El model de negoci circular

El model de negoci circular busca com reduir, retenir i reciclar. El model de negoci circular s’esforça en:

Emprar menys materials i recursos per produir productes i/o serveis
Allargar la vida dels productes i serveis mitjançant la reutilització i remodelació
Reciclar els productes un cop s’ha acabat el seu cicle de vida.

El model de negoci tradicional es centra en la proposició de valor, la seva creació i lliurament de forma sostenible, és a dir, captant una part de valor per a l’empresa. El model de negoci circular vol millorar la gestió dels recursos, disminuir els residus i costos i incrementar el rendiment de les empreses. Per fer-ho possible va més enllà de les activitats internes de l’empresa i vincula als membres de la cadena de subministrament.

Les organitzacions passen d’un model lineal de negoci a un de circular per poder anticipar-se i accedir a nous mercats, tot i que les normatives i regulacions també generen una forta pressió. Encara que els beneficis esperats i les millores de rendiment són un bon incentiu per fer el pas cap a un model de negoci circular, cal tenir en compte els riscos:

Canibalització. La vida dels productes i serveis s’allarga.
Canvis en les modes i costums. Si la vida dels productes i serveis s’allarga, la vulnerabilitat dels mateixos augmenta al poder quedar desfasats. El valor de marca serà crucial per poder mantenir-los en el mercat.
Resistència interna. La manca de suport intern dificulta el lideratge.
Conflictes amb proveïdors i aliats. No és possible implementar un model de negoci circular sense la implicació dels membres de la cadena de subministrament, els diferents conflictes d’interessos poden suposar una forta barrera.

Per fer front als diferents riscos cal adoptar diferents estratègies:

Disseny del producte, reduir els materials i facilitar el reciclatge i traçabilitat dels diferents components.
Convertir el disseny de producte en el producte. Compartir i vendre els servei.
Cadena de subministrament. Fer una selecció acurada dels partners facilita l’adopció del model de negoci circular.
Aprofitar les normatives. Es poden obtenir recompenses pel reciclatge i altres factors mediambientals

El model de negoci circular s’ha de baixar a nivell de negoci i de costos, cal conèixer el valor financer directe de la venda de residus, estalvis d’adquisició de materials, reciclatge, reutilització,… D’altra banda, al allargar-se la vida dels productes, s’incentiva la venda dels mateixos en termes de servei, és a dir, cobrant per servei de manera periòdica i regular i no només en el moment de venda.

Com desenvolupar el model de negoci

El model de negoci explica les nostres propostes de valor i la manera com ens organitzem per fer-les realitat.

Recentment he descobert un article de Marc Sniukas que desenvolupa el famós canvas d’Alexxander Osterwalder i Yves Pigneur, creant un nou esquema de vuit blocs que complementen i ajuden a enfocar el disseny estratègic del model de negoci per a la gestió de l’ecosistema on generem valor.

En primer lloc, la definició de la proposta de valor per als nostres clients. Aquesta proposta de valor la desglossem en tres parts: el segment/s de client al que ens adrecem; la “tasca/feina que cal fer i es necessita resoldre; i, finalment, la solució que proposem. La nostra solució no es deixa reduir al producte o servei que venem als clients, també tracta de la manera en que ho fem i quina es la experiència de client que vol garantir tot el nostre model de negoci.

En segon lloc, la proposta de valor de la nostra organització. No només generem valor per al client, també ho fem per a la nostra organització en forma de resultats, d’imatge, de possibilitats de creixement, d’eficiència, de generació de nos avantatges competitius,…

En tercer lloc, la proposta de valor per l’ecosistema de la nostra organització. També generem valor per als nostres socis, partners i aliats. El model desenvolupat per Apple amb l’iTunes proporciona a les discogràfiques un bon canal de distribució; el mateix passa amb els desenvolupadors d’aplicacions i la Appstore.

En quart lloc la experiència del client. Els canals de relació només son una part de la experiència. Com ja hem vist en altres posts, hem de tenir en compte la experiència des del moment de presa de consciència, de compra, d’entrega, de comentari i socialització, de devolució, de re-venda…. Què son sinó els clubs Nespresso?

En cinquè lloc les fonts d’ingressos. Que resulten d’una combinació de l’origen, freqüència i preu dels productes i serveis que venem.

En sisè lloc la nostra oferta. La nostra solució al les feines que el client necessita satisfer. La proposta de valor i la nostra oferta de productes i serveis tangibles i intangibles no necessàriament son la mateixa cosa. Son diferents les formes en les que una mateixa proposta de valor pot ser presentada en forma de producte o servei.

En setè lloc, les activitats i processos clau. Les activitats que fan rutllar el negoci, les que ens permeten fer veritat la nostra proposta de valor i les diferents solucions per als nostres clients.

En vuitè lloc els recursos clau. El mitjans tangibles intangibles que fan possible la operativa del negoci. No cal que tots siguin nostres (només els clau) , podem incloure dins el nostre disseny estratègic l’ecosistema de socis, partners i aliats i aprofitant les seves capacitats.

Té futur el teu model de negoci?

Recentment he llegit una reflexió de Jeremiah Owyang al voltant de la necessitat de canvi en els model de negoci on ens explica que estem en temps disruptius, que els canvis en el món dels bits (Internet, desintermediació, noves intermediacions, sharing, socialmedia,…) estan començant a tenir el seu correlat en el món dels àtoms (comencem a compartir la casa, el nostre temps, diners,…).

Ja no necessitem els models tradicionals d’empresa per trobar hotel, taxi, restaurant… Apareixen noves iniciatives a la xarxa que ens permeten obtenir el que necessitem els uns dels altres.

Les empreses necessiten ajustar els seus models de negoci a les noves necessitats i desitjos del mercat:

Les persones volen un propòsit. Estudis de Deloitte mostren que els Milenials volen empreses que tinguin un propòsit i un clar enfoc social, no només que cerquin el benefici. Simon Sinek ja ens ha explicat la importància del “per què?” per sobre de la del “què?” a l’hora d’explicar el relat de la nostra empresa. Martin Luther King no va aconseguir seguidors cridant “tinc un pla”, deia “tinc un somni”.

Entrega de béns i serveis a nivell local. Empreses com Uber, presents en més de 20 països i en expansió constant posen al nostra abast mitjançant una app un coche, un taxi… per resoldre les nostres necessitats de transport. Un clar exemple d’expansió global i servei local.

Personalització. Ara ja ens podem imprimir a casa els objectes que nosaltres mateixos dissenyem, o compartir els dissenys amb altres “makers”. Les expectatives d’obtenir béns i serveis fets a mida i personalitzats cada cop seran més altes

Sota demanda. La velocitat d’entrega es clau, els serveis de localització a partir d’apps instal·lades en dispositius mòbils han fet créixer el mercat de lloguers, d’entregues i informació i serveis on demand a domicili, compreu un llibre a Amazon hi ho veureu.

Prosumers versus clients passius. Els clients tenen criteri, opinió i canal per fer valdre els seus desitjos respecte al preu, funcionalitats i dissenys dels béns i serveis que volen adquirir. Hi ha una conversa a la xarxa on les empreses necessiten ser presents i merèixer la participació.

La gent està connectada. Com a conjunt es comporten com una organització en la que els seus membres – utilitzant les xarxes socials – obtenen el que necessiten els uns dels altres desintermediant a aquelles empreses tradicionals que ja no afegeixen valor.

Els mercats volen marques amb propòsit, que actuïn localment, que permetin la personalització dels diferents productes i serveis sota la demanda de cada client. Les empreses han modificar els seus models de negoci per satisfer aquestes noves necessitats del mercat o corren el risc de ser senzillament ignorades.

Des de la potència que els dona el món dels àtoms, el brick and mortar tradicional, les empreses necessiten incorporar ràpidament al seu model de negoci, les estratègies del món dels bits per generar atenció, rellevància i conversa amb els seus mercats i establir un fort i resistent ecosistema de clients.

Models de negoci oberts

El grau actual d’especialització i divisió del treball està facilitant que la innovació sigui cada cop més un procés obert. Com ja vam veure en un anterior post, tot s’ha fet més complexe, ja no podem fer res tots sols ni només amb els nostres equips. Sovint passa que la idea sorgeix en una empresa, una altra la produeix i una tercera la porta al mercat; aquesta mateixa empresa també pot dur a terme una aliança estratègica per dur la idea d’una altre al mercat. Complicat, molt complicat.

Només amb mentalitat oberta podrem treure profit d’aquestes noves maneres d’innovar, obrir els ulls per captar noves i bones idees de dins o de fora i aprofitar les pròpies capacitats financeres per explotar els nous negocis. Google i Amazon ara faran de bancs per als seus clients, aprofiten la seva musculatura financera per innovar en la manera d’incrementar la base i consum dels seus clients alhora que poden fer de socis de noves idees.

El model de negoci defineix la manera en que una empresa crea valor i captura una part del mateix en forma de benefici. La creació de valor es pot reduir a un seguit d’operacions que cal saber realitzar eficaç i eficientment; la captura d’una part del mateix és més complexe, per això ens cal gaudir d’un avantatge competitiu, d’un posicionament i relació amb els nostres clients difícils d’imitar.

Els model de negoci oberts ens poden ajudar en les dues activitats – creació i captura de valor – per concentrar-nos en allò que fem diferencialment millor que ningú. Podem estalviar temps i diners si podem palancar-nos entre diferents empreses per llançar al mercat una innovació. Per valuosa que sigui una idea no tindrà cap valor sense arribar al mercat, i és molt probable que tot sols no puguem amb tot l’esforç i coneixements necessaris.

La transició cap un model d’innovació obert demana molta prudència, hem d’estar segurs que suportarà la escalabilitat que necessitem i hem d’aconseguir la complicitat directiva interna. De tot el que hem parlat, el més difícil és aconseguir aquesta complicitat, aquest canvi cultural dins la organització exigeix un fort lideratge per a que tots es percebin com a guanyadors en aquesta nova estratègia, encara que pel camí haguem hagut de reduir pressupostos d’alguns departaments per reforçar-ne d’altres.

Economia circular

Economia circular i no residus van de la mà. L’economia circular té com a objectiu el disseny d’un model econòmic i de negoci en el que els residus no existeixen. Es tracta de realitzar un disseny de producte optimitzat per ser fàcilment desmuntat i reutilitzat per tal de reduir els residus que pot generar.

L’economia circular es basa en el cicle de retorn d’energia i valor que el producte incorpora a l’empresa. Ràpidament es passa d’un model de pagar un sol cop a un altre de pagar per ús, el productes allarguen la seva vida útil.

Per als clients el model de negoci circular implica gaudir de productes de major longevitat i menor cost de manteniment; per a l’empresa representa millors marges, costos més competitius i capacitat sostenible de generar valor a llarg termini

El manteniment, la re-utilització, la restauració i el reciclatge passen a ser cicles principals del model de negoci. Els diferents socis i aliats vinculats amb aquests cicles han d’estar involucrats en funcionar com una xarxa d’empreses que col·laboren en aquest model circular. En cada moment del cicle el soci o aliat executor retornarà valor a l’iniciador o als usuaris.

El manteniment és un servei ofert per la empresa que ven el producte, és el primer cicle del model de l’economia circular, el més intern de tots i el que representa un major potencial d’estalvi d’energia.

Si en el moment del disseny de producte es pren en consideració el seu manteniment futur, es millora el rendiment del producte i per tant, cal menys manteniment i menys cost. D’altra banda, el client està més satisfet, ja que té menys preocupacions. Un altra punt de vista del disseny del producte en relació al seu manteniment passa per preveure la reparació per part dels mateixos usuaris.

La reutilització implica que un producte es pugui utilitzar de nou – en la seva forma original o amb petits canvis- per al mateix propòsit. La re-venda del producte és el segon cicle intern i genera beneficis perquè els productes arriben al mercat amb menys temps i esforç per part de l’empresa abans que puguin ser re-utilitzats. La re-venda estalvia costos de materials, d’energia i de mà d’obra.

La restauració és un procés de retorn d’un producte que no funciona i que es pot arreglar substituint o reparant components importants aprofitant els d’altres productes ja utilitzats. Els productes resultants es poden vendre a un preu més baix i generar un benefici addicional a les empreses al mateix temps que es capten nous clients i nous mercats.

Els productes que ja no tenen possibilitat de ser restaurats es poden reciclar. El cicle de reciclatge pot recuperar materials amb risc d’esgotament que es poden tornar a incorporar com a material d’entrada per als nous productes.

Hi ha grans oportunitats per a les empreses que adoptin un model d’economia circular, la competitivitat i la sostenibilitat van plegades.

.

Incrementar els ingressos

Cap organització o empresa creix centrant-se en la reducció de despeses, l’ajust sempre té un límit. Ens cal incrementar els ingressos.

Per incrementar els ingressos podem seguir diferents estratègies:

Revisar i actualitzar el model de negoci. Cal posar al dia tot allò que suposa atreure clients potencials per a convertir-los en actuals i generar vendes constants.
- Millorar la segmentació del nostre mercat ens farà més eficients i rendibles.
- Conèixer a fons les actituds i valors dels nostres clients, les seves motivacions i necessitats
- Provar nous canals (telèfon, comerç electrònic,…)
- Atacar nous nínxols de mercat
- Cercar aliances estratègiques
- Captar mercat a partir de fusions i adquisicions
- …/…

Millorar la estratègia on line. Un cop establert el model de negoci i posicionament estratègic cal assegurar la presència a Internet.
- La nostra web ha de garantir atracció, disposar de continguts clars de les productes i serveis així com mecanismes de contacte, interacció i contractació.

Organitzar la gestió dels leads. És imprescindible obtenir una visió global de tot el procés de màrqueting, des de la generació de clients potencials (leads) fins el tancament de la venda i cobrament.
- Cal sincronitzar persones, processos i tecnologia de punta a punta.
- Reduir el cicle de vendes i incrementar la conversió.
- Establir mètriques clares d’ingressos i beneficis.
- Alinear les accions de màrqueting i les vendes, es tracta d’atreure els leads interessats i ser capaços d’aprofitar els continguts i eines del màrqueting per tancar les vendes
- Introduir un esperit de millora continua, d’ajust permanent i d’increment d’eficiència

Alinear i gestionar l’equip de vendes. Sovint màrqueting i vendes s’enfronten, si els primers no segmenten prou bé, els leads que arriben no son convertibles i els objectius de l’equip de vendes es ressenteix
- Cal alinear les dues funcions i crear una estratègia clara i per escrit.
- Explicitar els atributs i quantitat de clients potencials necessaris i establir metodologia per mesurar la contribució del màrqueting als ingressos
Avaluar la marca. És correcte el seu posicionament?, És diferencial respecte dels competidors? La nostra marca compleix el que promet?

El repte més important des del punt de vista del lideratge organitzacional, és que sovint ens cal dur a terme de cop i simultàniament totes les accions. Quan més triguem pitjor, ningú no sobreviu sense incrementar els ingressos.

El fracàs productiu

El fracàs productiu condueix a l’aprenentatge i a nous enfocaments que poden ajudar a les empreses a invertir millor, és a dir, en allò que els seus clients volen i necessiten. En el món de la empresa el fracàs està relacionat amb les pèrdues, i és la perspectiva correcta quan ens referim a activitats madures i processos establerts, però quan estem desenvolupant nou negoci, hem de parlar de fracàs productiu.

Des d’un punt de vista estratègic es necessari compartir amb el conjunt de l’organització la visió d’un fracàs productiu que ens condueix a l’adquisició de nous coneixements i idees empresarials. L’altre tipus de fracàs està relacionat amb una gestió deficient de les propostes de valor existents i del seu model de negoci.

El fracàs productiu ajuda a evitar mals majors, costos més grans. El temps i energies dedicats a l’execució d’experiments de negoci és altament rendible. Obtenim coneixement directe del mercat abans de prendre decisions en relació a l’adquisició de nous recursos, tecnologies,…

El fracàs productiu evita riscos financers: quan els beneficis son inferiors als costos de producció.

El fracàs productiu evita riscos de mercat: podria passar que els clients potencials no entenguin ni captin la proposta de valor o no ho facin en un nombre suficient com per a que el model de negoci sigui rendible.

El fracàs productiu evita riscos tecnològics i d’execució: quan no es possible posar en marxa la tecnologia i les infraestructures necessàries.

Els moments de fracàs són necessaris per tal de garantir l’aprenentatge. El fracàs no és del tot dolent, ens ha de fer capaços de reconèixer els propis errors i seguir endavant repensant noves estratègies. Si els equips sempre necessiten tenir èxit, llavors tots els fracassos només es veuran com un cost, no un guany.

Atenció al client

Moltes empreses encara creuen que màrqueting i atenció al client són funcions i departament diferents i separats dins les seves organitzacions i sovint en conflicte entre ells. L’atenció al client és molt crítica, opera en un àmbit públic que impacta directament amb la reputació d’una empresa i en l’efectivitat de la seva acció comercial.

Atenció al client vol dir fer front a un conjunt de reptes:

Personalització. Moltes empreses no personalitzen les seves interaccions amb els clients, valoren més la quantitat de respostes que la qualitat de les mateixes. El resultat és un nivell baix de satisfacció i de fidelització.
- Ens cal segmentar els clients i entendre les seves necessitats en diferents circumstàncies.
- Cada client o usuari és únic, amb les seves necessitats, limitacions i preferències. Personalitzar la experiència que els volem oferir passa per ser capaços d’atendre’ls a nivell personal (obtenint dades personals i de comportament) i comprendre les seves preferències individuals.

360 graus. L’atenció al client ha de tenir accés a una visió holística del client en tots els punts de contacte possible (correu, trucada, xat,…) quanta més informació rellevant, més possibilitats de tancar una determinada oferta o causar una impressió agradable i memorable.
- Ens cal un repositori de les interaccions amb el client i d’informacions clau (CRM) per garantir el servei i induir possibles tendències en el seu comportament i necessitats.
- El disseny de l’ecosistema de clients ha d’incloure els mecanismes de captació de feedback per part dels serveis d’atenció al client per a retro alimentar les operacions i facilitar la innovació dels productes i serveis.

En temps real. Cal garantir eficiència operativa i donar la resposta que el client necessita quan ho necessita.. Els sistemes i processos necessiten estar endreçats de forma racional.
- Necessitem orientar a client el model de negoci, les seves operacions i processos i vetllar pel correcte funcionament dels canals i relacions amb els nostres clients.

Gestió de les decepcions: Cal ser capaços de recuperar i involucrar a un client decebut. Les expectatives dels clients són més altes que mai (tenen més informació i poder que mai), el servei d’atenció al client ha tenir la capacitat d’assegurar que un client desil·lusionat esdevingui un client satisfet.
- Escolta activa i atenció a les emocions expressades, tracte humà i personal són el pas previ a poder establir quin és el problema a resoldre i identificar clarament què necessita el client: una disculpa, un descompte, un canvi,…
- Les experiències memorables necessiten de connexions emocionals. Les emocions donen sentit a les experiències, les omplen de significat i les fan més rellevants per nosaltres, i per tant, més memorables. Això s’aplica especialment a les experiències negatives, les decepcions emocionals són més fàcils de recordar.

La qualitat de l’atenció al client és fonamental per a les empreses i organitzacions. Sense clients que tornin buscant més servei o més producte no hi ha manera de fer sostenible cap empresa. Què passaria si no poden contactar amb nosaltres, o si necessiten fer un canvi de mercaderies o qualsevol altre tràmit i no els donem resposta?

L’experiència de client és l’element diferenciador clau, les estratègies de disseny de les operacions d’atenció al client necessiten ser dominades per les empreses i organitzacions. Només amb experiències òptimes de client s’assoleixen els objectius desitjats: participar de transaccions, taxes de rotació reduïdes, increment de la fidelització, dels ingressos, dels nivells de satisfacció dels clients,…

Innovació disruptiva, incremental i híbrida

Innovació disruptiva, incremental, i híbrida són tres tipus diferents d’innovació dels que sentim molt a parlar. Cap ha de ser subestimat respecte de les altres.

La innovació disruptiva sovint presenta millores totalment noves que les ofertes pels principals operadors d’un determinat mercat. La innovació disruptiva és capaç de crear productes i serveis més barats, simples i accessibles per tothom. A la era digital les noves organitzacions son millors, més eficients i ràpides que les ja establertes.

La innovació incremental és una poderosa eina per fer front a ineficiències, el control de costos i la millora de resultats. És més fàcil que les organitzacions acceptin moure’s en un paradigma d’innovació incremental que en un de disruptiu; l’estratègia i la seva execució es simplifiquen. Però centrar-se només amb la innovació incremental és arriscat, la lluita amb la competència per atraure i retenir clients acaba en la oferta de productes cada cop més complexos i costosos de produir i vendre amb marges suficients.

Les organitzacions i empreses madures i establertes orienten la seva innovació cap a la eficiència de costos i la millora continua dels seus productes; necessiten preservar el problema per al que elles representen la solució.

La innovació híbrida vol ser una barreja de les anteriors, és una solució eclèctica. Per evitar els riscos de la innovació disruptiva moltes organitzacions opten per una estratègia híbrida incorporant tècniques i tecnologies disruptives en el seu model de negoci però sense deixar de banda les solucions clàssiques i el focus en el seu posicionament i prestigi.

A la pràctica les empreses i organitzacions han de ser disposar de la capacitat de treballar en diferents escenaris d’innovació simultàniament i amb diferents models – disruptiva, incremental i híbrida – en cadascun d’ells. La construcció de la capacitat d’innovació garanteix la sostenibilitat futura de les organitzacions, la innovació és un procés continu que necessita ser musculat amb equips preparats per cada forma d’innovació.

Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris.

La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort re-disseny de la cadena de valor de la innovació.

Estratègia i execució

L’estratègia és la promesa que fem de lliurar un determinat valor: és a dir, les coses que fem i farem per als nostres clients i usuaris que ningú altre pot fer com nosaltres. La relació entre estratègia i execució és crítica, depèn d’un munt de decisions que anem prenent cada dia des de tots els racons de l’organització.

La formulació de la proposta de valor, la coherència amb la marca i les capacitats distintives de l’organització (processos, tecnologia, relacions de l’equip, estructures organitzatives,…) són la clau per una bona execució de l’estratègia. La consultora PwC ha desenvolupat un conjunt principis d’acció per assegurar el binomi estratègia i execució:

Aprofitar les pròpies fortaleses. Hi ha quelcom que fem millor que ningú? Doncs aquí tenim un bon punt de partida. Cal fer un inventari de les fortaleses, trobar exemples on haguem destacat i esbrinar què i com ho vam fer possible per expandir l’acció.

Objectius ambiciosos. Cal establir una ambició poderosa, no només financera, sinó de millora del món a través de la creació de valor. Establir grans metes mobilitza els equips i els guia en una determinada direcció, els compromet per fer quelcom rellevant i transcendent.

“Bilingüisme”. Competència en gestionar alhora estratègia i execució, parlar en termes de junta directiva i de planta de producció. Dominar els aspectes tècnics i operatius i al mateix temps tenir la capacitat de veure la indústria on operem. Es necessària una certa familiarització amb els detalls tècnics i operatius per prendre decisions d’alt nivell.

Rol estratègic de cadascú. Els equips, en la seva tasca diària, prenen decisions que afecten a l’estratègia, si no participen de la mateixa amb un rol clar, l’estratègia no arribarà als clients. No es possible arribar als nivells de compromís desitjats sense entendre com cada lloc de treball marca la diferència i participa de l’estratègia general de la organització.

Alineació. Cal configurar les estructures organitzatives, el disseny jeràrquic, les capacitats de decisió, les avaluacions, els incentius,… perquè reforcin la identitat de la organització, és a dir, la seva proposta de valor i capacitats principals. Si les estructures no són compatibles amb la estratègia, llavors cal considerar la seva eliminació o canvi.

Interacció funcional. Com més forta sigui la interacció creuada de les diferents estructures funcionals i més es recolzi en la cultura de la organització, més efectiva serà la promoció i desenvolupament de l’estratègia. Permetre que les diferents àrees funcionals operin de forma independent disminueix la capacitat general; els especialistes operatius han d’estar en sintonia amb la direcció general i la direcció estratègica i no atrapats en cicles de competència interna amb altres departaments. Millor organitzar-se amb equips multifuncionals amb un cap clar i acceptat.

Digitalització. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital, pel pas del lideratge analògic al lideratge digital. Tot funciona diferent, el vector digital explica i fa créixer la producció continua d’idees i coneixements. Tot va a gran velocitat, la interacció amb els clients és immediata; l’acció comercial i l’atenció al client ja són una mateixa cosa; l’anàlisi de les dades obre nous camps d’acció. Es fa necessari passar del lideratge analògic al lideratge digital.

Simplicitat i complexitat. Quan més gran es fa una organització més complexa es fa l’execució de l’estratègia: diferents clients volen diferents solucions, es compliquen les relacions entre els processos,… la incoherència, la complexitat, els increments de costos i la burocràcia apareixen primer com amenaces i s’acaben convertint en debilitats. Cal cercar constantment la major simplicitat possible, però selectivament. Si l’estratègia està alineada amb les nostres capacitats podrem veure amb claredat les operacions de la cadena de valor i aplicar simplicitat de forma focalitzada (per exemple, reduint el nombre de proveïdors, o millorant els nivells de servei i integració de les nostres operacions amb el grup de clients més importants.)

Cadena de valor i xarxes de valor. En el passat les empreses van resoldre l’accés al coneixement de client amb la integració vertical de les operacions. Avui la digitalització ha canviat l’escenari, en un entorn informàtic basat en el núvol, ja no es necessària la integració vertical completa. Podem aconseguir els mateixos resultats participant de plataformes de tercers.

– Els canvis tecnològics i la digitalització han introduït un nou escenari; ara és més fàcil que els costos d’organització superin els informacionals i de transacció, avui tot gira al voltant del client.

– L’economia semàntica acaba de néixer, encara no tenim prou coneixements i experiència per valorar totes les seves capacitats i possible evolució, però si que podem senyalar alguns elements que comencen a tenir un fort impacte: bigdata, internet de les coses, co-creació,… Cada cop més el disseny és el producte, i és un producte que serà dissenyat a les xarxes de valor.

Cultura col·lectiva. Per a l’execució de l’estratègia és imprescindible una cultura organitzativa fluida i oberta. Els estrategues poden entendre el que funciona o no funciona perquè estan en contacte amb els especialistes funcionals, i aquest dominen el que han de fer i entenen per què és important per a l’estratègia de l’empresa. Es genera un clima de confiança.

En paraules de Burke: “Cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns”.

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Search Results for ‘model de negoci’