La visualització d’escenaris estratègics, combinada amb una clara estratègia d’activitat, ens pot ajudar a reduir el soroll de la imatge de futur, trenca la bretxa psicològica entre el present i el futur, ens ajuda a fer més real el futur als efectes de la innovació en el present, s’estableix una connexió raonable.
La visualització d’escenaris estratègics implica la percepció de necessitats i preferències d’un mercat determinat. La visualització no és el mateix que la visió; la visió es refereix a una imatge amplia de la missió i objectius d’una organització, no es tant concreta com la visualització.
La visualització d’escenaris estratègics no es redueix a recollir allò que els clients i usuaris diuen que volen, podrien no tenir una comprensió completa dels possibles estils de vida futurs i de les innovacions tecnològiques associades. La visualització requereix creativitat, pensar d’una altra manera.
Una bona visualització ha d’incloure tant la veu dels usuaris i clients actuals i potencials, com els dissenys tecnològics més innovadors; tot plegat en un context realista de tendències sociodemogràfiques i econòmiques. Els escenaris estratègics ens ajuden a visualitzar el futur.
Els escenaris estratègics són les situacions, combinació de diverses variables, amb les que preveiem que ens podem trobar, per tant, estan vinculats als canvis del nostre entorn. Els escenaris estratègics projecten situacions plausibles i diferents de la situació actual, ho fan de manera imaginativa i creativa, alhora que analítica i rigorosa.
Els escenaris estratègics son perspectives estructurades del futur, intrínsecament coherents i creïbles, les seves hipòtesis han de poder ser fonamentades.
Treballant amb escenaris aprenem a dur a terme estratègies emergents, adaptatives; ja no visualitzem la estratègia com a quelcom fixat en un pla, sinó com un procés d’aprenentatge que ens permet anar millorant de forma contínua i coherent amb el nostre entorn.
En la generació/planificació d’escenaris el focus està posat en la generació de consciencia dels desafiaments externs que tenim i en rumiar maneres de resoldre’ls.
L’exercici mental del “què passa si?” ens fa pensar en rutes alternatives per arribar on volem anar, ens ajuda a resoldre les contingències que trobarem.
Tot i que fins ara han anat sortint diferents elements clau que els escenaris estratègics han de contemplar per a poder tenir fortalesa estructural i ser comparables, aquí teniu un “check list” d’atributs que us pot ajudar a anar avançant i corregir les possibles desviacions:
Quines oportunitats i amenaces presenten els escenaris descrits?
Quines són les limitacions de l’escenari?
Identifiquem les restriccions
Decidim com explotar les restriccions que se’ns presenten
Decidim superar les restriccions
Quines evidencies de canvi detectem avui que ens ajuden a imaginar els escenaris?
Quines son les grans tendències dels escenaris? Quines han estat fins ara? Els seus “megatrends”.
Quins son els seus principis estructurals? (població, mercat, lleis,…)
Quins són els agents claus de l’escenari?
Com es comportaran aquests agents i quin paper jugaran en el nostre escenari?
Quin serà el nostre poder negociador amb ells?
Apareixeran nous agents? Nous competidors?
Apareixeran serveis substitutius prestats per aquests agents?
Com afectarà l’escenari descrit a la nostra cadena de valor?
Es veurà afectat el nostre portafoli de productes o serveis?
Som capaços de diagramar i interconnectar les informacions rellevants de l’escenari?
La manca de familiaritat amb aquesta metodologia ens pot fer caure en un conjunt de paranys, aquí teniu una selecció dels principals errors a evitar:
Els escenaris no son pronòstics, no se’ns demana un pronòstic de futur. Se’ns demana el dibuix d’un futur alternatiu, un relat alternatiu. Hem de deixar de banda la suposició que un escenari és un pronòstic. No ho és.
Tirar pel camí fàcil i decidir-vos per una taxonomia del tipus: optimista, pessimista, realista; light, semi, fort… Fugiu de reduccions simplistes.
Tenir por. No tingueu por, sigueu atrevits i imaginatius. La clau per a fer-ho és rumiar constantment en clau de : “ i si?”
La velocitat dels canvis en el que les persones, empreses i organitzacions estan sotmeses incrementa les incerteses respecte del futur i el fa més complex d’imaginar. La visualització d’escenaris estratègics ens pot ajudar a imaginar futurs disruptius i treballar des del present amb innovacions disruptives per fer-hi front.
L’estratègia és la promesa que fem de lliurar un determinat valor: és a dir, les coses que fem i farem per als nostres clients i usuaris que ningú altre pot fer com nosaltres. La relació entre estratègia i execució és crítica, depèn d’un munt de decisions que anem prenent cada dia des de tots els racons de l’organització.
La formulació de la proposta de valor, la coherència amb la marca i les capacitats distintives de l’organització (processos, tecnologia, relacions de l’equip, estructures organitzatives,…) són la clau per una bona execució de l’estratègia. La consultora PwC ha desenvolupat un conjunt principis d’acció per assegurar el binomi estratègia i execució:
Aprofitar les pròpies fortaleses. Hi ha quelcom que fem millor que ningú? Doncs aquí tenim un bon punt de partida. Cal fer un inventari de les fortaleses, trobar exemples on haguem destacat i esbrinar què i com ho vam fer possible per expandir l’acció.
Objectius ambiciosos. Cal establir una ambició poderosa, no només financera, sinó de millora del món a través de la creació de valor. Establir grans metes mobilitza els equips i els guia en una determinada direcció, els compromet per fer quelcom rellevant i transcendent.
“Bilingüisme”. Competència en gestionar alhora estratègia i execució, parlar en termes de junta directiva i de planta de producció. Dominar els aspectes tècnics i operatius i al mateix temps tenir la capacitat de veure la indústria on operem. Es necessària una certa familiarització amb els detalls tècnics i operatius per prendre decisions d’alt nivell.
Rol estratègic de cadascú. Els equips, en la seva tasca diària, prenen decisions que afecten a l’estratègia, si no participen de la mateixa amb un rol clar, l’estratègia no arribarà als clients. No es possible arribar als nivells de compromís desitjats sense entendre com cada lloc de treball marca la diferència i participa de l’estratègia general de la organització.
Alineació. Cal configurar les estructures organitzatives, el disseny jeràrquic, les capacitats de decisió, les avaluacions, els incentius,… perquè reforcin la identitat de la organització, és a dir, la seva proposta de valor i capacitats principals. Si les estructures no són compatibles amb la estratègia, llavors cal considerar la seva eliminació o canvi.
Interacció funcional. Com més forta sigui la interacció creuada de les diferents estructures funcionals i més es recolzi en la cultura de la organització, més efectiva serà la promoció i desenvolupament de l’estratègia. Permetre que les diferents àrees funcionals operin de forma independent disminueix la capacitat general; els especialistes operatius han d’estar en sintonia amb la direcció general i la direcció estratègica i no atrapats en cicles de competència interna amb altres departaments. Millor organitzar-se amb equips multifuncionals amb un cap clar i acceptat.
Digitalització. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital, pel pas del lideratge analògic al lideratge digital. Tot funciona diferent, el vector digital explica i fa créixer la producció continua d’idees i coneixements. Tot va a gran velocitat, la interacció amb els clients és immediata; l’acció comercial i l’atenció al client ja són una mateixa cosa; l’anàlisi de les dades obre nous camps d’acció. Es fa necessari passar del lideratge analògic al lideratge digital.
Simplicitat i complexitat. Quan més gran es fa una organització més complexa es fa l’execució de l’estratègia: diferents clients volen diferents solucions, es compliquen les relacions entre els processos,… la incoherència, la complexitat, els increments de costos i la burocràcia apareixen primer com amenaces i s’acaben convertint en debilitats. Cal cercar constantment la major simplicitat possible, però selectivament. Si l’estratègia està alineada amb les nostres capacitats podrem veure amb claredat les operacions de la cadena de valor i aplicar simplicitat de forma focalitzada (per exemple, reduint el nombre de proveïdors, o millorant els nivells de servei i integració de les nostres operacions amb el grup de clients més importants.)
Cadena de valor i xarxes de valor. En el passat les empreses van resoldre l’accés al coneixement de client amb la integració vertical de les operacions. Avui la digitalització ha canviat l’escenari, en un entorn informàtic basat en el núvol, ja no es necessària la integració vertical completa. Podem aconseguir els mateixos resultats participant de plataformes de tercers.
– Els canvis tecnològics i la digitalització han introduït un nou escenari; ara és més fàcil que els costos d’organització superin els informacionals i de transacció, avui tot gira al voltant del client.
– L’economia semàntica acaba de néixer, encara no tenim prou coneixements i experiència per valorar totes les seves capacitats i possible evolució, però si que podem senyalar alguns elements que comencen a tenir un fort impacte: bigdata, internet de les coses, co-creació,… Cada cop més el disseny és el producte, i és un producte que serà dissenyat a les xarxes de valor.
Cultura col·lectiva. Per a l’execució de l’estratègia és imprescindible una cultura organitzativa fluida i oberta. Els estrategues poden entendre el que funciona o no funciona perquè estan en contacte amb els especialistes funcionals, i aquest dominen el que han de fer i entenen per què és important per a l’estratègia de l’empresa. Es genera un clima de confiança.
En paraules de Burke: “Cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns”.
La simplicitat ha de guiar les interaccions amb els nostres clients i usuaris. Les empreses i organitzacions intenten contactar amb els seus usuaris i clients per terra, mar i aire. Ja sigui per correu electrònic (amb més o menys automatització), vídeo, telèfon, webinars, chats, el conjunt de xarxes socials, anuncis convencionals, reunions presencials, fires, esdeveniments especials,… La idea es que una actuació omnicanal farà més fàcils les relacions, encara que de fet les complica.
El perill d’aquesta aproximació és la despersonalització, cada canal té els seus codis i llenguatge i exigeix una feina adhoc si volem estar a l’alçada de les expectatives dels nostres clients i usuaris. Tirar pel dret i copiar i enganxar respostes estàndard pot provocar un sentiment de rebuig en comptes d’un de vinculació.
La simplicitat ha de ser el criteri per establir connexions i vinculacions fortes i estables. La senzillesa i la simplicitat asseguren una millor experiència de client i inspirem lleialtat. El somni de la màxima eficiència i autoservei a partir de bases de dades intel·ligents i fòrums participatius no sempre funcionen be, sovint cal que algú – si el trobes – a l’altre costat s’encarregui personalment de resoldre la incidència (tots hem patit els serveis d’atenció de les operadores de telecomunicacions).
La simplicitat – en un entorn cada cop més complicat – ha de ser un dels criteris claus del disseny organitzacional i de relació amb els clients i usuaris. Ens hem de comunicar amb ells de la manera més convenient possible als seus interessos. Comunicar de forma simple és un luxe que sabran valorar. El factor humà en les interaccions és clau; de fet, en la mesura que aquest factor d’interacció disminueix, més es compliquen les interaccions diàries i les seves resolucions.
La simplicitat sovint és quelcom que les organitzacions tendeixen a evitar, creuen que no les ajudarà a créixer. Però créixer no nomes vol dir incrementar volums, ingressos, marges,… també pot significar deixar de fer coses innecessàries o processos inútils. La simplicitat en la gestió permet enfocar la feina en pocs processos i ben dissenyats i mantinguts. Lai dea força de la simplicitat és la d’alliberar el màxim temps possible per a centrar-nos en desenvolupament de l’activitat.
Un pla de màrqueting no necessita ser llarg; tampoc es redueix a un calendari de màrqueting, que només ens deixa veure les accions en el curt termini. Un pla de màrqueting respon a una estratègia, treballa a llarg termini i cal revisar el seu impacte trimestralment.
Els elements clau de tot pla de màrqueting son:
Fixar els objectius, què volem exactament
Segment de client, a qui ens adrecem
Quin serà el nostre posicionament i missatge de marca
Estratègia i tàctiques a seguir
Mètriques
Si no es fixen clarament un conjunt d’objectius, tot el treball posterior es desenvoluparà sense rumb i no sabrem què i quan corregir les accions, sembla obvi, però sovint no es fixen clarament. Els objectius han d’estar clarament vinculats amb el desenvolupament de l’activitat:
Incrementar els ratis de conversió
Incrementar la fidelització dels clients
Obtenir un % determinat de leads qualificats
Produir un determinat retorn de la inversió
Reforçar el posicionament i diferenciació
Incrementar la satisfacció de client
Ser els primers en…
Totes les activitats del pla de màrqueting tracten d’influir o conduir a algú a prendre una acció específica. La comprensió del que és important per a cada client és vital per a l’elaboració de missatges i programes que funcionin amb èxit.
Així que el primer pas per crear un pla de màrqueting reeixit és conèixer el públic objectiu i el que els importa. La segmentació del mercat és imprescindible per enfocar i incrementar la rendibilitat i retorn de les accions.
Res és més car i difícil que establir un posicionament determinat. Ens cal entendre l’entorn on ens movem per obtenir una visió global del mateix i afinar la nostra estratègia en el mercat:
Hem contactat directament amb els client actuals i potencials? hem entès les seves necessitats i requeriments? Sabem què senten quan es relacionen amb nosaltres? Què ens estan comprant realment?
Qui son i com son els nostres competidors? Com i quan anuncien els seus productes i serveis? Com es posicionen? Son actius a la xarxa? Quin pressupost de màrqueting remenen?
El nostre mercat creix o decreix? Quin percentatge tenim?
Quins aliats potencials tenim? Treballen amb els nostres competidors?
On volem arribar en cinc anys? Ho podrem fer? Com desplaçarem els principals competidors?
La nostra marca és la identitat del nostre posicionament i conté els atributs que ens diferencien i ens permeten connectar emocionalment amb el segment de clients que volem servir.
Les marques han de deixar clar el seu propòsit i com volen tractar als seus clients i els clients han de poder veure de forma clara la coherència entre el propòsit de la empresa i la seva experiència d’usuari amb ella.
Les marques han de generar el seu ecosistema, han de tractar holísticament als seus clients, tots els punts de contacte del client amb la empresa han de ser dissenyats en funció de la seva experiència, de la seva connexió emocional amb nosaltres. Cal un lideratge alineat de tot el procés.
La comunicació de les marques amb els clients necessita d’un relat impregnat d’emocions i d’autenticitat i coherència amb el propòsit de les mateixes.
Viralitat i boca-orella són claus, la competició per a capturar l’atenció dels clients creix exponencialment. Ser útil pels clients i centrar-nos en ajudar-los i donar-los allò que a ells els interessa, i no tant en allò que nosaltres els hi volem dir.
La definició d’una estratègia de màrqueting és tot sobre la creació d’un pla d’alt nivell per aconseguir els objectius de màrqueting a llarg termini. Per exemple, per crear una nova categoria de mercat, la estratègia podria ser la de posicionar-nos com un líder de pensament en l’espai abans de passar a reclamar el lideratge del mercat.
Altre tema és la tàctica de màrqueting operatiu a seguir. En un primer moment actua el procés de generació de la demanda, les principals tasques del qual son:
Estudis de mercat i dels competidors i substitutius.
Definició, encàrrec i compra d’estudis de mercat adhoc.
Identificació de públics objectiu i canals d’aproximació.
Disseny i realització de les polítiques i del pla de màrqueting: suports i accions informatives on i offline.
Evolució i adaptació dels suports actuals on i off line.
Execució de les accions de generació d’impactes: creativitats, relacions públiques, comunicació i difusió, compra de mitjans, màrqueting directe.
En segon lloc s’activa el procés de captació de la demanda, encarregat de:
Aconseguir convertir en vendes les sol·licituds d’informació optimitzant les taxes de conversió de forma permanent.
Atendre de manera completa totes les sol·licituds d’informació rebuda en el mínim temps possible (24 hores màxim) amb l’objectiu de millorar-coherència de la informació i les pautes de comunicació en els diferents moments de cada campanya de captació, incrementant d’aquesta manera la ràtio de conversió.
Centralitzar les interaccions amb els potencials clients.
Gestió de la informació comercial.
Accions de captació: disseny i realització de sessions informatives presencials i virtuals.
Gestió i seguiment de les sol·licituds d’informació dels clients potencials.
Venda i gestió del cobrament i de les incidències del mateix fins al seu ingrés efectiu.
Disseny del sistema de remuneració comercial orientat a objectius de conversió a venda i volums de facturació assolits.
Tractament i gestió (CRM).
Seguiment dels objectius de captació
Gestió operativa del contact center:
La gestió dels indicadors/mètriques de campanya
Finalment, el procés d’atenció al client, responsable de:
Les activitats de fidelització dels clients.
La dinamització de la comunitat
Hem de disposar d’una estratègia clara, un sistema d’indicadors, i la capacitat d’implementar i mesurar els resultats per anar ajustant les accions. Com dèiem abans, per obvi que sembli, cal que:
Definim clarament els objectius. Què volem assolir. No podrem prendre cap mesura si no sabem clarament què volem aconseguir. Disposar d’objectius ens permet elaborar una pla per assolir-los i poder establir mètriques per a la estratègia digital.
Coneguem els segments de clients als que ens adrecem. La comprensió de les necessitats dels clientsen les seves diferents circumstàncies és imprescindible per poder comunicar-nos amb ells. Cada segment de client es pot moure per diferents plataformes i ha de disposar de la seva pròpia mètrica.
Disposem d’un sistema d’indicadors clar del rendiment de cada client i segment. El desenvolupament del sistema d’indicadors idoni passa per:
Construir-los en equip per tal de fer front en equip als resultats.
Percentatges i mitjanes per comparar períodes de temps i disposar d’una posició relativa de millora.
Reduir els indicadors als realment crítics i amb impacte directe en relació als objectius.
Mantenir la llista reduïda d’indicadors el temps suficient per a poder observar canvis en les tendències. Els indicadors canvien quan ho fa la estratègia.
Fer proves pilot amb els indicadors seleccionats per tal d’assegurar-nos que podem mesurar els resultats.
Definir qui es responsabilitza de cada indicador i qui, com i cada quan elabora els informes de les mètriques.
Un quadre d’indicadors senzill i entenedor a cop d’ull és la millor manera de comprovar si s’estan acomplint els objectius.
L’holocràcia altera la forma tradicional d’organització de les empreses i institucions. Enlloc de centrar-se en organitzar les persones, l’holocràcia organitza la feina.
L’essència del sistema són els cercles, així, el cercle més petit està representat per cada funció individual, que té un propòsit, objectius i rendició de comptes clars i establerts. Cada persona de la empresa assumeix diverses funcions i és l’administrador de les mateixes. Les funcions s’organitzen en cercles més grans en funció de les seves finalitats (innovació, comercialització, recerca,…).
Els rols poden estar repartits en diferents cercles, una mateixa persona pot jugar diferents rols en diferents grups. Cada empleat te autonomia i el control total sobre el seu paper, pot modificar i personalitzar tot allò que sigui necessari de forma coherent amb els cercles més grans per a treballar col·laborativament envers els objectius de l’organització.
L’holocràcia és un sistema específic de funcionament d’una organització que requereix d’un conjunt de normes recollides i documentades: Els rols; els cercles; els processos de governabilitat; els processos operatius; l’adopció de l’holocràcia.
L’holocràcia és estructurada i ordenada, així és com es garanteix que tothom sap el que ha de fer. Es tracta de donar màxima transparència i claredat; en l’holocràcia l’organització es divideix en funcions i rols per tal de fer la feina. Cada funció té un propòsit, responsabilitats, autoritat i àrees per controlar; els rols s’actualitzen en temps real en reunions de treball per mantenir a tothom alineat.
En l’holocràcia el poder està en mans dels rols, no persones, i s’accedeix a aquest paper a través d’un procés de govern, no d’un cap. Però els papers s’agrupen en cercles, i aquests a la vegada en altres cercles més amplis. En certa manera aquest també és un tipus de jerarquia, però no en el sentit vertical.
L’holocràcia no determina exactament com una organització ha de fer-ho tot. L’holocràcia especifica com decidir, no què decidir.
L’holocràcia representa una actualització del model de gestió per a funcionar més eficientment deixant de banda burocràcies i pràctiques obsoletes; es tracta de concentrar-se menys en el sistema i més en la productivitat. Amb l’holocràcia els empleats poden centrar-se en funcions més especialitzades on siguin altament eficaços i eficients. L’holocràcia utilitza descripcions de rols dinàmics que poden anar canviant en funció de les necessitats de l’organització o del mateix empleat. L’holocràcia representa la punta de llança en relació a la forma de treball de les organitzacions.
Les forces disruptives no resulten de canvis incrementals o de petites millores en els productes i serveis. Les forces disruptives representen un avanç, un tipus de canvi que transforma la societat per sempre.
A vegades les forces disruptives actuen de manera completa i ràpida i devasten els mercats existents (per exemple, la digitalització de la música); d’altres més lentament (l’imparable escalfament global). Sigui com sigui el resultat de l’aparició de les forces disruptives significa un canvi que impedeix a les persones, empreses i organitzacions seguir operant com abans, exigeixen un comportament nou, canvien les regles de l’èxit i del fracàs.
Les forces disruptives destrueixen o potencien els avantatges competitius. Les podem veure venir, el que és més difícil és calcular l’abast del seu impacte en l’estratègia que seguim, però el que és segur es que necessitem entendre com incorporar-les per ser sostenibles. Ens cal a més no confondre les forces disruptives amb la innovació, no són el mateix. Totes les forces disruptives són innovadores, per no tota innovació es una disrupció. La disrupció dibuixa un canvi radical en la forma de pensar i operar en les empreses i organitzacions. La disrupció desplaça un mercat determinat, una indústria o una tecnologia existent i en produeix una de nova més útil i eficient. Les forces disruptives destrueixen i creen.
Una llista de forces disruptives que podem veure ara mateix passa per:
La Internet de les coses. Segons l’Ericsson Mobility Report al 2016 hi hauran 6.400 milions de dispositius connectats a Internet, preveuen 26.000 milions al 2020.
Impressió 3D. Acabarem tots amb una impressora 3D a casa. Ara ja s’estan imprimint cotxes, els fabricants de vehicles i els seus proveïdors es veuran afectats.
P2P. Peer to peer, la col·laboració entre iguals. L’economia col·laborativaés un model econòmic on la propietat i l’accés són compartits entre les persones i les empreses. El supòsit principal descansa en el fet que les persones que actualment estan compartint idees i continguts a les xarxes socials passaran (ja han començat a passar) en breu a compartir productes i serveis: Airbnb, Uber,.. són exemples.
Vídeo a la carta. Netflix, YouTube i Amazon produint series i guanyant premis Emmy. Els operadors clàssics d’aquest canal hauran de fer canvis…
Cotxes/Camions elèctrics i autònoms. L’impacte social d’un trànsit intel·ligent – sense congestions ni contaminació – canviarà les nostres vides i la indústria del transport de mercaderies.
Realitat Augmentada. Pokemon Go sembla ser només el principi del que ens espera. Les eines de comunicació virtual ens permetran interactuar amb persones d’arreu com mai fins ara. Els assistents virtuals (Siri, Google Now, Cortana) en ajudaran.
Millenials. Una nova generació que decideix i desitja de forma diferent, socials i hàbils tecnològicament.
M2M. Machine to Machine. Màquines que aprenen i parlen entre elles amb l’ús de la intel·ligència artificial. Les màquines estan aprenent a reconèixer els patrons i convertir-los en informació processable. Les màquines estan començant a fer-se càrrec de tasques cognitives.
Blockchain, tecnologia de cadena de blocs, l’exemple més conegut és el bitcoin. Es tracta de crear una propietat digital sense la necessitat d’una autoritat central que controli les interaccions de compra i venda. Una espècie de comptabilitat digital descentralitzada. El sector de les assegurances i banca veurà afectada la seva estratègia i operacions.
El canvi és una constant, la tensió per descobrir, desenvolupar i implementar conforma la essència del canvi. Les forces disruptives són les palanques de canvi per excel·lència i es fa necessari integrar-les en la estratègia per garantir avantatges competitius transitoris…
Què és el que dona sentit i impulsa el creixement i sostenibilitat d’una empresa/organització de serveis? Clients satisfets. Per aconseguir-ho ens cal gestionar tots els aspectes del nostre funcionament que afecten a la satisfacció del client, ens cal establir la cadena de valor dels serveis.
Disposar d’un equip de gestió de serveis satisfet (ben equipat i amb prou habilitats i competències per servir als seus clients) millora la qualitat dels serveis i la fidelització dels equips i la seva productivitat, és a dir, millora la satisfacció i el valor percebut pels clients (interns i externs). El focus gerencial dels serveis s’ha de centrar en els equips de primera línia de gestió i en la satisfacció dels clients: invertir en les persones, en les tecnologies de suport, en la selecció i formació dels equips, en els sistemes de compensació i reconeixement.
La cadena de valor dels serveis concentra els seus esforços en l’eix “rendibilitat-sostenibilitat-fidelització-satisfacció-valor afegit-productivitat”.
La rendibilitat i sostenibilitat depenen de la fidelització dels clients (interns i externs) ; la satisfacció (mesurada periòdicament de forma consistent) dels clients està influenciada pel valor percebut dels serveis prestats; el valor es creat pels equips de serveis, que son empleats satisfets, lleials, estables i productius; la satisfacció dels equips de serveis depèn de les polítiques de gestió que els permetin oferir suports d’alta qualitat als seus clients. És necessari un lideratge orientat a cada membre de l’equip de serveis i a cada client.
El repte per a les grans organitzacions que integren verticalment un conjunt de serveis orientats als seus clients interns, no és només mesurar les relacions entre els diferents processos, sinó posar a treballar el conjunt de la cadena de valor dels serveis per a l’estratègia global per aconseguir avantatges competitius.
Com es mesura el valor del servei? El valor no és una funció que puguem reduir als costos per al client, també hem de tenir en compte els resultat obtinguts per al client. El valor sempre és relatiu, depèn de la percepció del servei que es lliura i de les expectatives inicials del client; és per això que els esforços per millorar els índexs de satisfacció requereixen nivells de gestió molt propers als clients, personalitzats. El gap entre experiència de servei i expectatives de serveis es pot mesurar amb indicadors com la fiabilitat, la puntualitat, l’empatia, l’autoritat amb la que es presta el servei i la tangibilització del servei per part del client.
La identificació dels clients interns requereix d’un mapatge de les persones, processos i relacions i comunicacions del flux de treball i l’organització de reunions periòdiques per ajustar constantment els serveis. Cal identificar les relacions més importants en la cadena de serveis així com una comprensió global de com aquesta està al servei de l’estratègia general de creixement i sostenibilitat.
Els gerents i els projectes són un binomi clau en el funcionament de les organitzacions. Sovint els gerents continuen fent bona part de la feina de disseny, producció, vendes,… O qualsevol altre que faci la gent del seu equip, es a dir, continuen operant i igualment gerenciant. Un gerent pot estar segur que està fent de gerent si la major part del seu temps el dedica a assumptes com els següents:
Què s’ha d’aconseguir o produir
Quin treball cal fer per assolir els resultats
Com es farà aquest treball
Quan ha d’estar realitzat el treball
Qui farà la feina
Quins recursos caldrà per realitzar la feina
Com motivar a l’equip per a que facin la feina
Nivell de qualitat desitjat de la feina
Nivell de qualitat assolit de la feina
Quines mesures s’han de prendre si les tasques no s’ajusten a la planificació
Dirigir projectes. Moltes vegades els projectes fracassen precisament perquè ningú els dirigeix, ningú sembla interessant, no disposa d’estructura i recursos suficients, no es fa seguiment, no hi ha comunicació, o s’aparta dels objectius originals.
Quines característiques tenen els projectes?
Els projectes son complexes i estan constituïts per diferents activitats.
Els projectes son singulars, hi ha un conjunt d’esdeveniments que només es donen un cop.
Els projectes son finits, tenen una data d’inici i una de finalització.
Els projectes disposen d’un conjunt limitat de recursos.
En els projectes intervenen diferents persones, sovint de diferents àrees funcionals.
Els projectes estan orientats a objectius.
Els projectes han de donar com a resultat un producte o servei finals.
La direcció de projectes és una de les tasques principals dels gerents, però, què vol dir exactament dirigir un projecte, quines tasques incorpora?
Planificació, establiment d’objectius clars i precisos, així com de les activitats per assolir-los
Organització, de persones y recursos per a poder realitzar el treball definit al pla. També inclou la creació de la estructura necessària per a la seva execució
Control, de l’evolució del projecte. Definició i creació d’una estructura específica d’informes en punts clau al llarg de la vida del projecte
Canvi, introducció de modificacions i millores en el desenvolupament del projecte, aprofitament d’oportunitats.
El cicle de vida d’un projecte es pot organitzar en cinc fases i vint i cinc passos diferents:
1 El panorama del projecte és un document resum que serveix com:
Instrument d’informació general del projecte
Definició de la meta i de la direcció del projecte
Enunciat de problemes i oportunitats als que farà front el projecte
És la base de referència per a futures preguntes/conflictes, ens servirà per a captar els recursos i equip necessaris i com a punt de control per avaluar els objectius establerts. Un exemple sintètic de panorama pot ser el següent:
2 La següent fase és la definició de la estructura que desglossa els treballs a realitzar, cinc son els passos a seguir:
Dividir el projecte en els seus objectius principals
Fragmentar cada objectiu en les activitats necessàries per assolir-lo
Subdividir les activitats complexes
Repassar el pas 3 fins definir totes les sub-activitats
Les sub-activitats de més baix nivell constitueixen la base dels paquets de treball a assignar per a la realització del projecte
En aquesta fase ens cal també estimar el temps (millor fer tres estimacions de temps, l’optimista, la pessimista i la més probable i fer la mitjana) i els costos (persones, materials, costos directes – viatge, comunicacions, serveis,…- costos indirectes – despeses generals imputades-). La estructura d’activitats del projecte ens permet distingir les activitats que es poden fer simultàniament de les que cal fer seqüencialment. Per construir la xarxa d’activitats hem de determinar quines són les que es necessari completar abans de d’iniciar-se una altre: les predecessores immediates.
La xarxa del pla de projecte és l’eina principal del gerent per planificar, executar i controlar tota la vida del projecte.
Planejament: la xarxa ens mostra les interdependències de totes les activitats. A vista d’ocell ens permet programar terminis i assignar recursos i persones
Execució: la xarxa es pot anar actualitzant; ens dona flexibilitat per anar re-assignant recursos
Control: permet veure d’un cop d’ull les desviacions
Vigilància de les activitats crítiques
Control dels temps d’inici i de fi
Control de fites clau
Control de pròrrogues tolerables
Activitats que es poden permetre desviar recursos a altres si fos necessari
Arribats a aquest punt, ja podem redactar la proposta de projecte, el propòsit de la proposta és:
Fer una exposició de la necessitat que s’està atenent, l’enfoc general que hem adoptat i els beneficis que se’n deriven
Una descripció completa de les activitats del projecte, la seva trajectòria i requeriments
Una eina dinàmica per al gerent i l’equip del projecte per prendre decisions en el desenvolupament del mateix
Un document de referencia per al control gerencial
Una eina per a formar i entrenar als membres nous de l’equip
Un document informatiu per altres persones de la organització que necessiten conèixer els detalls del projecte
3 A la fase d’organització el primer que hem de tenir en compte son les característiques del gerent del projecte, ens cal una gerència que disposi de:
Antecedents i experiència: una bona combinació d’experiència conceptual, analítica, operativa i pràctica
Lideratge i habilitat estratègica: el gerent és un líder que ajuda a dissenyar, coordinar, controlar i executar el pla segons els objectius establerts. Ha de visualitzar la imatge global i les fases del pla mantenint la orientació a resultats
Habilitats tècniques: cap gerent de projecte te totes les habilitats tècniques que un projecte requereix, però ha de conèixer:
La tecnologia implicada i les tendències i evolucions de la mateixa
Els mercats, clients, les aplicacions del producte, requeriments específics
Tendències i evolucions tecnològiques, persones de la comunitat tècnica
Competència interpersonal: motivador, escolta activa, preveure i resoldre conflictes, comunicar decisions difícils i ser sensible a les necessitats dels altres..
Capacitat gerencial: dirigir emprenedors, gestionar recursos eficientment, moure’s per la organització en totes direccions, concedir reconeixement als altres..
I un equip de projecte, idealment, amb les següents característiques:
Compromís amb la meta del projecte i amb assolir-lo
Capacitat per comunicar i compartir responsabilitats i poder
Flexibilitat: ser capaç de canviar d’una activitat a una altre
Competència tècnica
Disposició per admetre errors, prejudicis i ser corregit
Orientació a tasques comprenent les restriccions de recursos
Capacitat per confiar en els altres i treballar en equip
Capacitat per treballar sense sistemes d’estructura formal i autoritat
Tenir experiència i coneixement d’eines de direcció de projecte
No existeix una manera òptima d’organitzar un projecte, depèn de:
La natura del mateix
Els recursos necessaris
Qui haurà de comunicar-se amb qui i amb quina freqüència
Si és independent, intern o està plantejat per fora de la organització
…
Sovint s’organitza una “oficina de projecte” dirigida pel gerent i on l’equip de projecte és una combinació de l’equip assignat al projecte i el personal funcional de la organització. Actua com a focus de interaccions amb els clients interns i externs del projecte.
En la fase anterior vam desglossar i descomposar el projecte en tasques específiques, paquets de treball. Un paquet de treball es una activitat continua, té unes tasques inicials i finals descrites clarament, es pot mesurar i percebre la seva finalització.
El gerent de projecte té diferents alternatives, i pot anar equilibrant els paquets al llarg del desenvolupament del projecte. En el següent dibuix, el gerent de projecte ha intentat equilibrar la carga de treball al llarg de 32 setmanes, no es veuen acumulacions de “3 pisos” en el període.
4 La quartafase del projecte es centra en el control del mateix, controlar amb eficàcia un projecte implica:
Un lideratge de projecte
Tenir iniciativa
Començar amb el final dins la ment
Posar primer el primer
Pensar en guanyar/guanyar
Primer comprendre, després ser comprès
Cercar sinèrgies ( el tot es més que la suma de les parts)
Cercar equilibri i autorenovació
Seguidors del projecte
Motivar i relacionar-se eficaçment amb altres i amb la organització
Els controls estan dissenyats per dirigir l’atenció cap als 3 components principals d’un projecte: nivells d’evolució de la feina, costos, programació del temps. Utilitzarem els controls per:
Fer un seguiment, el gerent del projecte ha de tenir establert un sistema d’informes periòdics que identifiqui l’estat de cada activitat
Detectar desviacions, el gerent de projecte ha de tenir establert un sistema d’informes per a les excepcions i les desviacions que de forma gràfica i concisa li permeti prendre decisions
Adoptar mesurescorrectives: Quan apareixen desviacions significatives cal determinar si es requereix dur a terme accions correctives, cal estudiar les diferents alternatives possibles.. Què passa si..?
Es tracta d’oferir una imatge senzilla i instantània de l’estat del projecte ( en el moment actual) o de qualsevol de les activitats. El millor és el més simple, un únic format per informar de les desviacions:
Desviacions de pressupost
De recursos humans
De temps
De materials o equips….
Un format senzill redueix preguntes, permet fer comparacions i acumulats al llarg del projecte i determinar les tendències probables. No cal dir que ens podem trobar amb desviacions positives i desviacions negatives.
5 La cinquena i darrera fase és la conclusió del projecte, una seqüència racional per concloure un projecte es:
Donar terme formal a les relacions contractuals amb proveïdors, fabricants, clients i altres parts pressupostades i que esperen la cancel·lació dels seus serveis ja anticipada i acordada
Cancel·lar formalment les assignacions dels membres del projecte
Obtenir del client l’acceptació del treball i de les entregues
Assegurar que totes les entregues han estat realitzades d’acord al temps, pressupost i especificacions
Assegurar que la documentació del projecte està disponible per facilitar interaccions o canvis que puguin ser necessaris en el futur
Emetre i obtenir la darrera signatura del informe final d’estat del projecte, que indiqui que les entregues s’han realitzat satisfactòriament
Donar per finalització a les relacions internes i externes
Sovint el treball dels gerents està condicionat per exigències (algú els imposa el que han de fer), restriccions (que limiten el que poden fer) i alternatives (que indiquen el grau de llibertat per actuar); millorar l’eficàcia i eficiència dels gerents passa per no permetre que les operacions obstaculitzin la seva tasca de gerència.
Estratègia i competidors van plegats. Entendre l’activitat d’una organització o d’un negoci passa per comprendre les característiques inherents i els aspectes fonamentals que afecten als seus ingressos, despeses, beneficis i rendiment sobre el capital invertit. Per fer correctament aquest anàlisi necessitem entendre en profunditat la pròpia empresa i el sector en el que opera, és imprescindible comprendre el comportament relatiu de l’empresa davant dels seus competidors per poder fixar l’estratègia.
Sovint es confon estratègia amb planificació, i no son el mateix. El pensament estratègic és una potent eina de gestió que requereix d’un conjunt d’habilitats que la organització necessita aprendre: creativitat, treball en equip, resolució de problemes, pensament crític. El pensament estratègic tracta de visualitzar el conjunt de la organització des d’una perspectiva holística. La planificació estratègica es fonamenta en un procés de planificació contínua que s’ha d’anar revisant trimestralment per confirmar, revisar o desestimar el conjunt d’iniciatives i plans de la organització.
Tots dos són necessaris i actuen de forma complementaria, la planificació estratègica necessita d’un fort pensament estratègic. Aquesta confusió porta a molts dirigents a creure que qualsevol pla a gran escala i que necessiti molts recursos és una estratègia, i això els distreu de la veritable tasca estratègica de protegir i explotar els avantatges competitius com a base real per a l’èxit i la sostenibilitat. Les estratègies són plans, però per aconseguir i mantenir l’èxit, i per fer-ho es centren en les accions i respostes dels competidors.
El cor del pensament estratègic és la capacitat per crear, protegir i explotar avantatges competitius, aquells que no poden ser replicats pels competidors o només per un grup reduït dels mateixos. L’existència o absència d’avantatges competitius és clau per l’estratègia.
Hi ha mercats ens els que no hi ha organitzacions que gaudeixin d’avantatges competitius diferencials, tots tenen el mateix accés als clients, les tecnologies, les operacions,.. En aquests mercats l’estratègia no és un problema, no es tracta tant de superar als competidors com de funcionar tant eficientment com sigui possible. L’eficiència operativa és una qüestió tàctica, no estratègica Es centra en els sistemes, estructures, persones i pràctiques d’una organització. L’estratègia mira cap a l’exterior, l’estratègia mira el mercat i els competidors i les seves accions.
En altres l’estratègia és crucial, són mercats on els operadors gaudeixen d’avantatges competitius i la carrera de la rendibilitat passa per la eficàcia en la gestió de la competència. Aquests avantatges competitius poden ser:
De subministrament. Avantatges de costos que permeten a una organització produir i lliurar els seus productes i serveis més barats que els seus competidors. El know-how, les patents, les tecnologies, l’accés privilegiat a matèries primeres, poden explicar aquest avantatge.
D’accés a la demanda. Algunes organitzacions tenen un accés a la demanda difícil d’igualar, sovint es basa en tenir clients captius, en els costos de canviar ja sigui pel costum o per la dificultat i despeses de trobar proveïdors alternatius.
D’economies d’escala. Les grans organitzacions establertes gaudeixen de costos unitaris més baixos que els seus competidors.
La tradició en management s’ha centrat en trobar aquests avantatges competitius sostenibles, es tractava de trobar una posició millor que la dels competidors a llarg termini. La globalització, les turbulències del mercat, la desaparició de les barreres d’entrada, la revolució digital i la nova economia semàntica… recomanen una estratègia que no exigeixi mesos d’elaboració, cal actuar amb velocitat i ser capaços d’armar un conjunt d’avantatges competitius transitoris que puguem construir i abandonar per uns altres de nous constantment i a la mateixa velocitat. El focus per a la construcció d’aquests avantatges transitoris és la creació de productes i serveis – que encara que seran copiats ràpidament – es centrin en proporcionar experiències i solucions als problemes dels clients, de com ens relacionem amb ells per generar un propi ecosistema que generi una barrera competitiva.
Pensar en termes d’escenaris i no només d’indústries o sectors. El “job to be done” no es deixa aprehendre només des del punt de vista de la indústria o sector en el que operem. Un escenari es una combinació d’un segment de clients, una oferta i un lloc on es produeix el servei o s’entrega el producte. Els escenaris permeten la generació d’estratègies emergents i adaptatives, la estratègia passa a ser un procés d’aprenentatge continu i adaptat al nostre entorn i clients.
Repensar el model de negoci, examinar les dades, cercar patrons, fer observació directe del que fan els nostres clients.
Centrar-se en el disseny de la experiència del client i les solucions als seus problemes. Generar un conversa amb ell, crear el nostre ecosistema de clients.
Canviar i reestructurar constantment, no de cop i un sol cop. Ens cal ajustar i reajustar els recursos constantment, és més pràctic planificar i executar gradualment diferents transicions tant pels clients interns com per els externs
La diferencia fonamental entre la manufactura de productes i els serveis és que un implica la creació i transmissió de la propietat d’un producte, metre que l’altre és intangible: visitem al metge, a l’advocat, anem a la universitat, contractem un consultor,.. i no rebem cap giny o estri por portar a casa; a més, si volem més d’un servei l’hem de tornar a pagar.
Els serveis s’assemblen al món del programari – món dels bits- , són intangibles i personalitzables. Poden funcionar amb el mateix model de negoci, pagar per ús. Als inicis de la indústria del programari això no era possible, no hi havia manera de mesurar eficientment la freqüència d’ús i els costos de distribució i transacció eren elevats, encara funcionava amb el model de negoci de la manufactura i fabricació. Internet va canviar tot això, ara ja es possible executar des d’un servidor central el servei a diversos clients amb baixos costos de distribució i zero costos de transacció per calcular l’ús. Com a resultat la indústria del programari a migrat el seu model de negoci, ara es ven en un model de servei. No fa pas gaire temps que la compra, personalització, implementació, manteniment i actualització eren els principals conceptes facturadors de les grans companyies de venda de solucions informàtiques per a la gestió de les empreses. Un negoci que s’ha esfumat en gran part. El cloud compunting i el software as a service (SaaS) han canviat les regles de joc, ara el nou facturador és el lloguer d’us per usuari i mes, i no es ven el paquet sencer sinó només els components que el client necessita i quan ho necessita.
El món del maquinari – món dels àtoms- també està migrant cap un model de negoci de servei. Iniciatives com Uber i Airbnb eliminen els costos de transacció. Internet fa més convenient llogar els béns físics, la distribució i els costos de transacció tornen a ser zero. Amb un clic un cotxe que no hauria estat utilitzat ens porta a lloc per un petita fracció del cost de comprar-ne un de nou; amb un altre clic aprofitem un espai llogant una habitació enlloc de comprar la casa. Ara també pots llogar un servei d’iphone i disposar sempre del darrer model. Facebook i Amazon són negocis nascuts a Internet, l’un et permet llogar tota la potència de càlcul que necessitis sense haver de comprar cap servidor; l’altre serveix mil sis cents milions de persones de forma personalitzada.
Moltes d’aquestes iniciatives tenen menys de deu anys, i fa deu anys ningú s’ho pensava. El que succeirà en els propers deu anys no ho sabem. Anem cap una economia semàntica?
