ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Posts Tagged ‘innovació’

Saps liderar la innovació?

ladislaugirona:innovació

Desenvolupar una estratègia i cultura d’innovació en una organització es una tasca complexa. Al nucli de tota organització innovadora trobem un equip que lidera i participa activament en el procés de trobar noves i millors idees. No cal pagar per xerrameques de gurús, només cal erigir les actituds d’aquests equips en model de conducta desitjat.

Un bon clima d’innovació ha de començar a la part superior de la empresa, s’ha de donar exemple i practicar el que es predica, una bona i concreta manera de començar a fer-ho passa per:

  • Dedicar un pressupost. L’assignació d’un pressupost dedicat a projectes d’innovació és l’indicador final de que l’alta direcció està compromesa de veritat i tradueix en fets concrets les seves paraules envers la innovació.
  • Mostrar tolerància al risc. Cal definir un marc de risc possible, de “risc intel·ligent” en termes de de temps, financers, de creació de prototips. Es poden celebrar els èxits, però també els fracassos de determinats experiments per aprendre tots plegats dins d’una organització, fent-ho així també donem senyals a la organització en relació al suport de la direcció envers la cultura de la innovació.
  • Fomentar l’experimentació  fixant temps i diners per a petits equips que dissenyin nous projectes per després compartir els resultats
  • Fer proves pilot decidint abans com les mesurarem, quins seran els seus indicadors d’èxit per tal de que l’equip pugui reconèixer un camp de joc de risc intel·ligent.
  • Empoderar els equips. Dipositar confiança i espais d’autonomia i pensament crític
  • Generar una xarxa de mentors d’innovació. Seleccionar els més inquiets, activar-los, connectar-los i demanar-lis que rastregin i donin suport  a les activitats d’innovació per tota l’organització. Han de tenir objectius i calendaris de treball, però han de poder funcionar amb llibertat i autonomia.
  • Celebrar l’assumpció de riscos. Cal recompensar/reconèixer en públic els equip i persones que han fet passes endavant prenent riscos acceptables. Cal liderar l’atac contra la por al fracàs donant suport al pensament crític i a la col·laboració, els veritables motors de la innovació.

ladislaugirona:innovació

  • Admetre una taxa d’errors acceptable. Quin percentatge d’experiments han de tenir èxit? No podem parlar de veritable innovació sense la possibilitat de la prova i l’error. Reconeixent un percentatge de fallida obrim la possibilitat de que els equips puguin pensar de forma crítica i creativa.
    • Fracassar no és del tot dolent, ens de fer capaços d’aprendre dels propis errors, acceptar que ens equivocàvem i seguir endavant
    • Els fracassos obliguen a repensar, reconsiderar, trobar nous recursos per tal d’assolir els objectius

  • Explicitar les conductes desitjades. Cal definir les conductes desitjades per a la nostra organització i comunicar-les. Com volem que actuïn – idealment – els empleats; quina importància li donem al procés i quina al pensament creatiu; com de disruptius volem ser i quin paper juga la col·laboració en la nostra organització. Tothom ha de poder entendre quins comportaments volem veure i com es prenen les decisions i  quines idees financem, això els ajudarà a prendre riscos.
  • Organitzar concursos d’idees, per tal d’aflorar als inquiets i fomentar la cultura d’innovació. Pot ser un concurs intern entre departaments, oficines, virtualment,… Es pot integrar als clients, proveïdors, socis,… un exemple famós és el “random hacks ok kindness”, una iniciativa de la Nasa amb Microsoft, Google i altres per desenvolupar una tecnologia per a la gestió de desastres i crisis on participen més de sis mil voluntaris de trenta països.

Ara bé, per liderar la innovació – fonamental per a rendibilitat i sostenibilitat de qualsevol organització -, també ens fan falta altres factors essencials que no cal oblidar: el màrqueting, la logística, i unes finances sòlides són la base d’una innovació eficaç. Aquesta base és la que precisament ens dona la garantia que la innovació no serà una flor d’estiu.

  • El retorn de la inversió (ROI) i el benefici net són crítics per a la salut financera d’una empresa. Són el combustible de la innovació.
  • Logística, tot és logística avui en dia. Necessitem una coordinació detallada de totes les operacions, instal·lacions i subministraments.
  • Màrqueting. Invertir en màrqueting i generar un ecosistema de clients i posar a treballar la innovació al seu servei és clau per a la supervivència de les empreses.

Capgirar la classe

capgirar la classe

A les “flipped clasrroms“, que podriem traduir com “aules capgirades” , els estudiants fan els deures i pràctiques  a l’escola i les lectures i visionat de materials pregravats a casa. D’aquesta manera, el professor pot donar un suport personalitzat  ajudant  a l’estudiant a fer els exercicis, reforçant així el procés d’ensenyament-aprenentatge.

 

 

Dedicar el temps de classe per aplicar els conceptes en forma d’exercicis i activitats pot donar moltes pistes al professorat en relació a la comprensió correcte dels mateixos per part dels alumnes.

Però preparar una “classe capgirada” requereix temps i habilitats tecnològiques; editar i gravar el contingut de forma que resulti atractatiu demanarà temps, encara que la corva d’aprenentatge incial es pot anar modulant amb una introducció pilot d’aquesta metodologia.

 

Per als estudiants també demana adaptació, han de passar d’un model on escolten conferències a un on el contingut està en altres formats – i sovint a la xarxa – i la tasca a l’aula es centra en el treball pràctic. Aquest model fa  a l’estudiant més responsable del seu aprenentatge, és més exigent amb ell.

 

Hi han un munt d’eines que poden ajudar al professorat a preparar les classes capgirades: flipped learning network, google drive, teachem, google docs, camtasia studio, edmodo, youtube, khan academy,…

En sel egüent vídeo el CDO de  Pearson sintetitza l’impacte de les tecnologies en el món de l’educació i la necessitat de canviar la manera com son les classes…

BYOD EDU, porta el teu propi dispositiu a l’escola

byod

Tot això del BYOD va començar a Intel l’any 2009 quan els empleats d’aquesta companyia van començar a portar a la feina els seus propis dispositius mòbils. La reacció d’Intel en aquell moment va ser la d’adoptar la nova tendència i desenvolupar polítiques d’ús adients. El resultat va ser una millora de la connectivitat, de la productivitat i de la seguretat.

Gartner ha elaborat un informe on aprofundeix sobre l’impacte del BYOD com a fenomen disruptiu en el món de les empreses i organitzacions, afirmen que cap el 2018 el 70% de les persones portaran els seus propis dispositius mòbils als llocs de treball.

Això també passarà en el món educatiu, només cal fer un cop d’ull a l’informe de Pew&Internet sobre els adolescents i els smartphones. El darrer informe Horizon també fa èmfasi en el concepte Mobile Learning. Empreses com la brasilera Navita ja han començat a fer plans per capitalitzar aquest mercat; la norteamericana Cisco disposa d’un ampli ventall de solucions BYOD per al món educatiu.

No és una moda passatgera, es dona una convergència de factors que expliquen el fenomen i el fan irreversible:

  • Una gran i molt diversa oferta de maquinari a preus cada cop més assequibles
  • Les escoles tenen fortes restriccions econòmiques, pot suposar un estalvi pressupostari que els alumnes, professors i personal de gestió  portin els seus propis equips
  • El desenvolupament del Cloud Computing i l’accés a aplicacions gratuïtes o de molt baix cost (google, zoho,…)
  • Els pares s’estan adonant de la necessitat dels dispositius digitals per a l’aprenentatge i per a l’adquisició de les competències digitals del segle XXI; les escoles també volen que els alumnes posseeixin i dominin aquests coneixements i habilitats

Les escoles han fet molts esforços per equipar les aules, dotar de cablejat, wifi, sortides a Internet amb prou ample de banda, reforçament dels perfils professionals TIC per donar suport i manteniment, mesures de seguretat, armaris carregadors de bateries, pissarres electròniques…

Amb el BYOD apareix més i nova  feina, cal elaborar plans, protocols i criteris per animar als estudiants i professors a fer ús dels seus propis dispositius i preparar les organitzacions i les infraestructures:

    • L’escola ja té experiència en solucions CloudComputing? Sense un conjunt d’aplicacions al núvol (cloud computing) es impossible aplicar les polítiques BYOD, es necessari poder arribar a tota la comunitat per comunicar, publicar, presentar, compartir informació, participar,…
    • És prou potent el nostre wifi, està prou dimensionat?
    • Disposa l’escola d’un accés segur per als nostres estudiants , professorat i personal de gestió?
    • L’escola està preparada per quan els estudiants trenquin els codis de conducta? Existeixen protocols de reacció?
    • Els òrgans de govern tenen coneixement del significat del BYOD?
    • Les normatives actuals de les que disposa l’escola prohibeixen l’ús dels dispositius que el BYOD reclama i necessita?
    • Quin és l’abast que volem donar al BYOD? Hi ha tants dispositius que caldrà marcar quins són els permesos i els seus usos: portàtils, tablets, smartphones… Quines especificacions suportarà el sistema i quins mecanismes de centralització de dades de forma segura hi haurà?

      • Com s’organitzarà la logística? Els estudiants s’encarreguen de mantenir els seus dispositius carregats i assegurats? L’escola disposarà de dispositius en préstec? Hi hauran espais segur on guardar els dispositius durant les classes d’esport, exàmens, menjador…
      • Què passa amb aquells estudiants que no tenen i/o no es poden pagar els dispositius? Com resoldrà l’escola aquest problema? Com l’escola donarà resposta a aquesta necessitat sense estigmatitzar l’alumne?
      • Quins serà el pla de formació i capacitació digital per al professorat i personal de gestió en relació al domini i ús dels dispositius mòbils? I de les aplicacions al núvol?
      • Com es garantirà l’alfabetització inicial en ciutadania digital, els usos de les xarxes i la cura de la identitat digital?
      • Com comunicarem tot això als pares? Han de saber, conèixer i acceptar que els seus fills utilitzin i portin a l’escola aquests tipus de dispositius. Quina serà la política si un dispositiu es perd o és robat? Es farà responsable l’escola dels articles perduts o robats?
      • Quin pressupost té l’escola per al BYOD? Encara que signifiqui estalvis en maquinari, també produirà despeses i inversions a curt termini.

 

 

  

 

La llibertat tecnològica ha de venir acompanyada d’una gran responsabilitat, ha d’haver-hi una raó pedagògica i/o de gestió i organització de l’escola per a promoure i permetre l’ús dels propis dispositius mòbils. Només amb una bona estratègia inicial i un pla d’implantació garantirem la seva eficàcia en la direcció de canviar la forma en la que mestres i estudiants milloren el procés d’ensenyament-aprenentatge.

 

Aquí podeu trobar més enllaços al voltant del BYOD

6 reptes TIC per a l’educació

El darrer informe Horizon fa referència a sis grans reptes per a les institucions educatives:

1. Formació i desenvolupament del professorat i personal de gestió. D’una banda, el professorat viu sota la pressió d’incorporar les TIC a les aules i no està globalment capacitat per a fer-ho, no disposa de les competències i habilitats digitals necessàries; de l’altra, manca un lideratge clar dins les institucions educatives per fer front al repte estratègic i de canvi cultural – que no només tecnològic – que representa la innovació educativa avui.

Tot plegat ens porta cap una deriva d’inversions infrautilitzades o mal utilitzades enlloc de fer-les servir com a palanques de canvi per a la innovació educativa i per incrementar el grau d’atractivitat i retenció de la atenció i interès dels estudiants.

2. Resistència al canvi. Totes les organitzacions generen resistència al canvi, les institucions educatives també. Només amb un fort lideratge i una estratègia definida es pot fer front a aquest repte. El món de l’educació pot anar a veure de les fonts del management per inspirar-se en els processos de gestió del canvi.

3. Disrupció a partir de l’aparició de nous models educatius. Totes les institucions educatives busquen la manera d’oferir els millors serveis educatius possibles, en certa manera, unes son competidores o substitutives de les altres. Els MOOCS estan tocant a la porta de les escoles, no només de les universitats, de fet, el que està intentant aproximar-se és l’elearning.

Als USA ja hi han exemples d’escoles híbrides que tenen com a missió ser capaços de graduar al 100% dels seus alumnes i preparar-los per a l’èxit a la universitat i a la feina. La incorporació de l’learning els permet – especialment per a alumnes en risc- , la flexibilització horària i el desenvolupament de plans personalitzats que ajuden a mantenir als estudiants vinculats, compromesos i enfocats cap el seu èxit.

4. Aprenentatge informal. L’estil tradicional on el professor fa una conferència de la matèria i després un examen és encara el model predominant. Les escoles haurien de poder oferir una experiència educativa el més complerta possible, amb aprenentatges informals, fora de l’aula, amb contacte i pràctica directa amb empreses i institucions… i això no sempre passa.

Un exemple d’aprenentatge informal son les flipped classroms, capgirar l’aula. Els nous conceptes i materials d’estudien fora de l’escola i a l’aula es resolen dubtes, problemes i es duen a terme pràctiques i experiments. No és una solució-miracle, però és un recurs didàctic més per a la construcció d’un bon pack de recursos informals i innovadors.

5. Necessitat de millorar l’aprenentatge personalitzat. Encara hi ha un gap prou important entre la visió de la personalització de l’aprenentatge i les eines tic per aconseguir-ho. Uns elements clau per orientar aquesta personalització passarien per:

  • Basar-se en les fortaleses i debilitats de cada alumne
  • Orientar-se al desenvolupament de les aptituds i increment de la confiança de l’alumne
  • Oferir optativitat curricular
  • Integrar-se comunitàriament, es a dir, en relació i coordinació amb entitats i institucions locals que donin suport a l’escola per millorar el progrés dels alumnes

6. Necessitat de millorar l’ús de la tecnologia en el procés d’ensenyament i aprenentatge i en l’avaluació. Encara estem a les basseroles de com implementar en el currículum el conjunt de noves competències i habilitats de les que abans parlàvem i de fer-ho amb l’ús de les TIC. L’impacte de la tecnologia a les nostres vides està canviat la forma com aprenem, ens comuniquem, accedim a la informació , avaluem als estudiants…

La digitalització de l’educació: elements clau

escola digital

Hi ha un canvi de paradigma a l’educació,  els mètodes tradicionals de l’ensenyament i l’aprenentatge estan sent desafiats per l’emergència de noves tecnologies educatives com per exemple l’elearning, una de les més potents, capaç de modificar la manera en com es pressuposten els recursos, com s’ensenya i com s’aprèn. L’elearning pot introduir eficiència en el sector de l’educació, pot ajudar a reduir determinats costos alhora que es capaç de democratitzar els recursos al posar-los a l’abast de tothom.

De la mateixa manera que els efectes perturbadors de la digitalització (fragmentació de la audiència, profusió de nous continguts, migració de productes a serveis, convergència entre continguts i plataforma, centralitat de les dades…) van transformar la indústria de la música i dels mitjans, també ho farà – ho està fent- al sector de l’educació.

Els grans gegants mundials de la indústria de l’educació ( Pearson, McGrawHill, Benesse, The Washington Post Company, Apollo Group) ho saben i disposen de suficients recursos per entrar amb força al mercat europeu de l’educació.

https://s3.edsurge.com/uploads/photo/image/53/IBIS-Capital-eLearningFlyer.jpg

Com ens explica Clayton Christensen en aquest vídeo, la disrupció a l’educació és un fet,

Com també és un fet l’aparició de noves iniciatives disruptores dins el sector de l’educació, com ara Udacity (moocs); Lore (sistemes de gestió social de continguts per l’aprenentatge); Khan Academy (educació gratuïta per a tothom en qualsevol lloc i moment); Quipper (elearning apps); Languagelab (un món virtual per aprendre idiomes).

Tots plegats, els grans agents i els nous disruptors estan generant nous productes i serveis per a totes les fases de la cadena de valor del sector.

https://s3.edsurge.com/uploads/photo/image/53/IBIS-Capital-eLearningFlyer.jpg
Siguin com siguin els nous productes i serveis educatius que veurem, si volen ser excel·lents hauran d’acomplir un conjunt de requisits, que segons la Foundation for Excelence in Education passen, entre d’altres, per:
  • Eligibilitat i accés . Els estudiants han de poder escollir i tenir accés a continguts i cursos online d’alta qualitat.
  • Aprenentatge personalitzat. La digitalització permet la personalització de la experiència d’aprenentatge.
  • Promoció. La promoció de curs dels estudiants es pot fer en base a competències demostrades; històricament s’ha basat en dates de naixement (el que Ken Robinson denomina agrupació per data de producció), controls i assistències,.. L’aprenentatge digital posa el focus en l’estudiant, no en l’escola, així por anar avançant al seu ritme sobrela base del seu domini sobre els continguts.
  • Qualitat dels continguts. Adaptació constant del mateix i la millora de la seva interactivitat són claus per incrementar el rendiment acadèmic. En el següent esquema podem veure les recents previssions del informe Horizon.
horizon 2013 tendències
http://www.nmc.org/publications/2013-horizon-report-k12#nmchz
  • Instrucció digital. Formar al professorat i personal de gestió de les escoles en els elements que comporta la digitalització, les tècniques per involucrar als estudiants, la personalització de l’aprenentatge, la docència i gestió en entorns virtuals d’aprenentatge,.. són condicions de possibilitat de l’èxit de la implantació de la digitalització a les escoles
  • Avaluació i transparència. Els sistemes de gestió de les plataformes d’aprenentatge han de poder donar mètriques personalitzades del rendiment acadèmic, així com feedback a alumnes i professors de forma que els ajudi en el seu progrés basat en les competències adquirides.
  • Prestació i lliurament del servei. Cal una infraestructura que suporti l’aprenentatge digital. Els estudiants ja estan utilitzant els seus smartphones per comunicar-se i accedir i compartir informació  aquests dispositius poden ser una bona porta d’entrada per l’aprenentatge digital

Com gamificar l’escola

 

Podríem entendre per gamificació l’ús del dels elements del disseny del joc de forma descontextualitzada, es a dir, en contextos de no joc. Aplicat a l’educació, la intenció obliqua seria millorar l’aprenentatge aprofitant-nos del fet que jugar és intrínsecament gratificant per les persones, ens agrada jugar.

En el món de l’educació, plataformes de serveis com Youtopia utilitzen elements propis dels jocs com ara reptes, punts, medalles, insígnies, taules classificatòries,… per a motivar als estudiants i comprometre’ls en la dinàmica d’aprenentatge. En aquest vídeo podem veure com el professor gestiona la plataforma.

Son diversos els elements del joc que podem aprofitar en el camp de l’educació i l’aprenentatge:

  • La idea de progrés, la visualització dels èxits de forma acumulativa. Per exemple mitjançant l’assoliment de diferents nivells de joc que aconseguim desbloquejar per tenir accés al seu contingut, o per la obtenció d’una major puntuació.
  • La idea d’esforç, de sentir-se orgullós de la feina feta. Tenim el recurs del reconeixement públic; de la col·laboració i el treball d’equip; del significat transcendent d’haver aconseguit superar una prova o un repte; d’assolir etapes per tenir accés a nous reptes; d’implicar a la resta de companys.
  • La idea de desbloqueig continu de la informació. Rebre bonificacions i recompenses inesperades que ens permeten seguir avançant; jugar i participar per no perdre tot els que s’ha guanyat fins el moment; fer front als reptes amb una limitació de temps determinada; navegar per tot l’entorn d’aprenentatge per descobrir tresors de coneixement amagats; treballar amb reptes que requereixen moltes habilitats simultàniament, ser capaç de trobar la síntesi; jugar constantment fins arribar a dominar el joc.

Així el joc es pot introduir a la escola per moltes vies:

  • Plataformes d’edició per a produir artefactes per participar en altres jocs.
  • Sistemes de gestió de continguts sobre temes concrets, per exemple, aprendre la història de la navegació jugat als víkings.
  • Fent ús de simulacions; es poden aprendre conceptes de geometria, matemàtiques, enginyeria amb jocs de construcció que ens permetin crear un pont, o qualsevol altre gran construcció. O aprendre a programar de forma gamificada a llocs com coderace.me o codeacademy.

 

http://coderace.me/

 

http://www.bridgebuilder-game.com/
  • Sistemes d’activació de discussions. Per exemple, estudiar la probalibitat amb jocs i videojocs com Dungeons&Dragons
  • Canvis de rol, obtenir diferents identitats per mirar de solucionar problemes, per exemple fer front a una crisi d’empresa, o al repte de fer d’alcalde de la ciutat a simcity

 

http://www.simcity.com/es_ES/game/info/incredibly-deep-simulation

Des d’un punt de vista del disseny de l’activitat, les recomanacions a seguir per a introduir la gamificació a l’aprenentatge, passen per:

  1. Aclarir i escriure en forma verbal els resultats esperats de l’aprenentatge, el que esperem que els estudiants aprenguin des del punt de vista d’habilitats intel·lectuals, cognitives, motrius, informacionals, actitudinals…
  2. Escollir una idea, un centre d’interès que sigui capaç de suportar tot el desenvolupament de l’acció d’aprenentatge.
  3. Realitzar el guió del joc, l’storyboard. Definir les fases, parts, activitats…
  4. Dissenyar les activitats d’aprenentatge. Preveure què farà el professor i què haurà de fer l’estudiant.  i quins seran els recursos que s’utilitzaran.
  5. Formar grups de treball barrejant estudiants amb diferents habilitats, ajudar-los en el progrés de grup a equip, jugar i moderar la competició entre els diferents equips i procurar la seva cohesió
  6. Aplicar la dinàmica pròpia dels jocs: competició, emoció, reptes, sentit del joc, nivells, curiositat motivació, dret a l’error, llibertat d’interpretació, recompenses…
Tot això sense perdre mai de vista tant l’atenció individual,  com si l’aspecte competitiu del joc fomenta o resta valor als processos d’aprenentatge.
Us deixo l’enllaç dels meus bookmarks sobre gamificació per si necessiteu aprofundir en el tema, trobareu una trentena de fonts interessants.

 

 

Accions i hàbits per una ciutadania digital

Aquest passat diumenge llegíem al diari la opinió de deu experts per reinventar la escola del segle XXI, la creativitat i la innovació eren al centre de les diferents aportacions. L’article destacava cinc competències clau que la escola ha de desenvolupar: pensament crític, intel·ligència social, innovació i creativitat, tractament de dades i fluïdesa multimèdia.

Si la ciutadania la podem mesurar en relació a la qualitat de les respostes d’un individuu com a membre d’una comunitat donada, la ciutadania digital vindria definida per la qualitat dels hàbits, accions i patrons de consum que afecten l’ecologia dels continguts digitals i les comunitats.

En termes d’hàbits i habilitats,  es tracta de veure com som capaços d’utilitzar, seleccionar, filtrar, dominar i crear les accions que defineixen el to i la qualitat de les nostres interaccions en entorns digital.

Més enllà dels domini del tractament i edició de dades,  els estudiants – i el conjunt de ciutadans – necessiten aprendre com actuar correctament a Internet, conèixer les regles de les xarxes digitals i els socialmedia:

  • Utilitza la tecnologia per recopilar informació, comunicar-te o simplement per divertir-te.
  • Participa en el món dels socialmedia, col·labora i fes preguntes.
  • Respecta el punt de vista dels altres, accepta que poden dir alguna cosa significativa i llavors explica per què estàs en desacord o no.
  • Cita a l’autor dels treballs que utilitzis.
  • Expressa respectuosament la teva opinió en els diferents entorns digitals.
  • Canvia i adaptat a través dels diferents recursos i coneixements que has anar recopilant online.
  • Busca diferents opinions i punts de vista sobre el tema de la teva cerca.
  • Inclou a tots els que vulguin unir-se.
  • Escolta el que altres diuen; fes tallers i cursos d’escolta activa.
  • Busca fent servir tot tipus d’eines.
  • Determina la credibilitat de les fonts.
  • Domina l’ús del teu ordinador, tablet, smartphone…
  • Crea un blog, wiki o qualsevol altre plataforma que et permeti expressar la teva opinió i les teves descobertes.
  • Posiciona’t clarament contra el cyberbulling.
  • Participa d’altres cultures mitjançant Internet.
  • Dissemina la informació útil i rellevant.
  • Fes xarxa de treball amb experts i especialitstes, porta’ls a l’aula a través dels mitjans digitals: skype, facetime, hangouts…
  • Sigues hàbil en poder identificar estafes i spams a Internet.
  • Mantingues la teva  la privacitat, no compartir informació personal o íntima.
  • Configura be les opcions de privacitat a les diferents plataformes en les que es pugui participar.
  • Limita l’ús. Del món dels bits al dels àtoms, mou-re’s i fer exercici.
  • Parla i explica a algú si et trobes amb lectures o converses online que et molestin o et preocupin.
  • Utilitza bons modals a Internet, netiquette.
  • Explora els que els altres estant fent en tot el món, diverteix-te i incorpora noves habilitats digitals.
Us deixo un video d’en Howard Rheingold parlant d’aquests assumptes.

Com poden adaptar-se als canvis les empreses i organitzacions?

 

Gary Hamel, en el llibre “what matters now” fa referència a un conjunt de sis “regles de disseny” per a fer possible que les empreses i organitzacions tinguin la capacitat d’adaptar-se als canvis, de córrer com a mínim a la mateixa velocitat que el seu entorn.

En primer lloc, l’anticipació, es tracta d’evitar el desconcert. Per fer-ho ens hem d’assegurar que les decisions estratègiques no estan dominades pels alts càrrecs, les decisions respecte on cal anar haurien d’estar dominades per persones amb la tensió cap el futur no amb el pes i la història del passat.

El futur comença en la perifèria de la organització, no en el seu mainstream. Cal estar atents a les tecnologies emergents, els competidors no convencionals i els clients desatesos. Els alts executius han de poder tenir experiències personals de contacte amb el futur per tal de no descartar les noves idees incòmodes que els arriben des de la perifèria i dedicar temps a rumiar les seves implicacions, interaccions i possibles plans de contingència. Només així, mitjançant l’assaig de futurs alternatius, serem capaços de reaccionar davant d’un escenari determinat.

En segon lloc, flexibilitat intel·lectual. La manera de protegir-se dels canvis constants es que nosaltres mateixos ens encarreguem de dur a terme la nostra pròpia destrucció creativa. Repensar la estructura de costos, repensar els segments de client, captivar i generar ecosistemes de clients. La condició de possibilitat és, un cop més, donar la veu al joves i barrejar-los amb els veterans. A les empreses, com a la natura, la diversitat proporciona millors  capacitats per adaptar-se i canviar. El millor catalitzador del canvi és el dissens. Els bons líders son els que recullen les millors opcions abans de prendre una decisió, les empreses i organitzacions més adaptables seran aquelles que facilitin la exposició de punts de vista divergents.

En tercer lloc, la varietat estratègica. Ens cal ser capaços de generar i provar centenars d’idees. Google prova més de cinc mil canvis a l’any y consolida cinc-cents. Això,  per una banda, passa per estendre la xarxa d’innovació, com fa IBM amb les “Jam Sessions“, o Dell amb les “ideastorm“; per l’altra, per ser capaços d’experimentar a baix cost, desenvolupant ràpidament simulacions, maquetes i prototips que permetin als clients interactuar amb les noves propostes i a nosaltres recollir el seu feed-back

En quart lloc, flexibilitat estratègica. Desagregar i fer equips petits, a Google els equips són de quatre a set persones. Els equips petits permeten contrarestar els efectes homogeneïtzadors del pensament grupal i reforcen el sentit de responsabilitat personal per ajudar a la organització ens els seus canvis i adaptacions constants. Cal estar preparats per assumir molts riscos petits en comptes de pocs i molt grans, cada equip és en potència una font de noves idees per invertir.

En cinquè lloc, flexibilitat estructural. Necessitem poder disposar de reversibilitat per poder-nos adaptar millor. Amb mercats fracturats, clients inconstants i canvis en la demanda, la gestió del punt d’equilibri i la varietat del portafoli de productes i serveis són claus per obtenir un avantatge competitiu.

Estabilitzar les variables crítiques també genera flexibilitat. Toyota es capaç de produir qualsevol model a qualsevol fàbrica, utilitza uns estàndards dimensionals comuns. D’altra banda, la manera com ens definim ha de ser el més amplia possible, més basada en les nostres competències profundes que en el nostre portafoli o els nostres actius. Si Apple s’hagués definit com una companyia dedicada a la fabricació d’ordinadors, enlloc d’una companyia de disseny i d’enginyeria d’usuari no haurien reinventat la indústria musical ni la de la telefonia mòbil.

En sisè lloc, els valors. Les persones només canvien quan volen o han de fer-ho necessàriament. Tots ens veiem obligats a canviar per circumstàncies que no controlem. Si volem que els nostres equips canviïn a temps, els hem de donar un propòsit, quelcom pel que valgui la pena canviar, quelcom que els impulsi a canviar i avançar o bé deixar que ells mateixos defineixen els seus propis reptes. Sense reptes, és el dolor el que s’erigeix com a catalitzador del canvi.

Heretem empreses i organitzacions dissenyades per ser disciplinades i eficients, no adaptables. Els sistemes adaptables es caracteritzen per la varietat (intentar moltes coses noves), descentralització (canvi de baix cap a dalt), casualitat (oportunitat per a barrejar d’equips i converses emergents) i flexibilitat espacial (creuament de recursos amb idees). D’alguna manera, Internet és això, noves tecnologies socials: tot perifèria, molt poc centre; valors socials com la transparència, la meritocràcia, la comunitat… Les organitzacions han d’adoptar aquests valors, podem construir aquest tipus d’organitzacions, i això és el que ara importa.

Quan hem d’utilitzar els socialmedia per cercar col·laboració?

No tots els reptes que tenen les organitzacions son traslladables als socialmedia per a treballar amb comunitats col·laboratives, un mal ús dels socialmedia ens pot portar per mals camins i pitjors resultats.

Les comunitats de col·laboració als socialmedia són més idònies quan tenim davant grans grups de persones que actuen de forma independent per contribuir i compartir informació oberta de forma que tot plegat es complementa i ajuda a obtenir una visió de conjunt més eficient.

En canvi, per a objectius que exigeixen un anàlisi profund on la informació ens arriba des d’un coneixement especialitzat i expert, o si es tracta d’informació sensible; llavors, les comunitats als socialmedia no son la solució més adient.

El gap d’idoneïtat està connectat per multitud de ponts, els diferents reptes i objectius son susceptibles de ser treballats dins el socialmedia,  o no,  en els diferents moments del desenvolupament d’un projecte. Cal que tinguem en compte que la major part de les xarxes socials imposen alguns nivells de control de la informació i la privacitat, fins i tot la wikipedia va haver de fixar regles per determinar la acceptació dels articles.

Com treballen les comunitats col·laboratives al socialmedia?

A la darrera entrada vàrem parlar dels sis principis que conformen una comunitat de col·laboració, ara veurem com es fa possible que comunitats de milers de persones (que poden no tenir cap connexió prèvia) aconsegueixin aportar valor enlloc de caos.

Son quatre les accions bàsiques que expliquen aquest “com?”: contribucions; feedback; validació; i canvi. Aquestes quatre accions conformen el cicle de col·laboració:

  • Les contribucions son la matèria prima amb la que s’inicia tot el procés: les aportacions de pensaments, idees, opinions, suggeriments, preguntes, problemes… son el fonament i marquen l’inici del cicle de treball.
  • Feedback, a partir de les contribucions inicials, la resta de membres proporciona el seu parer i valoració, puntua les aportacions i expressa el seu punt de vista. Tot plegat millora la opinió col·lectiva de la comunitat en relació a les diferents contribucions.
  • La validació. A través de l’agregació de les diferents discussions en relació a un tema determinat, la comunitat acaba emeten un judici de validació. Aquesta validació és la que va construint la reputació de les contribucions i de qui les fa; així, les bones aportacions i els seus autors – sovint amb sistemes de gammificació integrats – van guanyant posicions, punts, funcionalitats… que els permeten una millor visibilitat dins la comunitat. El sistema col·lectiu d’avaluació de tot el procés és el que garanteix que les millors contribucions siguin les que aflorin.
  • Canvi. La retroalimentació i la avaluació transparent i competitiva per part dels membres de la comunitat es el que permet considerar el valor de les contribucions i comportaments. Els membres intenten ser cada cop més ben considerats per la resta; si tot es desenvolupa correctament, la comunitat evolucionarà imitant els bons comportaments per sobre dels comportaments incorrectes i anirà assolint millors resultats i productivitat. Aquest nous comportaments i canvis van influenciant a la resta de la comunitat de forma iterativa fent que el cicle es repeteixi.

Així és com les comunitats s’auto-governen, aprenen per elles mateixes i s’auto-dirigeixen.