Search Results for ‘avantatges competitius transitoris’

Com construir avantatges competitius…transitoris

ladislaugirona:avantatges_competitius, estratègia

En el darrer post vam analitzar com el món de la empresa ha estat centrat en trobar avantatges competitius sostenibles, una posició per ser millor que els seus competidors a llarg termini.

La globalització, les turbulències del mercat, la desaparició de les barreres d’entrada, la revolució digital i la nova economia semàntica… recomanen una estratègia que no exigeixi mesos d’elaboració, cal actuar amb velocitat i ser capaços d’armar un conjunt d’avantatges competitius transitoris que puguem construir i abandonar per uns altres de nous constantment i a la mateixa velocitat.

El focus per a la construcció d’aquests avantatges transitoris és la creació de productes i serveis – que encara que seran copiats ràpidament – es centrin en proporcionar experiències i solucions als problemes dels clients, de com ens relacionem amb ells per generar un propi ecosistema que generi una barrera competitiva.

Cal operar de forma diferent per ser capaç de crear un conjunt d’avantatges transitoris:

  • Pensar en termes d’escenaris i no d’indústries o sectors, el “job to be done” no es deixa aprehendre només des del punt de vista de la indústria o sector en el que operem.  Un escenari es una combinació d’un segment de clients, una oferta i un lloc on es produeix el servei o s’entrega el producte. Els escenaris son les situacions en les que preveiem que ens podem trobar, ens ajuden a projectar situacions plausibles diferents de l’actual. No són pronòstics, sinó perspectives estructurades del futur. Els escenaris permeten la generació d’estratègies emergents i adaptatives, la estratègia passa a ser un procés d’aprenentatge continu i adaptat al nostre entorn i clients.

  • Repensar el model de negoci, examinar les dades, cercar patrons, fer observació directe del que fan els nostres clients. Vetllar pel seu futur.
  • Repensar els indicadors i les mètriques. Les mètriques financeres convencionals poden no donar el suport suficient al creixement que necessitem en la conjuntura actual, els pressupostos d’innovació per capturar noves oportunitats de negoci han de créixer més enllà del que l’indicador del valor actual net d’una inversió ens informi.
  • Centrar-se en el disseny de la experiència del client i les solucions als seus problemes. Generar un conversa amb ell, crear el nostre ecosistema de clients.
  • Canviar i reestructurar constantment, no de cop i un sol cop. Ens cal ajustar i reajustar els recursos constantment, és més pràctic planificar i executar gradualment diferents transicions tant pels clients interns com per els externs
  • Governar la innovació. Dotar-nos d’un pressupost i un equip adhoc.
  • Experimentar i aprendre, ser capaç de portar a la pràctica els nous descobriments i determinar el model de negoci necessari per fer proves pilot abans d’estabilitzar les innovacions en nous productes i serveis.

La definició estratègica i el seu lideratge es un “wicked problem” que pren més importància que mai, encara ens cal prendre decisions respecte el que s’ha de fer i el que no s’ha de fer, on es vol competir i com generar avantatges és crític. El que ha canviat és la velocitat, ara és més important que la precisió ja que les oportunitats passen molt ràpidament i les avantatges son transitòries

Forces disruptives

forces_disruptives

Les forces disruptives no resulten de canvis incrementals o de petites millores en els productes i serveis. Les forces disruptives representen un avanç, un tipus de canvi que transforma la societat per sempre.

A vegades les forces disruptives actuen de manera completa i ràpida i devasten els mercats existents (per exemple, la digitalització de la música); d’altres més lentament (l’imparable escalfament global). Sigui com sigui el resultat de l’aparició de les forces disruptives significa un canvi que impedeix a les persones, empreses i organitzacions seguir operant com abans, exigeixen un comportament nou, canvien les regles de l’èxit i del fracàs.

Les forces disruptives destrueixen o potencien els avantatges competitius. Les podem veure venir, el que és més difícil és calcular l’abast del seu impacte en l’estratègia que seguim, però el que és segur es que necessitem entendre com incorporar-les per ser sostenibles. Ens cal a més no confondre les forces disruptives amb la innovació, no són el mateix. Totes les forces disruptives són innovadores, per no tota innovació es una disrupció. La disrupció dibuixa un canvi radical en la forma de pensar i operar en les empreses i organitzacions. La disrupció desplaça un mercat determinat, una indústria o una tecnologia existent i en produeix una de nova més útil i eficient. Les forces disruptives destrueixen i creen.

Una llista de forces disruptives que podem veure ara mateix passa per:

  • La Internet de les coses. Segons l’Ericsson Mobility Report al 2016 hi hauran 6.400 milions de dispositius connectats a Internet, preveuen 26.000 milions al 2020.
  • Impressió 3D. Acabarem tots amb una impressora 3D a casa. Ara ja s’estan imprimint cotxes, els fabricants de vehicles i els seus proveïdors es veuran afectats.
  • P2P. Peer to peer, la col·laboració entre iguals. L’economia col·laborativa és un model econòmic on la propietat i l’accés són compartits entre les persones i les empreses. El supòsit principal descansa en el fet que les persones que actualment estan compartint idees i continguts a les xarxes socials passaran (ja han començat a passar) en breu a compartir productes i serveis: Airbnb, Uber,.. són exemples.
  • Vídeo a la carta. Netflix, YouTube i Amazon produint series i guanyant premis Emmy. Els operadors clàssics d’aquest canal hauran de fer canvis…
  • Cotxes/Camions elèctrics i autònoms. L’impacte social d’un trànsit intel·ligent – sense congestions ni contaminació – canviarà les nostres vides i la indústria del transport de mercaderies.
  • Realitat Augmentada. Pokemon Go sembla ser només el principi del que ens espera. Les eines de comunicació virtual ens permetran interactuar amb persones d’arreu com mai fins ara. Els assistents virtuals (Siri, Google Now, Cortana) en ajudaran.
  • Millenials. Una nova generació que decideix i desitja de forma diferent, socials i hàbils tecnològicament.
  • M2M. Machine to Machine. Màquines que aprenen i parlen entre elles amb l’ús de la intel·ligència artificial. Les màquines estan aprenent a reconèixer els patrons i convertir-los en informació processable. Les màquines estan començant a fer-se càrrec de tasques cognitives.
  • Blockchain, tecnologia de cadena de blocs, l’exemple més conegut és el bitcoin. Es tracta de crear una propietat digital sense la necessitat d’una autoritat central que controli les interaccions de compra i venda. Una espècie de comptabilitat digital descentralitzada. El sector de les assegurances i banca veurà afectada la seva estratègia i operacions.

El canvi és una constant, la tensió per descobrir, desenvolupar i implementar conforma la essència del canvi. Les forces disruptives són les palanques de canvi per excel·lència i es fa necessari integrar-les en la estratègia per garantir avantatges competitius transitoris…

2

Estratègia

estrategia

Estratègia i competidors van plegats. Entendre l’activitat d’una organització o d’un negoci passa per comprendre les característiques inherents i els aspectes fonamentals que afecten als seus ingressos, despeses, beneficis i rendiment sobre el capital invertit. Per fer correctament aquest anàlisi necessitem entendre en profunditat la pròpia empresa i el sector en el que opera, és imprescindible comprendre el comportament relatiu de l’empresa davant dels seus competidors per poder fixar l’estratègia.

Sovint es confon estratègia amb planificació, i no son el mateix. El pensament estratègic és una potent eina de gestió que requereix d’un conjunt d’habilitats que la organització necessita aprendre: creativitattreball en equip, resolució de problemespensament crític. El pensament estratègic tracta de visualitzar el conjunt de la organització des d’una perspectiva holística. La planificació estratègica es fonamenta en un procés de planificació contínua que s’ha d’anar revisant trimestralment per confirmar, revisar o desestimar el conjunt d’iniciatives i plans de la organització.

Tots dos són necessaris i actuen de forma complementaria, la planificació estratègica necessita d’un fort pensament estratègic. Aquesta confusió porta a molts dirigents a creure que qualsevol pla a gran escala i que necessiti molts recursos és una estratègia, i això els distreu de la veritable tasca estratègica de protegir i explotar els avantatges competitius com a base real per a l’èxit i la sostenibilitat. Les estratègies són plans, però per aconseguir i mantenir l’èxit, i per fer-ho es centren en les accions i respostes dels competidors.

El cor del pensament estratègic és la capacitat per crear, protegir i explotar avantatges competitius, aquells que no poden ser replicats pels competidors o només per un grup reduït dels mateixos. L’existència o absència d’avantatges competitius és clau per l’estratègia.

Hi ha mercats ens els que no hi ha organitzacions que gaudeixin d’avantatges competitius diferencials, tots tenen el mateix accés als clients, les tecnologies, les operacions,.. En aquests mercats l’estratègia no és un problema, no es tracta tant de superar als competidors com de funcionar tant eficientment com sigui possible. L’eficiència operativa és una qüestió tàctica, no estratègica Es centra en els sistemes, estructures, persones i pràctiques d’una organització. L’estratègia mira cap a l’exterior, l’estratègia mira el mercat i els competidors i les seves accions.

En altres l’estratègia és crucial, són mercats on els operadors gaudeixen d’avantatges competitius i la carrera de la rendibilitat passa per la eficàcia en la gestió de la competència. Aquests avantatges competitius poden ser:

  • De subministrament. Avantatges de costos que permeten a una organització produir i lliurar els seus productes i serveis més barats que els seus competidors. El know-how, les patents, les tecnologies, l’accés privilegiat a matèries primeres, poden explicar aquest avantatge.
  • D’accés a la demanda. Algunes organitzacions tenen un accés a la demanda difícil d’igualar, sovint es basa en tenir clients captius, en els costos de canviar ja sigui pel costum o per la dificultat i despeses de trobar proveïdors alternatius.
  • D’economies d’escala. Les grans organitzacions establertes gaudeixen de costos unitaris més baixos que els seus competidors.

La tradició en management s’ha centrat en trobar aquests avantatges competitius sostenibles, es tractava de trobar una posició millor que la dels competidors a llarg termini. La globalització, les turbulències del mercat, la desaparició de les barreres d’entrada, la revolució digital i la nova economia semàntica… recomanen una estratègia que no exigeixi mesos d’elaboració, cal actuar amb velocitat i ser capaços d’armar un conjunt d’avantatges competitius transitoris que puguem construir i abandonar per uns altres de nous constantment i a la mateixa velocitat. El focus per a la construcció d’aquests avantatges transitoris és la creació de productes i serveis – que encara que seran copiats ràpidament – es centrin en proporcionar experiències i solucions als problemes dels clients, de com ens relacionem amb ells per generar un propi ecosistema que generi una barrera competitiva.

Cal operar de forma diferent per ser capaç de crear un conjunt d’avantatges transitoris:

  • Pensar en termes d’escenaris i no només d’indústries o sectors. El “job to be done” no es deixa aprehendre només des del punt de vista de la indústria o sector en el que operem.  Un escenari es una combinació d’un segment de clients, una oferta i un lloc on es produeix el servei o s’entrega el producte. Els escenaris permeten la generació d’estratègies emergents i adaptatives, la estratègia passa a ser un procés d’aprenentatge continu i adaptat al nostre entorn i clients.
  • Repensar el model de negoci, examinar les dades, cercar patrons, fer observació directe del que fan els nostres clients.
  • Centrar-se en el disseny de la experiència del client i les solucions als seus problemes. Generar un conversa amb ell, crear el nostre ecosistema de clients.
  • Canviar i reestructurar constantment, no de cop i un sol cop. Ens cal ajustar i reajustar els recursos constantment, és més pràctic planificar i executar gradualment diferents transicions tant pels clients interns com per els externs
  • Governar la innovació. Dotar-nos d’un pressupost i un equip adhoc

Apareixen doncs, tres preguntes que cal que les organitzacions es facin en clau de la seva estratègica i els competidors:

  • Existeixen avantatges competitius en el mercat on actuem?
  • Quin tipus d’avantatges son?
  • Podem generar nous avantatges competitius transitoris?

 

Els prejudicis impacten en la innovació

prejudicis

Com ja ens deia Thomas Kuhn, ens costa acceptar les novetats, els canvis de paradigma. Sempre hi ha algú que diu que ell ja ho deia i que les noves idees no són realment tant noves. Tot el que decidim es veu influenciat pels nostres prejudicis i biaixos cognitius; no en som conscients, en certa manera no podem evitar-ho ja que ens ajuden a actuar amb rapidesa enmig de la complexitat que ens envolta. El resultat es que els prejudicis impacten en la innovació i ho fan de diferents maneres, aquí hi han algunes:

Inconscientment incompetent. Quan les persones incompetents no s’adonen que ho són perquè no tenen l’habilitat de distingir la competència de la incompetència. Els trasllats a nous departaments o les promocions per sobre de les possibilitats. Un, primer és inconscientment incompetent (no sap que no sap), després passa a ser conscientment incompetent (sap que no sap), el següent pas es fer-se conscientment competent (sap que sap, però necessita pensar-ho), finalment, es converteix en inconscientment competent (sap sense haver de pensar-ho). Visualitzeu la vostra corba d’aprenentatge per conduir un cotxe.

Encasellar. Quan traiem conclusions diferents de la mateixa informació, tots preferim un metge amb un 90% d’èxit que un amb un 10% de morts a quiròfan. Estem acostumats a posar etiquetes fàcils de blanc o negre davant les diferents opcions que se’ns presenten, la política és un terreny clar d’encasellaments.

Risc zero. Preferim no arriscar, i, com veiem en un anterior post, ens agraden les coses gratis (una mena de risc zero). A vegades això ens porta a buscar més informació de la necessària per tal de poder disminuir el risc, la culpa, la pèrdua,…

Repetició. Quan més veiem una cosa, més ens agrada. Ens agraden les coses familiars, que coneixem. La publicitat funciona quan fa que triem quelcom, i ho fem perquè ens resulta més familiar. Repetir quelcom prou vegades pot acabar convertint allò en real.

Falsa confirmació. Quan tendim a interpretar les dades de manera que confirmin les nostres hipòtesis deixant de banda les que podrien posar en conflicte les nostres expectatives. A vegades aquest biaix cognitiu ens fa triar allò conegut en comptes de la millor opció.

Context. El context ens condiciona, les dades generades en un focus grup, laboratori,… sovint seran diferents al comportament en el món real. Una persona feliç pot respondre de forma diferent a una de frustrada davant d’una innovació. A vegades tenim tendència a fer i/o creure coses perquè moltes altres persones ho creuen, i a vegades és veritat, però a vegades no. La innovació s’acostuma a amagar al capdavant de les multituds, no seguint-les.

Fixació funcional. Quan limitem l’ús d’un objecte a la forma tradicional en que s’utilitza, però sovint l’ús final de l’objecte no te res a veure amb la intenció primera de la invenció, el cas paradigmàtic és el post-it.

Correlació i causa-efecte. Quan es correlacionen esdeveniments no relacionats però coincidents en el temps. La correlació no implica causalitat.

Comparacions i avaluacions relatives. Quan veiem dues opcions més diferents entre elles si les veiem juntes que quan les estudiem per separat. En la construcció de prototips podem perdre el nord fent noves versions d’un prototip defectuós quan el focus rau en la comparació amb el mercat (absoluta) i no entre versions de prototips (relativa).

La fal·làcia de la planificació. La tendència a subestimar els terminis i costos.

Clímax i final. Tendim a recordar els moments principals, tant siguin positius com negatius i el resultat final. El procés d’innovació cal que tingui en compte aquesta experiència vital.

En fi, tots hi estem sotmesos, és millor prendre nota i saber que els prejudicis impacten en la innovació i que necessitem convertir-la en prioritat a les nostres empreses i organitzacions.

Compromís per a la innovació

confiança

La innovació té a veure amb el compromís; el compromís dels dirigents vers la organització i els equips; el compromís dels equips per fer front a nous reptes i trobar un futur millor. El procés de construcció de confiança és la base del compromís per a la innovació.

Incrementar el compromís dels equips passa per cuidar les persones, solucionar els seus problemes quotidians i pràctics i millorar el seu entorn immediat de treball per a que puguin veure més enllà donant pas als motivadors intrínsecs que actuen com a palanca d’acció:

  • Per amor a una persona, objecte, resultat
  • Per deure, ens sentim involucrats i actius tot esperant jugar un determinar rol o posició.
  • Per l’autosatisfacció i gaudi que sentim quan creiem que fem el be i coses bones, pel desig i glòria de ser els millors i fer quelcom que ens transcendeix
  • Per la identitat, per ser coneguts i reconeguts
  • Per la recompensa
  • Per por a algú o als resultats
  • Per empoderar-nos i tenir l’oportunitat d’influir o determinar el resultat

Demanar idees per solucionar problemes no és suficient per enfortir el compromís per a la innovació, cal anar més enllà i trobar aplicacions útils que afegeixin valor per a que puguem parlar pròpiament d’innovació. Els dirigents han de saber crear el clima i entorn adients per a que la innovació floreixi.

Ja hem vist com la globalització, la tecnologia i la digitalització han suprimit les barreres d’entrada a la majoria d’indústries, i és clar que si no som capaços d’innovar algú altre ho farà, però crear un canvi real i innovar no és fàcil, ens hem d’enfrontar i resoldre grans reptes: definir una nova estratègia; modificar la xarxa de relacions i aliances per canviar les inèrcies i l’estatus quo; mantenir els marges econòmics i superar la tensió entre els rendiments a curt termini i la necessitat d’invertir en innovar i arriscar en nous mercats, productes i serveis.

Potser la única guia i sortida tant per als dirigents com per als equips sigui l’establiment de la missió com a criteri de veritat i resolució de dubtes, el propòsit és el motor de la innovació, el compromís és la benzina. La innovació passa per resoldre problemes reals, no es redueix a la obtenció de beneficis.

Gestió del coneixement i cultura corporativa

gestió del coneixement

Als 90 la gestió del coneixement estava de moda, es van invertir molts diners en la creença que si érem capaços de codificar tots els actius de coneixement de la empresa podríem accedir a un nivell nou i superior de coneixement i majors nivells d’innovació. Es tractava de crear un gran repositori d’informació on poder trobar resposta a diferents problemes a través de la transferència dels aprenentatges dels altres. En general no va anar bé, es van acabar tractant com a projectes de tecnologia d’informació i no des de la perspectiva de gestió del coneixement i cultura corporativa; però encara ens agrada la idea de tenir un lloc per posar totes les nostres dades.

Volen els usuaris realment fer el salt cap una veritable gestió del coneixement i assumir la transformació cultural que implica? L’alta direcció donarà el salt?.

En funció de la seva cultura, les organitzacions s’acosten a la gestió del coneixement de maneres molt diferents. Les primeres definicions de la gestió del coneixement parlaven de captura, distribució i utilització eficaç dels coneixements. No es tenia en compte com es crea i es comparteix el coneixement, avui en dia es tendeix a una visió més integral, com un procés per a la innovació i la millora continua.

Parlem de dues categories de coneixement, l’explícit i el tàcit:

  • El coneixement explícit es aquell que pot ser fàcilment escrit i es pot transferir als altres. És un coneixement formal i validat.
  • El coneixement tàcit es difícil de posar en comú de forma escrita, es un coneixement que prové de la experiència, de les habilitats apreses amb la pràctica. S’expressa a través d’un procés de socialització i permet el desenvolupament de noves idees i perspectives.

Podríem parlar del coneixement explícit en termes d’informació, mentre que el coneixement tàcit exigeix la comprensió de la informació sobre la base de la pròpia experiència i aprenentatge.

nonaka_KM

La espiral de coneixement de Nonaka descriu les etapes per les que discorren el coneixement i l’aprenentatge:

  • De tàcit a tàcit. Es la posada en comú directament amb un altre. Una determinada ubicació, conflictes de personalitat, divisions departamentals,… creen barreres per crear i compartir nous coneixements. La socialització es necessària per a compartir el coneixement tàcit, les xarxes socials i les comunitats de pràctiques dinamitzades i – obertes més enllà de la empresa – son bones eines per compartir experiències.
  • D’explícit a explícit. Es la combinació d’un coneixement explícit per a desenvolupar un nou enteniment o comprensió.
  • De tàcit a explícit. Quan utilitzem els conceptes apressos a partir d’experiències anteriors, per exemple les tasques de recerca utilitzen en el moment del disseny experimental els conceptes apressos. El coneixement explícit es crea a partir del tàcit.
  • D’explícit a tàcit. Quan es comparteixen nous coneixements explícits els altres els comencen a interioritzar i els utilitzen per ampliar el seu propi coneixement tàcit.

La gestió del coneixement no és una tecnologia d’informació, la gestió del coneixement te a veure amb la cultura corporativa, implica persones i processos i necessita:

  • Estratègia i procés. Cal dotar-se de metes i objectius concrets i clars situats en el temps d’acord a les etapes que descriu Nonaka en el gràfic anterior. Establir comunitats de pràctica que permetin la captura del coneixement tàcit i adaptar els processos del negoci al concepte de compartir obertament el coneixement i les idees.
  • Lideratge. Les iniciatives de gestió de coneixement necessiten d’un fort lideratge per accelerar el canvi cultural. Caldrà prendre riscos, experimentar, provar, cometre errors, i sense un fort lideratge que doni seguretat i animi a la participació el fracàs està assegurat.
  • Edició dels continguts. La velocitat, veracitat i validesa dels continguts compartits han de ser gestionats per un procés d’administració continua que doni suport al sistema de gestió del coneixement i garanteixi una correcta categorització i un vocabulari comú que faciliti la capacitat de comparar i cercar dades.
  • Tecnologia. Eina per apropar les persones de la organització, cal que estigui totalment alineada amb els processos per a la comunicació i l’intercanvi.
  • Dades. Cal una aproximació científica a la explotació de les dades, són necessàries un conjunt d’habilitats tècniques i matemàtiques per poder extreure coneixement a partir de gran quantitat de dades.

La cultura de la gestió del coneixement és una força imparable i farà de palanca per a la propera nova transició on les empreses i organitzacions posaran el focus de la seva activitat i negocis en la creativitat personal com a motor d’innovació i diferenciació constants.

Eines pel lideratge i la cultura a les organitzacions

ladislaugirona: lideratge, management

La supervivència de les empreses passa per ser capaços d’activar eines pel lideratge i la cultura a les organitzacions. Per fer de la cultura quelcom central en les organitzacions cal que ens assegurem que:

Dediquem prou temps i diners per garantir una visió compartida amb el conjunt de persones de l’equip. La cultura depèn de que siguem capaços de crear i mantenir aquesta visió compartida. Per fer-ho ens cal compartir un relat que expliqui:

  • On som (anàlisi de la realitat, intorn i entorn)
  • On volem anar i a fer què (possibilitats que se’ns obren i podem activar)
  • Per què volem anar-hi (propòsit)
  • Com arribarem (estratègia)
  • Qui farà què i quan (execució)
  • Com ens orientarem (eines per mesurar el camí i les fites)
  • Com prendrem les decisions i quines conductes volem (valors)

Vivim els valors, de com els vivim en depèn la cultura de la nostra organització. Les contradiccions entre valors i accions son mortals per la cultura de la organització. És preferible optar per un model d’ètica de mínims amb uns continguts bàsics: autonomia, equitat, solidaritat, respecte, diàleg, dignitat, no maleficència.

Siguem accessibles i propers. La millor manera de garantir la legitimitat de la cultura i del lideratge passa per estar allà on és l’acció, veure, tocar, escoltar i compartir impressions i idees amb els equips.

Créixer i crear avantatges competitius transitoris exigeix lideratge i capacitat de canvi. És imprescindible que:

El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi. El líder ha de tenir cura i fer créixer el jardí.

AI i ML, intel·ligència artificial i aprenentatge automàtic

AI i ML són conceptes diferents, el segon és un subconjunt o branca del primer. La intel·ligència artificial (AI, artificial intelligence)  és la capacitat d’un ordinador per dur a terme operacions anàlogues a l’aprenentatge i presa de decisions en humans. En l’aprenentatge automàtic (ML, machine learning),  l’ordinador genera regles subjacents o basades en dades brutes que prèviament s’han introduït dins del sistema.

L’aprenentatge automàtic descobreix coneixement analitzant dades amb l´ús d’algorismes:

  • Les dades s’importen i es segmenten en tres grups: dades d’entrenament; dades de validació i dades de prova.
  • Es construeix un model a partir de les dades d’entrenament.
  • El model es valida amb les dades de validació.
  • S’ajusta el model per millorar la seva precisió, ja sigui afegint dades o ajustant els diferents paràmetres.
  • Es desplega el model ja entrenat per a fer prediccions a partir de conjunts de dades noves.
  • El model entra en un cercle de perfeccionament, provant, validant i ajustant contínuament.

Avui les eines (AI)  inclouen el reconeixement de veu, la generació de llenguatge, els agents virtuals, l’aprenentatge automàtic i el processament del llenguatge natural. En lloc d’aprendre d’un conjunt de dades, els ordinadors utilitzen (AI) per formar plans i comunicar aquests plans als humans.

L’aprenentatge automàtic és només una aproximació a la intel.ligència artificial. En lloc d’ensenyar als ordinadors com fer tasques, ML permet que els ordinadors analitzin grans conjunts de dades i aprenguin per ells mateixos. ML ajuda als ordinadors a reconèixer i comprendre els grans matisos del llenguatge humà, i cada vegada amb més eficàcia i intel·ligència.

En el món del màrqueting i les vendes l’aprenentatge automàtic ajuda a predir i optimitzar els esforços i recursos implementant noves estratègies més segmentades i rendibles. Els equips comercials poden manegar millor la presa de decisions, incrementar la seva eficiència i resultat i aconseguir nivells més alts de personalització, i per tant, cotes més altes de satisfacció per als clients.

Les empreses i organitzacions han de veure com incloure dins les seves estratègies aquestes noves tecnologies

  • Existeixen avantatges competitius si aprofitem la intel·ligència artificial i l’aprenentatge automàtic en el mercat on actuem?
  • Quin tipus d’avantatges son?
  • Podem generar nous avantatges competitius transitoris amb l’ús de ML i AI?

El desenvolupament continu dels professionals

El desenvolupament continu dels professionals requereix d’una oferta pro-activa de formació. Els beneficis potencials per a les persones i per a l’organització són substancials i necessaris. Implementar aquests programes no és un repte fàcil: tipus de formació, segmentació de l’oferta, periodicitat, cost, obligatorietat o no de la mateixa,…

El desenvolupament continu dels professionals impacta positivament en les organitzacions a diferents nivells:

  • Gestionar el coneixement. La cultura de la gestió del coneixement és una força imparable i farà de palanca per a la propera nova transició on les empreses i organitzacions posaran el focus de la seva activitat i negocis en la creativitat personal com a motor d’innovació i diferenciació constants.
  • Fer explícit el talent i les debilitats. El treball periòdic amb els empleats i els equips permet aflorar i detectar punt forts i dèbils des d’on treballar el desenvolupament de noves habilitats.
  • Atreure, fidelitzar i vincular. Una organització que aprèn és una organització atractiva. Els empleats vinculats i compromesos fan millor feina; l’oferta de desenvolupament continu és una bona manera de garantir i mantenir un bon nivell de compromís. Els equips que aprenent junts generen vincles i treballen com a veritables equips. Retornant a Burke: “cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns , interessos comuns”.
  • Sortir de l’estancament. Tendim a seguir determinats hàbits i patrons de comportament, oferir noves capacitacions ens pot fer sortir de l’àrea de confort i veure noves perspectives que donin pas a noves idees.
  • Avantatge competitiu. La definició estratègica i el seu lideratge es un “wicked problem” que pren més importància que mai. Ens cal prendre decisions respecte el que s’ha de fer i el que no s’ha de fer. Decidir on es vol competir i com generar avantatges és crític. El que ha canviat és la velocitat, ara és més important que la precisió ja que les oportunitats passen molt ràpidament i els avantatges són transitoris. Mantenir-se al dia requereix d’un desenvolupament continu dels professionals.
  • Productivitat i satisfacció. Disposar d’un equip satisfet (ben equipat i amb prou habilitats i competències per servir als seus clients) millora la qualitat de la tasca i  la fidelització dels equips i la seva productivitat, és a dir, millora la satisfacció i el valor percebut pels clients (interns i externs).
  • Incentivar l’aprenentatge. Si es proporciona formació com a part d’una via de desenvolupament professional a llarg termini, els empleats tindran més incentius per aprendre, participar i posar en pràctica les noves habilitats adquirides.
  • Promoció interna. Adquirir nous empleats és costós. Amb una oferta formativa de desenvolupament continu s’obren les portes de les promocions internes amb un tipus d’empleat confiable que coneix fons l’activitat i l’organització.

El desenvolupament continu dels professionals és una inversió que necessita d’un pla estructurat que permeti al conjunt dels empleats conèixer les intencions estratègiques i saber què poden esperar per part de l’organització. Les àrees clau d’aquest pla passen per:

  • Definir les habilitats necessàries. Quines habilitats volem desenvolupar i per què. On es vol arribar en el sector on es desenvolupa l’activitat i quines són les habilitats que es necessiten per arribar-hi
  • Periodicitat i freqüència. Quin és l’equilibri necessari per aconseguir millores a mitjà i llarg termini i com impacta la formació en les operacions diàries.
  • Modalitat. Presencial, virtual, ambdues?

Posar el focus en les persones converteix als departaments de formació en dissenyadors de solucions que necessiten preguntar-se com es pot elaborar l’experiència dels empleats i com reforçar les capacitats de disseny al llarg de tota la organització.

Es tracta de descobrir que fa que una experiència d’empleat determinada funcioni i com expandir-la, com facilitar l’aprenentatge i la col·laboració amb la resta de l’equip, com aprofitar la digitalització per incrementar la productivitat, com facilitar eines  i opcions als empleats per a que puguin prendre decisions de forma ràpida i autònoma.

 

 

Cultura organitzacional

La cultura organitzacional es pot dissenyar, s’ha de dissenyar. Els valors i conductes acceptades no succeeixen per casualitat, líquidament. La cultura és una part fonamental de les organitzacions, és la base des d’on operen el valors seleccionats i la condició per assolir un posicionament diferenciat.

La supervivència de les empreses i organitzacions  passa per la seva capacitat d’activar eines pel lideratge i la cultura organitzacional. La cultura depèn de que siguem capaços de crear i mantenir aquesta visió compartida.

Per fer-ho ens cal compartir un relat que expliqui: On som (anàlisi de la realitat, intorn i entorn); On volem anar i a fer què (possibilitats que se’ns obren i podem activar); Per què volem anar-hi (propòsit); Com arribarem (estratègia); Qui farà què i quan (execució); Com ens orientarem (eines per mesurar el camí i les fites); Com prendrem les decisions i quines conductes volem (valors).

El disseny de la cultura organitzacional passa per definir i fer explícit els fonaments bàsics sobre els que descansa l’organització:

  • Missió. Què fem i a qui servim.
  • Visió: On volem arribar en un futur.
  • Valors: Les creences que guien al nostre equip i que actuen com a criteri de veritat en el nostre comportament i acció. La part més essencial de la cultura organitzacional.
  • Conviccions orientadores. Així com els valors són subjectius i ens orienten, les conviccions son intersubjectives i juguen un paper prescriptiu al llarg de tot el que fa l’organització.
  • Propòsit: La raó de ser, l’impacte que volem produir.
  • Relat: El relat ajuda a generar connexió i vincle dins l’equip, ens fa partícips d’una certa transcendència. Així com a visió representa una imatge clara del futur que ens imaginem, la missió té a veure en com convertirem la visió en una realitat.  Els valors son les guies de les nostres accions, conformen el criteri de veritat per decidir correctament. El relat d’una estratègia convincent i clara dirigeix i orienta les accions dels equips assegurant que tinguin un enfocament clar i connectat amb els objectius de la organització, la estratègia defineix les accions de la missió.
  • Comportament. Impulsat pels valors. Sovint es defineix la cultura organitzacional en relació a la manera com ens comportem quan ningú ens observa. I aquí rau la clau de tot plegat.

Així, la cultura organitzacional que dissenyem ha de tenir molt en compte com garantim al màxim el comportament desitjat, és per això que cal esmerçar molts esforços en:

  • Lideratge. Liderar servint als altres.
  • Alineament directiu. Han de liderar amb l’exemple.
  • Política de persones. Quan més forta és la cultura organitzacional menys necessitat de regles i polítiques. La política de persones ha de ser coherent amb els valors de que conformen la cultura organitzacional
  • La selecció de persones. Necessitem contractar a les persones adequades, els propòsit i valors de les persones han d’estar alineats amb els de l’organització; s’han d’ajustar a la cultura organitzacional.
  • Formació continua i benestar. Coherents amb els valors. Si volem equips saludables i feliços hem de vetllar per a que realment ho siguin.
  • Mesurar el rendiment. Les revisions de rendiment han d’incloure i tenir molt en compte els valors bàsics. Hem de mesurar el que importa.
  • Recompenses i reconeixement. S’han de recompensar els comportaments desitjats d’acord amb els valors de la cultura organitzacional
  • Comunicació. La manera en que comuniquem ha de ser coherent amb els valors, tant internament com cap a l’exterior. Les comunicacions han de reflectir els valors. La comunicació i gestió del coneixement és una força imparable i farà de palanca per a la propera nova transició on les organitzacions posaran el focus de la seva activitat  en la creativitat personal com a motor d’innovació i diferenciació constants.

Cada organització te la seva cultura, el repte és el d’aplegar al voltant d’una missió i visió al conjunt de professionals per a que la facin realitat amb paraules i amb fets cada dia.