ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Economia col·laborativa

economiacollaborativa

L’economia col·laborativa és un model econòmic on la propietat i l’accés són compartits entre les persones i les empreses. El supòsit principal descansa en el fet que les persones que actualment estan compartint idees i continguts a les xarxes socials passaran (ja han començat a passar) en breu a compartir productes i serveis. Aquest fet tindrà un fort impacte en la vida de les empreses i organitzacions.

En Jeremiah Owyang, al que sovint m’he referit en aquest blog com a expert en economia col·laborativa, ha publicat recentment una reflexió al voltant de les noves regles que condicionen aquesta activitat que les empreses faran bé de tenir en compte en el desenvolupament de les seves estratègies.

L’estudi realitzat el primer semestre del 2015 al mercat USA i Canadà conclou que cal tenir en compte tres vectors principals per poder competir en el mercat de l’economia col·laborativa: preu, conveniència i marca.

Preu. Compartir és estalviar. Les empreses i organitzacions que fan ús de l’economia col·laborativa per arribar al segment de clients amb alta sensibilitat als preus poden obtenir avantatges competitius i beneficis:

  • Oferint un menor cost total per als seus clients.
  • Oferint als clients accés a producte d’alta gama per períodes concrets i oferir altres serveis de valor afegit.
  • S’incrementa la fidelització i vinculació dels clients i apareixen noves oportunitats de venda de productes i serveis.

Ford no només es dedica a vendre els seus cotxes, també anima als seus clients a llogar-ne; Wallmart crea un mercat per a que els seus clients puguin revendre els seus aparells,… L’economia col·laborativa és un mercat amb alta sensibilitat als preus, i les grans marques establertes i amb gran base de clients estan més ben posicionades per a competir oferint valor.

Conveniència. L’app d’Uber és molt fàcil d’utilitzar, l’economia col·laborativa està a un clic. Per competir amb aquest tipus de conveniència, les empreses establertes necessiten desenvolupar ofertes a la carta sota demanda oferint la seva marca com un servei. Des del punt de vista de la conveniència dels clients, les empreses poden:

  • Incrementar la eficiència dels clients potencials i actuals connectant-los.
  • Estendre la promesa de la marca a partir de l’increment de serveis en associació amb altres marques.
  • Connectar amb l’entorn local i proper, generar autenticitat a través de l’experiència de client en les pròpies botigues.

A la cadena de botigues Nordstorm es poden veure i comprar productes elaborats per usuaris d’Etsy, permetent als clients obtenir peces úniques artesanals de forma presencial i no només online.

Marca. Les marques són més importants que mai, a l’economia col·laborativa les marques determinen els nivells de confiança de les transaccions. Quan un potencial comprador considera compartir quelcom, és la confiança la que decideix. Per això és imprescindible incrementar els nivells de confiança portant als clients més a prop de la marca mitjançant l’ús de mecanismes i tecnologies de col·laboració per desenvolupar i millorar els productes i serveis.

El servei BMW Drive és un exemple, allibera els clients dels costos de propietat, assegurances, benzina, aparcament.. Quan les marques potents entren en l’economia col·laborativa poden competir en millors condicions en un mercat on els clients són molt sensibles al risc.

La viabilitat del model de negoci a triar en el mercat de l’economia col·laborativa passa per tenir en compte:

  • Mesurar unitats usades més que unitats venudes.
  • Empoderar els equips de logística i operacions.
  • Integrar el treball de creadors independents.
  • Oferir un estil de vida com a servei, la conveniència, comoditat d’accés i zero costos d’enviament poden ser claus.
  • Fer ús de les xarxes socials per viralitzar la satisfacció o recomanacions dels clients.
  • Associar-se i compartir els beneficis amb els stakeholders.
  • Oferir la marca com a un servei.
  • Co-crear amb els clients.
  • Generar aliances amb empreses de nova creació i compartir la iniciativa.

En qualsevol cas cal trobar el model de negoci idoni d’economia col·laborativa per a cada cas ajustant el pes del preu, la conveniència i la marca.

Emocions

emocions

Les persones classifiquem les experiències en funció de la intensitat de les emocions produïdes en moments específics. El nostre inconscient associa els records del passat davant de nous estímuls, la primera resposta és emocional abans que racional. Són les emocions les que ens determinen a actuar, no pas la raó. Les emocions determinen la voluntat.

Per crear una bona experiència de client – aquella que és capaç de generar vincles que fomentin la fidelitat i el boca-orella-  necessitem conèixer i comprendre els factors emocionals que porten al client a escollir-nos d’entre el conjunt d’ofertes possibles.

Davant d’aquest fet el que ens cal es saber aprofitar les percepcions emocionals per generar confiança i experiències positives. Quan els clients perceben la nostra empresa o organització com a confiable, compraran els nostres productes i serveis. Sovint tot comença amb un somriure amable a la mateixa recepció; es tracta de demostrar al client que sempre el tractarem de manera afectuosa i amable. És clau la acceptació i adopció dels comportaments essencials coherents amb la nostra visió i valors per garantir l’experiència promesa.

L’experiència de client ha d’impregnar tota l’organització, tots els punts de contacte amb els clients han de ser conscients de la promesa de la nostra marca, són els moments on els clients experimenten la visió i valors de la nostra marca. Són els moments de significat i compromís tant pels nostres equips com pels nostres clients.

La nostra marca promet un conjunt de beneficis:

  • Beneficis funcionals, racionals. Netejar més blanc, arribar en 24 hores,…
  • Beneficis subjectius, emocionals. Confiabilitat, fiabilitat, qualitat,…
  • Beneficis culturals, relacionals. Innovació, moda, tradició,…

Hem de vetllar i mesurar els beneficis que prometem, i el valor percebut per part dels nostres clients. Cal estar atents a un conjunt d’indicadors per protegir i potenciar la nostra marca d’acord amb les nostres promeses als clients:

  • Els mercats i els clients canvien. Cal actualitzar els nostres atributs de marca a les noves sensibilitats i necessitats dels clients.
  • Converses amb els clients. Veure què demanen els clients en els diferents canals on i off line i descobrir si hi ha algun comentari vinculat als nostres atributs de marca o a la necessitat d’evolucionar i canviar.
  • Revisar els diferents segments de client de la nostra marca i el nostre impacte en cada segment.
  • Auditar la nostra presència a Internet. Mesurar el nivell de seguiment de la marca, conèixer el que els clients realment pensen i comparteixen de les seves experiències amb nosaltres.

És necessari establir com volem que es sentin els clients quan l’utilitzin els nostres productes i serveis, hem de ser capaços de preveure i dissenyar cada interacció entre el producte l’usuari. Apple és el paradigma d’aquesta concepció, des de l’activació dels sentits quan manipulem un producte o entrem en una botiga, l’ús senzill del mateix, la interconnexió dels diferents serveis… Tot plegat configura la nostra  experiència de producte i de servei i ajuda a generar el boca-orella que converteix els clients en els nostres millors venedors.

 

 

2020

tendencies_edu

He descobert recentment un llibre de la incubadora GSV que descriu les grans tendències que amb l’horitzó 2020 transformaran tots els sectors, especialment l’educació i la manera en com aprenem.

El llibre estableix una dotzena de grans tendències que fins al 2020 assenyalaran el marc estratègic de les empreses i les organitzacions per aconseguir aprofitar les noves oportunitats que es generaran en forma de noves  si millors solucions per a les necessitats dels seus clients. Aquestes poderoses forces econòmiques, tecnològiques i socials es desenvolupen a partir d’una primera onada i s’aniran movent de forma massiva a la totalitat del mercat impulsant grans canvis.

Imagen 1

Aquestes megatendències globals tenen un correlat especial en el mon de l’educació en el marc del 2020 que es concreta en set tendències específiques per aquest sector:

  1. ROE, retorn de l’educació. Amb una major transparència i anàlisis de big data integrats les organitzacions del sector de l’educació podran escalar, incrementar el seu impacte i captar fons amb més facilitat.
  2. KaizenEDU. Aprenentatge i millora continua. Tots som estudiants, l’època dels aprenentatges episòdics ha quedat enrere, ara el seu lloc l’ocupa l’aprenentatge continu impulsat per la necessitat constant de nous coneixements.
  3. HMH. Hollywood meets Harvard. Fins ara la oferta ha estat més pull que push, s’han generat recursos allà on podíem aconseguir una alta vinculació de la gent interessada en aprendre. Cal fer un pas més, les grans inversions en la qualitat del materials didàctics i dels continguts poden ser tractors d’audiències massives.
  4. Coneixement com a moneda. Abans la moneda necessària era un Grau, ara cal un portfoli personal de coneixement, experiències i noves habilitats com el pensament crític, la iniciativa, la capacitat de comunicació,…
  5. SmartData. Més enllà del bigdata. En el sector educatiu, els motors de recomanació i els sistemes d’aprenentatge adaptatius estan impulsant l’aprenentatge personalitzat.
  6. Mobilitat. El 90% dels estudiants tenen un smartphone. Les plataformes d’aprenentatge han de ser mòbils, portables.
  7. Ment, cos i ànima. La investigació i avenços en neurociència i ciència cognitiva comencen a donar noves respostes al voltant de com aprenem. El cervell està influenciat per la condició física, la felicitat, la dieta i el benestar.

Imagen 2

L’informe aposta per un aprenentatge actiu, amb un model educatiu que involucra als estudiants en l’acció, la investigació, la imaginació, la col·laboració, el treball de reflexió personal. L’aprenentatge actiu desplaça la responsabilitat d’aprendre des dels mestres cap els estudiants, animant-los a pensar i a fer.

 

L’experiència de client

experienciadeclient

Darrerament sempre que es parla de l’experiència de client, es parla de tecnologia:

  • Internet de les coses, resulta de la connexió intel·ligent de les persones, els processos, les dades i les coses (els objectes) per a crear nou valor i oportunitats.
  • Mobilitat, s’ha començat a parlar de portabilitat (a la meva butxaca) com un pas més enllà de la mobilitat. Doncs bé, cal anar més lluny, es tractarà de crear experiències i interaccions personalitzades, contextualitzades. La mobilitat no es el resultat sinó el motor principal d’aquesta transició per poder anticipar-nos i oferir serveis personalitzats i adaptats a l’usuari en cada moment. La idea es aconseguir eliminar la major quantitat de temps possible entre les nostres intencions i les nostres accions.
  • Atenció i presència omnicanal, les ofertes ens arriben per tot arreu on siguem presents.
  • Super segmentació, aquestes ofertes cada cop són més personalitzades. Aprofiten tot el nostre rastre digital per tal de millorar els índex de conversió a venda.
  • Big data, Es tracta de recollir el màxim de dades de totes les interaccions amb els clients/usuaris i analitzar-les fins a d’identificar patrons de comportament que ajudin a predir, realitzar i satisfer els desitjos i necessitats amb l’experiència de client com a focus. Amb això, es podran fidelitzar tot i incrementant el posicionament de la marca i el seu avantatge competitiu respecte de les altres.
  • Xarxes efímeres, on el contingut dels missatges s’autodestrueix ràpidament.
  • …/…

Però el més important no és la tecnologia, el més important és l’experiència de client, la connexió emocional amb ell, i per això cal que ens centrem en:

  • El propòsit i valors de la nostra marca. Els valors de la nostra marca inspiren la gestió i la rectitud dels actes de les persones de la nostra organització, tenen a veure amb com treballem, amb com prenem decisions, amb la vinculació amb l’entorn, són element inherents a la raó de ser. La promesa de servei als clients fonamentada en els valors de la organització crea una forta connexió emocional que garanteix l’experiència de client desitjada i lluny del fum dels trucs de màrqueting.
  • Aproximació holística. Cal garantir una experiència perfecte en tots els punts de contacte del client amb nosaltres, no és només una qüestió del departament de màrqueting o d’atenció als clients.
  • Relat de marca. La millor manera de comunicar i generar boca-orella és la creació d’una història plena d’emocions, però creïble i coherent amb els nostre propòsit. Les marques (i les persones) són impulsades per l’emoció, no podem construir el relat amb proposicions racionals.

La conversa amb el clients ha canviat, la experiència de client i creació de nous productes és cada cop més complexa. No existeix un entrenament formal per resoldre aquest repte, tradicionalment les empreses han utilitzat el mètode d’assaig-error per anar aprenent als llarg dels anys com dissenyar la experiència de client i com crear nous productes. Els clients estan molt ben informats i connectats. Gràcies a Internet i les xarxes socials tots tenen veu, i les empreses i organitzacions poden aprofitar aquesta oportunitat per escoltar el que diuen i oferir-los productes i serveis més diversificats i personalitzats.

Aquest sembla ser el camí imparable cap on anem, els clients demanaran nous serveis, el disseny de l’experiència de client serà clau per a la seva satisfacció i vinculació amb nosaltres.

Del lideratge analògic al lideratge digital

analogic_digital

Els canvis de mentalitat comencen amb les canvis en els comportaments. L’impuls des del producte cap el servei, del lideratge analògic al lideratge digital, passa per fer coses diferents i prendre certs riscos.

Digitalització, big data, serveis al núvol, portabilitat-contextualització-mobilitat, internet de les coses, clients i xarxes socials,… tot plegat ha vingut a modificar la manera com les empreses poden ser sostenibles al segle XXI. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital, pel pas del lideratge analògic al lideratge digital.

Tot funciona diferent, el vector digital explica i fa créixer la producció continua d’idees i coneixements. Tot va a gran velocitat, la interacció amb els clients és immediata; l’acció comercial i l’atenció al client ja són una mateixa cosa; l’anàlisi de les dades obre nous camps d’acció. Es fa necessari passar del lideratge analògic al lideratge digital.

El lideratge i la innovació avui no es poden entendre sinó en clau digital, fent les coses d’una altra manera:

  • D’una mentalitat que no deixa marge a l’error a permetre l’error a condició de poder tenir èxits el més aviat possible.
  • De recolzar-se només en els pròpies competències internes a obrir-nos i trobar nous espais d’aliances i idees.
  • D’estudis lents a prototips per a contrastar ràpidament en el mercat per anar introduint petites i noves millores.
  • Del món de la jerarquia i la experiència per a establir quines persones poden decidir a un món on el que val són les idees (l’experiència és irrellevant) amb el suport de la jerarquia.
  • D’ensenyar a aprendre fent i llavors ensenyar als altres.
  • D’una velocitat lenta a una d’accelerada on el disseny del servei i la experiència de l’usuari ens ajuden a guanyar avantatges competitives.
  • D’un món d’individus a un d’equips multidisciplinaris amb un lideratge integrador.
  • D’un benchmarking amb els competidors o agents actius del nostre sector a un enfoc per crear productes i serveis únics i diferencials.
  • D’una comunicació jeràrquica d’un a uns pocs a una comunicació directe a tots on la influència és distribuïda.
  • De cadenes de valor a xarxes i ecosistemes de valor.
  • D’una innovació des de la oferta, orientada en el producte, a una innovació des de la demanda, fonamentada en els models de negoci i en els nous hàbits dels clients.
  • De l’hermetisme a la transparència.
  • De la delegació a la connexió i la mentorització.
  • Del lideratge com a rol al lideratge com a servei i compromís.
  • D’un paradigma que contraposa la innovació radical i la incremental a un on es conjuguen les dues alhora.

El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi.

Els escenaris estratègics

escenaris

Els escenaris estratègics són les situacions en les que preveiem que ens podem trobar, estan directament vinculats a canvis en el nostre entorn. Els escenaris estratègics ens ajuden a projectar situacions plausibles i diferents de l’estat actual de les coses. Intervé la imaginació, però també l’anàlisi rigorós de les dades de les que puguem disposar.

La pregunta clau al construir escenaris estratègics és “què passaria si?”, no és un joc de pronòstics, sinó un conjunt d’històries sobre possibles futurs. Els escenaris estratègics són perspectives estructurades del futur, són històries que “s’aguanten”, les hipòtesis sobre les que es fonamenten han de ser creïbles.

Els escenaris estratègics ens ajuden a adaptar-nos més ràpidament als canvis en l’entorn; en certa manera ja els hem previst. Amb els escenaris estratègics aprenem a pensar l’estratègia com quelcom no fixat en un pla determinat, sinó com un procés d’aprenentatge i millora continua. Una estratègia emergent sòlida no es fruit d’una improvisació.

L’exercici que proposen els escenaris estratègics té a veure en pensar camins alternatius per arribar als nostres objectius tot i prenent consciència dels reptes plantejats i les seves possibles solucions. Hi ha un conjunt de preguntes que ens poden ajudar en la construcció dels escenaris:

  • Quines evidències de canvi detectem avui que ens poden ser d’utilitat per construir els escenaris?
  • Quines són es principals tendències del moment i del nostre sector d’activitat?
  • Quin seria el DAFO de cada escenari imaginat?
  • Quins agents clau actuen en cada escenari? Quin poder de negociació tindríem? Apareixeran nous agents/competidors? Apareixeran nous productes i/o serveis que ens podrien arribar a substituir?
  • Els escenaris descrits, modificaran la nostra proposta de valor? Modificaran el nostre portafoli de productes i serveis?

Com dèiem abans, treballar amb escenaris estratègics no passa per fer pronòstics ni reduccions simplistes, sinó relats alternatius de futurs possibles. El vector principal sempre ha de fonamentar-se en la missió, visió, valors i objectius de l’organització; actuen com a la nostra taula de veritat. I si?.

Fomentar el pensament estratègic

fomentar_pensament

Fomentar el pensament estratègic és crucial. El pensament estratègic s’esforça per ser capaç de veure, predir i planificar el futur; el lideratge estratègic enfoca a llarg termini quan ha de resoldre problemes o prendre decisions, és capaç de pensar en múltiples escenaris i marcs temporals i calcular els diferents impactes dins les organitzacions i en els seus stakeholders.

Massa feina per a que la pugui fer una persona tota sola, el lideratge estratègic requereix inculcar aquesta habilitat a la totalitat dels equip directius i als líders naturals de les organitzacions. L’expert en management Robert Kabacoff suggereix un conjunt d’accions per fomentar el pensament estratègic a les organitzacions:

  • Comunicar clarament la missió, visió, valors i cultura corporatives. És la condició de possibilitat per mantenir alineats i concentrats als equips i per a que s’entengui l’estratègia.
  • Crear un programa de mentorització, activar tutors per al pensament estratègic que donin suport als directius i gerents per tal de mantenir-se centrats en els objectius estratègics i en l’impacte de les seves accions.
  • Posar en marxa programes de desenvolupament professional que donin perspectiva de futur i de creixement als equips i els capacitin a fer-se preguntes i a funcionar estratègicament: per què, com, quan, qui,…
  • Animar als responsables i directius a destinar un temps determinat setmanal per treballar, sols i en equip, en relació a la planificació estratègica de la organització.
  • Compatir informació sobre el mercat, competidors, clients, innovacions que influeixen en l’activitat,… És imprescindible disposar d’informació rellevant per ajudar als equips a pensar més enllà de la seva feina quotidiana.
  • Mantenir informats als equips sobre el que succeeix internament, compartir i publicar la informació dels desenvolupaments i esforços dels diferents equips.
  • Recompensar i reconèixer públicament la capacitat demostrada per a trobar solucions estratègiques davant d’un problema donat; és a dir, aquelles que impliquen majors i diferents beneficis a llarg termini per a la organització.

Hi han líders que opten per trobar una causa, quelcom que animi al seu equip a lluitar. La causa pot ser qualsevol cosa que es desitgi i que es presenta de forma progressiva, s’ajusta al temps, està en un futur proper assolible.

Altres es preocupen per la motivació i la posta en marxa d’iniciatives sabent que no hi ha res pitjor per a una organització que quedar-se parats o no tirar endavant. Una altra aproximació es centra en la satisfacció dels equips i en la fidelització dels millors.

Donar exemple és una altra estratègia que sempre funciona, el líder davant de tots assumint riscos i dissolent moments de pànic o cansament. Apel·lar a les emocions, fer discursos apassionats barrejar drama i humor és una altre estratègia utilitzada en moments clau per molts líders.

L’ús del càstig i la recompensa és una altra via de mantenir en tensió a l’organització. Generar un mite en relació al grup reforça i dona identitat alhora que barreja causes i emocions per enfortir la organització i el seu lideratge.

Desenvolupar l’enfocament estratègic no és gens fàcil, un bon lideratge serà aquell capaç d’aconseguir-ho.

Mètriques per l’estratègia digital

metriques

Les estratègies i accions de màrqueting digital demanen un ajustament constant a les necessitats de cada segment de client; és fa imprescindible dotar-nos de mètriques per l’estratègia digital per tal d’estar segurs d’anar en la direcció desitjada.

Hem de disposar d’una estratègia clara, un sistema d’indicadors, i la capacitat d’implementar i mesurar els resultats per anar ajustant les accions. Per obvi que sembli, cal que:

  • Definim clarament els objectius. Què volem assolir. No podrem prendre cap mesura si no sabem clarament què volem aconseguir. Disposar d’objectius ens permet elaborar una pla per assolir-los i poder establir mètriques per a la estratègia digital.
  • Coneguem els segments de clients als que ens adrecem. La comprensió de les necessitats dels clients en les seves diferents circumstàncies és imprescindible per poder comunicar-nos amb ells. Cada segment de client es pot moure per diferents plataformes i ha de disposar de la seva pròpia mètrica.
  • Disposem d’un sistema d’indicadors clar del rendiment de cada client i segment. El desenvolupament del sistema d’indicadors idoni passa per:
    • Construir-los en equip per tal de fer front en equip als resultats.
    • Percentatges i mitjanes per comparar períodes de temps i disposar d’una posició relativa de millora.
    • Reduir els indicadors als realment crítics i amb impacte directe en relació als objectius. Com és el nostre tràfic a la web pel que fa a pàgines visitades, vídeos i altres recursos visualitzats, documents descarregats, quants han compartit la nostra informació, quants han omplert correctament els formularis de dades, noves subscripcions a blogs corporatius i/o newsletters, nivell de comentaris als blogs, nivells de conversió de visites a formularis amb dades de contacte, nivell de vendes online y offline, costos per cada lead (persona amb dades correctes al formulari d’informació), costos de captació (de lead a client i/o usuari), retorn esperat per venda en condicions de fidelització determinades,…
    • Mantenir la llista reduïda d’indicadors el temps suficient per a poder observar canvis en les tendències. Els indicadors canvien quan ho fa la estratègia.
    • Fer proves pilot amb els indicadors seleccionats per tal d’assegurar-nos que podem mesurar els resultats.
    • Definir qui es responsabilitza de cada indicador i qui, com i cada quan elabora els informes de les mètriques.

Quan comencem campanyes de captació, venda,…, sovint la única referència de la que disposem són les dades del mateix període de la campanya anterior, és la nostra línia de base des de la que treballem la nova estratègia a seguir. Un quadre d’indicadors senzill i entenedor a cop d’ull és la millor manera de comprovar si s’estan acomplint els objectius.

 

El lideratge de proximitat

mbwa

El lideratge de proximitat és aquell que tendeix a servir a les persones que es veuen, es toquen i s’esmerça temps amb elles. La idea principal és la de combatre la desafecció que genera la distància i l’aïllament.

Sovint els líders solitaris i independents tendeixen a pensar que la seva feina és la més difícil i acaben presoners d’una bombolla on les persones de l’organització no tenen accés i cada cop se senten més incompreses i subestimades.

El lideratge de proximitat connecta amb la gent real que fa les feines reals de les nostres organitzacions. Per aquells líders que vulguin posar en pràctica el MBWA aquesta llista de suggeriments els pot ser d’utilitat:

  • Reservar temps d’agenda per voltar pels diferents espais i departaments i estar disponible per a discussions improvisades; una espècie de política de portes obertes.
  • Aprofitar les oportunitats per xerrar al voltant del cafè, l’esmorzar, els passadissos,…
  • Mostrar-se sense previ avís evitant interrupcions
  • Sortir de darrera la taula del despatx i començar a parlar amb els empleats aprenent de les seves idees i preocupacions al mateix temps que se’ls mostren mètodes per a solucionar problemes concrets. Es tracta d’afavorir la comunicació bidireccional.
  • Per als equips distants cal aprofitar la tecnologia per guanyar proximitat: videoconferències setmanals, gestions de mail i xarxes socials i visites presencials.
  • Si s’incorpora com a rutina, encara que sigui de trenta minuts, incrementarà ràpidament el seu benefici amb la repetició. És millor anar tot sol que acompanyat d’un seguici d’assistents, desinhibirà més les converses.
  • Cal no deixar-se a ningú i destinar més o menys la mateixa quantitat de temps a tothom. Cal preguntar i reconèixer les bones idees i el posterior èxit de les seves possibles aplicacions
  • Fer seguiment dels temes compromesos i donar resposta més tard. Això és un gran generador de confiança
  • No cal ser crítics en el moment, es tracta de construir i enfortir relacions. Si es detecten feines mal fetes o errors, cal prendre nota i estudiar com resoldre-ho més endavant, en un altre moment i lloc.

Avui en dia les tecnologies fan que sigui més fàcil estar en contacte amb l’organització, però el risc de viure en bombolles persisteix, res com el contacte directe. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’ organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny.

la cadena de valor de la innovació

cadenainnovacio

Recentment he llegit un article de Paul Hobcraft on fa un intent de repensar la cadena de valor de la innovació. Per fer-ho estableix tres grans etapes de la innovació i identifica les eines, mètodes i activitats que es donen en cada una d’elles. Aquestes etapes no son lineals ni seqüencials, actuen en forma d’espiral i de bucle i utilitzen diferents tècniques i components per a gestionar la innovació.

Etapa 1. Identificació d’oportunitats de negoci. La fase de cerca d’idees de negocis que semblin oferir oferir oportunitats d’actuació ja sigui pel seu disseny, necessitats que resol i/o visió que persegueix. Els principals components de gestió d’aquesta etapa són:

Etapa 2. Prova i exploració, l’etapa de l’aprenentatge. Es tracta de convertir les idees i oportunitats en prototips viables per contrastar les hipòtesis en contacte directe en el mercat. Les interaccions directes amb el mercat permeten anar afinant els productes, serveis i conceptes de negoci per millorar les ofertes i la seva viabilitat. En aquesta etapa destaquen:

Etapa 3. Captura, escalabilitat, execució i lliurament. La planificació del portafoli de productes i serveis, el posicionament, la definició del model de negoci, la proposta de valor,.. Es tracta d’escalar, executar i lliurar la proposta de valor i d’assegurar-nos de que és percebut. Els elements principals per a gestionar aquesta etapa són:

Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris. La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort redisseny de la cadena de valor de la innovació.