint en compte – també –  el món dels bits i les seves noves oportunitats: millor conveniència per l’usuari, més informació, més i millor segmentació, menys intrusió, costos logístics i operatius més baixos, traçabilitat de les accions…

Però ull viu! la nostra relació amb els clients no es redueix a un canvi de bústia (la física per la digital), tampoc s’acaba un cop han arribat a la nostra web o a un fred formulari; hem de mantenir la conversa amb ells en les diferents xarxes socials i amb noves eines de social CRM (salesforce, icontact, vertical response, mailchimp, constant contact, …).

Els socialmedia ens ajuden a reforçar el nostre prestigi i reputació, però no directament les nostres vendes, per això, ara més que mai, continua sent central la nostra proposta de valor.

Ahh…, sobretot, no deixeu que els venedors de fum us entabanin!

Què és això del Big Data? (en poques paraules)

 

Podem definir el “big data” com el procés de captació, emmagatzemament, processament, anàlisi i explotació de grans quantitats de dades. La intenció del big data és la predicció dels comportaments (dels clients actuals i potencials) per tal de ser capaços de personalitzar les solucions i respostes a les necessitats de cada client/usuari en cada moment.

Es tracta de ser capaços de recollir el màxim de dades de totes les interaccions amb els nostres clients/usuaris i analitzar-les fins que siguem capaços d’identificar patrons de comportament que ens ajudin a predir, realitzar i satisfer els seus desitjos i necessitats. Si fem això, els podrem fidelitzar i incrementar el posicionament de la nostra marca i el seu avantatge competitiu respecte de les altres.

Integrar les dades de la nostra empresa/institució és el primer pas, necessitem eines (1) per accedir a les dades i poder gestionar-les:

Hem de preparar-nos per poder rebre una quantitat exponencial de dades i tenir en compte que cada cop més, estarem envoltats de noves solucions i aplicacions que aprofitaran la potencia del big data per ajustar les respostes i solucions de manera hiper personalitzada. La construcció d’un clar avantatge competitiu per a la nostra organització passa pel big data (2).

(1) iContact, MailChimp, VirtualResponse, ConstantContact, Salesforce, Radian6,…

(2) en aquest link d’Oreilly trobareu molta informació rellevant sobre big data.

Com analitzar una empresa o una institució?

 

Antonio Valero, primer director de l’IESE, al seu llibre “Política de empresa“ (avui en diríem direcció estratègica, a mi m’agrada més el terme política de empresa) recomana un seguit de pautes per poder fer-se una idea de la situació d’una empresa i de la seva direcció.

En un primer moment cal fer-se preguntes al voltant de la convivència professional. Ens cal conèixer  la relació entre les capacitats de les persones i els seus encàrrecs i detectar els dèficits de capacitació existents; també ens podria passar que descobríssim que les capacitats detectades i les que el negoci requereix no siguin prou alineades. El següent pas es estudiar el grau de rendiment i rendibilitat dels diferents individus i grups així com el grau de burocratització i mecanismes d’impuls (mesurament, control, premis, sancions, retribució, formació…) implantats.

Detectar els graus de lleialtat i les relacions establertes així com la mentalitat (cultura) existent i els conflictes d’interessos ens donarà una bona idea de l’estat de l’equip. A la pràctica resulta preferible no centrar-se en el perfeccionament de la estructura, sinó aconseguir més vitalitat en les persones; l’importat és el negoci (no la estratègia) i les persones (no la estructura).

En segon lloc cal abordar la configuració institucional. Ens cal saber les intencions i interessos dels socis i propietaris i els nivells de lleialtat existents entre la direcció i els accionistes i quins possibles impactes tindrien en l’equip com a conseqüència de canvis accionarials. També és el moment de comprovar que els assumptes de la empresa acompleixen la legalitat vigent. Si hi ha un empresari clar, cal descobrir les seves capacitats i característiques així com la seva relació amb l’equip i la direcció.

En tercer lloc, les qüestions relacionades amb el negoci. Cal esbrinar la base del negoci i veure si s’entén el que es fa, si es pot explicar senzillament la marxa del mateix. Tot negoci té un cor impulsor que fa de tractor de tota la resta. Hem de ser capaços d’establir amb claredat com es guanya i es perd diner, qui és el client, per què ens compren a nosaltres i no a la competència, qui és la competència, per què son fidels els nostres clients i per què hem s’han perdut alguns, quin és el valor percebut per part dels clients. Totes aquestes preguntes requereixen que siguem capaços d’identificar les diferents operacions i activitats del negoci i el seu impacte en el resultat global. Escollir el negoci es trobar on està el benefici.

En quart i darrer lloc, ens cal analitzar la estructura directiva. Quin és l’equip i quins coneixements i capacitats té. ens cal explicitar el grau de connexió eficaç entre les activitats assignades i les capacitats, així com les diferents línies de poder i coordinació. Finalment, cal veure quin paper juga el director general, com despatxa els assumptes, quin nivell de relació i contacte té amb les altres persones i quin tipus d’agenda de treball desenvolupa.

Si fem tot això, podrem dir que coneixem el negoci i ens podem ajudar a la direcció en la tasca de governar la empresa.

Pd: Us recomano la lectura atenta del llibre, malgrat el pas del temps, ja porta vuit edicions, és totalment vigent i ple de saviesa i sentit comú


Què és el crowdfunding? Avantatges i inconvenients

 

 

El crowdfunding és el procés de cooperació col·lectiva i en xarxa per aconseguir diners o altres recursos necessaris per finançar un projecte. Així, una multitud de petites aportacions fa possible un projecte. Els donants poden obtenir una part dels possibles guanys, tenir accés al producte de forma preferent, participar d’esdeveniments exclusius,…
El crowdfunding no només serveix per finançar projectes, també  ajuda a avaluar l’interès del mercat en relació a un determinat be o servei abans de tirar endavant una forta campanya de difusió… que mai sabem a priori com acabarà.
A més, el crowdfunding ens pot servir per contactar amb els usuaris potencials més compromesos i començar a construir amb ells el nostre petit ecosistema de relacions i col·laboració. La possibilitat de generar comandes a partir d’un prototip fa que la vinculació emocional amb els primers clients potencials sigui molt alta; també ells han “aposat” per el resultat final del projecte.
Amb el crowdfunding l’emprenedor té el control de tot el projecte: costos, temps, visió de la idea, execució del màrqueting i relacions amb els clients. Pot fer un test de popularitat a partit d’un prototip i adaptar la comercialització a mesura que va avaluant els resultats. Els mateixos interessats en el producte aportaran noves idees per a millorar el producte i la seva comercialització, recordem que estan molt implicats emocionalment, volen que el producte existeixi i funcioni.
Ara be, per fer tot això ens cal dominar les tècniques de màrqueting, la captació, conversió  i fidelització de clients a la xarxa. Cal fer un esforç  considerable amb tècniques de socialmedia màrqueting amb altes dosis de creativitat,  ja que estarem competint amb altres projectes similars i sovint per una mateixa audiència. Ens cal convèncer a un gran i potencialment divers nombre de persones per a que es desprenguin d’una part dels diners que porten a la cartera.
Podeu trobar exemples internacionals interessants de crowdfunding a: kickstarter, indiegogo, spacehive, rocket hub, ulule, 33needs, spot.us, communityfunded, crowdcube, peerbackers, growVC . La gent de blackboxinnova ha elaborat una tabla del crowdfunding en castellà. I a outgrow.me  podeu trobar un marketplace de productes crowdfunding llançats al mercat. Finalment, un infogràfic interactiu del crowdfunding cultural a Espanya.

 

Nonprofit Business Plan

 

 

Una de les característiques que defineixen les entitats sense afany de lucre és la provisió de bens i serveis que no son econòmicament rendibles econòmicament, o almenys, no suficientment. Aquest “dèficit” de mercat necessita d’una compensació per part de tercers – fundacions, donants, subvencions per part de les diferents administracions públiques… -.
Això fa que els “clients” d’una organització d’aquestes característiques no siguin només aquells que en fan un ús directe d’un determinat servei, que no poden fer front a la totalitat del seu cost real, sinó també aquells que encara que no reben el servei directe, ajuden a fer-ho possible. Les organitzacions sense afany de lucre han de tenir en compte les necessitats de les seves diferents tipologies de “client” per tal de saber atreure’ls i satisfer les seves necessitats.
Cada cop més (encara que lentament) la majoria de sectors son sensibles als resultats socials i ambientals de la seva activitat i no només als econòmics. En el cas de les organitzacions sense afany de lucre es dona la obligació legal de treballar per al desenvolupament de la seva missió per sobre del benefici econòmic (vetllant per preservar el fons social). Les decisions que pot prendre una organització  sense afany de lucre com a resultat de la priorització de la seva missió poden ser molt diferents de les que prendria una empresa. Les organitzacions sense afany de lucre suporten una pressió especial.
Disposar d’un model de negoci sostenible que permeti crear valor per als “clients” i capturar una part del mateix per fer créixer i desenvolupar les organitzacions es converteix en la condició de possibilitat de la seva mateixa existència. Cal pensar el model de negoci en termes de la interacció entre la entitat, el seu àmbit d’interacció – geogràfic, virtual, d’activitat, de segmentació de “clients” -, i la seva lògica econòmica per fer-la sostenible.
D’una banda, les entitats sense afany de lucre necessiten considerar les seves decisions estratègiques, de l’altra, determinar els paràmetres operatius i econòmics per executar-les. Es a dir, dur a terme una planificació estratègica i un “business plan”.

 

La primera tasca que cal afrontar és la del disseny i posta en marxa del procés de realització del pla conformant un equip de treball (de quatre a deu persones). És rellevant incloure algun membre amb experiència i coneixements econòmics i financers per donar suport a les reflexions i decisions estratègiques.
La segona tasca consisteix en l’avaluació i anàlisi del model actual. Contrastar el problemes actuals i identificar les nostres capacitats i competències per fer front a les necessitats canviants de l’entorn.
La tercera tasca és la investigació del “mercat“. Hem de tenir clar si les nostres propostes de valor son necessàries i per a qui, i si son “competitives”.

 

Finalment, la darrera i quarta tasca, avaluar les opcions i elaborar el model triat. Les fases anteriors son imprescindibles per la elaboració del pla, en aquest moment ja serem capaços de donar resposta a les qüestions executives del business plan.

 

Com decidim comprar?

 

Brian Solis, al seu llibre ” The end of business as usual”, fa referència a la seva època de consultor a McKinsey’s Research on va desenvolupar el que anomena “la lipsi de la decisió” per poder visualitzar i entendre els pasos que un consumidor connectat duu a terme quan decideix adquirir un producte i/o un servei.

Ens descriu un primer moment on els desencadenants dels nostres interessos ens porten cap un camp més reduït de possibilitats i opcions, és el moment de la formulació. Aquesta consideració inicial dona pas a un moment on els consumidors connectats inicien un recerca per validar les seves primeres eleccions i trobar-ne d’altres possibles per comparar, estem en el moment del pre-comerç. Quan la decisió ja és presa, comença el viatge del consumidor, els nostres punts de contacte amb ell van desbloquejant i donant forma a la nostra relació, ja estem a la fase de comerç. Finalment, la fase de post-comerç, després de la compra, els consumidors connectats es vinculen amb el producte, però ens caldrà treballar el seu compromís amb nosaltres per garantir la seva lleialtat i suport.

En el moment de la formulació, el consumidor està preparat per iniciar un procés de consideració d’ofertes a partir d’un desencadenant determinat, quelcom que l’impulsa a la acció. En aquest moment podem captar el seu interès si som capaços de reconèixer les seves necessitats i oferir-li una solució. En la fase de pre-compra el pes de la marca, la comparació i, sobretot, la opinió dels altres en forma de boca-orella combinada amb estratègies d’interacció directa,  condueixen l’acció vers la següent etapa.

El tercer moment és el de la compra, de màxima emoció per al consumidor, l’acte de la compra va acompanyat del desig d’explicar-ho. La post-compra es aprofitada per validar la compra, per tornar a revisar el que altres diuen del producte, de la seva satisfacció en relació a les expectatives dipositades inicialment i compartir les troballes realitzades. Les marques poden aprofitar aquest nou moment de contacte per reforçar els vincles de lleialtat amb els clients, Apple ho sap i explota perfectament el moment “unboxing“. Els consumidors que connecten amb el producte son els que ajudaran a d’altres a prendre les decisions de compra. Les marques han de definir a priori quin és el disseny de la experiència que li espera al client en cada una de les diferents fases, és això el que les farà influents.

El futur de les compres és un futur social, connectat. Les experiències que viurà el client necessiten d’un disseny previ que caldrà desplegar a tota la organització per aconseguir el compromís amb la marca per part del client intern i del client extern. Sense aquesta intencionalitat estratègica difícilment les marques aconseguiran ser la opció preferida.

Models de negoci oberts

 

El grau actual d’especialització i divisió del treball està facilitant que la innovació sigui cada cop més un procés obert. Com ja vam veure en un anterior post, tot s’ha fet més complexe, ja no podem fer res tots sols ni només amb els nostres equips. Sovint passa que la idea sorgeix en una empresa, una altra la produeix i una tercera la porta al mercat; aquesta mateixa empresa també pot dur a terme una aliança estratègica per dur la idea d’una altre al mercat. Complicat, molt complicat.

Només amb mentalitat oberta podrem treure profit d’aquestes noves maneres d’innovar, obrir els ulls per captar noves i bones idees de dins o de fora i aprofitar les pròpies capacitats financeres per explotar els nous negocis. Google i Amazon ara faran de bancs per als seus clients,  aprofiten la seva musculatura financera per innovar en la manera d’incrementar la base i consum dels seus clients alhora que poden fer de socis de noves idees.

El model de negoci defineix la manera en que una empresa crea valor i captura una part del mateix en forma de benefici. La creació de valor es pot reduir a un seguit d’operacions que cal saber realitzar eficaç i eficientment; la captura d’una part del mateix és més complexe, per això ens cal gaudir d’un avantatge competitiu, d’un posicionament i relació amb els nostres clients difícils d’imitar.

Els model de negoci oberts ens poden ajudar en les dues activitats – creació i captura de valor –  per concentrar-nos en allò que fem diferencialment millor que ningú. Podem estalviar temps i diners si podem palancar-nos entre diferents empreses per llançar al mercat una innovació. Per valuosa que sigui una idea no tindrà cap valor sense arribar al mercat, i és molt probable que tot sols no puguem amb tot l’esforç i coneixements necessaris.

La transició cap un model d’innovació obert demana molta prudència, hem d’estar segurs que suportarà la escalabilitat que necessitem i hem d’aconseguir la complicitat directiva interna. De tot el que hem parlat, el més difícil és aconseguir aquesta complicitat, aquest canvi cultural dins la organització exigeix un fort lideratge per a que tots es percebin com a guanyadors en aquesta nova estratègia, encara que pel camí haguem hagut de reduir pressupostos d’alguns departaments per reforçar-ne d’altres.

Els mites de la innovació

Avui ja no parlem d’innovació només en termes de producte o servei, la innovació es pot donar en qualsevol àmbit de la empresa, el mateix model de negoci és objecte d’innovació. Però com ens recorda Julian Birknshaw en un famós article de 2010, encara arrosseguem uns quants mites pel que fa a la aplicació dels processos d’innovació..

El primer mite ens retrotrau a Arquimedes i al famós moment “eureka“, fent-nos creure que la generació d’idees és fàcil i quasi instantània, que ens vénen de sobte. Però el més difícil ve després, quan les hem de triar i aprofundir. Aquest segon moment és més llarg i lent i és fàcil abandonar a mig camí. La innovació dóna molta feina i generar idees ni és fàcil ni és instantani.


El segon mite fa referència a creure que si posem en marxa el procés, la gent s’hi anirà afegint i serem capaços de generar innovació. Sovint les tecnologies “2.0” han empés a les empreses a obrir processos d’innovació molt participatius.. al menys inicialment, després s’han trobat amb molt “soroll”, idees irrellevants o impossibles de dur a terme. Les empreses no passen a ser “obertes” i participatives” pel fet d’obrir un foro virtual. Si en el món dels àtoms no tenen cultura participativa, no passaran a ser màgicament participatius pel fet d’aplicar tecnologies del món dels bits. Millor començar un procés obert poc a poc amb una bona dinàmica de grup.

El tercer mite és el de la “innovació oberta“, fer-nos creure que el futur passa per aquest camí. Son obvis els beneficis d’incloure als clients en els processos d’innovació, però haurem de pagar un preu a canvi: què passa amb la propietat intel·lectual?; quin impacte té en la confiança interna dels nostres equips? La innovació oberta també dona molta feina, les empreses intel·ligents combinen l’expertesa interna i externa per fer front als diferents tipus de problemes que se’ls presenten

El quart té a veure amb la necessitat de recompensar la innovació. Però pagar no és el primordial, és molt millor el reconeixement. El procés d’innovació és prou gratificant per als involucrats.

El cinquè i darrer dona més importància a la innovació de baix a dalt. Però les empreses necessiten donar impuls a les dues direccions: de baix a dalt aprofitant el compromís, de dalt a baix aprofitant l’alineació amb els objectius corporatius. Les empreses intel·ligents utilitzen els dos enfocaments i donen suport a les idees que provenen de baix  per tal que trobin el suport necessari i puguin tirar endavant.

 

El "treball" dels nostres productes i serveis

Segmentar els mercats pels tipus de “treballs” que necessiten ser realitzats pot ajudar a les empreses i institucions a decidir millor quins bens i serveis decideixen produir i distribuir i amb qui hauran de competir. Aquí, entenem per “treball” el principal problema que un client o usuari necessita resoldre en una situació i moment determinats (les circumstàncies en les que es troba).

El paradigma tradicional de segmentació per posicionament pot portar a les empreses a trobar espais únics per presentar la seva oferta, però sovint es troben que la seva diferenciació no es prou captada pels clients i queden exposades a l’abast de competidors que els poden copiar. Davant d’això,   les empreses reaccionen desenvolupant nous atributs únics i diferencials per poder continuar competint en un mercat donat. La digitalització ha vingut a complicar més aquesta feina; el client potencial te a un clic tota la oferta i pot comparar i comprovar la veritat de les nostres promeses.

Els nostres competidors no son només aquells que treballen en la mateixa categoria de producte que nosaltres, aquests només son una petita part de les opcions possibles que un potencial client considera abans d’adquirir un producte o un servei. Com ens ensenya Porter, hi ha un munt de substitutius que cal tenir presents. El negoci de la premsa gratuïta competeix amb els seus rivals directes, amb la premsa i revistes tradicionals, amb els llibres, amb els reproductors de música, amb les converses entre persones… hi han moltes opcions diferents a escollir quan anem en bus o en metro. A vegades ens podem trobar que el nostre potencial client ens ha substituït perquè ha decidit invertir/gastar el seu pressupost en un altre be o servei (o, com sap Apple, la quantitat de diners “gastables” de la seva cartera).

Per descobrir els “treballs” que els potencials clients o usuaris estan intentant dur a terme ens cal anar més enllà de l’anàlisi fred de bases de dades, es necessari observar, participar, rumiar; ens cal saber on hem de cercar, com fer-ho i aprendre a llegir els resultats.

El primer lloc lògic es mirar la nostra base de clients actuals (saber què compra el nostre client ens pot sorprendre; per exemple, al sector educatiu, hi han molt operadors que es pensen que els clients compren formació, recerca o difusió, quan una bona part d’ells només estan comprant títols). El segon lloc el conformen tots aquells que podrien ser els nostres clients, però han optat per un competidor nostre per obtenir les solucions que necessiten. El tercer lloc és l’espai dels no clients, persones que resolen de forma no prou satisfactòria o massa complexe les seves necessitats i a les que nosaltres potser podríem atendre de manera millor i diferent.

Només en el moment que tinguem clar i ben entès el “treball” que els clients i usuaris necessiten resoldre podem començar a dibuixar el nostre model de negoci i pla de màrqueting.

El Canvas d’Osterwalder aplicat a una entitat nonprofit

Avui us porto un petit exercici de desenvolupament estratègic d’una entitat sense afany de lucre dedicada a l’educació en el lleure infantil i juvenil i a activitats socio-comunitàries utilitzant el BMG.

La necessitat d’introduir una capa de management en les entitats socials es quelcom evident, cal que el teixit associatiu estigui ben gestionat, sigui sostenible i pugui créixer, innovar i desenvolupar-se per donar resposta a les necessitats de cada moment. Tot això amb la màxima independència possible i sense oblidar que aquesta capa de management és merament instrumental, s’ha de pensar com fer el màxim amb el mínim d’estructura de costos fixes de gestió possibles, els recursos s’han de dedicar a l’activitat principal sempre. Aquest és el criteri per conèixer la bona salut moral d’una entitat.

En aquest cas, vam utilitzar la metodologia del canvas per centrar i repensar el paper de la entitat i les seves activitats clau.

 

El primer pas va ser identificar els diferents “clients” dels serveis de la entitat per després identificar quina era la proposta de valor per a cada segment, detectant a quina necessitat donàvem resposta en els diferents moments del seu dia a dia i al llarg de la nostra relació amb ells durant el curs i el pas dels anys. Per això vam haver de repassat quin tipus de relació manteníem i si la podíem millorar.
El següent pas va ser analitzar el conjunt d’activitats que necessitàvem saber fer per dur a terme les nostres propostes de valor, què era allò clau en que havíem de ser excel·lents i quins recursos ens calien per aconseguir-ho. Finalment, ens calia detectar el conjunt d’aliances i relacions externes necessàries pel funcionament de tot plegat i analitzar el compte d’explotació per garantir la sostenibilitat de la entitat.
Aquesta dinàmica permet la participació amplia de l’equip, i te la virtut de la senzillesa i l’enfoc a “client”. Amb un cop d’ull ens permet visualitzar on volem a anar i a fer què.