Search Results for ‘experiència de client’

Serveis d’atenció al client

atc

Els serveis d’atenció al client són complexes de gestionar i sovint cars. No es pot parlar d’un model exacte a seguir per a garantir l’èxit, la manera de mesurar la seva eficiència esta directament relacionat amb els objectius que la organització pretén assolir. Ens podem trobar exemples extrems d’atenció al client com a Zappos i d’altres com Google al que no podem trucat per telèfon. I totes dues companyies funcionen d’allò més bé.

Tot i això, disposar de serveis d’atenció al client pot ser de gran utilitat per a les empreses i organitzacions per tal de:

  • Per co-crear amb els clients. La conversa amb el clients ha canviat, la experiència de client i creació de nous productes és cada cop més complexa. No existeix un entrenament formal per resoldre aquest repte, tradicionalment les empreses han utilitzat el mètode d’assaig-error per anar aprenent als llarg dels anys com dissenyar la experiència de client i com crear nous productes. Els clients estan molt ben informats i connectats. Gràcies a Internet i les xarxes socials tots tenen veu, i les empreses poden aprofitar aquesta oportunitat per escoltar el que diuen i oferir-los productes i serveis més diversificats i personalitzats.
  • Per sobre-servir als clients. Donar més als clients d’allò que esperen, per exemple els assessors experts a la Genius Bar a les botigues d’Apple.
  • Gestió del boca-orella. Les persones no escoltem els anuncis, escoltem els amics, als nostres iguals. Els serveis d’atenció al client poden ajudar a construir i enfortit confiança en la marca i tractar de manera diferencial i personalitzada als millors clients.
  • Per activar la funció de client ajuda a client. Podem trobar exemples de crowdsourcing customer als fòrums de companyies com Apple, Sony, Samsung,.., on els clients ajudena a altres clients donant resposta a les seves preguntes.
  • Crear un avantatge competitiu, un factor diferencial de la resta dels competidors amb un enfocament de satisfacció de client molt difícil d’imitar. És l’exemple de Zappos que hem vist més amunt. Per algunes companyies els serveis d’atenció al client és vist com un cost, per d’altres són un centre de beneficis. Sigui com sigui a tots ens agrada que ens tractin bé, és el que esperem que facin quan adquirim un producte o un servei, i és el que les empreses i organitzacions han de fer més enllà de les quotes de mercat.
  • Agilitzar el lliurament de béns i serveis, el model seguit per la majoria dels llocs de menjar ràpid on cal garantir la fluïdesa i ràpida rotació de les cues i espais amb protocols clars de funcionament i circulació per anticipar i anular les possibles queixes i pèrdues de temps i satisfacció.
  • Per mantenir un nivell d’expectatives suficient però satisfactori. Exemples d’aquestes pràctiques son els llocs web on les interaccions amb persones són inexistents, tot s’automatitza per baixar els costos i els clients accepten aquesta relació a canvi de rebre les mercaderies pel preu i temps compromès.

El disseny de l’ecosistema de clients ha d’incloure els mecanismes de captació de feedback per part dels serveis d’atenció al client per a retro alimentar les operacions i facilitar la innovació dels productes i serveis.

Tendències en servei als clients

satisfaccio_clients

El focus client ha estat una constant en la reflexió de les entrades del blog, avui farem un recull de les recents tendències en servei als clients:

1. La experiència del client com a focus. Cal garantir la experiència del client des de totes les posicions de la organització, caldrà invertir en formar, capacitar, donar suport, millorar l’anàlisi de les dades,.. El client és al centre de la teva organització? 

Captura de pantalla 2015-01-09 a les 9.50.19

2. El client és multicanal. Al 2105 es calculen més de dos mil milions de telèfons intel·ligents connectats. La interacció amb text amb els clients mitjançant les diferents xarxes socials sembla ser una preferència clau que algunes empreses ja han començat a explotar aprofitant serveis al núvol per millorar la qualitat del seu servei i fer el correcte en relació a les expectatives dels clients.

3. Saber com fer quelcom quan ho necessito. Les empreses ja comencen a tenir moltes dades dels seus clients i de l’ús que fan dels seus productes i serveis, els sensors i l’internet de les coses han obert un nou escenari. Quan no sabem com fer una cosa concreta anem a Google a buscar-ho, si un amic ens demana com fer quelcom, també anem a Google a fer la cerca i li enviem l’enllaç. Necessitem tenir un accés fàcil als continguts. Els departaments de màrqueting han de treballar per garantir al presència de guies, tutorials, entrevistes, materials,… a les xarxes socials, especialment a Youtube. I, evidentment, pensant en els diferents formats finals: tabletes, telèfons intel·ligents, ordinadors,…

4. Ull amb l’autoservei. Segons una enquesta de Forrester l’autoservei web es la via més utilitzada de servei al client, per sobre del canal telefònic. No tots els clients busquen una connexió emocional amb la nostra empresa o organització, sovint només necessiten resoldre un problema concret. Cal garantir que les tecnologies d’autoservei siguin eficients (automatització, xat predictiu,…) i cal garantir que sigui molt fàcil per al client interactuar amb persones de la nostra organització si així ho desitja.

5. Eines de suport i gestió socialmedia. És un deure tenir incorporat dins el màrqueting les polítiques i solucions socialmedia que garanteixin als clients experiències socials convincents. Les noves solucions SaaS permeten resoldre a costos molt ajustats les necessitats de mobilitat, actualitzacions, maquinari necessari, explotació i anàlisi de dades, suport i formació dels agents comercials,…

your-2015-customer

Us recomano fer un cop d’ull a aquest document on Tony Hsieh, CEO de Zappos, explica les 7 claus de la seva companyia per aconseguir un excel.lent servei d’atenció al client.

Has dibuixat el teu ecosistema de clients?

ladislaugirona:ecosistema_clients

 

En un post anterior ja vam abordar el tema dels ecosistemes de clients, avui recollirem vuit raons per les que val la pena que ens posem a fer el dibuix del flux de la nostra entrega de valor als clients.

  1. Per crear empatia i comprensió compartida de la experiència del client. Els diferents departaments d’una empresa o organització sovint tenen un punt de vista parcial del que els passa als clients. Els mapes d’ecosistemes de clients generen una imatge compartida de la experiència total del client amb nosaltres i faciliten la connexió dels diferents departaments per entendre les seves interaccions i experiències.
  2. Millorar la comunicació entre el nostre front office i el back office. Ens ajudarà a mesurar millor les necessitats de canvi i l’impacte organitzatiu dels mateixos. Modificar un procés en front office per millorar la experiència de client sovint pot suposar molta feina d’operacions; de la mateixa manera, qualsevol modificació de software, jurídica… té un impacte immediat en les primeres línies d’atenció als clients.
  3. Ens ajuda a orientar la organització a les activitats estratègiques. És a dir, a aquelles que impulsen al màxim el valor per als nostres clients. Els mapes d’ecosistemes son fàcils de dibuixar i explicar, tota la organització els pot entendre, però el que els fa realment poderosos és el seu enfoc des del punt de vista del client, a partir dels resultats que el client espera obtenir conformem els nostres processos de negoci per tal de poder oferir-li el màxim valor.
  4. Identificar duplicitats i incoherències. Ens facilita detectar duplicitats de servei i impactes negatius en la experiència dels nostres clients (quants cops us han demanat les vostres dades més d’una vegada, o explicar dos cops el mateix a diferents departaments…)
  5. Identificar solucions de baix cost. Per exemple, activar vídeo-tutorials per ajudar als clients a resoldre determinades accions, FAQ’s, estimulant el suport entre els membres de la comunitat de clients…
  6. Fer sinergies internes. Tenir UN mapa del nostre ecosistema de clients ens ajudarà a no perdre mai de vista el nostre enfoc versus les necessitats i comportaments del client i trobant sinèrgies en les nostres operacions, com per exemple, UN sistema financer comú, UN crm…
  7. Tenir més i millors criteris de priorització de projectes i inversions. La construcció del mapa ve acompanyada d’un munt de noves idees que caldrà prioritzar en funció del seu impacte a client, esforç necessari, complexitat… El mapa és una poderosa eina per als equips de gestió de canvi per a gestionar els diferents projecte d’innovació i anar mesurant i comparant el seu impacte per donar retorn a la organització
  8. Re-definició del que mesurem. El mapa ens ajuda a centrar-nos en mesurar les experiències digitals i analògiques del clients i entendre aquelles parts dels nostres productes i serveis que expliquen el màxim de la seva satisfacció.

Bé, ara a fer el dibuix!

 

 

 

Els ecosistemes de clients

Tradicionalment les empreses s’han orientat a produir i vendre, el màrqueting a girat entorn a la millor manera d’anunciar i i vendre els diferents productes i serveis, sovint fent ús de focus group per entendre millor als clients. Internet i els socialmedia han canviat per sempre aquest escenari; ara les empreses es poden convertir en una font de sentit, referència i resposta per als seus clients.

Desenvolupar un ecosistema de clients pot permetre a les empreses comprendre el mercat i les necessitats dels clients d’una manera nova, radical, com mai ho havien pogut fer. Un ecosistema de clients no és res més (ni menys) que l’alineació de la nostra empresa amb els clients, una xarxa orientada a donar suport i ajuda als clients per a que puguin dur a terme el que necessiten en cada diferent moment (un mateix client pot necessitar solucions diferents al llarg d’un mateix dia, setmana, mes…).

Així, ens trobem que un bon ecosistema de clients conté tot allò que necessiten els clients per dur a terme una tasca concreta; està segmentat per audiències específiques; funciona com a element tractor per els diferents stakeholders de la empresa; és “clientcèntric”, l’hem construït totalment orientat a client.

Els clients necessiten valor i ser valorats per part de les empreses. Si som capaços d’ajudar-los a fer el que necessiten, ho explicaran a tothom i obtindrem la seva fidelitat a la experiència de treball amb nosaltres. Aquest magnetisme en les relacions es contagiarà a la resta d’agents que intervenen, conformant, poc a poc, el nou marc de relacions desitjat.

Aquest nou disseny del servei al client ha de ser sistèmic, no ho podem reduir a front office o creure que hi ha prou amb enfortir els nostre contact center. El back-office de les nostres empreses és ple de persones i processos que impacten en els clients, que són claus. Tot ha d’estar interconnectat, una petita millora en una part de l’ecosistema pot tenir un gran impacte en el cient.

Identificar i explicitar aquestes interaccions és clau, tots els empleats ho han de veure i vincular la seva feina directament amb els clients. Ens cal fer un mapa d’aquestes interaccions, podem agafar l’arquetip de client més representatiu i documentar totes les seves interaccions amb nosaltres i aquells factors que no el satisfan de manera suficient. Després podem començar a cocrear amb ells el sistema de relacions, necessitem la seva participació activa amb la resta d’agents ja des del moment inicial de les primeres investigacions fins a les proves de concepte finals. Finalment, arribats a aquest punt, ens resta socialitzar la experiència. Ho podem fer amb sessions, tallers… ens cal arribar a tots els empleats i agents per garantir que tothom ha entès de quina manera les seves accions i decisions afecten a la experiència que obté el client amb nosaltres.

La empresa que es disposi a posar en marxa el seu ecosistema de clients, ha de ser capaç d’integrar els seus productes i serveis en una clara proposta de valor, aquesta integració pot convertir la empresa, la marca de la empresa, en el referent a la seva categoria quedant protegida dels seus competidors i nous entrants per una barrera molt alta i difícil d’imitar.

La felicitat dels empleats

La felicitat dels empleats és la dels clients. Per crear una experiència de client de primer nivell, les empreses han de posar en primer lloc la felicitat dels seus empleats. Per crear empleats feliços, els drectius haurien de centrar-se en crear una cultura empresarial sòlida i oportunitats de desenvolupament professional.

Una cultura empresarial forta, amb un conjunt de valors fonamentals i que afavoreixi la innovació i la creativitat és clau per a la vinculació dels empleats. La passió per a una ètica laboral  sòlida – des de l’alta direcció fins el darrer empleat – i orientada a resoldre els problemes dels clients amb altes dosis de cultura innovadora,  és tot el que cal per aconseguir empleats i clients feliços.

El propòsit és l’element vinculant i alineador. JFK, quan va visitar la NASA es va trobar al conserge escombrant a la porta, el President li va demanar què feia a la NASA, aquest li va respondre que ajudar a portar a l’home a la Lluna. Teia clar el seu propòsit.

La comunicació interna ajuda a la difusió del propòsit, però el que més ajuda al propòsit és el seu sentit. Empleats com el conserge d’abans son empleats que cal retenir. Per retenir el talent es necessari que sigui reconegut i que els empleats puguin visualitzar el seu desenvolupament, pla de formació  i promoció professional.

L’orgull de pertinença a una organització i la felicitat dels empleats, és quelcom que els clients capten i del que també volen sentir-se part. Empleats feliços fan clients feliços.

Transformació digital

Podem pensar la transformació digital en clau de canvi cultural, d’operacions, de processos. Com un conjunt de blocs que recolzen una estratègia global al servei dels objectius de màrqueting i de negoci.

Els nous blocs que apareixen en la transformació digital passen per:

  • Experiència de client: Garantir l’experiència de client desitjada independentment del dispositiu que el client utilitzi o el departament amb el que es relacioni en aquell moment. L’estratègia de marca depèn en gran part d’aquesta capacitat.
  • Visibilitat. Es tracta d’estar present en tots el entorns que habiten els clients: on line, off line, smartphone, IA, …
  • Anticipació. El màrqueting passa a ser un servei. Ofereixen els productes i serveis als clients abans que s’adonin que els necessiten. Per a fer possible això, cal molta tecnologia capaç de creuar i analitzar dades de comportament del clients per produir ofertes anticipades. El màrqueting anticipatori és a les basseroles, cal una combinació de dades sociodemogràfiques, de comportament de client i d’aprenentatge automàtic que encara no està a l’abast de la majoria d’empreses, però a mig termini ho estarà.
  • Personalització. Cada client és un mercat, es imprescindible obtenir dades detallades d’aquest mercat i fer-les accessibles al conjunt dels departaments que interaccionen amb ell.

El equips de màrqueting necessitaran pensar a llarg termini en cadascun d’aquest blocs, amb una estratègia global que faci de paraigües a l’evolució tàctica dels blocs mencionats. Necessiten d’una visió de gran abast, d’un model compartit de com arribar-hi i d’un fort compromís d’equip. És a dir, tota transformació digital necessita d’un pla com els de tota la vida.

Els indicadors clau de rendiment


Els indicadors clau de rendiment (KPI, Key Perfomance Indicator,) són les unitats de mesura quantificables que empreses i organitzacions utilitzen per assegurar que es compleixen els objectius d’aquests serveis. Els serveis d’atenció i experiència de client necessiten ser mesurats per garantir la connexió amb el client i la capacitat de resoldre els seus problemes.

El indicadors clau de rendiment orienten el treball a les necessitats, inquietuds i queixes dels clients; mesuren la capacitat de resposta satisfactòria. Una mala experiència de client en el principal punt d’interacció i contacte pot significar una pèrdua del mateix.

Escollir els indicadors clau de rendiment per mesurar la experiència dels nostres clients és una tasca crítica per als serveis d’atenció, aquí van uns quants:

  • Conversió. Quants contactes són efectius per tancar les vendes?; les respostes que s’ofereixen, són útils?
  • Temps de resposta mitjà. Quant temps esperen els clients fins arribar a ser atesos? Han de patir musiquetes o interminables preguntes de “pulse 1, 2,3,4,…? “
  • Comuniquem molt? Si hi ha un volum de trucades superior al previst, es poden utilitzar solucions per programar devolucions de trucada més endavant. Com mesurem la previsió de trucades entrants?
  • Contactes per hora. Cal observar la interacció dels agents del servei amb els clients, què diuen i quant triguen a resoldre. Cal dimensionar bé els equips per garantir la resposta adient als clients.
  • Número de trucades per resoldre un problema. Quantes vegades resolem en una primera trucada? Quantes més trucades triguem, més augmenta la probabilitat de perdre el client.
  • Clients que pengen trucades/xats. Quants queden en espera i pengen o abandonen? Si el número és elevat significa que el tems de resolució augmentarà, i perdrem clients.
  • Nivell d’ocupació dels agents. Cal seleccionar, implicar i formar a un bon equip, això té un cost alt i és necessari fidelitzar-los garantint un nivell d’ocupació que no generi un desgast innecessari o un nivell d’absències que afecti negativament al servei.
  • Com ens valoren els clients? La puntuació del servei en les trucades és útil per avaluar agents i tendències.

Objectivar les tasques de l’equip d’atenció client al voltant dels indicadors clau de rendiment seleccionats ens permetrà obtenir una idea millor del que necessiten els nostres clients i de com millorar les nostres interaccions amb ells.

Els silos organitzatius

Els silos organitzatius redueixen l’eficiència , la moral – al dividir els equips – i la capacitat de crear una cultura centrada en el client.

Els silos organitzatius maten la innovació i l’experiència de client. Quan les diferents àrees i departaments no comparteixen dades, l’experiència de client resulta fragmentada i sovint frustrant. Se’ls obliga, per exemple, a tornar a omplir formularis per a cada consulta una i una altra vegada,… frustrant.

Els silos organitzatius són la causa d’un bon grapat de problemes per al desenvolupament organitzacional, són els enemics de la coherència, cada àrea o departament utilitza les seves pròpies eines i processos de gestió sense compartir una visió i cultura comuns.:

  • Comunicacions inconsistents i contradictòries.
  • Accés i ús restringit de les dades.
  • Accions sense direccionalment estratègic ni sentit .
  • Desenvolupament irregular de l’equip pel que fa la formació recompenses, reconeixement, contractació,…
  • Solucions tecnològiques no integrades i poc sinèrgiques amb mètriques inconsistents i sense consolidar.
  • Informació i coneixement sense compartir i altament implícit.

La cultura organitzacional es pot dissenyar, s’ha de dissenyar. Els valors i conductes acceptades no succeeixen per casualitat, líquidament. La cultura és una part fonamental de les organitzacions, és la base des d’on operen el valors seleccionats i la condició per assolir un posicionament diferenciat.

La supervivència de les empreses i organitzacions  passa per la seva capacitat d’activar eines pel lideratge i la cultura organitzacional. La cultura depèn de que siguem capaços de crear i mantenir aquesta visió compartida.

Per fer-ho ens cal compartir un relat que expliqui:

  • On som(anàlisi de la realitat, intorn i entorn)
  • On volem anar i a fer què(possibilitats que se’ns obren i podem activar)
  • Per quèvolem anar-hi (propòsit)
  • Com arribarem (estratègia);
  • Qui farà què i quan(execució)
  • Comens orientarem (eines per mesurar el camí i les fites)
  • Com prendrem les decisionsi quines conductes volem (valors).

El canvi de mentalitat passa per començar a treballar en nous eixos que permetin una nova sincronia i objectius comuns i compartits. Els líders poden provocar aquest canvi cultural posant en marxa noves maneres de treballar:

  • Elaborant el mapa del viatge dels clients. Involucrant en la seva creació al conjunt d’interessos funcionals creuats per generar empatia i consens respecte de la millora que representa el poder treballar junts per millorar l’experiència de client.
  • Governança. Assegurant l’alineament estratègic i la rendició de comptes i vetllant pel treball col·laboratiu.
  • Comunicació. Posada en marxa de sistemes i tecnologies que permetin al empleats compartir informació, formació, aprenentatges, dades,… es tracta de fomenmar la col·laboració creuada.
  • Lideratge. Els canvis de mentalitat comencen amb les canvis en els comportaments. L’impuls des del producte cap el servei, del lideratge analògic al lideratge digital, passa per fer coses diferents i prendre certs riscos. El lideratge ha d’entendre el desig de significat de les persones del seu equip, la necessitat que tenim d’establir un compromís en quelcom més gran que nosaltres, de posar més pes en el “per a nosaltres” que en el “per a mi”. De la necessària autenticitat del relat, del compromís i intenció de canvi per trobar sentit al treball de l’equip i al propi.

El lideratge de proximitat és aquell que tendeix a servir a les persones: es veuen, es toquen i s’esmerça temps amb elles. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu la gent; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny. Només així es vencen els silos organitzatius.

 

 

 

 

 

L’altruisme és una innovació social pràctica

L’altruisme és una innovació social pràctica; la innovació oberta impulsa el creixement dels coneixements intercanviant-los lliurament entre diferents grups i organitzacions. L’altruisme s’enfoca a l’alteritat, la innovació oberta també. Es tracta de maximitzar la cooperació i la col·laboració amb l’entorn, competidors inclosos.

Des de la perspectiva altruista de la innovació oberta, tant el professional (el que cobra per la feina) com el voluntari (fa la mateixa feina que el professional, però no cobra), són membres d’un equip capaç de pensar críticament, col·laborar i aprofitar les oportunitats per innovar.

En un entorn obert de naturalesa altruista és més fàcil posar el focus en la cooperació com a forma d’innovació. En un temps de xarxes no sembla que l’opció individualista-egoista-solipsista pugui prendre el protagonisme a escenaris altruistes-socials. La millor manera que tenen les empreses i organitzacions de maximitzar la seva utilitat està representat per el model altruista de la innovació oberta, compartir amb altres els fons propis per poder fer més, millor i de manera diferent.

Les empreses i organitzacions poden optar per diferents estratègies d’impuls a la innovació, el ventall d’opcions és ampli:

  • Constituir un equip d’innovació. Escollir un conjunt híbrid de persones de la pròpia organització per activar programes d’innovació. Han de tenir perfil de comunicadors i ser agents de canvi.
  • Crear un centre d’innovació i excel·lència. La idea és permetre la innovació a través dels diferents departaments d’una organització. Els membres són els directius dels diferents departaments; la intenció estratègica és fer arribar la innovació i l’estandardització a tots els racons.
  • Emprenedors propis. Facilitar a emprenedors interns la plataforma i recursos necessaris per innovar; aprofitar la passió de l’empleat propi per introduir millores a tots els nivells: de producte, de servei, d’experiència de client,…
  • Innovació oberta. Incubadores i acceleradores d’innovació compartides, suportades, patrocinades i finançades per diferents empreses amb la participació de proveïdors externs i sovint d’institucions d’educació superior.
  • Benchmarking. Descobrir tendències en diferents indústries i trobar inspiració en les bones pràctiques de tercers per introduir-les a la pròpia organització
  • Creació o adquisició d’empreses. Un petit capital inicial que permeti arrancar i generar oportunitats per a noves inversions pot ser un camí cap a la innovació o bé adquirir una més rodada i incrementar la seva escala

Cada empresa o organització ha de trobar, d’acord amb la seva cultura corporativa, la millor manera de posar en marxa programes d’innovació. Les organitzacions sense afany de lucre, ja sigui en el món social, educatiu o comunitari, poden aprofitar l’altruisme del seu ADN per potenciar la seva per camins oberts.

 

Simplicitat

La simplicitat ha de guiar les interaccions amb els nostres clients i usuaris.  Les empreses i organitzacions intenten contactar amb els seus usuaris i clients per terra, mar i aire. Ja sigui per correu electrònic (amb més o menys automatització), vídeo, telèfon, webinars, chats, el conjunt de xarxes socials, anuncis convencionals, reunions presencials, fires, esdeveniments especials,… La idea es que una actuació omnicanal farà més fàcils les relacions, encara que de fet les complica.

El perill d’aquesta aproximació és la despersonalització, cada canal té els seus codis i llenguatge i exigeix una feina adhoc si volem estar a l’alçada de les expectatives dels nostres clients i usuaris. Tirar pel dret i copiar i enganxar respostes estàndard pot provocar un sentiment de rebuig en comptes d’un de vinculació.

La simplicitat ha de ser el criteri per establir connexions i vinculacions fortes i estables. La senzillesa i la simplicitat asseguren una millor experiència de client i inspirem lleialtat. El somni de la màxima eficiència i autoservei a partir de bases de dades intel·ligents i fòrums participatius no sempre funcionen be, sovint cal que algú – si el trobes – a l’altre costat s’encarregui personalment de resoldre la incidència (tots hem patit els serveis d’atenció de les operadores de telecomunicacions).

La simplicitat – en un entorn cada cop més complicat – ha de ser un dels criteris claus del disseny organitzacional i de relació amb els clients i usuaris. Ens hem de comunicar amb ells de la manera més convenient possible als seus interessos. Comunicar de forma simple és un luxe que sabran valorar. El factor humà en les interaccions és clau; de fet, en la mesura que aquest factor d’interacció disminueix, més es compliquen les interaccions diàries i les seves resolucions.

La simplicitat sovint és quelcom que les organitzacions tendeixen a evitar, creuen que no les ajudarà a créixer. Però créixer no nomes vol dir incrementar volums, ingressos, marges,… també pot significar deixar de fer coses innecessàries o processos inútils. La simplicitat en la gestió permet enfocar la feina en pocs processos i ben dissenyats i mantinguts. Lai dea força de la simplicitat és la d’alliberar el màxim temps possible per a centrar-nos en desenvolupament de l’activitat.