Prendre decisions

La capacitat de prendre decisions empresarials basades en la interpretació personal dels fets en un determinat context és quelcom crític.

Existeix un conjunt de fenòmens que impacten negativament en el moment de prendre decisions, sovint els equips es veuen afectats per un conjunt de comportaments que els fan decidir malament:

Recerca selectiva d’evidències. Es busquen proves que donen suport a les hipòtesis preestablertes, però s’ignoren les que no ho fan o permeten arribar altres tipus de conclusions.
Inèrcia. Seguir amb els mateixos patrons de pensament; incapacitat d’abordar les solucions des d’un altre punt de vista.
Wishful thinking. Optimisme gratuït, il·lús; voler veure les coses sempre de manera positiva.
Repetició. Creure el que s’ha dit per repetició i per acumulació de fonts, posant més atenció a la informació i experiències recents que a la recollida històricament.
Pensament grupal. Conformar-se i creure per la pressió de la majoria de l’equip
Creure que el errors es deuen a factors externs o mala sort i que l’èxit està directament vinculat al talent de l’equip
Acabar abans de començar. Acceptar la primera alternativa que sembli funcionar.
Veure el que volem. Activar una percepció selectiva que tendeix a eliminar informació que no es considera útil en un primer moment
Estar influenciat per la informació inicial de manera que configuri la visió de nova informació rebuda.
Credibilitat de les fonts. Acceptar o rebutjar fonts de forma prematura per prejudicis.

Malgrat tot, el judici qualitatiu, la capacitat de prendre decisions és quelcom central en la direcció i lideratge de les empreses i organitzacions. La creativitat, la comprensió emocional i la imaginació són, ara per ara, territori dels humans.

La intel·ligència artificial és una tecnologia de predicció; quantes més prediccions faci, més econòmic serà el cost unitari de cada predicció. La intel·ligència artificial serà més eficaç per desenvolupar prediccions per la seva capacitat de recollir i analitzar dades, però necessitarà l’aplicació del judici i la comprensió emocional – territori humà- per prendre aquestes decisions.

L’impacte de les tecnologies d’intel·ligència artificial i big data, faran que el fet de prendre decisions quedi més distribuït al proporcionar als empleats dades i prediccions precises al seu abast. Les dades distribuïdes permeten i exigeixen una nova distribució de poders de decisió.

Les organitzacions han de democratitzar la capacitat de prendre decisions. Existeix una visió autocràtica dins les organitzacions que concedeix a un conjunt limitat de persones la capacitat de prendre decisions que afectin a la innovació o als clients. En canvi la metodologia de treball per processos fa a tothom responsable de la recerca i implementació d’idees per millorar el rendiment operatiu. Les organitzacions han d’aplicar aquest principi per millorar les habilitats dels seus empleats per tal de generar coneixement, innovació i capacitat de prendre decisions relacionades amb el mercat.

La democratització de les dades – integració de les mateixes i accés universal – incrementa l’eficàcia dels empleats. La percepció de risc davant la pèrdua de control és el principal fre a l’empoderament dels empleats; les organitzacions tendeixen a sentir-se incòmodes i utilitzen tota mena de controls burocràtics i autoritzacions preventives abans de prendre decisions. Les noves tecnologies permeten passar d’un paradigma d’autoritzacions preventives a un altre de post-detecció.

Les noves tecnologies de predicció i la necessitat de democratitzar les dades poden donar un fort impuls a l’empoderament dels empleats incrementant l’agilitat i enfoc a client de les empreses. Només cal prendre decisions.

El desenvolupament continu dels professionals

El desenvolupament continu dels professionals requereix d’una oferta pro-activa de formació. Els beneficis potencials per a les persones i per a l’organització són substancials i necessaris. Implementar aquests programes no és un repte fàcil: tipus de formació, segmentació de l’oferta, periodicitat, cost, obligatorietat o no de la mateixa,…

El desenvolupament continu dels professionals impacta positivament en les organitzacions a diferents nivells:

Gestionar el coneixement. La cultura de la gestió del coneixement és una força imparable i farà de palanca per a la propera nova transició on les empreses i organitzacions posaran el focus de la seva activitat i negocis en la creativitat personal com a motor d’innovació i diferenciació constants.
Fer explícit el talent i les debilitats. El treball periòdic amb els empleats i els equips permet aflorar i detectar punt forts i dèbils des d’on treballar el desenvolupament de noves habilitats.
Atreure, fidelitzar i vincular. Una organització que aprèn és una organització atractiva. Els empleats vinculats i compromesos fan millor feina; l’oferta de desenvolupament continu és una bona manera de garantir i mantenir un bon nivell de compromís. Els equips que aprenent junts generen vincles i treballen com a veritables equips. Retornant a Burke: “cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns , interessos comuns”.
Sortir de l’estancament. Tendim a seguir determinats hàbits i patrons de comportament, oferir noves capacitacions ens pot fer sortir de l’àrea de confort i veure noves perspectives que donin pas a noves idees.
Avantatge competitiu. La definició estratègica i el seu lideratge es un “wicked problem” que pren més importància que mai. Ens cal prendre decisions respecte el que s’ha de fer i el que no s’ha de fer. Decidir on es vol competir i com generar avantatges és crític. El que ha canviat és la velocitat, ara és més important que la precisió ja que les oportunitats passen molt ràpidament i els avantatges són transitoris. Mantenir-se al dia requereix d’un desenvolupament continu dels professionals.
Productivitat i satisfacció. Disposar d’un equip satisfet (ben equipat i amb prou habilitats i competències per servir als seus clients) millora la qualitat de la tasca i la fidelització dels equips i la seva productivitat, és a dir, millora la satisfacció i el valor percebut pels clients (interns i externs).
Incentivar l’aprenentatge. Si es proporciona formació com a part d’una via de desenvolupament professional a llarg termini, els empleats tindran més incentius per aprendre, participar i posar en pràctica les noves habilitats adquirides.
Promoció interna. Adquirir nous empleats és costós. Amb una oferta formativa de desenvolupament continu s’obren les portes de les promocions internes amb un tipus d’empleat confiable que coneix fons l’activitat i l’organització.

El desenvolupament continu dels professionals és una inversió que necessita d’un pla estructurat que permeti al conjunt dels empleats conèixer les intencions estratègiques i saber què poden esperar per part de l’organització. Les àrees clau d’aquest pla passen per:

Definir les habilitats necessàries. Quines habilitats volem desenvolupar i per què. On es vol arribar en el sector on es desenvolupa l’activitat i quines són les habilitats que es necessiten per arribar-hi
Periodicitat i freqüència. Quin és l’equilibri necessari per aconseguir millores a mitjà i llarg termini i com impacta la formació en les operacions diàries.
Modalitat. Presencial, virtual, ambdues?

Posar el focus en les persones converteix als departaments de formació en dissenyadors de solucions que necessiten preguntar-se com es pot elaborar l’experiència dels empleats i com reforçar les capacitats de disseny al llarg de tota la organització.

Es tracta de descobrir que fa que una experiència d’empleat determinada funcioni i com expandir-la, com facilitar l’aprenentatge i la col·laboració amb la resta de l’equip, com aprofitar la digitalització per incrementar la productivitat, com facilitar eines i opcions als empleats per a que puguin prendre decisions de forma ràpida i autònoma.

Producte o client

Producte o client, quin és el vector que hem d’escollir per organitzar l’empresa? Una empresa orientada a producte centra tots els seus esforços en el desenvolupament dels mateixos, es tracta de crear nous i innovadors productes independentment de la demanda existent. De fet, la demanda no existeix; l’aparició del nou producte, la seva qualitat i utilitat fa néixer un nou segment de client dins el mercat. El paradigma principal d’aquesta idea el representa Steve Jobs i productes com l’ipad.

Una empresa orientada a client en centra en identificar un segment clau de client i estudiar les seves necessitats, desitjos i diferents circumstàncies en la vida del client; vol satisfer les seves necessitats. Zappos, Amazon,… representen aquest model. La seva expansió de productes i serveis passa per anar aportant noves solucions al conjunt de necessitats dels seus clients. Amazon va començar venent llibres on line i ara ja ven de tot.

En les empreses orientades a producte el vector principal d’energia és el desenvolupament de productes que generin grans experiències en els clients; els enginyers són els reis. A les empreses orientades a client els equips de màrqueting i comercials juguen un paper clau, recullen els requisits del client i els traslladen als equips de producció per a que desenvolupin solucions als diferents problemes que els clients intenten i desitgen solucionar.

Les empreses orientades a producte s’organitzen divisionalment, per a cada producte; l’èxit es mesura per el nombre de productes i patents. El risc de les empreses centrades en el producte és allunyar-se massa dels requisits i perspectiva dels clients, perdre rellevància respecte d’ells i per tant quota de mercat. Les empreses orientades a client són més planes, necessiten comunicació ràpida i flexible a través dels diferents processos per donar resposta ràpida als clients. La sostenibilitat de les empreses orientades a client passa per la seva capacitat de fidelització, de resoldre millor que els competidors les necessitats dels clients de manera rendible.

Sembla que es fa necessari trobar la síntesi dels dos models, la clau passa per comprendre (escoltar i estudiar al client) i anticipar (encara no saben que les tenen) les necessitats dels clients.

El futur de les organitzacions

El futur de les organitzacions depèn de la seva situació interna i de l’estat evolutiu del seu desenvolupament. Les forces externes juguen un paper rellevant, però el més crucial és la història de la organització, ja que el comportament futur vindrà determinat per les experiències anteriors.

Podem distingir cinc fases en l’evolució de les organitzacions:

Fase de la Creativitat. És el moment de naixement de l’organització, l’èmfasi és la creació del producte/servei i el mercat. En aquesta fase la direcció està totalment centrada en produir i vendre o donar servei. Les relacions i comunicacions amb l’equip son constants i informals, les jornades laborals s’allarguen, els sous són justets i tot son promeses de futurs beneficis. La direcció actua segons les reaccions del client.
- Però arriba un moment en que apareix la crisi de la Direcció. La creativitat inicial necessària per existir resulta insuficient per gestionar l’activitat creixent, la comunicació informal no resol la complexitat de les tasques i els nous empleats necessiten de motivacions diferents.
- Els fundadors es troben carregats de feines i responsabilitats que no esperaven ni desitjaven. El temperament fundacional sovint no és l’adient per a gerenciar l’organització.
- Apareix el Gerent. Nous coneixements en gestió i organització per cohesionar l’equip i sortir de la confusió.
Fase de la Direcció. És el moment de la introducció d’una estructura organitzativa funcional i per processos per tal d’aconseguir una major especialització en el treball; control financer; treball amb pressupostos, incentius laborals, marc de normes de treball,…; formalització de la comunicació interna; pes directiu del Gerent.
- Però arriba la crisi de l’autonomia. Els empleats es troben restringits per una jerarquia centralitzada, ja tenen un coneixement directe i millor del mercat que els propis directius i poden prendre la iniciativa en molts aspectes.
- Els càrrecs intermedis demanen delegació de responsabilitats
Fase de la Delegació. És el moment de donar majors responsabilitat als càrrecs intermedis; de nous moviments salarials; de créixer en activitat i espais; la comunicació amb la alta direcció decau, és poc freqüent.
- Però arriba la crisi de comandament. Els comandaments intermedis acaben actuant entre ells sense acordar plans, recursos, tecnologia,… l’alta direcció perd el control i intenta re-centralitzar (tornant en bucle) o trobant la nova solució de la coordinació.
Fase de la Coordinació. Apareixen sistemes formals de coordinació amb la participació de la alta direcció; nous sistemes de planificació i revisió, procediments d’acollida per als nous empleats per assegurar la correcta formació en els programes de control; centralització de funcions clau (dades, tic, finances,..)
- Però apareix la falta de confiança. El gap entre empleats i comandaments és fa cada cop més gran. Proliferen els sistemes, plans, programes,… Es complica en excés prendre decisions. L’organització s’ha fet complexa, ja no es deixa gestionar amb normes rígides i sistemes altament formalitzats.
Fase de la col·laboració. Es tracta de resoldre problemes ràpidament a partir de l’acció de l’equip; s’hibriden el equips; es simplifiquen els sistemes; formació en habilitats directives i d’equip; integració dels sistemes d’informació en la pressa de decisions, innovació en la gestió,…
- Pot aparèixer cansament per la pressió del treball i la necessitat d’innovar constantment que requeriran espais de reflexió, formació, i revitalització dels equips.

L’alta direcció necessita entendre aquesta perspectiva i reconèixer el moment en el que es troba la seva organització. Han de treballar amb aquest flux viu d’esdeveniments i fer valer els aprenentatges de cada fase per a la millora de la següent fent els canvis necessaris per el futur de les organitzacions.

El pensament de disseny aplicat als recursos humans

El pensament de disseny aplicat als recursos humans vol anar més enllà dels programes i processos, es tracta de construir una experiència productiva i significativa per als empleats a través de solucions convincents i senzilles.

La transformació dels processos de recursos humans requereix d’un enfocament iteratiu basat en els conceptes del pensament de disseny. El pensament de disseny ens ajuda a resoldre problemes centrant-nos en les necessitats i valors dels clients per crear solucions intuïtives i coherents amb aquests valors.

La clau és la creativitat i innovació per generar idees de forma ràpida, generar prototips per testar, torbar eines i solucions digitals. En primer lloc cal definir el prototipus de “client” del departament de recursos humans: gerent, nova incorporació, cap, tècnic, treballador amb antiguitat,… Després cal identificar els moments clau que “importen” a cada segment de client i generar el mapa de la seva experiència laboral.

El pensament de disseny aplicat als recursos humans proporciona una mitjà per centrar-se en l’experiència personal de cada empleat i crear processos centrats en ell. El resultat és un conjunt d’eines i solucions que incrementen directament la seva satisfacció i productivitat.

Per això es fa del tot necessari que els departaments de recursos humans actualitzin les seves habilitats incorporant tot un conjunt de conceptes clau com el disseny digital, el disseny de l’experiència d’usuari, el disseny d’aplicacions mòbils, i d’economia del comportament. El pensament de disseny transforma els departament de recursos humans, passen de desenvolupadors de processos a arquitectes d’experiències; els empodera a reimaginar els diferents aspectes del treball a realitzar; el seu entorn; les relacions entre les persones i els diferents equips; la gestió del temps; el processos de selecció; la formació; la vinculació i l’avaluació dels empleats. Passem de cap de recursos humans a cap d’experiències d’empleats.

El focus del pensament de disseny aplicat als recursos humans és la persona i la seva experiència, no el procés. Estudia les persones a la feina, mira d’entendre el seu entorn i els seus reptes i busca generar idees i solucions de forma ràpida a través d’eines digitals i prototips. Es tracta de descobrir que fa que una experiència d’empleat determinada funcioni i com expandir-la, com facilitar l’aprenentatge i la col·laboració amb la resta de l’equip, com aprofitar la digitalització per incrementar la productivitat, com facilitar eines i opcions (menys és més, segons l’economia del comportament millor tres opcions que dotze) als empleats per a que puguin prendre decisions de forma ràpida i autònoma.

Posar el focus en les persones converteix als caps de recursos humans en dissenyadors de solucions que necessiten preguntar-se com es pot elaborar l’experiència dels empleats i com reforçar les capacitats de disseny al llarg de tota la organització.

El valor d’una organització

El valor d’una organització es defineix pels seus clients, els clients i usuaris són l’actiu principal. Les empreses no són ni les seves missions ni les seves visions, sinó les necessitats que cobreixen als seus clients i usuaris. Aquest és el valor d’una organització.

El propòsit de les empreses i organitzacions és generar clients, són ells qui les defineixen en cada acte d’adquisició d’un determinat servei o producte. Son ells qui, al adquirir-los, converteixen les “coses” en mercaderies, en quelcom que es portador d’alguna utilitat/valor per a ells; no compren “coses”, sinó el que aquestes fan per a ells, els problemes que els hi resolen.

Hi han però altres actius que conformen el valor d’una organització: productes, serveis, processos, patents, marques, equipaments,… I els equips de persones que treballen produint i realitzant els diferents béns i serveis. Tot plegat sota la influència de l’entorn: mercat, competidors, situació política, impacte tecnològic,…

Però el valor d’una empresa o organització es mesura en termes del valor actual i futur dels fluxos de relació amb els clients i usuaris. Per tant, el propòsit principal és fer créixer el nombre de clients i alimentar la nostra relació amb ells per maximitzar el valor actual i potencial.

Això vol dir que cal replantejar l’objectiu de la empresa: la seva estratègia envers els clients; la experiència de la seva relació amb nosaltres; i la manera en que prenem les decisions. La taula de veritat per prendre decisions estratègiques gira entorn a com maximitzar el valor pels clients.

Les empreses i organitzacions necessiten fidelitzar als seus clients: que segueixin sent clients; que utilitzin els béns i serveis; que els recomanin a tercers. Maximitzar aquests comportaments és maximitzar el valor d’una organització.

Innovació disruptiva, incremental i híbrida

Innovació disruptiva, incremental, i híbrida són tres tipus diferents d’innovació dels que sentim molt a parlar. Cap ha de ser subestimat respecte de les altres.

La innovació disruptiva sovint presenta millores totalment noves que les ofertes pels principals operadors d’un determinat mercat. La innovació disruptiva és capaç de crear productes i serveis més barats, simples i accessibles per tothom. A la era digital les noves organitzacions son millors, més eficients i ràpides que les ja establertes.

La innovació incremental és una poderosa eina per fer front a ineficiències, el control de costos i la millora de resultats. És més fàcil que les organitzacions acceptin moure’s en un paradigma d’innovació incremental que en un de disruptiu; l’estratègia i la seva execució es simplifiquen. Però centrar-se només amb la innovació incremental és arriscat, la lluita amb la competència per atraure i retenir clients acaba en la oferta de productes cada cop més complexos i costosos de produir i vendre amb marges suficients.

Les organitzacions i empreses madures i establertes orienten la seva innovació cap a la eficiència de costos i la millora continua dels seus productes; necessiten preservar el problema per al que elles representen la solució.

La innovació híbrida vol ser una barreja de les anteriors, és una solució eclèctica. Per evitar els riscos de la innovació disruptiva moltes organitzacions opten per una estratègia híbrida incorporant tècniques i tecnologies disruptives en el seu model de negoci però sense deixar de banda les solucions clàssiques i el focus en el seu posicionament i prestigi.

A la pràctica les empreses i organitzacions han de ser disposar de la capacitat de treballar en diferents escenaris d’innovació simultàniament i amb diferents models – disruptiva, incremental i híbrida – en cadascun d’ells. La construcció de la capacitat d’innovació garanteix la sostenibilitat futura de les organitzacions, la innovació és un procés continu que necessita ser musculat amb equips preparats per cada forma d’innovació.

Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris.

La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort re-disseny de la cadena de valor de la innovació.

Estratègia i execució

L’estratègia és la promesa que fem de lliurar un determinat valor: és a dir, les coses que fem i farem per als nostres clients i usuaris que ningú altre pot fer com nosaltres. La relació entre estratègia i execució és crítica, depèn d’un munt de decisions que anem prenent cada dia des de tots els racons de l’organització.

La formulació de la proposta de valor, la coherència amb la marca i les capacitats distintives de l’organització (processos, tecnologia, relacions de l’equip, estructures organitzatives,…) són la clau per una bona execució de l’estratègia. La consultora PwC ha desenvolupat un conjunt principis d’acció per assegurar el binomi estratègia i execució:

Aprofitar les pròpies fortaleses. Hi ha quelcom que fem millor que ningú? Doncs aquí tenim un bon punt de partida. Cal fer un inventari de les fortaleses, trobar exemples on haguem destacat i esbrinar què i com ho vam fer possible per expandir l’acció.

Objectius ambiciosos. Cal establir una ambició poderosa, no només financera, sinó de millora del món a través de la creació de valor. Establir grans metes mobilitza els equips i els guia en una determinada direcció, els compromet per fer quelcom rellevant i transcendent.

“Bilingüisme”. Competència en gestionar alhora estratègia i execució, parlar en termes de junta directiva i de planta de producció. Dominar els aspectes tècnics i operatius i al mateix temps tenir la capacitat de veure la indústria on operem. Es necessària una certa familiarització amb els detalls tècnics i operatius per prendre decisions d’alt nivell.

Rol estratègic de cadascú. Els equips, en la seva tasca diària, prenen decisions que afecten a l’estratègia, si no participen de la mateixa amb un rol clar, l’estratègia no arribarà als clients. No es possible arribar als nivells de compromís desitjats sense entendre com cada lloc de treball marca la diferència i participa de l’estratègia general de la organització.

Alineació. Cal configurar les estructures organitzatives, el disseny jeràrquic, les capacitats de decisió, les avaluacions, els incentius,… perquè reforcin la identitat de la organització, és a dir, la seva proposta de valor i capacitats principals. Si les estructures no són compatibles amb la estratègia, llavors cal considerar la seva eliminació o canvi.

Interacció funcional. Com més forta sigui la interacció creuada de les diferents estructures funcionals i més es recolzi en la cultura de la organització, més efectiva serà la promoció i desenvolupament de l’estratègia. Permetre que les diferents àrees funcionals operin de forma independent disminueix la capacitat general; els especialistes operatius han d’estar en sintonia amb la direcció general i la direcció estratègica i no atrapats en cicles de competència interna amb altres departaments. Millor organitzar-se amb equips multifuncionals amb un cap clar i acceptat.

Digitalització. Cal incorporar el fenomen de la digitalització a la estratègia de les empreses i organitzacions, al seu model de negoci, als seus processos. El que determinarà que les empreses puguin crear o perdre valor passarà per la seva capacitat i cultura digital, pel pas del lideratge analògic al lideratge digital. Tot funciona diferent, el vector digital explica i fa créixer la producció continua d’idees i coneixements. Tot va a gran velocitat, la interacció amb els clients és immediata; l’acció comercial i l’atenció al client ja són una mateixa cosa; l’anàlisi de les dades obre nous camps d’acció. Es fa necessari passar del lideratge analògic al lideratge digital.

Simplicitat i complexitat. Quan més gran es fa una organització més complexa es fa l’execució de l’estratègia: diferents clients volen diferents solucions, es compliquen les relacions entre els processos,… la incoherència, la complexitat, els increments de costos i la burocràcia apareixen primer com amenaces i s’acaben convertint en debilitats. Cal cercar constantment la major simplicitat possible, però selectivament. Si l’estratègia està alineada amb les nostres capacitats podrem veure amb claredat les operacions de la cadena de valor i aplicar simplicitat de forma focalitzada (per exemple, reduint el nombre de proveïdors, o millorant els nivells de servei i integració de les nostres operacions amb el grup de clients més importants.)

Cadena de valor i xarxes de valor. En el passat les empreses van resoldre l’accés al coneixement de client amb la integració vertical de les operacions. Avui la digitalització ha canviat l’escenari, en un entorn informàtic basat en el núvol, ja no es necessària la integració vertical completa. Podem aconseguir els mateixos resultats participant de plataformes de tercers.

– Els canvis tecnològics i la digitalització han introduït un nou escenari; ara és més fàcil que els costos d’organització superin els informacionals i de transacció, avui tot gira al voltant del client.

– L’economia semàntica acaba de néixer, encara no tenim prou coneixements i experiència per valorar totes les seves capacitats i possible evolució, però si que podem senyalar alguns elements que comencen a tenir un fort impacte: bigdata, internet de les coses, co-creació,… Cada cop més el disseny és el producte, i és un producte que serà dissenyat a les xarxes de valor.

Cultura col·lectiva. Per a l’execució de l’estratègia és imprescindible una cultura organitzativa fluida i oberta. Els estrategues poden entendre el que funciona o no funciona perquè estan en contacte amb els especialistes funcionals, i aquest dominen el que han de fer i entenen per què és important per a l’estratègia de l’empresa. Es genera un clima de confiança.

En paraules de Burke: “Cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns”.

El risc

El risc és la probabilitat que passi quelcom dolent o perillós. Moltes empreses i organitzacions temen el risc que acompanya a la innovació, por de perdre clients, rendibilitat, focus, malmetre la marca,… Però, qui no s’arrisca, no pisca.

El càlcul ha d’acompanyar a les intuïcions i grans idees (com en els escacs); no podem començar a executar grans idees sense càlcul. L’execució de la idea demana estudiar prèviament el mercat i detectar el nivell d’interès per tal de disminuir el risc:

Potser aquesta gran idea no s’adapta a les capacitats reals de l’empresa o a la seva estratègia.

El disseny de l’experiència de client és el següent pas, cal preveure com el valor es farà tangible per al client en cada pas de les seves interaccions amb nosaltres.

Fer un test real en el mercat és una mesura prudent, comprovar com els clients es relacionen i utilitzen els nostres productes o serveis.

No totes les organitzacions poden ni saben migrar a oferir serveis digitals, representa un canvi cultural, organitzatiu i de processos molt fort i radical. Els líders d’aquestes organitzacions necessiten ser realistes i activar aquestes innovacions un cop reforçades les capacitats internes i seleccionats els nous mercats i carteres de serveis i productes complementaris a la marxa del negoci tradicional.

La innovació sempre representa un risc, però el risc es pot controlar (què fan els bancs sinó):

Generant un clima de seguretat i confiança que permeti aflorar idees sense tenir por. Cal captar equips atrevits i capaços de treballar en ambients incerts.

Coneixement i moviment van de la ma, cal activar l’acció dels equips. Quiets no aprenem, el moviment i l’acció ens permeten anar corregint el rumb dels esdeveniments.

Simplificar al màxim el procés d’innovació, el procés és una eina, un medi. Les mètriques quantitatives i qualitatives són la clau.

Les organitzacions necessiten d’un procés d’innovació integrat i connectat en totes les iniciatives i activitats per consolidar una capacitat sostenible de desenvolupar noves i millors solucions, productes i serveis per als seus clients i usuaris. La innovació cada cop es fa més i més complexa; l’impacte de la transformació digital fa moure a les empreses i organitzacions des dels productes cap als serveis i solucions, des de les cadenes de valor fins a les xarxes de valor,.. tot plegat demana un fort re-disseny de la cadena de valor de la innovació.

Fidelització

Les empreses i organitzacions consideren la fidelització dels equips com un element clau per aconseguir la fidelització dels clients. Sense poder comptar amb la lleialtat, vinculació i alineació amb els objectius per part de l’equip, es fa molt difícil aconseguir la productivitat necessària, i per tant la desitjada fidelització dels clients. La fidelització dels equips és una condició necessària per a la fidelització dels clients, però, com ja hem vist, no és suficient.

En un context d’alta desocupació com l’actual, les empreses poden baixar la guàrdia pensant que trobaran alternatives, però el cert és que retenir el personal qualificat clau ha de ser una prioritat crítica. Els empleats tenen cicles de vida dins l’organització, cada cicle condiciona el seu comportament i impacte en el client. Predir els punts d’estrès pot evitar desercions i reorientar les situacions: friccions amb nous caps; cargues de treball inesperades; dificultats de promoció; avorriment, … Necessiten ser compensades amb mentors més experimentats que acompanyin transicions; encàrrecs de projectes jugant un nou rol; adaptar les tasques als interessos,…

Disposar d’un equip satisfet (ben equipat i amb prou habilitats i competències per servir als seus clients) millora la qualitat dels serveis i la fidelització dels equips i la seva productivitat, és a dir, millora la satisfacció i el valor percebut pels clients (interns i externs) i la seva fidelització.

Extrínsecament es pot gestionar el cicle de vida de l’empleat, però res funcionarà sense una motivació intrínseca vinculada al desig de pertànyer a quelcom més gran que un mateix. La missió de l’organització, el relat estratègic que la defineix, la cultura del treball són els elements clau de la fidelització. Establir plans de carrera i de formació, reconèixer i recompensar les iniciatives, avaluar i enquestar als equips periòdicament, generar un clima de confiança, autonomia i transparència,… son bones pràctiques a seguir per aconseguir la fidelització.

Avui en dia les tecnologies fan que sigui més fàcil estar en contacte amb l’organització, però el risc de viure en bombolles persisteix, res com el contacte directe amb els equips. Els líders que opten per aquest tipus de gestió han d’estar disposats a escoltar el que diu l’empleat; han d’aprofitar l’oportunitat de comunicació per transmetre els valors de l’ organització cara a cara; i han d’estar preparats i ser capaços de donar resposta i ajuda a les persones sobre el terreny.

ladislau girona

Ajudo les organitzacions en el seu desenvolupament estratègic i de negoci. Management, educació, Internet, filosofia, nonprofit.

Search Results for ‘equips de treball’