ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Search Results for ‘xarxes de valor’

Què és el màrqueting de les emocions?

ladislaugirona:màrquting de les emocions

Ens agrada pensar que la nostra raó determina la nostra voluntat a actuar d’una manera o d’altre (el que Kant anomenava “voluntat santa”), però són les emocions les que ens determinen amb més força, i això ho saben els departaments de màrqueting; de fet, és això el que explica la seva existència i el seu treball envers els clients, el màrqueting de les emocions i les experiències d’usuari.

Les estratègies més senzilles i clàssiques que han utilitzat per captar la nostra atenció i aconseguir que parléssim dels seus productes i serveis han girat entorn a:

  • La personalització, fer-nos sentir especials i valorats.
  • L’efecte sorpresa, donar-nos quelcom que no esperàvem i que identifiquem com un benefici, a Pepehone ho saben.
  • Sobre-servint, res com una excepcional atenció al client per a que no oblidem mai l’experiència.

Però la digitalització ho ha sofisticat tot una mica més, ara els departaments de màrqueting necessiten tenir en compte un bon grapat de noves tendències per captar i retenir clients:



  • Hiper-segmentació, la publicitat arribarà a nosaltres allà on siguem,  adaptada al context, i pensada només per a nosaltres en qualsevol canal possible.

La tecnologia jugarà un paper central, però la connexió emocional amb la marca és l’element decisiu, la experiència d’usuari és el vector que ha de conduir la tecnologia.

  • Les marques han de deixar clar el seu propòsit i com volen tractar als seus clients i els clients han de poder veure de forma clara la coherència entre el propòsit de la empresa i la seva experiència d’usuari amb ella.
  • Les marques han de generar el seu ecosistema, han de tractar holísticament als seus clients, tots els punts de contacte del client amb la empresa han de ser dissenyats en funció de la seva experiència, de la seva connexió emocional amb nosaltres. Cal un lideratge alineat de tot el procés.
  • La comunicació de les marques amb els clients necessita d’un relat impregnat d’emocions i d’autenticitat i coherència amb el propòsit de les mateixes.
  • Viralitat i boca-orella són claus, la competició per a capturar l’atenció dels clients creix exponencialment. Ser útil pels clients i centrar-nos en ajudar-los i donar-los allò que a ells els interessa, i no tant en allò que nosaltres els hi volem dir.

ladislaugirona:màrqueting de les emocions

El coneixement científic clàssic reconeix sis emocions: felicitat, sorpresa, espant, disgust, tristor, enuig. Però recents investigacions les redueixen a quatre: felicitat, tristor, espant/sorpresa, enuig/disgust. Robert Plutchik als anys 80’ va proposar la existència de vuit emocions bàsiques, que a partir de les seves oposades i d’altres secundàries conformaven el següent mapa:

ladislaugirona:emocions, clients

La publicitat que ens involucra emocionalment funciona millor. Funciona el doble de millor que amb una pura aproximació racional. Si bé realitzar una campanya amb un fet diferencial clau és més fàcil que crear anuncis que involucrin les emocions dels clients.

Les grans marques poden construir més fàcilment polítiques de Branding emocional; les més petites, per poder competir, hauran de crear campanyes que combinin arguments i emocions encara que demostrin menys eficàcia, ja que necessiten que el seu producte s’identifiqui d’una manera clara.

Quan compartim quelcom a les xarxes socials, estem compartint molt més que l’objecte en sí mateix (vídeo, foto, text, àudio,..), estem compartint les emocions que ens ha generat.

l’economia col·laborativa i el seu impacte a les empreses i organitzacions

ladislaugirona:economia col·laborativa

En Jeremiah Owyang ens ha explicat que en un primer moment vàrem compartir idees i recursos multimèdia (el moment dels bits i el socialmedia); ara ja estem compartint àtoms, estem a la fase de l’economia col·laborativa.

Des del nostre telèfon ja podem compartir – entre nosaltres, directament – molts béns i serveis del món físic. Javier Creus ho desenvolupa molt bé en el següent vídeo:

Iniciatives com yerdle ens permeten connectar amb els veïns del barri per intercanviar gratuïtament objectes que ja no utilitzem; cada vegada que donem quelcom obtenim “crèdits” per obtenir dels altres els béns que necessitem. Amb airbnb podem intercanviar les nostres cases i fer turisme en condicions més econòmiques. També podem demanar préstecs a LendingCLub, o compartir el cotxe i viatjar amb serveis com Zipcar o com Uber, o intercanviar tasques amb TaskRabbit, o trobar experts independents per dur a terme una tasca amb Elance, oDesk,  comprar i vendre productes artesans a Etsy,…

Aquest moviment no pararà, cada cop connectarà més persones que podran ajudar-se i començar a treballar de forma col·laborativa, en una economia col·laborativa:

 

Les empreses i grans marques volen participar d’aquest moviment, el desenvolupament d’aquest model disruptiu trenca el mercat tradicional al desintermediar iniciatives que ja no aporten suficient valor; els clients contacten directament entre ells.

Les empreses hauran de repensar els seus model de negoci i tenir en compte nous aspectes clau:

  • De mesurar unitats venudes a mesurar unitats usades. Les persones comprarem menys i compartirem més. Probablement el rati de dos o més cotxes per família té els dies comptats i s’acabarà imposant el préstec o el transport a la carta. Caldrà migrar d’un model de venda de béns a un model d’accés als béns i serveis.
  • Increment dels productors. El moviment DIY (do it yourself) amb el suport de les tecnologies de producció a petita escala com la impressió 3D i les xarxes do col·laboració generen un nou escenari. Les empreses hauran d’introduir en els seus catàlegs aquests nous béns produïts.
  • Increment del treball independent. L’economia col·laborativa pot fer que s’incrementi el treball per compte propi (enlloc del treball a temps complert i més estable) i això pot impactar en els costos socials… Seria mala idea per part de les empreses concentrar-se en una cursa per baixar els costos laborals, serà més útil estratègicament concentrar-se en generar nous serveis de valor afegir aprofitant l’impuls de l’economia col·laborativa.
  • Oferir un estil de vida com a servei. Les persones més joves de zones urbanes seran propenses a compartir determinats productes i serveis sense haver de suportar els costos de la propietat dels mateixos. La conveniència, comoditat d’accés i zero costos d’enviament poden ser claus.
  • Fer ús de les xarxes socials per viralitzar la satisfacció i recomanacions dels clients. Els equips de màrqueting han d’identificar com els seus clients actuals estan participant de l’economia col·laborativa i descobrir a quins béns i serveis estan accedint en comptes de comprar-los. Cal monitoritzar les notícies i iniciatives de l’economia col·laborativa, especialment les que tinguin impacte en el propi sector d’activitat i mirar d’aprofitar els avantatges competitius de la nostra organització.
  • Compatir amb els stakeholders de la empresa la informació en relació al moviment de l’economia col·laborativa.
  • Estudiar amb l’equip jurídic l’impacte previsible en relació als canvis en el model de negoci i de finançament,  increment de la producció independent i de treball col·laboratiu i en espais compartits i aliens a la pròpia empresa o organització.
  • Considerar la possibilitat d’establir aliances en aquells mercats on l’economia col·laborativa comença a funcionar i expressa força potencial.
  • Empoderar els equips de logística i operacions per a millorar l’eficiència dels recursos i generar ingressos dels actius aprofitant l’impacte de l’economia col·laborativa.
  • Treballar amb l’equip de recursos humans per comprendre els nous espais que està generant l’economia col·laborativa per aprofitar les capacitats del propi equip en moments de baixa producció/demanda i co-crear amb ells les possibilitats d’incrementar valor per a la organització.

Moltes ja ho estant fent:

ladislaugirona: l'economia col·laborativa

En altres post hem abordat la necessitat de generar un ecosistema de clients com a mecanisme per comprendre els mercats i les necessitats dels clients, doncs bé, l’adveniment de fenòmens com la co-creació, el DIY i l’economia compartida, encara reforcen més aquesta idea per tal de poder incorporar als clients en el nostre procés de desenvolupament i distribució de béns i serveis. No fer-ho és arriscar-se a quedar arraconat; atrevir-se a fer-ho aprofitant els propis punts forts pot generar un bona avantatge competitiva transitòria.

Collaboration – On the Edge of a New Paradigm. from Collaborative Society on Vimeo.

inbound marketing. És atractativa la nostra organització?

ladislaugirona:inbound marketing

Una de les millors maneres d’entendre el concepte de inbound marketing, màrqueting d’atracció, és fixar-se en el que no es, no es tracta de comprar anuncis ni d’obtenir llistes de contactes per bombardejar-los amb publicitat.  No donem empentes (push), sinó que estirem (pull) el mercat cap a nosaltres.

La millor manera d’atreure als clients  passa per generar continguts que els interessin i donin resposta a les seves necessitats. Recentment,  Getty Imatges  ha obert gran part del deu fons fotogràfic, ja no exigeix el pagament previ per esborrar la marca d’aigua de les seves imatges, sinó que posa a disposició de tothom una eina per inserir-les. Amb el model antic – pagar per obtenir les imatges i esborrar la marca d’aigua – no eren capaços d’atreure a suficients clients; ara tothom té accés al immens fons fotogràfic amb el que s’asseguren una forta presència a la web social. Getty espera poder monetizar amb nous serveis  a una base més gran de clients amb condicions més acceptables per a ells.

Més enllà de canvis en el model de negoci com el que ha fet Getty Imatges – i que hauran de fer tots aquells que vulguin vendre productes digitalitzables (música, llibres, pel·lícules, imatges,…) als mateixos preus d’abans com si l’existència de la web no els afectés -, podem dur a terme accions per incrementar la nostra atractivitat:

  • Definir els objectius de màrqueting, la nostra metodologia de treball inbound marketing.
    • Definir els diferents canals, els objectius per canal; les etapes de qualificació progressiva dels interessant fins al moment en el que es converteixen en clients; la mètrica en temps i diners per a cadascuna d’aquestes etapes per  els diferents canals; i el rendiment de cada canal.
  • Fer de la nostra web un punt de referència vertical en relació a determinats continguts.
    • Oferir la possibilitat de que els usuaris de la web es subscriguin al nostre lloc, ja sigui per mail o per RSS
    • Afegir eines col·laborat ives com un bloc o un wiki
    • Generar contingut interactiu interessant per al nostre públic
    • Enfocar les nostres accions cap un bon SEO, relacionar-nos amb els blocs dels sector i tenir vincles i presència a les principals xarxes socials.
  • Merèixer ser tingut en compte i poder estar present a la conversa que es duu a terme a Internet sobre nosaltres o el nostre focus.

ladislaugirona:conversa

  • Generar contingut excel·lent.
    • Co-crear amb proveïdors, aliats i clients continguts rellevants i interessants
    • Invertir en bons continguts per generar atractivitats és una bona estratègia de màrqueting
  • Connectar amb la blogosfera.
    • Aprendre d’altres blocs més enllà del propi, connectar i entrar en diàleg
    • Participar i deixar comentaris elaborats en blocs de tercers que tractin els temes del nostre negoci

ladislaugirona:blogs

  • Vetllar per ser fàcilment trobable a Google.
    • Invertir temps i diners en una bona auditoria i estratègia SEO
    • Vetllar per la rellevància i autoritat dels nostres continguts i el títol i format de les nostres planes
  • Traduir les visites al nostre web en registres del nostre CRM i clients potencials.
    • Tenir un espai clar de crida a la acció i registre en totes les planes del nostre site, preferiblement al mateix lloc i formats
    • Obrir diferents canals de subscripció i contacte, només els RSS – poc utilitzats en general – sinó també per mail i telèfon/hangout d’ajuda i suport
    • El que li demanem al visitant que faci al arribar al nostre site ha de ser valuós – que els serveixi per resoldre en problema que tenen en aquell moment – , fàcil i clar de veure i entendre
    • La plana web d’arribada ha de ser senzilla i clara
    • Millor no atabalar amb moltes preguntes, les mínimes possibles i amb correus electrònics de confirmació dels registres realitzats
    • Suport del nostre CRM per qualificar als clients, segmentar-los i derivar-los a l’equip de vendes

Però tot això no ens servirà de res si perdem el focus de la satisfacció dels nostres clients, no només de la seva experiència. La experiència de client la construïm a partir de:

  • Les nostres comunicacions. Com comuniquem la marca, la publicitat, el màrqueting, les vendes…
  • El producte. Com s’adapta al nostre client
  • Les operacions i processos. Com s’integren les nostres operacions amb els clients i com de clars, fàcils, confiables i usables són per a ell
  • Els canals del contacte. Com els diferents canals: web, telèfon, presencial,… s’adapten als seus desitjos i preferències
  • Equip. Com la gent de la nostra organització tracta als clients
  • Preu i condicions de pagament. Què està disposat a pagar i com per considerar que té una bona relació amb nosaltres i li satisfà el conjunt de la experiència.
  • Resposta emocional. Com el client se sent sobre aquesta experiència que té amb nosaltres
  • Resposta racional. Com valora empíricament la experiència el client.
  • Valor pel seu esforç. L’avaluació de l’esforç que ha de fer el client per adquirir el valor que li proposem

Té futur el teu model de negoci?

ladislaugirona

Recentment he llegit una reflexió de Jeremiah Owyang al voltant de la necessitat de canvi en els model de negoci on ens explica que estem en temps disruptius, que els canvis en el món dels bits (Internet, desintermediació, noves intermediacions, sharing, socialmedia,…) estan començant a tenir el seu correlat en el món dels àtoms (comencem a compartir la casa, el nostre temps, diners,…).

Ja no necessitem els models tradicionals d’empresa per trobar hotel, taxi, restaurant… Apareixen noves iniciatives a la xarxa que ens permeten obtenir el que necessitem els uns dels altres.

Les empreses necessiten ajustar els seus models de negoci a les noves necessitats i desitjos del mercat:

ladislaugirona

Les persones volen un propòsit. Estudis de Deloitte mostren que els Milenials volen empreses que tinguin un propòsit i un clar enfoc social, no només que cerquin el benefici.  Simon Sinek ja ens ha explicat la importància del “per què?” per sobre de la del “què?” a l’hora d’explicar el relat de la nostra empresa. Martin Luther King no va aconseguir seguidors cridant “tinc un pla”, deia “tinc un somni”.

Entrega de béns i serveis a nivell local. Empreses com Uber, presents en més de 20 països i en expansió constant posen al nostra abast mitjançant una app un coche, un taxi… per resoldre les nostres necessitats de transport. Un clar exemple d’expansió global i servei local.

Personalització. Ara ja ens podem imprimir a casa els objectes que nosaltres mateixos dissenyem, o compartir els dissenys amb altres “makers”. Les expectatives d’obtenir béns i serveis fets a mida  i personalitzats cada cop seran més altes

Sota demanda. La velocitat d’entrega es clau, els serveis de localització a partir d’apps instal·lades en dispositius mòbils han fet créixer el mercat de lloguers, d’entregues i informació i serveis on demand a domicili, compreu un llibre a Amazon hi ho veureu.

Prosumers versus clients passius. Els clients tenen criteri, opinió i canal per fer valdre els seus desitjos respecte al preu, funcionalitats i dissenys dels béns i serveis que volen adquirir. Hi ha una conversa a la xarxa on les empreses necessiten ser presents i merèixer la participació.

La gent està connectada. Com a conjunt es comporten com una organització  en la que els seus membres – utilitzant les xarxes socials – obtenen el que necessiten els uns dels altres desintermediant a aquelles empreses tradicionals que ja no afegeixen valor.

Els mercats volen marques amb propòsit, que actuïn localment, que permetin la personalització dels diferents productes i serveis sota la demanda de cada client. Les empreses han modificar els seus models de negoci per satisfer aquestes noves necessitats del mercat o corren el risc de ser senzillament ignorades.

Des de la potència que els dona el món dels àtoms, el brick and mortar tradicional, les empreses necessiten incorporar ràpidament al seu model de negoci, les estratègies del món dels bits per generar atenció, rellevància i conversa amb els seus mercats i establir un fort i resistent ecosistema de clients.

 

 

 

 

Socialmedia fum?

El futur de les compres es un futur social, només amb el disseny previ de les experiències que viuran els nostres clientes podrem arribar a assolir un compromís amb la nostra marca, només així podrem cridar la seva atenció i ser la seva opció preferida. Ens cal assegurar que els moments de contacte amb els clients siguin excel·lents, han de percebre que som la millor opció de totes les que té a un clic de distància.

Els instruments tradicionals del màrqueting directe s’han d’enriquir, que no abandonar, tenint en compte – també –  el món dels bits i les seves noves oportunitats: millor conveniència per l’usuari, més informació, més i millor segmentació, menys intrusió, costos logístics i operatius més baixos, traçabilitat de les accions…

Però ull viu! la nostra relació amb els clients no es redueix a un canvi de bústia (la física per la digital), tampoc s’acaba un cop han arribat a la nostra web o a un fred formulari; hem de mantenir la conversa amb ells en les diferents xarxes socials i amb noves eines de social CRM (salesforce, icontact, vertical response, mailchimp, constant contact, …).

Els socialmedia ens ajuden a reforçar el nostre prestigi i reputació, però no directament les nostres vendes, per això, ara més que mai, continua sent central la nostra proposta de valor.

Ahh…, sobretot, no deixeu que els venedors de fum us entabanin!

un nou concepte d’aula pel 2020

 

Fa uns dies em van convidar a participar en el procés de reflexió estratègica d’una institució educativa. Amb una metodologia mil·limetrada, teníem música de fons pels moments de treball personal, un grup de tretze persones amb diferents rols (mestres, gestors, tecnòlegs, consultors…) vam treballar plegats durant dues hores intentant repensar l’escola i el procés d’ensenyament-aprenentatge en clau de futur.

Fruit d’aquestes deliberacions, em va venir al cap la idea que us represento en l’esquema de dalt en relació  al concepte “d’aula” i de com aquest concepte està patint un desplaçament. Dins el sector educatiu venim d’un món on la tecnologia era quelcom que podíem trobar – i no sempre –  a la Secretaria de les escoles, o a la Administració de les mateixes, informàtica de gestió en diríem. En els darrers anys hi ha hagut una forta reacció per portar la tecnologia a les aules (ordinadors, pissarres electròniques, projectors, portàtils, wifi, cablejats i sistemes d’àudio,…), i això està bé, concentrar l’atenció a les aules ha estat un fort intent d’alinear les organitzacions en allò que és el més important, el que els infants i les noies i nois aprenen i com ho fan. Al cap i a la fi els tenim agrupats per “any de fabricació” i localitzats en un mateix espai que anomenem aula.

Crec que aquest concepte heretat d’aula ha estat una condició necessària però, en termes de repensar el futur estratègicament, és del tot insuficient i ens pot portar a errar completament la direcció dels nous esforços per reinventar les nostres escoles, el rol dels nostres professors i estudiants i l’evolució dels processos d’ensenyament i aprenentatge.

Proposo repensar les aules al voltant de dos eixos: l’aula com a barreja d’àtoms i bits, d’elements presencials i elements virtuals, en tot moment i en tot espai; i la personalització i innovació del procés d’aprenentatge i del seu seguiment.

Si som absolutament radicals amb aquests vectors oferirem un servei educatiu altament diferenciat, eficaç, eficient i molt competitiu en termes de qualitat percebuda i rendiment acadèmic i social. Les famílies estaran encantades i voldran matricular els seus fills i filles a les nostres escoles. És més,  trigaran poc en exigir aquest tipus de servei a les nostres escoles, com ja ho estan començant a fer amb tots els serveis als que accedeixen en la seva vida.

Ser absolutament radical vol dir que el criteri de veritat que apliquem per prendre decisions educatives i/o organitzatives passa per comprovar si s’apliquen els dos eixos, en cas contrari, refinar la qüestió fins que encaixi de forma clara i evident amb els mateixos.

Aquest camí pot semblar simplista, però és força complexe i ens obliga a enfocar-nos (en l’alumne i el que necessita), així resultarà automàtic pensar els projectes d’aprenentatge barrejant experiències a l’aula, a la intranet, a internet; pensar materials didàctics adhoc per a cada estudiant adaptant-nos cada cop més i millor a les seves millors maneres d’aprendre; organitzar equips de tutors per donar suport virtual als estudiants en tot espai i moment, trencar els grups aula per crear-ne de nous,…

Unes pistes per ajustar-nos als eixos és vetllar perquè els nous projectes i accions es caracteritzin per posseir atributs socials: fem ús tant de la intranet de l’escola com de les xarxes socials a internet?; atributs locals: la nostra oferta s’ajusta al nostre entorn? hem pensat prou bé els moments presencials de socialització i transmissió de valors? hem incorporat apps per a la gestió de la vida quotidiana del nostre entorn?; i finalment, la mobilitat: connectem amb els nostres estudiants, famílies i stakeholders a través de totes les pantalles: mòbil, tablet, pc, portàtil…? Ens ajudaran a no marxar dels eixos i a pensar i fer possible una nova escola al 2020.

PD: seguint aquest enllaç podeu trobar un bon recull de recursos educatius

Com aprofitar l’excedent cognitiu als socialmedia

 

Clay Shirky, al seu llibre “Excedente cognitivo” ens parla de com les noves tecnologies ens transformen de consumidors a col. col·laboradors, de com milloraran les nostres vides quan siguem capaços d’aprofitar el nostre potencial altruista i el nostre temps lliure. La seva tesi és que ens encanta col.laborar (zoon politikon) y compartir a les xarxes socials, blogs… per sentir-nos partícips de quelcom més gran i que ens transcendeix. Amb el canvi de paradigma tecnològic podem posar la nostra intel·ligència+excedent cognitiu  i el nostre temps lliure a crear coses que de forma individual o des d’una sola institució o empresa ens resultaria impossible.

Des del punt de vista del software social fa un seguit de recomanacions per millorar la probabilitat (d’èxit, que no la garantia) d’aprofitament de l’excedent cognitiu als mitjans socials: es tracta de començar creant noves oportunitats; gestionar el creixement; i anar adaptant-se a mesura que els usuaris van generant sorpreses pel camí.

En primer lloc ens recomana que comencem sent petits, sovint pot succeir que els projectes que només funcionaran si creixen, no ho fan. Orientar-se a produir èxit a futur pot fer que perdem de vista els èxits a curt termini necessaris per arribar a ser més grans. Existeix una mena de llei als mitjans socials que recomana començar amb coses petites i bones i anar creixent abans que començar amb un sistema gran i mediocre que requereixi moltes millores.

D’altra banda, és imprescindible que el disseny del servei es centri en els usuaris que l’utilitzaran i en el que ells aconseguiran amb la seva participació. Fins i tot, quan ens sembli que tenim clar per què voldran participar en el servei, cal que els hi oferim la possibilitat de fer-ho de la manera que ells ho puguin entendre. Cal donar als usuaris la oportunitat específica que recompensi les seves motivacions intrínseques, tant les personals, autonomia i competència, com les socials, sentiment de pertinença a un grup i generositat. Els usuaris només podran aprofitar les oportunitats que entenguin i els hi semblin interessants en cada una de les seves circumstàncies.

En segon lloc, aborda el tema del creixement. El problema dels sistemes socials en els seus moments inicials és el control de la dinàmica de creixement. Un col·lectiu petit en el que tothom es coneix pot dipositar la confiança en les relacions personals per resoldre els conflictes; en un grup gran sempre trobarem una cultura pre-existent que els nous entrants hauran d’adoptar. En el moment de transició de grup petit a grup gran és quan s’estableix la cultura, un cop establerta és molt difícil canviar-la. La clau de volta és la selecció d’un petit grup inicial tal que acati les normes culturals adients.

Venim del mite de la audiència, d’una noció que identificava un grup d’espectadors com a una massa uniforme de consumidors. El nostre comportament davant d’un oferta limitada de productes fa que les nostres eleccions tendeixin a convergir. Però, si la creació de medis és oberta i la audiència pot actuar de forma coordinada, la selecció d’interessos creix exponencialment fins a marejar-nos. En petis col.lectius tothom tendeix a participar per igual, però en grans col.lectius sempre es genera un grup central i un de perifèric, no passa res, no cal que la participació sigui igual. El que ens cal es oferir diferents nivells de participació a diferents tipus d’usuaris (a la wikipèdia pots escriure i editar tant com vulguis o decidir no fer-ho).

En tercer i darrer lloc, la necessitat d’adaptar-se. Els usos exitosos de d’excedent cognitiu preveuen com canviar amb les oportunitats que es van succeint en lloc de preocupar-se en canviar als usuaris. La wikipedia va néixer després d’un intent fallit que es deia Nupedia. Twitter va ser concebut inicialment per a telèfons mòbils, després va passar a ser més utilitzat a la xarxa i amb l’aparició dels smartphones va créixer espectacularment… Aprendre del fracàs+adaptació+nou aprenentatge. Es tracta d’anar intentat constantment petites innovacions i treballar per anar resolent les contrarietats a mesura que vagin sorgint. No podem imposar per decret unes normes i cultura determinades; el nostre objectiu no es aconseguir que es faci quelcom, sinó concebre un entorn en el que els usuaris ho vulguin fer. Els grups només toleren la direcció – conjunt de restriccions – si ha passat prou temps i s’ha generat valor per a tots; ens dotem de normes com a conseqüència, però en cap cas poden jugar un paper de lideratge.